Все альфа-лидеры: а) любят побеждать и б) требовательны к окружающим. Эти качества – козырная карта «командиров», но они легко могут стать и их ахиллесовой пятой. Стремление к победе превращается в безжалостное соперничество, а высокие ожидания ведут к разочарованию. Любители «Звездных войн» понимают, о чем идет речь: капитан Кирк – хороший «командир», а клингоны – неуравновешенные альфа-лидеры.

 

Войну можно и проиграть

Когда стремление к победе выходит за рамки здравого смысла и цивилизованного поведения, оно подтверждает справедливость известной максимы Винса Ломбарди: «Победа – это не “всё”; это единственное, что имеет значение». «Командиры» сражаются буквально со всеми – не только с реальными противниками (например, с конкурентами), но и с коллегами, руководителями других подразделений и даже с единомышленниками. Друзья становятся противниками, подчиненные – врагами. «Командирам» мало выиграть войну; надо еще увешать грудь медалями, причем их должно быть больше, чем у других. Им мало перевыполнить бизнес-план; надо еще получить самый большой бонус.

Иными словами, «командирам» мало просто победить; им надо возвыситься над всеми. Они не просто сражаются; их цель – разгромить противника наголову. Если такие, как Рэй Роу, внушают уважение, то принцип «пленных не брать», который исповедуют «командиры» – питбули, вызывает возмущение, недоверие и желание отомстить. «Командиры» считают мир джунглями, где выживает сильнейший. Они думают, что им все позволено: мошенничать, лгать и рубить головы непокорным. Они не щадят даже потенциальных союзников.

«Командиры» ненавидят просить о помощи. Если вам кажется, что вы сражаетесь на ринге, а все вокруг – майки тайсоны, вряд ли вы захотите подставлять им ухо. А если вы боитесь проявить слабость, то не можете использовать один из главных приемов хорошего руководителя: готовности признать свои недостатки. Проблемы накапливаются и в конце концов становятся неуправляемыми. В результате формируется так называемая «культура ПСТ» («прикрой свой тыл»), расцветает угодничество, нередко сочетающееся с изворотливостью и агрессивностью. Никому не нравится быть мальчиком для битья, поэтому люди рано или поздно находят способ избавиться от обидчика.

Некоторые «командиры», кажется, идут по жизни, насвистывая песенку «Все, что можешь сделать ты, сделать лучше я могу!». Честолюбие и зависть к чужим успехам заставляют их забывать о высшей цели. Они часто устраивают фирменные «бои»: им нравится смотреть, как сражаются гладиаторы, одетые в деловые костюмы.

Бывший тренер Notre Dame Дэн Девин провоцировал стычки между игроками, чтобы оценить их темперамент, а некоторые «командиры» сознательно стравливают подчиненных, чтобы проверить, как те держат удар. Победителя вводят в «ближний круг». Здоровая конкуренция выявляет в людях лучшие качества, но бессмысленные и унизительные «военные действия» поднимают на поверхность всю грязь. Неуравновешенные «командиры» могут сделать обстановку на работе чем-то средним между сериалом «Династия» и программой Sports Center: в компании будут процветать паранойя, клеветничество и принцип «своя рубашка ближе к телу».

Вздорные «командиры» мешают работать. Им быстро прискучивает мирное гармоничное сосуществование. Они публично унижают соперников. Защищаясь, коллеги, даже те, кто готов к сотрудничеству, стараются лишний раз не высовываться. Главная проблема «командиров»: они отчаянно хотят возвыситься над коллегами, но им некогда возвышаться, они постоянно на ринге. Но трудно расти, если с тобой не хотят работать.

Склонность к жестокой конкуренции создает один из главных источников «утечки» корпоративной энергии – подковерные игры. Менеджер А воюет с менеджером Б по поводу того, кто лучше справится с проектом, а менеджер Х категорически отказывается делиться информацией с менеджером Y. Каждый оберегает свою территорию. В худшем случае результат бывает таким же, как в джунглях: если звери в стае начинают бороться между собой за власть, стая слабеет, и ее изгоняют более сильные звери.

Энергию, которая растрачивается на соперничество, нужно направить на сплочение людей. Неумение развивать партнерские отношения – один из главных недостатков «командиров». Говоря о своем успешном опыте управления Dell Americas в связке с Ро Парра, Джо Маренги говорит: «Всю жизнь я кидался песком в тех, кто посягал на мою песочницу. Сегодня мы управляем компанией вдвоем. Сначала мне было трудно, но затем я понял, что делить с кем-то ответственность – это замечательно».

«Командиры», не верящие, что можно победить, не уничтожая противника, способны разгромить целые компании. В крупной транснациональной корпорации работают два молодых человека. Они пришли с интервалом в два года и считаются восходящими звездами. В их подчинении от 8000 до 10 000 человек, и они должны постоянно взаимодействовать. Оба «командиры», оба одинаково нацелены на успех, оба трудятся, не покладая рук, и оба упрямо отстаивают свою правоту. Но их упрямство проявляется по-разному. Одного из них (назовем его Гарри) – отличает творческая инициатива, энтузиазм и дальновидность, но он слишком горяч, чтобы завоевать поддержку коллег и подчиненных. Он добивается успеха, только если ему дают конкретную задачу. Другой, назовем его Том, тоже сильный лидер, но, в отличие от Гарри, умеет строить отношения с людьми так же хорошо, как руководить. Гарри смотрит далеко вперед, а Том ориентируется на краткосрочную перспективу. Сотрудники других подразделений, и прежде всего группы, которую возглавляет Гарри, считают Тома легко управляемым и недалеким. В идеальных условиях оба эти одаренных «командира» использовали бы различия в стиле руководства с пользой для себя и для бизнеса. Но в реальности они не доверяют друг другу, и недоверие распространяется на их подразделения, мешая эффективному взаимодействию, что, в конечном итоге, создает серьезные проблемы для компании.

Их противостояние привело к расколу и в руководстве. И генеральный директор, и председатель совета директоров хотят угодить обоим, но не знают как. Мы посоветовали им потребовать от Тома и Гарри, чтобы те напрямую уладили разногласия. Пока что наш совет не нашел отклика. Председатель боится потерять перспективных сотрудников. Директор в принципе избегает прямых конфронтаций. Как и многим вспыльчивым «командирам», ему легче устроить публичную сцену, чем разбираться с трудными вопросами в беседе с глазу на глаз. Вспомним об альфа-треугольнике: и Том, и Гарри считают друг друга злодеями, а самих себя – жертвами; председатель совета директоров и генеральный директор играют роли классических героев. Сейчас, когда мы пишем эти строки, борьба становится все острее, а корпоративный осадок – все гуще.

 

Юпитер, ты сердишься? Значит, ты неправ

Абрахам Маслоу, психолог-новатор и приверженец гуманистического направления в психологии, как-то заметил, что если у нас есть только один инструмент – молоток, мы будем видеть вокруг только гвозди. Неуравновешенные «командиры» часто выступают в роли такого молотка, которому только и нужно, что хороший гвоздь.

Неумение контролировать свою вспыльчивость – серьезная проблема представителей всех четырех категорий альфа-лидеров, но взбешенный «командир» – это ужасно. Он изрыгает проклятия, окружение трепещет. В кризисной ситуации агрессивность иногда помогает. Никто не упрекнет футбольного тренера, орущего на игроков во время матча. Но когда генерал Джордж Паттон, прославленный герой Второй мировой войны, набросился на раненого солдата, прикованного к госпитальной койке, или когда Вуди Хейс, легендарный тренер Ohio State, начал лупить игрока другой команды, все расценили это как бессмысленную жестокость. Симпатия сограждан испарилась в один момент.

Не исключено, что существуют сферы деятельности, где несдержанность может быть оправдана, но это уж точно не современный бизнес. Нездоровые проявления «командиров» часто считаются платой за успешное управление компанией, требующее от руководителей жесткости и умения «делать дело». Побочный эффект такого руководства очень опасен, особенно если в схватку вступают два неуравновешенных альфа-лидера.

Кейт однажды пригласили в крупную корпорацию для работы с генеральным директором и директором по операциям. Она провела несколько индивидуальных занятий и быстро нашла общий язык с обоими. Затем она посетила собрание, на котором присутствовали 16 представителей высшего руководства компании и 25 вице-президентов и директоров. Старший вице-президент по операциям открыл презентацию. Операционный директор стоял рядом. Через несколько минут генеральный поднялся, наставил палец на докладчика и начал изводить его замечаниями. Кейт была в шоке: этот милый человек, приятный собеседник превратился в хама. Выступающий пятился, пока не оказался буквально прижатым к стене. Кейт инстинктивно вскочила с места.

К счастью, объявили перерыв. Кейт отвела отличившегося в сторону и объяснила, что так себя не ведут. Чтобы расставить точки над «i», она заявила, что отказывается работать в компании, где подобные выходки считаются допустимым и где представители высшего руководства подают подчиненным пример грубости и хамства. К счастью, как и большинство зрелых альфа-лидеров, директор умел держать удар и готов был воспринимать конструктивную критику. Кейт не только не получила расчет, но и завоевала его уважение. Их отношения стали фундаментом для эффективного коучинга, а затем переросли в дружбу. На занятии Кейт сказала, что он оскорбляет людей, терроризируя их на публике, в то время как при общении с глазу на глаз ведет себя, как ангел. Такое поведение (лев на публике, ягненок в кулуарах) противоречит принципу менеджмента, известному любому первокурснику: хвалить публично, критиковать без свидетелей. Сначала директор пытался оправдываться: «Я не хочу, чтобы из-за одного болтуна попусту тратили время тридцать человек. Мне не нужно разжевывать одно и то же по десять раз. Я хочу принять решение и двигаться дальше. Менеджеров среднего звена много, и я вижу их раз в полгода, так что тут не до церемоний». Он признавал, что делает людям больно, но считал это неизбежным злом. Кейт указала ему на практические последствия его поведения в стиле доктора Джекила и мистера Хайда, сформулированные в отзывах сотрудников.

На совещаниях он ведет себя настолько агрессивно, что мы боимся слово сказать и тщательно фильтруем информацию, опасаясь вывести его из себя.

В приватной обстановке он очень мил. Но на больших совещаниях его беспардонность отвратительна.

Я давно понял, что не стоит спорить с ним на людях, и привык делать это после совещаний. Но это мешает открытой дискуссии и коллективному принятию решений.

Мы всегда оставляем десять минут на выпуск пара. Когда он уходит, начинается настоящая работа.

Как только директор по операциям увидел, что играет роль злодея в десятках альфа-треугольников, он попытался «примирить» маску Плюшевого медвежонка, которую он надевал во время частных бесед, с маской Кувалды, используемой на совещаниях.

 

Вот придет барин…

«Командиры» не всегда понимают, как много значит для людей само их присутствие. Например, Липперт обладает всеми достоинствами «командира» и почти не имеет недостатков, свойственных этой категории. Это образцовый командный игрок и в то же время жесткий и властный руководитель. Он никогда не повышает голоса и не выходит из себя. Однако результаты опроса сотрудников, проведенного через полгода после того, как он занял пост руководителя DLA, показали, что некоторые считают его замкнутым, надменным человеком. Адмирал очень удивился, узнав, что подчиненные его побаиваются. Мы объяснили, что излишняя жесткость заставляет людей работать, но вселяет в них недоверие. В долгосрочной перспективе это может нанести ущерб организации, потому что запуганные сотрудники обычно скрывают проблемы от начальства и предпочитают все вопросы решать самостоятельно. Увы, у них это не всегда получается.

Если даже такой образцовый руководитель, как Липперт, способен, сам того не желая, внушать страх подчиненным, что же говорить о разбушевавшемся хулигане?

Ознакомившись с результатами опроса, адмирал решил не терять времени даром. Перелом наступил в июне 2002 года на выездном семинаре. Мы попросили представителей руководства перечислить на бумаге их сильные стороны и недостатки, а затем пройти по залу и высказать замечания каждому из присутствующих. К всеобщему изумлению, Липперт также принял участие в этой процедуре, принимая критику в свой адрес и обещая исправить недостатки. Позднее он признал, что его усилия, направленные на то, чтобы утрясти все проблемы, часто вызывали негативные последствия.

В ходе следующего опроса мы получили совсем другие отзывы о нем.

Адмирал стал более открытым и доброжелательным, а это значит, что он верит в нас. Мы работаем изо всех сил, и нам это в радость.

Липперт стал иначе относиться к людям. Он всегда прекрасно работал, но сейчас он вышел на совершенно новый уровень.

Прямым следствием изменения стиля руководства стало то, что управление прекрасно справилось с организацией поставок во время войны в Ираке. Усиление командного духа и улучшение климата в организации позволили значительно увеличить продуктивность и сократить штат. В результате она стала пользоваться большим уважением со стороны армейских заказчиков, а ее полномочия были расширены в связи с ликвидацией военных баз.

В отличие от адмирала Липперта, многие «командиры» не осознают негативных последствий своего поведения. Они упорно считают его оправданным, ссылаясь на то, что этого требует успех дела, и никто не осмеливается им перечить. Не желая нажить неприятностей, люди скрывают правду, в «заговор молчания» часто вступают даже представители высшего руководства. Если вдруг кто-то из вышестоящих говорит, что агрессия и запугивание неприемлемы, «командиры» мгновенно находят устраивающий всех ответ: «Да, иногда я перегибаю палку, но ведь это же из лучших побуждений!». Многие обещают сдерживаться, но лишь единицы начинают заниматься самосовершенствованием с таким же энтузиазмом, с каким добиваются других целей. Зачем, если начальство, пожурив для вида, обязательно даст лакомый кусочек – новое назначение?

Но, как мы уже писали, ситуация быстро меняется. Организации со временем теряют терпение, и агрессорам в конечном итоге мало что светит.

 

Если вы – «командир», вам надо научиться думать не только о себе. Вы должны блистать, не мешая блистать другим; соперничать, не забывая о сотрудничестве; восхищать окружающих компетентностью и завоевывать симпатию справедливостью и добротой. Нельзя возвыситься, унижая других. Нужно уметь не только брать на себя ответственность, но и делиться полномочиями; не только вызывать восторг, но и внушать доверие. Вы должны подавать пример подчиненным, стимулируя сотрудничество с другими рабочими группами, основанное на общности целей и обмене ресурсами. Вам не раз приходилось решать сложнейшие проблемы. Если вы справитесь и с этой задачей, результат превзойдет все ваши ожидания.

Но хватит ли у вас решимости? Готовы ли вы перевернуть страницу и перейти к чтению следующего раздела? Может быть, вы считаете, что вам не нужны советы, что вы и так все знаете? Именно так думают многие «командиры», услышав критику в свой адрес. Они добиваются колоссальной производительности, но не решают главную задачу, то есть не меняют своего поведения. Не совершайте типичную ошибку «командиров» – не путайте лязганье затвором с попаданием в цель.

 

Не бойтесь признавать свои недостатки

Альфа-лидеры считают себя героями. Они хотят казаться надежными и сильными. Он хотят выглядеть непобедимыми. Они боятся, что без этого подчиненные перестанут в них верить, а противники попросту растерзают. «Командирам» особенно трудно признаваться в своих недостатках, потому что в качестве инструмента управления они обычно используют «кнут» в виде угроз, запугивания и оргвыводов. Они хотят быть решительными и действуют в соответствии со своими представлениями, невзирая на факты и конкретные обстоятельства. Так, по данным DDI, 30 % респондентов из 700 опрошенных указали, что делать выводы без тщательной проверки фактов – самая грубая ошибка, которую может совершить руководитель.

Но, как ни странно, если авторитетный, успешный руководитель откровенно признается в своих недостатках, его начинают считать более уверенным в себе и смелым человеком. Те, кто способен открыто признать свои слабости, вызывают больше уважения, чем те, кто надувает щеки, боясь продемонстрировать брешь в обороне.

Вы – всего лишь человек. Пытаясь казаться совершенством, вы только отталкиваете людей. А признавая, что вы такой же, вы имеете все шансы заслужить лишнюю толику симпатии. Будьте проще – и люди потянутся к вам.

Готовы ли вы признать свои недостатки, чтобы укрепить отношения с сотрудниками? Согласившись (или не согласившись) со следующими утверждениями, вы сможете понять, насколько вы искренни.

Когда меня спрашивают о чем-то, мне трудно ответить: «Не знаю».

Я умею продемонстрировать людям свое превосходство.

Я часто преувеличиваю свой опыт.

Я пытаюсь скрывать свои проблемы до тех пор, пока не найду пути их решения.

Я стараюсь не привлекать внимание к тому, что может уронить мой престиж в глазах подчиненных.

Иногда я делаю вид, что понимаю то, чего на самом деле не понимаю.

Я стараюсь казаться решительным, даже если не знаю, что делать.

Если вы согласились с большинством утверждений, значит, вы нуждаетесь в хорошей дозе лекарства, стимулирующего самокритичность. И это не просто красивые слова; это – то, без чего нельзя обойтись. Наш опыт показывает, что в компаниях, делающих ставку на честность и самокритику, царит дух творчества, люди лучше работают, прибыль растет.

Если вы сомневаетесь в этом, проведите эксперимент. Представьте, что ваш босс (альфа-лидер) недоволен тем, как вы выполняете его указания, а вам кажется, что он отдает их недостаточно четко. Босс рвет и мечет и хлопает дверью. А если бы он повел себя иначе? Если бы он сел и спокойно сказал: «Боюсь, мне не всегда удается достаточно четко сформулировать то, чего я от вас хочу. Я понимаю, как сделать то-то и то-то, и хочу, чтобы это сделали именно вы, но вы же не можете читать мои мысли. Давайте попробуем разобраться вместе». В каком случае вы расшибетесь в лепешку, чтобы выполнить поручение? В каком случае станете доверять ему?

В 2002 году вице-адмирал Дэн Маккарти, который в то время возглавлял Командование снабжения ВМС США (Naval Supply Systems Command), попросил Эдди помочь сохранить конкурентоспособность организации в условиях кампании по борьбе с терроризмом, одновременно сократив эксплуатационные расходы. Сам Маккарти очень любил и хотел учиться, хотя часто применял меры устрашения. Высокое звание, представительная фигура и звучный, выразительный голос подчеркивали его силу и авторитет. Когда Эдди попросил членов группы описать их опыт общения с адмиралом, одна «гражданская» дама, проработавшая в компании много лет (назовем ее Джейн), пожаловалась, что однажды потратила ужасно много времени и сил на то, чтобы собрать для него информацию, а тот лишь что-то пробурчал себе под нос, получив нужные данные. В ответ на деликатное замечание адмирал вскинулся, как ужаленный, пустился в длинные объяснения, и хотя его доводы не выдерживали никакой критики, Джейн сразу расхотелось продолжать разговор.

Реакция Маккарти нарушила предложенную им самим повестку дня совещания, целью которого было всестороннее открытое обсуждение проблем организации. К его чести следует сказать, что он быстро понял свою ошибку. После перерыва на ланч он взял слово и признал, что на утренней сессии вел себя неподобающим образом.

Маккарти продемонстрировал несколько необходимых навыков: 1) умение честно и объективно оценить свое поведение, не обвиняя других и не преуменьшая их вклада в общее дело; 2) способность отказаться от оправданий и объяснений и начать учиться; 3) готовность честно признать свои ошибки и 4) способность критически оценивать свое поведение. Он публично признал, что был неправ.

Еще один прекрасный пример самокритики указывает на то, как полезно работать с масками. В рядах руководства крупной компании, входящей в список Fortune 500, разгорелся спор по поводу покупки ряда предприятий. Страсти накалялись. Руководство разделилось на два лагеря. Генеральный директор, который называл свою маску «Воротила», упорно настаивал на необходимости этого шага. Его поддерживала примерно половина команды. Более консервативные руководители во главе с финансовым директором опасались рисковать. Когда финдиректор – крупный человек, известный своей грубостью и резкостью, неожиданно вскочил с кресла, в зале словно стало меньше места. Всплеснув руками, он проревел: «Мистер Громобой вот-вот вырвется наружу, и мне его не удержать!»

Грянул взрыв хохота. Мистер Громобой – так финансовый директор называл свою персону, которая выходила на сцену, когда он срывался с цепи. Он боялся ее не меньше, чем его коллеги и подчиненные. Еще бы – ведь эта «маска» много лет всячески ему вредила. Если бы Мистер Громобой вырвался наружу и попытался силой добиться своего, это только усилило бы противостояние. Но удаль, с которой он устроил саморазоблачение, сняла напряжение. Даже Воротила не мог не согласиться с доводами финансового директора. Так Мистер Громобой спас положение.

Мораль: признавая, что у вас есть недостатки, вы посылаете подчиненным своего рода сигнал: ничего страшного, если они тоже не без греха. Своей открытостью вы подаете пример самокритики и самосовершенствования, завоевываете доверие и уважение.

Если вы хотите создать самообучающуюся организацию и заставить подчиненных стремиться постоянно повышать планку, нужно самому проявить готовность к самосовершенствованию.

 

Надоело говорить и спорить?

Истина рождается в споре, но постоянные раздоры снижают продуктивность работы. Все мы в одной лодке, и если вы начнете пихаться локтями, она перевернется. Чтобы этого не случилось, нужен честный, свободный диалог. Поскольку «командиры» больше других альфа-лидеров боятся демонстрировать свои уязвимые места, критический момент наступает, когда один из соперников находит в себе смелость сделать первый шаг. Зачастую для этого требуется вмешательство коуча. Вот как нам удалось примирить двух «командиров» и спасти одну фармацевтическую компанию.

Бен занимал пост руководителя по науке. Благодаря техническим знаниям и организаторским способностям он добивался прекрасных результатов. Внешне он тоже производил впечатление. Двухметровый гигант, уверенная походка, зычный голос. Проблема заключалась в том, что он был «командиром» по призванию, но не по должности. Бен тоже кому-то подчинялся, а именно Гилу – энергичному и властному руководителю службы исследований и разработок. Работали они неплохо, но постоянно пикировались, причем прилюдно.

Они ведут себя по принципу «милые бранятся – только тешатся». Гил орет на Бена так, что у меня волосы на голове встают дыбом. Бен, видимо, не принимает это близко к сердцу и отвечает Гилу тем же.

Бен и Гил – сладкая парочка, но иногда они превращаются в злейших врагов. Они орут друг на друга на совещаниях, отнимая у нас кучу времени.

Они превратили публичные стычки в вид спорта. На совещаниях устраивают целые представления. Но Бен никогда не собачится с Гилом, когда они остаются наедине.

Мы посоветовали заклятым друзьям научиться разрешать все разногласия по мере возникновения и только тет-а-тет. В первую очередь изменить свое поведение должен был Бен, потому что он не только подчинялся Гилу, но и гораздо хуже владел собой. Гил знал, что агрессивная манера поведения Бена раздражает сотрудников. Бен понимал, что ему необходимо измениться. Он назвал свою вздорную персону Поганец Бен и попросил коллег по возможности приструнить негодника.

Бен и Гил начали осваивать «искусство властвовать собою». И освоили. Вернув таким образом уважение подчиненных и добившись значительного повышения эффективности.

 

Учитесь властвовать собой

Мы готовы мириться со многими начальственными недостатками, но нервная система не выдерживает постоянного напряжения, и дело часто кончается долгими перекурами, прогулами, текучестью кадров и снижением производительности труда. Научиться контролировать отрицательные эмоции можно, используя два приема, которые пригодятся всем альфа-лидерам.

Не порите горячку. Если вам удастся уловить «критический момент» и притормозить его, вы успеете потихоньку остыть и не нагородить того, о чем позднее пожалеете. Вы выиграете время, чтобы проанализировать свое поведение. Что вы на самом деле хотите сделать? Каковы ваши истинные намерения? Что лучше всего для команды? А для компании? А для вас? Передышка поможет убедиться в том, что ваши действия соответствуют вашим намерениям.

Разумеется, обстоятельства не всегда располагают к длительной «медитации». Однако используя успокоительные приемы, вы многого добьетесь. Дыхательные и физические упражнения (интенсивные нагрузки, ходьба по комнате или потягивание) позволяют эффективно справиться с эмоциями, взять себя в руки. Несколько глубоких вдохов и задержка дыхания оттянут энергию от «животных» участков мозга, которые требуют разрядки, и направят ее к центрам высшей нервной деятельности, отвечающим за рациональное мышление и творчество. Вы можете встать и сделать несколько шагов по комнате, проделать упражнения на полу, пробежаться на месте или потянуться. Все это поможет разрядить отрицательную энергию, которая ведет к эмоциональным вспышкам. (Подробные инструкции см. в главе 8.)

Плечо друга. Есть у вас коллеги, с которыми вы можете говорить откровенно и от которых всегда готовы выслушать правду? Почему бы не попросить их помочь вам? Незаметные сигналы помогут предотвратить взрыв. Вы поймете, в каких ситуациях теряете контроль над собой, и научитесь одергивать себя. Идеальный помощник – это человек, с которым вы проводите много времени и который хорошо знает вас. Попросите его критиковать вас, пообещав, что «ему за это ничего не будет».

Марио обладал полным набором положительных качеств «командира», но внезапные вспышки ярости делали его злодеем то в одном, то в другом альфа-треугольнике. Марио занимал пост старшего вице-президента транснациональной корпорации и отвечал за работу на целом континенте. Он продвигался по службе с космической скоростью, но деспотизм обходился дорого. Вот что говорили в нем в 2002 году сотрудники.

Марио руководит по принципу «Засучили рукава, и вперед!». Его пример заразителен. Но когда не в духе, от него лучше держаться подальше.

Каждый раз, когда мне кажется, что я уже все умею, он заставляет меня брать новую высоту. Но он бывает так нетерпим и резок, что офис превращается в ринг.

Он удивительно настойчив и отличается редкой целеустремленностью. Но иногда он превращается буквально в живодера. Он будет вас гнобить, пока вы не взмолитесь о пощаде.

Марио твердо знает, чего хочет, но не всегда умеет это объяснить, а люди боятся задавать вопросы. Они берут под козырек и молят, чтоб господь ниспослал им удачу. Недовольный Марио – это форменное чудовище.

Подчиненные лезут из кожи вон, но не по собственной воле, а лишь бы не попасть под горячую руку. В конечном счете мотивация снижается. Ему нужно научиться быть не только Сержантом Марио, но и Партнером Марио.

Стать Партнером Марио – именно это мы порекомендовали ему, когда начали заниматься. Он ответил: «Я хочу, чтобы они работали на все сто и даже лучше. Но иногда я перегибаю палку. Как этого избежать?» Марио назвал свою проблемную персону Бульдозер и создал ее «двойника» по прозвищу Самурай – воина, всегда сохраняющего присутствие духа и никогда не пускающего в ход силу без крайней необходимости. Так началась наша работа.

Он прилежно учился слушать. Мы посоветовали ему не скупиться на похвалы, научили делать паузу, перед тем как «нажать на спусковой крючок», разработали комплекс дыхательных упражнений. Когда он замечал, что вот-вот начнет заводиться, то делал несколько глубоких вдохов. Попутно Марио создавал «тайную сеть» союзников – надежных сотрудников, отличающихся таким же взрывным характером. В сложных случаях они обращались друг к другу за помощью, а раз в неделю встречались, чтобы обсудить свои успехи.

Спустя два года отзывы изменились.

Только и разговоров о том, каким милым и добрым стал наш Марио. Раньше он говорил: «Если вы не добьетесь таких-то показателей в этом квартале, считайте, что вы уволены». Сегодня он говорит: «Вы хорошо поработали, но я считаю, что вы могли добиться большего».

Раньше он мог уничтожить вас буквально одним словом. Сегодня он больше вдается в детали и проявляет меньше эмоций, и поэтому легче понять, чего он хочет.

Дипломатом его не назовешь, но он научился вести себя более или менее прилично.

Он еще иногда выходит из себя, но это уже цветочки.

Раньше, если вы что-то делали не так, Марио готов был убить вас на месте. Сейчас он объясняет, что именно его не устраивает. Его недовольство не мешает работать.

На последнем совещании один из «нижестоящих» директоров внес предложение по одному из наших направлений, не приведя ни цифр, ни фактов, ни каких-либо аргументов. Случись это пару лет назад, ему бы не поздоровилось, а сегодня Марио ограничился парой язвительных замечаний, и вопрос был вроде бы закрыт. После презентации Марио подозвал нас и сказал: «Ребята, надо бы помочь этому малому».

Когда Марио научился управлять эмоциями, случилось то, что и должно было случиться: люди, которые раньше были настроены против него, начали его поддерживать, а те, кто предпочитали помалкивать и не высовываться, дабы не нарваться, смогли наконец проявить творческую инициативу.

 

Агрессивные, нападающие «командиры» – злодеи, оскорбленные подчиненные – жертвы. Те, кто считает «командиров» злодеями (независимо от того, насколько это оправданно), оказываются в ловушке альфа-треугольника. Поэтому лучше проявить решимость и взять на себя ответственность за одну-единственную вещь, которая зависит от вас: за свое собственное поведение.

Главное – не падать духом, не ныть и не жаловаться. Некий сотрудник посетовал, что, поделившись с «командиром» Джеком проблемами, возникшими в ходе работы над сложным проектом, в ответ услышал злобный рык: «Заткнись! Хватит ныть!». «Он думает, что один тут работает, а все остальные баклуши бьют. Ему на всех наплевать». Поэтому в любой ситуации, когда вам хочется пожалеть себя, постарайтесь либо найти выход из нее, либо взглянуть на нее иначе. Воспользуйтесь возможностью чему-то научиться: подумайте, как сделать работу эффективной, заставить принимать во внимание ваши идеи и соображения.

Например, если начальник-«командир» дает вам непосильное задание, не отказывайтесь с ходу. Лучше подумайте, что нужно сделать, чтобы добиться поставленных целей с наименьшими затратами. Как выполнить его указания так, чтобы это пошло вам на пользу? Если вы сможете это сделать, выгода будет тройной: выиграете и вы, и ваш босс, и ваша компания.

Кроме того, остерегайтесь надевать «маски», провоцирующие проявление темных сторон «командиров». Прежде всего, это три «братца»: Приспособленец, Соглашатель и Нытик.

Приспособленец и Соглашатель не любят конфликтов и всегда притворяются, что со всем согласны. Но важно не изображать полное отсутствие проблем, а решать проблемы и делать дело. В кулуарах оба они часто превращаются в Нытика и начинают втихаря судачить о «командире». Если вы обнаружили у себя такие наклонности, не жалуйтесь, а наберитесь храбрости и сделайте решительный шаг. Соберите необходимую информацию и заручитесь поддержкой, чтобы решить проблемы, которые вы так проницательно выявили. Не бойтесь ошибиться или стать объектом критики.

Вот как один высококвалифицированный руководитель, который сам не был альфа-лидером, сделал доброе дело себе и компании, блестяще решив проблему с энергичным и властным «командиром». В 2005 году журнал Business Week назвал Гектора Руиза, председателя и генерального директора Advanced Micro Devices (AMD), одним из десяти лучших руководителей компаний в стране. Еще в 1999 году, когда ему предложили занять пост президента и директора по операциям, друзья пытались отговорить его от этого шага. Они были уверены, что Гектор, сильный руководитель, использующий деликатный, ориентированный на сотрудничество подход, не сработается с основателем компании Джерри Сандерсом III, неукротимым «командиром». Однако, воодушевленный возможностью изменить к лучшему ситуацию в компании, раздираемой противоречиями, Гектор согласился, тем более что члены совета директоров подлили масла в огонь, сказав, что он будет первым кандидатом на пост преемника Сандерса.

Работа грозила превратиться в душераздирающее реалити-шоу. Однако Гектор не захотел оказаться затянутым в «воронку» альфа-треугольника. «Я изо всех сил старался, чтобы все шло гладко, – говорил он. – Я не собирался принимать вызов Джерри, даже если сумею его переиграть». Когда Джерри рвал и метал на совещаниях, Гектор сохранял спокойствие. Помня рекомендации Кейт, полученные на занятиях в Motorola, где он служил раньше, Гектор невозмутимо сносил выпады начальника. Не пускаясь в объяснения и не оправдываясь, он научился возражать Джерри таким образом, чтобы стимулировать нормальное обсуждение.

В то же время Гектор понимал, что ему следует перенять некоторые положительные качества альфа-лидера, иначе он не сможет развернуть AMD в правильном направлении. «Я сделал так, чтобы все знали, что изменения – это всерьез и надолго, и попросил сотрудников оказать мне поддержку. Я выслушал их опасения, но недвусмысленно (хотя и в мягкой форме) дал понять, что решение принято, и им остается либо согласиться со мной, либо покинуть компанию. В конце концов примерно две трети поддержали изменения, а с остальными я повел себя жестко, но конструктивно». Сохраняя верность своим принципам и приверженность избранному стилю руководства, Гектор смог вывести компанию на новый путь. В 2002 году он стал генеральным директором, а в 2005 году занял пост председателя совета директоров.

 

Что делать, если альфа-лидер в ярости

Независимо от того, являетесь ли альфа-лидером вы сами, работа с неуправляемыми «командирами» – дело трудное и опасное.

• Не занимайте оборонительную позицию. Никаких объяснений и оправданий! Возьмите на себя всю ответственность за случившееся. Возможно, проблема возникла не по вашей вине, но вы можете взять на себя долю ответственности и, что еще важнее, сделать все возможное для ее решения.

• Ни в коем случае не считайте себя жертвой. Да, ваш босс – хулиган. Да, он сделал из вас стрелочника. Да, нельзя так относиться к людям. С его поведением нельзя смириться, но его можно попытаться понять. Почему босс кричит именно на вас? Если вместо того, чтобы ворчать и жаловаться, вы начнете учиться, альфа-треугольник будет сломан. Если ваш босс играет роль злодея, это еще не значит, что вы должны быть жертвой.

• Посмотрите в зеркало. Если вы не хотите, чтобы на вас повышали голос, задумайтесь, не сами ли вы провоцируете агрессора. Возможно, быть мишенью для чьего-то гнева – модель поведения, усвоенная в далеком прошлом? Почему так происходит? Если вам это выгодно, значит, вы сами потворствуете злоупотреблениям. Чтобы защититься от гнева альфа-лидера и заставить его держаться в определенных рамках, следует понять, откуда этот гнев взялся.

• Задавайте вопросы. Учитесь вести себя, как альфа-лидер, независимо от того, как ведет себя ваш босс. Спокойно повторите то, что он сказал. Задайте уточняющие вопросы, чтобы он увидел, что вы хотите во всем разобраться. Поищите жемчужные зерна мудрости, спрятанные в навозной куче бешенства. Покажите, что вы его поняли, и коротко расскажите, что намерены делать.

• Какое поведение вы считаете нормальным? Часто мы сами виноваты в том, что люди ведут себя с нами не так, как бы того хотелось. Если вас постоянно возят лицом по столу, значит, вы сами допускаете это. Поведение альфа-лидера может указывать на то, что вам не хватает духу поставить его на место. Если вы твердо решите для себя, что его поведение недопустимо, альфа-лидер начнет меняться.

• Твердо стойте на своем. Определите для себя, какое поведение следует считать недопустимым, и установите четкие границы. Дайте понять, что с вами нельзя общаться в таком тоне. Если вам придется прекратить разговор, ни в коем случае не выходите из себя и не поддавайтесь на провокации. Просто напомните о своих словах и уйдите. Тем самым вы докажете, что не терпите хамства. Альфа-лидеру это вряд ли понравится, зато он начнет вас уважать.

 

Как вести себя с «командирами»: советы женщинам

Женщинам нелегко приходится в организациях, где царит «командирская» культура. Линда Фурига, главный специалист по финансам DLА, поняла, что без коучинга ей не обойтись. (После курса занятий она взяла в свои руки бразды правления финансовым отделом организации.)

Однако, несмотря на квалификацию, из-за мягкой манеры поведения ее точка зрения не всегда бывала услышана. Негромкий женский голос часто тонул в мужском хоре. Коллеги больше доверяли тем, кто говорил громко и уверенно. Линда прекрасно понимала ситуацию и страдала от этого. Ее не удивили отзывы сотрудников, полученные в ходе опроса.

Линде нужно более уверенно держаться и упорно отстаивать свою правоту.

Она четко формулирует свои мысли, но ей не хватает умения убеждать, потому что она ведет себя слишком мягко. Ей нужно стать потверже.

Из-за ее голоса она кажется робкой. Ей следует вести себя более уверенно.

Линда знала, что тихий голос и женская манера поведения серьезно мешают ей. Ворочая почти 30 млрд долл., она должна была быть уверена в том, что каждый сотрудник получает необходимую информацию, и пресекать попытки коллег, заботящихся исключительно о своем кармане. Кроме того, на ней лежала обязанность «выбивать» средства из министерства обороны и Конгресса. Когда адмирал Липперт обратился к нам за помощью, мы первым делом посоветовали Линде определить, какие персоны подрывают ее авторитет. Одну из них она назвала Торговец Правдой, а другую – Миротворец.

Первая персона помогала ей заставлять подчиненных говорить правду, но мешала говорить правду самой. Миротворец думал только о том, как сохранить мир, и мешал отстаивать свою точку зрения.

Чтобы она увидела, как эти две персоны влияют на ее восприятие коллегами, мы записали на видеопленку ее презентацию в каждой роли. Затем попытались изменить насыщенность, ритм и композицию презентации, чтобы сделать ее более убедительной. Мы научили Линду говорить более решительно и громко. Возможность опробовать новые навыки не заставила себя ждать. Предстояла презентация в зале, наполненном высокопоставленными правительственными чиновниками и военными. Линда говорила твердо и убедительно. Когда новые навыки вошли в привычку, отношение к ней изменилось, и она добилась заслуженного признания. В 2005 году она получила престижную награду – Presidential Achievement Award. Все, что было нужно, – не робеть перед властными «командирами», и она стала брать с них пример, чтобы разбудить в себе дремлющие лидерские качества. Вскоре она провела успешную кампанию и добилась выделения ресурсов, потребовавшихся DLA после теракта 11 сентября 2001 года. Ее переговоры с министерством обороны принесли управлению дополнительно 6 млрд долл.

В следующей главе мы рассмотрим волшебный мир фантазии, где живут «мечтатели». Они совсем не похожи на «командиров», но это не значит, что их проблемы менее серьезны.

Что делать?

Если вы – «командир»

• Как вы влияете на отношение людей к работе и на ее результаты?

• Сквозь какую призму вы смотрите на мир и как она искажает ваше восприятие реальности?

• Постарайтесь учитывать интересы не только команды, но и организации в целом.

• Разберитесь со своими проблемными персонами.

• Держите их под контролем, используя более эффективные подходы к руководству.

• Старайтесь руководить без угроз и учить без насилия.

• Научитесь возвышаться, не унижая других.

• Научитесь контролировать проявления отрицательных эмоций.

• Не бойтесь признаваться в своих недостатках и демонстрировать слабости.

• Овладевайте искусством развития партнерских отношений. Боритесь с конкурентами, а не с коллегами.

Если вы работаете с «командиром»

• Учитесь сознательно перенимать положительные качества альфа-лидера, чтобы добиться лучших результатов и признания вашего вклада в работу.

• Делайте все возможное для того, чтобы помочь «командиру» добиться его цели.

• Берегитесь появления даже тени таких неуправляемых персон как Приспособленец, Соглашатель и Нытик. Используйте другие «маски», меняйте свое поведение так, чтобы ваше положение упрочилось.

• Старайтесь не занимать оборонительную позицию. Не принимайте вспышки гнева и другие выходки «командира» близко к сердцу.

• Научитесь возражать «командиру», не провоцируя вспышки гнева.

• Не поддавайтесь соблазну играть роль «доброго следователя» при «злом следователе» («командире») или «жертвы» этого «злодея».

• Выясняйте отношения с «командиром» только один на один или в крайнем случае в небольшом коллективе. Избегайте публичных столкновений.

• Не играйте в войнушки. Не устраивайте петушиные бои. Помните, что главное – благо вашей команды и вашей компании.