В 2005 году Fortune писал, что Dell так стремительно превратилась в компанию-гиганта прежде всего потому, что Майкл Делл в нужный момент умел окружить себя блестящими помощниками.
Один из них, консультант Кевин Роллинз, в конце концов стал генеральным директором. Ему удалось установить с Майклом прекрасные рабочие отношения – большая редкость для руководителей высшего звена. Они прекрасно дополняют друг друга, а такой тандем – огромное преимущество компании.
Но так было не всегда. Вначале были разногласия и трения. Безудержная творческая энергия Майкла постоянно наталкивалась на беспристрастный аналитический ум Кевина. Когда Майкл взахлеб рассказывал о своих планах, Кевин дотошно разбирал их на молекулы и устраивал разбор несостоявшихся полетов. Майкл считал Кевина перестраховщиком и всячески пытался обойти его, выискивая людей, способных воспринять сногсшибательные идеи. Это, в свою очередь, раздражало Кевина – ведь от него требовали квартальных показателей, а для этого нужно было сделать так, чтобы каждый занимался своим делом и чтобы работа шла без перебоев. Оба одинаково смотрели на долгосрочные цели компании, но слишком живое воображение уносило Майкла далеко в будущее, и он запросто мог заставить сотрудников гоняться за миражами.
Делл и Роллинз оба были прекрасными аналитиками, страстно желали победы. Их объединяла одна цель. Но на этом сходство кончалось. И тогда они сделали решительный шаг и начали учиться друг у друга, одновременно пытаясь узнать, чего не хватает каждому из них. Благодаря разным представлениям о будущем и лидерским качествам вместе они смогли работать более эффективно, чем поодиночке. Кевин учился терпимее воспринимать идеи Майкла. Делл осознал, что коллегой движет не дух противоречия, а чисто практические соображения. Учась подчеркивать достоинства и сглаживать недостатки друг друга, они вели свой корабль от одной инновации к другой, сохраняя эффективность управления и добиваясь своих целей.
Работая с этой парой, мы поняли, что помимо общих черт (глава 1), у альфа-лидеров есть и индивидуальные особенности. Часто они становятся причиной разрушительных конфликтов и потрясений, но иногда образуют волшебный сплав – великолепные творческие союзы. Оказалось, что различия в стиле руководства поддаются четкой классификации. Итак, знакомьтесь: Командир, Мечтатель, Стратег и Исполнитель.
Четыре категории альфа-лидеров
Все «альфы» агрессивны, честолюбивы и нацелены на достижения. В их головах роятся великие замыслы, они ставят перед собой труднодостижимые цели и добиваются их с присущей им дерзостью, решительностью и настойчивостью. Но эти качества проявляются у всех по-разному, их сочетание – приправа, придающая вкус и аромат бульону. Умение разбираться в этих приправах позволит вам лучше понять самих себя и окружающих, развить сильные стороны и научиться бороться с недостатками. Более глубокие знания помогут сосредоточиться на конкретных действиях, – ведь и врачу, чтобы прописать лекарство, мало просто поставить диагноз: он должен знать, какую именно инфекцию подцепил пациент. Итак…
• Командир – сильный харизматик; задает тон, мобилизует сотрудников, используя свой авторитет и энтузиазм; как правило, не любит вдаваться в детали.
• Мечтатель – экспансивный, обладающий потрясающей интуицией лидер, устремленный в будущее и умеющий видеть возможности, которые другие считают несвоевременными или нереальными; способен вдохновлять людей своим видением будущего.
• Стратег – блестящий мыслитель, обладающий железной логикой и аналитическими способностями, опирающийся на цифры и факты и умеющий видеть проблемы и пути их решения.
• Исполнитель – неутомимый труженик, нацеленный на конечный результат, делающий все для реализации планов, ничего не упускающий из виду, тщательно следящий за дисциплиной и контролирующий все и вся, преодолевающий все препятствия и строго спрашивающий с подчиненных.
Вы можете сказать, что эта классификация относится не только к альфа-лидерам, но ко всем людям. Верно, но нас в данный момент интересуют именно альфа-лидеры, а они привносят в эти категории активность, энергию, настойчивость, непоколебимость и дух соперничества, отличающие их от всех остальных представителей рода человеческого. Именно этот набор отличительных особенностей позволяет нам использовать термин «синдром альфа-лидера».
Важно отметить, что наша классификация носит условный характер. «Чистокровные» особи встречаются редко. Например, «мечтатель» может одновременно быть «стратегом» или «исполнителем», но в обоих случаях он остается прежде всего «мечтателем». Хотя статистика позволяет отнести каждого к одной из четырех категорий, корреляция между особенностями представителей разных категорий составляет порядка 20 %.
В качестве примера можно привести авторов этой книги. Оба они относятся к категории «мечтателей», но у Эдди есть черты «командира» и «стратега», а у Кейт – «исполнителя». Оба – генераторы идей, но Кейт руководствуется практическими соображениями, касающимися реализации идеи. Эдди обычно пускает в ход обаяние и взывает к чувствам. Прежде чем привести цифры, он обращается к эмоциям, рассказывая о том, как будет здорово, если его замысел будет воплощен в жизнь.
Наилучших результатов добиваются те руководители, которые либо сами проявляют качества представителей различных категорий альфа-лидеров, либо мудро окружают себя помощниками, обладающими этими качествами. Ниже приводятся различные варианты решения конкретной задачи.
• Командир: Нам нужен человек, который взял бы на себя ответственность и повел за собой людей.
• Мечтатель: Я чувствую, что существует великолепное решение, нужно только увидеть новые возможности и не упустить их.
• Стратег: Нужно проанализировать все возможности и риски и решить, как их использовать или устранить.
• Исполнитель: Главное – организация и контроль.
Нетрудно заметить, что в каждом конкретном случае от руководителя может потребоваться одно качество, сочетание нескольких или все они вместе.
Например, Майкл Делл – ярко выраженный «мечтатель» с чертами «стратега», а Кевин Роллинз – одновременно и «стратег», и «исполнитель». Доминантные качества каждого взаимодополняют друг друга.
К сожалению, не все используют бесценную возможность опыта работы в тандеме. Мы консультировали компанию, в которой два лидера-антагониста заварили такую кашу, что владельцы акций лишились сна и покоя. Один – молодой самонадеянный «командир» с коротким, но внушительным послужным списком. Он стал старшим вице-президентом, когда ему еще не исполнилось и тридцати. Другой – генеральный директор, типичный «стратег»; он во многом способствовал продвижению «командира».
Их отношения начали портиться сразу же, как только «командир» сел в новое кресло. Он использовал свое обаяние, способность внушать симпатию и привлекать людей – таких же молодых, как и он, амбициозных и талантливых. Аналитики считают, что благодаря этому компания сможет еще много лет опережать конкурентов. Но «командир» уверовал в миф, который сам же и создал. Сначала у него хватало ума вести себя разумно, но вскоре ему это надоело. Проблема заключалась в том, что он по-прежнему подчинялся «стратегу», и различия в стилях руководства начали раздражать обоих.
Директор-«стратег» не только сам не харизматический лидер, но и не считает харизму достойным инструментом управления. Он разбирается в скрытых пружинах бизнеса и видит то, что стоит за кучей цифр и фактов, застивших глаза «командиру». Он знает, как сложить фрагменты головоломки, которые большинство людей считают лишь яркими кусочками картона, в великолепную картину. Ярый поклонник логики, он никогда не использует эмоциональные стимулы и терпеть не может неожиданностей. Неудивительно, что его так раздражает непредсказуемый «командир» и его окружение. В конце концов «стратег» пришел к выводу, что бывший протеже мало того что не оправдал возложенных надежд, так еще оказался неблагодарным выскочкой. «Этот прохиндей совершенно перестал со мной считаться, а ведь он сидит там, где сидит, благодаря мне», – обижается бывший «тренер».
И он по-своему прав. «Командир» счел, что директор потерял хватку и ничего не понимает. Ему все труднее было терпеть сдерживающее влияние «стратега», настаивающего на необходимости четких и строго контролируемых процедур. Он жаждал независимости. Но стоило ему отвоевать очередной дюйм свободы, «стратег» немедленно усиливал контроль. Это продолжалось до тех пор, пока «командир» не заявил, что скорее уйдет из компании, чем согласится ходить на поводке. «Стратег» резонно предположил, что если кому-то из них придется уйти, компания предпочтет выкупить контракт молодого руководителя. Однако благодаря вмешательству председателя совета директоров (основателя компании) противники остались на своих постах. Оба. Отец-основатель предоставил «стратегу» дополнительные полномочия. Теперь «командир» должен был подчиняться ему напрямую. Однако спокойствия это не принесло. Сотрудники маялись из-за неопределенности и раздрая в «верхах». Одни тянулись к одному, другие – к другому, как металлические опилки притягиваются к магниту. Противостояние усиливалось.
Если бы «стратег» и «командир» сумели звучать в унисон, а не устраивать какофонию, они моги бы стать «идеальной парой». Чтобы показать, насколько усилился бы их авторитет, если бы они сплотились вокруг общих целей и научились анализировать последствия своих поступков, мы продемонстрировали им траекторию воздействия (см. главу 1, рис. 1.2). Гениальное умение «стратега» создавать инфраструктуру и разрабатывать процессы в сочетании с блестящими способностями «командира» вести за собой людей и заставлять их выкладываться по максимуму, могли позволить делать то, чего никогда не удалось бы добиться каждому в одиночку.
Разобравшись с первопричиной и поняв, что «корень зла» – не личная неприязнь, а различия в стиле руководства, «альфы» осознали, что вместо того чтобы делать общее дело, они боролись не с реальным противником, а с наведенной иллюзией.
Напряженность в их отношениях еще сохраняется, но уже отчетливо наметились и положительные сдвиги. Знание «категорийных» плюсов и минусов альфа-лидеров поможет избежать многих проблем. Это особенно важно в том случае, если вы оказываетесь в зонах высокого напряжения, то есть в сложных или безвыходных ситуациях. Конфликты, возникающие из-за различий в стиле руководства, разрешить куда легче, чем те, которые вызваны принципиальными разногласиями.
В чем сила и в чем слабость
Командиры. Главное достоинство – умение делать дело. Они лезут вон из кожи, чтобы заставить подчиненных решать поставленные перед ними задачи. Главный недостаток – чрезмерная напористость. Им нужно научиться не просто отдавать приказы, а объединять подчиненных для достижения общей цели и вести их за собой, организуя слаженную и продуктивную работу.
Мечтатели. Главное достоинство – умение вести организацию вперед, к неизвестному будущему. Ими движет богатое воображение. Они руководят починенными со страстью и энтузиазмом. Главный недостаток – потеря связи с реальностью. Увлекаясь, они стремятся откусить больше, чем могут проглотить, и тогда ведут команды прямиком в пропасть. Им следует научиться правильно прогнозировать будущее. Для этого нужно прислушиваться не только к собственной интуиции, но и к окружающим, а также учиться разрабатывать планы и претворять их в жизнь.
Стратеги. Главное достоинство – умение выбрать правильное направление и добиться наилучших результатов. Они подходят к решению любой задачи, вооружившись цифрами и фактами и опираясь на логику и анализ. Главный недостаток – всезнайство и склонность чрезмерно полагаться на свои блестящие аналитические способности. Им не хватает умения привлекать к работе сотрудников, способных нейтрализовать их недостатки и помочь более эффективно использовать творческие способности.
Исполнители. Главное достоинство – умение организовать эффективную работу. В управлении проектами им нет равных. Они неутомимо и неукоснительно вникают в каждую мелочь. Главный недостаток – патологическая склонность к мелочному руководству, ведущему к пробуксовке и бездействию. Им не хватает умения прививать подчиненным чувство ответственности, обязательность и добросовестность.
Уж больно ты грозен
Три недостатка, о которых мы писали в главе 1, – соперничество, нетерпимость к людям, а также «дикость и необузданность» – проявляются у всех альфов по-разному. Рассмотрим один из самых серьезных факторов риска – неконтролируемые вспышки гнева.
«Командиры» хотят, чтобы все, что должно быть сделано, было сделано немедленно. Выдержанные вояки легко завоевывают преданность и добиваются исполнения своих замыслов. Люди готовы трудиться денно и нощно, закрывая глаза на их вспышки. Но горе тому, на кого падет гнев вздорного «командира»! Здесь одними берушами не обойтись, некоторые начальники не только «громкость» включают на полную, но и в выражениях не стесняются. Уравновешенные «командиры» прислушиваются, когда «доверенные лица» дают понять, что «надо подправить что-то в консерватории». Неуравновешенные же не задумываются о последствиях, лишь бы виновные были наказаны. Но страх не заставляет людей работать лучше, они просто начинают подыгрывать и угождать начальству.
«Мечтатели» меньше склонны к вспышкам и вообще к открытому проявлению негативных эмоций. Чаще они внутренне досадуют на то, что их великие идеи считают не столько великими, сколько оторванными от реальности. Они не любят критику, ненавидят, когда им указывают на ошибки и призывают вернуться с небес на землю. Но вместо лобовой атаки они занимают пассивно-оборонительную позицию. Внутри у них все кипит, но это кипение лишь подстегивают осуществление задуманного. «Я им покажу», – думают они, и эта мысль усиливает и без того мощный драйв. Они держат несогласных на расстоянии и добиваются своего тайком, чтобы в один прекрасный момент утереть всем нос.
«Стратеги» позволяют себе высокомерные выпады и саркастические издевки в адрес сотрудников. Их раздражает, что свита не успевает следить за ходом, нет! – за полетом их мысли, при этом они жонглируют огромными массивами данных, которые понятны лишь им самим, они находят связи между явлениями и делают оригинальные и логически безупречные выводы. Люди должны понимать их с полуслова: «Вы не понимаете, о чем я говорю? Это ваши проблемы. Просто вы тугодум!»
«Исполнители» возмущаются, когда не выполняются обещания. Они не слушают извинений и оправданий. Им нужен результат. Им важно, как именно выполняют их указания, и если кто-то выбирает не самый короткий путь, они раздражаются. Неуравновешенные «исполнители» изводят всех мелочными придирками, цепляются к малейшей провинности. Они искренне верят в действенность разносов и головомоек.
Цифры и факты
1. Три главных фактора риска (соперничество, нетерпимость к людям и неумение контролировать гнев)
• «Командиры» обогнали всех по неумению обуздывать свои эмоции, духу соперничества и нетерпимости.
• «Мечтатели» менее подвержены вспышкам ярости как таковым, у них почти не прослеживается нетерпимость и склонность к соперничеству.
• «Стратеги» демонстрируют умеренность.
• «Исполнители» иногда бывают нетерпимы, редко выходят из себя, склонность к соперничеству – умеренная.
2. Гендерные различия
• Наибольшее количество очков мужчины набирали в номинациях «командир» и «стратег».
• Несмотря на незначительные различия, можно сделать вывод о том, что большая часть холодных, властных и расчетливых альфа-лидеров – мужчины.
3. Возраст, образование и служебное положение
• Достоинства «командиров» и «мечтателей» чаще проявлялись у лиц старшего возраста.
• Более молодые участники лидировали по факторам риска «командиров», сильным сторонам «стратегов», а также по сильным и слабым сторонам «исполнителей».
• Единственный показатель, по которому не наблюдалось различий, обусловленных возрастом, – факторы риска «мечтателей».
• Чем выше уровень образования, тем сильнее проявляются достоинства «стратегов» и «мечтателей».
• Лица, занимающие руководящие должности, чаще других проявляют положительные качества «командиров» и крайне редко – недостатки «мечтателей».
К какой категории альфа-лидеров принадлежите вы?
Ответив «да» или «нет» на предлагаемые ниже утверждения, вы получите общее представление о том, к какой категории принадлежите сами. Методика оценки (www.АльфаMaleSyndrome/assessment) – наиболее точный инструмент исследований. За 15 минут вы получите индивидуальную характеристику и конкретные рекомендации с учетом ваших особенностей. Если вы еще не сделали этого, настоятельно рекомендуем не откладывать (см. инструкции, представленные в главе 1 и на сайте).
«Командир»: сильные стороны
1. Подчиненные говорят, что они за меня горой и готовы сделать для меня все что угодно, и это действительно так.
2. Меня переполняет энергия.
3. Я могу быть весьма убедительным оратором.
4. В новом коллективе я почти всегда становлюсь лидером.
5. Я прекрасно умею мотивировать подчиненных и заставить их работать.
6. Меня называют харизматичным лидером.
«Командир»: факторы риска
1. Я никогда никому не показываю свои слабости.
2. Иногда я люблю поспорить.
3. Если меня что-то беспокоит, я веду себя резко и прямолинейно.
4. Иногда, чтобы добиться своего, я меняю правила игры.
5. Я изо всех сил стараюсь работать лучше, чем мои сотрудники.
6. Я часто завидую коллегам (хотя и не показываю вида), которым удалось добиться лучших результатов, чем мне, или заслужить большее признание.
«Мечтатель»: сильные стороны
1. Я люблю запускать новые проекты, а доводить их до конца предоставляю другим.
2. Я всегда предлагаю прорывные идеи.
3. Принимая важное решение, я всегда прислушиваюсь к своей интуиции.
4. Мне больше нравится искать новые методы работы, чем идти проторенным путем.
5. Я скорее новатор, чем практик.
6. Мне нравятся ситуации, требующие импровизации.
«Мечтатель»: факторы риска
1. Меня увлекает все новое, и рутина мне не интересна.
2. Если меня захватывает новое, я обычно не замечаю факторов риска.
3. Когда я берусь за новый проект, мне часто говорят, что я гоняюсь за журавлем в небе.
4. Я часто берусь за новые проекты, не завершив старые.
5. Я не люблю иметь дело с теми, кто все отрицает и паникует, как бы чего не вышло.
6. Воплощение моей мечты обычно требует больше времени и ресурсов, чем я предполагаю.
«Стратег»: сильные стороны
1. Я хороший аналитик, у меня непрошибаемая логика и умение работать с фактами.
2. Я всегда опираюсь на логические конструкции, позволяющие связать воедино важнейшие данные.
3. Я не позволяю эмоциям влиять на принимаемые решения.
4. Я хорошо сосредотачиваюсь на цели и путях ее достижения в обход подводных камней.
5. Люди высоко ценят мой ум.
6. При наличии исходных данных я всегда делаю правильные выводы.
«Стратег»: факторы риска
1. Я не любитель разбазаривать свои идеи, пусть все знают, кто тут главный.
2. Чтобы принять правильное решение, мне не нужны чужие советы.
3. Я не люблю тугодумов.
4. Я почти всегда могу найти логический изъян в рассуждениях коллег и сотрудников.
5. Я не зацикливаюсь на выстраивании отношений. Мне важно, чтобы дело делалось.
6. Меня интересуют результаты, а не эмоции.
7. Я обычно пропускаю логические звенья, излагая свои рассуждения, и раздражаюсь, если люди не успевают за ходом моей мысли.
«Исполнитель»: сильные стороны
1. Начиная работу над проектом, я сразу вижу пути его реализации.
2. Я всегда отдаю подчиненным четкие указания и точно формулирую свои требования.
3. Прежде чем запустить проект, я разрабатываю четкий план и определяю сроки.
4. Я считаю, что работа должна осуществляться по четкому графику.
5. Передавая полномочия подчиненным, я продолжаю контролировать их работу.
6. Члены команды должны регулярно отчитываться о проделанной работе.
«Исполнитель»: факторы риска
1. Даже если я руководитель, то все равно стараюсь вникать во все детали.
2. Меня обвиняют в том, что я помешан на контроле.
3. Я не любитель тратить время на празднование успехов.
4. Я редко бываю доволен работой подчиненных.
5. Если у кого-то не ладится работа, я становлюсь очень жестким.
6. Меня раздражает, когда нарушаются сроки, не выполняются договоренности или упускаются важные детали.
Если вы чаще соглашались с утверждениями, касающимися достоинств и недостатков какой-либо одной категории альфа-лидеров, то, скорее всего, именно к ней вы и принадлежите. Если вы согласились с четырьмя и более утверждениями, касающимися сильных сторон представителей других категорий, значит, у вас много качеств, свойственных этим категориям. Вспомните анкету, представленную в главе 1, и не удивляйтесь тому, что вы набрали одинаковое количество очков и по факторам риска, и по сильным сторонам. Общее правило таково: если у вас есть достоинства, значит, есть и недостатки.
Альфа-треугольник
Подобно тому, как курение ведет к образованию бляшек на стенках сосудов, нарушению кровообращения и другим проблемам со здоровьем, факторы риска мешают нормальному обмену информацией, душат творческую инициативу и тормозят работу как отдельных подразделений, так и компании в целом. Одна из распространенных проблем – опаснейшая ловушка, которую мы называем альфа-треугольником. Перефразируя Шекспира, можно сказать, компания – это театр, а альфа-лидеры – актеры. Альфа-треугольник – своего рода фабула пьесы, разыгрываемой в различных вариациях, в зависимости от того, кто играет главные роли. Мы пишем о треугольнике именно в этой главе, потому что эта модель помогает анализировать поведение альфа-лидеров в организации.
У альфа-треугольника три стороны: «злодей», «жертва» и «герой» (см. рис. 2.1). Каждый персонаж немыслим без двух других: «злодеи» всех обвиняют, «жертвы» постоянно жалуются, «герои» спасают положение. Все действующие лица чего-то жаждут: «злодей» – власти, «жертва» – сочувствия, «герой» – восторгов и признания. Все по-своему правы. «Злодеи», действуя из благих побуждений, требуют, чтобы все было сделано хорошо и с наименьшими затратами. Но проблема заключается в том, что они используют неправильные средства достижения цели. Они думают, что помогают людям, но те, напротив, пребывают в уверенности, что их не понимают и не ценят, что к ним плохо относятся и даже оскорбляют. Третья сторона альфа-треугольника – «герой», способный решить любую проблему: урезонить разбушевавшегося «злодея» или, наоборот, утереть слезы несчастной «жертве». В большинстве организаций нет недостатка в претендентах на роль героя.
Приведем пример типичного альфа-треугольника. Один из наших клиентов (назовем его Гленн) занимал пост старшего вице-президента транснациональной корпорации. Он типичный «исполнитель», его умение глубоко вникать в суть проблемы, выявлять причину и быстро находить оптимальные решения вызывала всеобщее восхищение. Гленна называли «безоружным убийцей»: если ему что-то не нравилось (а это случалось нередко), он мог испепелить собеседника взглядом. Фразы «Вы совершили ошибку» или «Это чудовищная глупость» звучали как приговор. Чтобы загладить резкость Гленна, один из подчиненных ему вице-президентов всегда старался ободрить несчастных «жертв» и повысить самооценку униженных. Однако, как это обычно бывает, благие намерения «героя» спасти положение только обостряли проблему, потому что снижали заинтересованность Гленна в изменениях. У сотрудников оставался неприятный осадок, который лишь накапливался. Альфа-лидеры запрограммированы на достижения, но, превращаясь в «злодеев» и создавая альфа-треугольник, они способствуют застою и инерции, которая, как зыбучий песок, затягивает всех. Осадка становится все больше, мотивация слабеет, работа дает сбой, прибыль падает.
Как персонажи голливудских мультфильмов, «злодеи» могут принимать самые разные формы и обличья, они ведут себя по-разному, но всех их объединяет агрессивность, страсть к соперничеству и стремление подавлять.
• «Командиры» – злодеи требуют абсолютной преданности, заставляя всех плясать под свою дудку.
• «Мечтатели» – злодеи верят в такое светлое будущее, которое другим и представить невозможно. Сотрудников подхватывает вихрь творческих идей и… нередко заносит на край пропасти.
• «Стратеги» – злодеи – интеллектуальные бандиты, считают себя умнее всех, коллег и подчиненных полагают недоумками и регулярно напоминают им об этом.
• «Исполнители» – злодеи – ужасные зануды, постоянно висят над душой, заглядывают через плечо, контролируют каждый ваш шаг и указывают, что и как делать.
Хотя каждому альфа-лидеру нравится какая-либо одна сторона альфа-треугольника, они попеременно играют разные роли, как Питер Селлерс в фильме «Доктор Стрейнджлав». Например, «герой» – спасатель может вдруг почувствовать себя жертвой спасенного, а «жертва» – начать играть роль героя по отношению к другой «жертве». Альфа-лидеры выступают в роли то злодея, то жертвы: сначала доведут человека до слез, а затем начинают жалеть себя за то, что приходится работать с тупицами. Иногда они играют роль то злодея, то героя – например, когда приходится тушить пожар, разгоревшийся по их вине.
Некий руководитель небольшой компании требовал от подчиненных больше, чем они реально могли сделать в отведенное время. Когда они не справлялись с нагрузкой, он появлялся на белом коне и героически завершал дело сам. Естественно, чтобы удовлетворять постоянную потребность в «жертвах», он неосознанно нанимал неудачников и бездельников.
Как разрушить альфа-треугольник
Альфа-треугольник трудно сломать, ведь сами «актеры» в этом не заинтересованы. «Злодеи» любят, чтобы ситуация была под контролем. «Жертвам» нужно, чтобы их обижали. «Героям» нравится, когда им рукоплещут. И все считают себя правыми. Кроме того, им нравится, когда в них бурлит адреналин: спектакль, который разыгрывается в альфа-треугольнике, – захватывающее действо. Но, как и другие вредные привычки, адреналиновая зависимость наносит ущерб здоровью и мешает правильной работе мозга, она блокирует функции ЦНС, ответственные за процесс мышления. В конце концов каждая из сторон чувствует себя несчастной, но адреналиновая зависимость мешает разорвать порочный круг, вернее треугольник. Жизнь продолжается, или, как поется в песне, «аnd so the beat goes on».
Альфа-треугольники могут быть и хрупкими, как древний папирус, и прочными, как египетские пирамиды. Альфа-лидерам и их окружению предстоят четыре задачи: 1) осознать необходимость изменений; 2) научиться держать себя в руках; 3) постоянно следить за собой, чтобы не возвращаться к старым моделям поведения, и не допускать, чтобы они вошли в привычку; и 4) по мере необходимости вносить коррективы в свое поведение. «Уравновесив» себя, они увидят, что меняются и другие «стороны» треугольника.
Если меняетесь вы, то меняться начинают и остальные. Любой человек, независимо от должности и полномочий, может полностью изменить обстановку на работе, перестав быть одной из сторон альфа-треугольника. Вспомним геометрию: если удалить одну из сторон треугольника, он просто перестанет существовать. Если рухнут его стенки, корпоративный осадок утечет прочь.
Уолт – главный технолог крупной фирмы, занимающейся разработкой программного обеспечения, типичный «исполнитель». На его энергии могла бы работать небольшая электростанция. Но! То, что он считал конструктивной критикой, люди воспринимали как оружие массового поражения. Подчиненные дрожали от страха, коллеги пожимали плечами, и все старались держаться от него подальше. Если кому-то нужно было убедиться в том, что поставки осуществляются вовремя, он обращался к кому угодно, только не к Уолту. Нетрудно догадаться, что происходило, когда Уолт об этом узнавал.
Время от времени жаловался генеральному директору, вдохновенному «мечтателю» с чертами «командира». Тому нравилось играть роль героя, как большинству актеров нравится роль Гамлета. Сначала он утешал Уолта, а потом долго беседовал о проделках «злодея» с несчастными «жертвами», и в компании на какое-то время воцарялся мир и покой. Казалось бы, такой подход вполне разумен. Но проходило время, и все возвращалось на круги своя. Представляете, сколько пользы мог бы принести директор, если бы ему не приходилось тратить время на улаживание конфликтов! Сколько пользы принесли бы «жертвы» Уолта, если бы они не расходовали силы на попытки вырваться из его железных объятий!
Он видит дальше других, и поэтому не считается с мнением подчиненных. Прежде чем закрыть вопрос и принять решение, ему следовало бы выслушать их соображения. Если кто-то упускает какие-то детали, он ядовито, с издевкой говорит: «Может быть, вы все-таки соизволите обратить на это внимание?»
Если бы Уолт вел себя более тактично, вообще проблем бы не было. Он невероятно умен и проницателен, но из-за своего характера не пользуется поддержкой подчиненных.
Уолт с места в карьер начинает говорить о деле. Никаких «Как поживаете?», никаких шуток. Он грубо прерывает собеседника, и тот думает: «Может, я напрасно отнимаю у него время? Может, ему вообще неинтересно разговаривать со мной?»
Его приказной тон оскорбителен. Я перестал к нему обращаться, чтобы лишний раз не нарваться на грубость.
Уолт всем тычет своим всезнайством, даже в тех областях, в которых совсем не разбирается. У нас полно творческих, умных и креативных людей, но он никому не дает рта раскрыть.
О самооценке Уолта говорят его следующие высказывания: «Меня боятся. Но почему? Я вовсе не хочу их обидеть. Ведь потом мне придется расхлебывать эти обиды. А зачем мне это надо? Меня считают грубым, потому что я говорю то, что думаю. А в ответ раздается: “Мне не нравится, как вы себя ведете, поэтому я не буду обращать на вас внимание”».
На примере траектории воздействия (глава 1) мы продемонстрировали Уолту, что его стиль руководства мешает достижению желаемых результатов. Эта информация, а также отзывы сотрудников, явно указывающие на то, что его считают «злодеем» в альфа-треугольнике, развеяли иллюзии относительно того, что все проблемы в организации создает кто-то другой.
Мы помогли и другим участникам драмы. «Жертвы» поняли, что, если они не научатся вести себя по-другому, Уолт и дальше будет играть роль злодея. Генеральный директор признал, что избегал конфронтации с Уолтом, потому ему нравилось чувствовать себя «защитником обиженных»; кроме того, он боялся, что Уолт уйдет из компании. Он понял, что на самом деле потворствовал недостойным выходкам.
Чтобы сломать альфа-треугольник, одного желания мало. Нужны дей ствия. Парадоксально, но факт: именно Уолт, привыкший всех обвинять, сам решил сделать первый шаг. По причинам, которые мы обрисуем далее, ему было предложено дать «взрывной» части его «я» прозвище. Он назвал ее Бомба (на наш взгляд, весьма удачно). Он осознал, что позволяет отрицательным эмоциям копиться до тех пор, пока запал не срабатывает и бомба не взрывается. И тогда он сделал то, чего так не любят делать альфа-лидеры: стал разбираться в своих эмоциях, выходивших за рамки «комфортной зоны». Он научился использовать набор новых инструментов руководства и добиваться от подчиненных высоких результатов работы, не используя «взрывные устройства».
Генеральный директор предупредил Уолта, что, если тот не изменит свое поведение, последствия будут самыми неприятными. Они договорились, что, если Уолт во время совещаний вдруг забудется, генеральный подаст ему какой-нибудь условный знак и не позволит выйти за рамки.
Альфа-треугольник распался. Естественно, поведение «жертв» тоже изменилось, и показатели работы заметно улучшились. К чести Уолта следует сказать, что он настолько научился контролировать себя, что до условных знаков так и не дошло.
Маски, которые мы носим
«Бомба» – это не просто прозвище, это инструмент самоидентификации, или, как говорят психологи, выявления персоны. Persona в переводе с латыни значит «маска» (сторона нашей личности, которую мы показываем окружающим в тот или иной момент времени). Персона (или архетип) – своего рода костюм. Хорошо иметь богатый гардероб, но, когда мы одеваемся без учета места, времени и обстоятельств, могут возникнуть недоразумения. В баре Дикого Запада неуместен смокинг, а на свадьбу не стоит являться в ковбойских сапогах. Неправильный выбор костюма сам по себе может создать множество неприятностей, но представьте, что будет, если вы начнете вести себя в соответствии с вашим нарядом, – например, начнете вальсировать там, где танцуют техасский тустеп, или отплясывать канкан на балу. Уверенные в собственной непогрешимости, мы показываем миру не тот костюм, забывая, что встречают по одежке.
В детстве мы собираем целую коллекцию персон, то есть моделей поведения, помогающих справляться с трудностями. Мы примеряем разные «маски» и выбираем ту, в которой чувствуем себя в безопасности, в которой нас любят и ценят. Мы срастаемся со своими «масками», они поселяются в нашем подсознании, и мы берем их собой в театр взрослой жизни. Они висят на гвоздиках и ждут своего часа. Чем меньше мы осознаем, какую «маску» носим, тем скорее мы думаем, что она и есть наше истинное «я». Взрослея, мы надеваем на себя одну за другой все новые и новые «маски».
Мы используем эту концепцию на занятиях с клиентами уже около десяти лет, опираясь не только на свой опыт, но и на работы Гая и Кэтлин Хендрикс. Знание об архетипах помогает, поскольку учит смотреть на поведение не как на результат врожденных пороков или безусловных рефлексов, а как на совокупность привычек, сложившихся в раннем детстве.
Что нужно знать о персонах
Чтобы установить контроль над проблемными персонами, нужно идентифицировать их и дать им прозвища. В этом вам поможет табл. 2.2, где представлены сгруппированные по категориям прозвища, которые наши клиенты давали своим персонам. Имейте в виду, что они относятся не к определенной категории альфа-лидеров, а к конкретной модели поведения. Используйте их по своему усмотрению или придумайте другие прозвища, соответствующие «маскам» (или «костюмам»), которые вы надеваете в разных ситуациях.
Выявите три наиболее проблемные модели поведения. Дайте каждой из них название. Затем постарайтесь ответить на следующие вопросы.
• Что вы делаете, когда надеваете эту «маску»?
• Что способствует появлению этой персоны?
• Опишите людей или ситуации, заставляющие вас надевать эту «маску».
• Выявите намерения этой персоны.
• Опишите, как лучше всего реализовать эти намерения.
• Представьте себе, как в этом случае будет вести себя персона, и дайте ей прозвище.
Все персоны, указанные в табл. 2.3, в альфа-треугольнике играют роли злодеев. Те три персоны, которым вы дали прозвища, возможно, играют ту же роль. Но последние то становятся жертвами других злодеев, то играют «героев». Поэтому определите, какие «маски» вы надеваете сами. В табл. 2.3 даны прозвища других несносных персон, допекающих наших клиентов. Ответьте на вопросы (см. выше) в отношении каждой своей персоны («жертвы» или «героя»).
Интервью с персоной
Представленная ниже методика помогает изменить модели поведения, привязывающие вас к альфа-треугольнику. Она фактически гарантирует прорыв к естественному поведению и увеличивает эффективность принятия решений. Следует иметь в виду, что ваша цель – не обязательно избавиться от нежелательной персоны. Главное – научиться держать ее под контролем, нажимая на «стоп». Только так вы сможете свободно выбирать, какую «маску» носить.
Методика включает интервью с персоной. Вы должны войти в роль и ответить на несколько вопросов. Брать интервью может любой человек, которому вы доверяете, или вы сами (нужно, чтобы одна часть вашего «я» задавала вопросы другой его части).
Выберите реальную проблемную ситуацию. Дайте персоне, которая выходит на сцену в этой ситуации, прозвище. Пусть оно указывает на нежелательную модель поведения. Придумайте прозвище сами или выберите его из предложенного списка.
Ведите себя как профессиональный актер. Представьте, что от мастерства вашей игры зависит получение «Оскара». Говорите и двигайтесь, как на сцене. Играйте! Примите позу, характерную для выбранной персоны, используйте свойственные ей жесты и манеру поведения. Если хотите, используйте реквизит.
Приступайте к интервью. Задавайте персоне представленные ниже вопросы (лучше в той же последовательности). Отвечайте от ее имени ее голосом. И не забывайте получать удовольствие от происходящего, потому что, если процесс серьезный, это не значит, что им нельзя наслаждаться.
Вопросы
1. Уважаемый (-ая) (прозвище), когда ты впервые появилась в жизни (ваше имя)?
Если ответ будет «На работе», постарайтесь вспомнить, не было ли у вас похожей персоны в детстве. Из нее могло «вырасти» то, что впервые проявилось на работе.
2. Уважаемый (-ая) (прозвище), у кого ты научилась так себя вести?
Постарайтесь вспомнить людей, которым вы подражали в детстве.
3. Уважаемый (-ая) (прозвище), чем ты больше всего гордишься?
4. Уважаемый (-ая) (прозвище), что тебя больше всего беспокоит?
5. Уважаемый (-ая) (прозвище), какие твои поступки, решения или поведение тебя беспокоят сегодня?
6. Уважаемый (-ая) (прозвище), почему ты создаешь проблемы на работе?
7. Уважаемый (-ая) (прозвище), готова ли ты измениться, чтобы приносить пользу, которую приносила в прошлом (ваше имя)?
Если на последний вопрос ответ будет отрицательным, значит, вы еще не готовы к изменениям, или ситуация еще не стала критической. Подумайте, действительно ли вы готовы изменить свое поведение. Если нет, вернитесь к предыдущему вопросу.
Если же вы готовы измениться, займите новую позицию, переместившись в другую часть комнаты. Дайте персоне, которую вы хотите изменить, новое прозвище.
8. Уважаемый (-ая) (новое прозвище), теперь, когда мы познакомились ближе, скажи, чего ты добиваешься?
10. Уважаемый (-ая) (новое прозвище), что ты готова сделать в следующем месяце для того, чтобы добиться своей цели?
Вот как использовал интервью один из наших клиентов, добившийся немалых успехов.
Когда Эдди вел занятия с Кеном Дипьетро (глава 1), почти все члены команды жаловались на одно и то же: когда кто-то ставил правоту Кена под сомнение, он отвергал критику и продолжал стоять на своем. Он усвоил эту модель поведения еще в раннем детстве, потому что она позволяла ему отстаивать свои убеждения, особенно в трудных или конфликтных ситуациях. Она позволяла добиваться результатов, несмотря на нежелательные «побочные эффекты». Кен назвал эту персону Драчун.
Драчун появлялся каждый раз, когда Кен оказывался в условиях жесткой конкуренции. В молодости Драчун помогал. Но там, где Кен работал теперь, этой персоне места не было.
Сотрудники и подчиненные Кена научились осторожности и бдительности. Они разделились на «жертв» и «героев». Третьей стороной альфа-треугольника был «злодей» Кен. Когда Эдди спрашивал у сотрудников Кена, какие «маски» надевают они, когда появляется Драчун, «жертвы» указывали на персоны по прозвищу Спасайся-Кто-Может и Молчок, а «герои» – на Хитреца и Манипулятора (потому что они решали проблемы в обход Кена).
Кен согласился взять интервью у персоны. На вопрос «Чего ты больше всего хочешь?» Драчун ответил: «Приносить пользу и добиваться результатов». Мог ли он уступить свое место персоне, которая помогала бы Кену реализовывать его благие намерения, никому не причиняя вреда? «Да», – сказал он и назвал прозвище этой персоны – Сплошной Позитив. Коллеги Кена поддержали его, наперебой предлагая прозвища новых персон. Прозвища указывали на то, каким они хотели бы видеть Кена: Доктор Фил, Надежда-И-Опора, Заводила.
Драчун не хотел сдаваться без боя, но Кену удавалось его опережать и сдерживать. Сотрудники радовались, видя, что Кен становится спокойным и сдержанным, и в результате команда стала более сплоченной, а взаимоотношения заметно улучшились.
Что делать?
• Определите, к какой категории («командиры», «мечтатели», «стратеги», «исполнители») вы принадлежите.
• Определите, к каким категориям относятся альфа-лидеры, с которыми вы часто сталкиваетесь на работе.
• Проанализируйте причины возникновения альфа-треугольника и постарайтесь понять, какие роли в нем играете вы и ваши сотрудники.
• Если вас считают «злодеем», выясните почему.
• Примите твердое решение вырваться из ловушки альфа-треугольника.
• Используйте методики работы с персоной, предложенные в этой главе.
• Возьмите на себя обязательство следить за своим поведением, не допуская появления нежелательной персоны.