Я как тот дурак, который нахально прется туда, куда не смеют ступить ангелы. Всю жизнь я отличался бесстрашием и непобедимым оптимизмом. Случалось, я долго бился лбом об стену, не замечая, что ее можно обойти. В начале 1970-х годов мы с коллегами открыли первый блокатор рецепторов ангиотензина, который позволил совершить рывок в борьбе с гипертонией. Мы были «академиками» и, получая всего 11 000 долл. в год, должны были платить за патент из своего кармана. Поэтому мы просто опубликовали открытие. О, эта радость охотника, завалившего крупного зверя! Я «охотился» за новым лекарством и «попал» в недуг, от которого страдает столько людей. Разница между провидцами и мечтателями заключается в том, что мечтатель просто генерирует идеи, а провидец несет их людям. Зачем разрабатывать новое лекарство, если оно не попадет к больным?Фил Нидлмен, бывший руководитель исследовательских работ и глава отдела исследований и разработок Pharmacia.
Когда я обнаружил существование COX-2 (СОХ-2 энзим), стало ясно, что на его основе можно создать целый ряд лекарственных препаратов. Я оставил исследовательскую лабораторию и перешел в корпорацию Monsanto, где было необходимое оборудование для тонкого химического анализа. Неожиданно для себя я стал руководителем команды из 500 человек, а ведь в лаборатории мне никто не помогал, кроме студентов. Мне пришлось учиться работать с людьми. Я должен был вселять в них уверенность в победе. Нас ждали взлеты и падения, неизбежные при реализации проекта, над которым трудилось множество людей. Через два года нам удалось создать препарат Celebrex (целебрекс) – единственный препарат на основе COX-2, который в настоящее время продается на рынке.
Одним из самых сложных испытаний я считаю свое назначение на пост одного из управляющих Searle – фармацевтического подразделения Monsanto – сделанное вопреки возражениям генерального директора Searle.
На новом месте я много раз обжигался, но изо всех сил старался научиться работать с людьми на всех уровнях. Я хотел, чтобы каждый сотрудник понимал и разделял мое видение будущего. Я учился не зацикливаться на своем мнении и воспринимать идеи подчиненных. В результате мне удалось создать дружную команду, способную учиться и расти.
Я знаю, что многие меня боялись. Я и сейчас не всегда могу выслушать собеседника до конца, не перебивая. Я быстро схватываю суть дела и сразу же начинаю задавать вопросы. Зачем тратить время на дипломатию? И все же я стараюсь вести себя так, чтобы люди понимали, что я сражаюсь не с ними, а с научной проблемой. Они знают, что я ценю их мнение и что они имеют право не соглашаться со мной.
Сильные стороны «мечтателя»
Микеланджело, великий мастер эпохи Возрождения, как-то заметил: «Не в том беда, что, поставив высочайшие цели, мы не можем до них дотянуться, а в том, что гораздо чаще мы занижаем планку и останавливаемся в своем развитии». Эти слова могли бы стать девизом «мечтателей».
«Мечтатели» мыслят широко. Они парят в облаках и рисуют в воображении новые возможности, о которых большинство людей и представления не имеют. Все говорят: «Это невозможно!», а «мечтатели» спрашивают: «А почему бы и нет?» Ничто не может сдержать полет их фантазии. Там, где простые смертные обходятся вычитанием и делением, они используют сложение и умножение. Любимое занятие – грезить о несбыточном. Желание дотянуться до далекой звезды – вовсе не безумие; это цель их жизни. Они ненавидят слово «нет» и тех, кто его произносит. Они не любят, когда кто-то говорит «не могу» или «это невозможно».
«Мечтатели» убеждают людей, руководят ими и вселяют в них веру в победу, заражая своим энтузиазмом. Они любят факты, но главный инструмент их управления – бескорыстный и очень заразительный энтузиазм. Они готовы даже слегка погрешить против истины, лишь бы убедить других выйти за рамки привычного. А их харизма в сочетании с неистощимой фантазией? А красноречие, яркий и живой язык? Разве можно устоять? И вот вы вдруг понимаете, что уже втянуты в авантюру, и бормочете про себя: «Боже, что я делаю?» И чем бы ни кончилось дело, незабываемые впечатления вам гарантированы.
Благодаря природному любопытству «мечтатели» всегда открыты для чужих идей – при условии что это грандиозные идеи. Кто-то сочтет их бредовыми? Только не «мечтатель». Кому-то они покажутся слишком смелыми? Только не «мечтателю». Великие изобретатели, художники и предприниматели – большинство из них были «мечтателями». Крупные корпорации относятся к ним настороженно: не все готовы отказаться от проверенных методов и испытанных технологий в угоду рискованным и на первый взгляд завиральным фантазиям. Ареал обитания «выдумщиков» – компании-новички или, наоборот, компании, прочно стоящие на ногах и решившие сменить курс.
Любопытство погубило кошку, но мечтателя так просто не возмешь. Его мысль глубока, как Большой каньон. Он может разглядеть потенциальный фонтан изобилия там, где другие не видят ничего, кроме хаоса, опасности и неопределенности. Оптимист по натуре, он жизнелюбив, не боится риска и изящно лавирует по жизни, ни на секунду не забывая о далекой цели. Отправляясь в путь, он легко приспосабливается к обстоятельствам, раздвигая границы реальности. Даже в животном мире выигрывают вожаки-мечтатели. В книге «Человеческий зоопарк» Десмонд Моррис пишет о вожаке стаи бабуинов: «Если стая движется по хорошо изученному и безопасному пути, то он непременно хоть чуть-чуть, но изменит маршрут. Не потому, что обнаружил какие-то помехи, а чтобы продемонстрировать свою власть. Ему важно неожиданно, по собственной воле изменить привычный ход событий, иначе его будут считать слабаком».
Правильные «мечтатели» не только витают в облаках, они успешно воплощают свои задумки в жизнь. Фил Нидлмен говорит: «Чтобы сделать что-то новое, нужно уметь видеть и звезды, и колдобины на пути». Такие «мечтатели» знают, как «достать» руководителей организации, чтобы получить ресурсы и людей. «Не стоит торопиться, – предостерегают осторожные коллеги. – Вот же цифры: они ясно показывают, что…» Но где там! Неукротимый «мечтатель» уже рванул вперед и бежит, и «вся королевская рать» устремляется за ним. Если он не только витает в облаках, но и на земле прочно стоит, лучше отбросить графики и припустить вслед за остальными.
«Мечтателей» часто обвиняют в том, что они слишком амбициозны и безрассудны. Их не смущает невозможность обосновать свою правоту. Им неважно, как именно что-то произойдет, ведь они каждой клеточкой ощущают, что это может произойти и обязательно произойдет. О них говорят: «Он несет чушь, но в смелости ему не откажешь». Их непоколебимая уверенность в безошибочности собственного чутья заставляет бесстрашно идти вперед, невзирая на сопротивление и инертность организаций. Их упорство вдохновляет коллег и подчиненных, и те тоже начинают равняться на вожака. «Покажите мне человека, способного бросить мяч со скоростью 100 миль в час, и я покажу, куда его запустить», – говорит Нидлмен.
«Мечтатели» не только генераторы идей, но и прекрасные руководители. Они знают, как добиться дерзких целей, и умеют бросить вызов общепринятым представлениям. Тем, у кого нет управленческих способностей (а ими обладают далеко не все), стоит окружить себя компетентными, трезвыми прагматиками, способными оценить невероятные идеи и воплотить их в жизнь. К счастью, у «мечтателей» блестяще развито шестое чувство – они умеют выбирать правильных партнеров.
Билл Кимптон основал Kimpton Group – сеть отелей и ресторанов с многомиллиардным оборотом. В какой-то момент он понял, что его неуемная жажда нового и пренебрежение к повседневности вредит компании. И тогда он пригласил Тома Латура – педанта-«исполнителя», сделав его президентом, а затем и генеральным директором. Том взял на себя рутинную работу, а Билл занялся любимым делом – работой творческой. Компания, в то время владевшая двумя отелями и одним рестораном, сегодня разрослась до 43 отелей и 41 ресторана. Она отмечена множеством наград.
Обаяние «мечтателей» так велико, что, предложи они вам, как тиграм в цирке, прыгать через обруч, вы успеете лишь уточнить, высоко ли они будут его держать. Они заряжают вас своей энергией, но не вздумайте портить им праздник! Попробуйте начать им перечить, и вы быстро превратитесь в пустое место. Вас перестанут вас замечать и вычеркнут из списка друзей. И это не потому, что они жестоки, напротив. Но их одержимость мечтой не дает им спускаться с небес на землю, да они и сами не рвутся. Они так же ненавидят застой, как другие люди – изменения.
Их трудно выбить из седла, они быстро возвращают себе душевное равновесие. Те, кому посчастливилось работать под руководством «мечтателей», как, например, одному из коллег Фила Нидлмена, говорят примерно следующее: «Он страстно предан своему делу, и я горжусь тем, что работаю вместе с ним».
Проблемы «мечтателя»
«Если вы построили воздушный замок, это не значит, что вы трудились напрасно: воздушным замкам место в воздухе. Остается только подвести под них фундамент», – заметил Генри Дэвид Торо. Именно об этом последнем шаге часто забывают «мечтатели». В результате качества Питера Пена, заставляющие их стремиться в страну Никогда-Никогда, могут сыграть с ними злую шутку: они могут превратиться в сирен, заманивающих мореплавателей на острые скалы и губящих их в пучине. А ведь у фанатичных «мечтателей», нередко имеющих черты харизматических «командиров», нет недостатка в преданных последователях.
В таблице 4.1 показано, что руководители, имеющие качества «мечтателей», либо легкой походкой шагают навстречу славе и известности, либо сломя голову несутся прямо в пропасть.
Разглашению не подлежит
Реальность – вопрос спорный. «Мечтатель» уверен, что «была бы идея, осуществить ее – дело техники». В его мире время растяжимо, ресурсы неистощимы, а колоссальные риски – всего лишь предрассудки. Его вера в успех неистощима, но, доведенная до безрассудства, она может привести к катастрофе.
Случаются и удачливые «мечтатели», которые не прислушиваются к рассудочным прагматикам и наживают состояния. Например, в 1990-х Майкл Мориц со товарищи были единственными, кто сумел разглядеть в новичках Yahoo! и PayPal золотую жилу. В результате партнерство Sequoia Capital стало одной из крупнейших венчурных компаний.
Летом 1999 года Мориц познакомился с парочкой сумасшедших «мечтателей». Их звали Ларри Пейдж и Сергей Брин. Им нужны были деньги, чтобы финансировать новую поисковую машину. Никто не решался связываться. Кроме Морица. «Все думали, что я свихнулся», – вспоминает он. Когда Пейдж и Брин добивались того, чтобы компания Sequoia Capital объединилась с конкурирующей компанией Kleiner Perkins, возглавляемой Джоном Дорром (основатель Amazon.com и др. компаний, продающих книги и компакт-диски), Мориц возобновил долгосрочный инвестиционный альянс. Все остальное – уже история. Вложив в Google 12,5 млн долл., через шесть лет Sequoia получила 4,3 млрд долл.
Майкл не считает себя мечтателем: «Всем, чего я достиг, я обязан умению разбираться в людях и находить тех, у кого есть интересные идеи. Я всегда открыт для новых возможностей и не зацикливаюсь на прошлом. Мы предложили рынку прекрасный продукт, но у нас были и трудности. Кто-то должен толкать паровоз вперед, иначе придется отказываться от новых предприятий и свежих идей». Но на самом деле именно те качества, о которых он говорит, и делают его «мечтателем». Судя по приведенным ниже отзывам, его коллеги с этим согласны.
У него есть смелость и способность смотреть вперед, но он слишком резок и прямолинеен. Чтобы создать великую компанию, нужны дальновидность и убежденность, и эти качества у него есть.
Майкл умеет смотреть далеко в будущее. Даже если его идеи невозможно реализовать, его творческое мышление приносит огромную пользу.
Он знает, что нужно новой компании, и умеет выразить это одной емкой фразой, даже если речь идет о сложном бизнесе.
В период краха доткомов Майкл очень переживал из-за того, что компания Sequoia Capital терпит убытки. Это тоже характерно для «мечтателей». Они болеют душой за свои идеи и чувствуют себя ответственными за их реализацию. Здравомыслящие «мечтатели» учатся на своих ошибках.
«Последние неудачи Майкла отшлифовали его творческое мышление, – говорит один из старших партнеров Sequoia. – Способность генерировать идеи и смелость остались при нем, но он стал гораздо осторожнее относиться к инвестициям». Благодаря этим качествам Sequoia Capital сегодня – одна из двух компаний Силиконовой долины, созданных в благословенные 1970-е годы и до сих пор успешно работающих на рынке.
Но не все «мечтатели» так гармоничны. Он теряют состояния, их компании разоряются, потому что они прекрасно знают, что нужно делать, но не знают как, то есть не умеют трезво оценивать реальность. Те упрямцы, у которых есть качества «стратегов», зачастую сами не успевают за полетом своей фантазии. Конкретика нагоняет на них скуку. Предостережения раздражают. Перестраховщики приводят в бешенство. Парадоксально, но факт: они сами плодят параноиков. Благожелательно настроенных реалистов рано или поздно начинает раздражать безрассудный оптимизм, и они принимаются выкручивать «мечтателям» руки. Чем легче шагается «мечтателям» по тернистому пути бизнеса, тем труднее прагматикам; чем более одержимыми становятся «мечтатели», тем больше нервничают прагматики. Естественно, трения только укрепляют цемент, на котором держится альфа-треугольник. «Мечтатели» играют в нем роли злодеев по отношению к осторожничающим «жертвам». Завершают картину многочисленные «герои», пытающиеся всех примирить и кое-как обеспечить мир.
Уверенность в себе – безусловное достоинство, но неуравновешенные люди злоупотребляют ею, подавляя сомневающихся в их правоте. Опасаясь, что, обнаружив свою слабость, они лишатся сторонников, они скрывают свои страхи, компенсируя это умением увлечь за собой людей. В какой-то степени они правы; люди действительно готовы сплотиться вокруг надежного руководителя. Но, отвергая критику, «мечтатели» утрачивают и способность прорабатывать свои идеи.
Эдди – типичный пример «мечтателя», наделенного чертами «стратега». Вдохновленный примером Франка Шортера, аутсайдера, выигравшего олимпийский марафон благодаря жесточайшей дисциплине и изнурительным тренировкам (1972), Эдди увлекся лыжными гонками по пересеченной местности и многомильными забегами. Он подписался участвовать в соревнованиях, хотя у него не было времени на подготовку. Однако он решил при помощи разработанной им концепции «тренировки во время соревнований», то есть использовать первый этап соревнований, чтобы подготовиться ко второму. Опытный хирург, он понимал, что на восстановление не будет времени и что усталость не позволит мышцам работать с полной нагрузкой. Но он убедил себя в том, что главное – сила воли. Безрассудство заставило его участвовать в лыжной гонке на 50 км, хотя он даже не владел необходимой техникой. Первые три километра все шло прекрасно; но усталость взяла свое. Он еле дотянул до финишной черты, и следующие несколько дней провел, пытаясь прийти в себя. После еще нескольких забегов он решил увеличить дистанцию до 100 км. Завершив гонку на голом самолюбии, он пришел к финишу с девятью усталостными переломами!
Но если бы он вредил только себе! Он уговорил одну супружескую пару, которая никогда не проезжала на велосипеде больше 20 миль, принять участие в заезде на 200 миль. Бедняги так натерли себе промежность, что им на несколько месяцев пришлось отказаться от секса. Больше они уже никогда в жизни не садились на велосипед.
Позднее Эдди понял, как сильно заблуждался: «Я был настолько самоуверен, что разработал якобы очень крутую концепцию с громким названием “тренировка во время соревнований”. На самом деле это была самая чудовищная глупость, которую я когда-либо совершал».
Сдержки и противовесы
«Мечтателям» скучно копаться в деталях, их утомляет планирование. У них отменная реакция, но не хватает терпения провести подготовительную работу. Это не всегда плохо. Проблемы возникают, когда они отказываются прислушиваться к тем, кто в состоянии «привязать» их мечту к реалиям времени, ресурсов и рисков. Предостережение воспринимается ими как запрет, а предложение подождать, пока, например, не появятся необходимые средства, – как требование прекратить «заниматься ерундой». Попробуйте усомниться в осуществимости «мечтательной» идеи, и вы станете персоной нон грата. Поставьте под сомнение обоснованность его оптимизма, и… вы опять станете персоной нон грата.
Хотя «мечтателей» любят больше, чем представителей других категорий альфа-лидеров, они тоже бывают несносны. Они выводят несогласных и сомневающихся из «ближнего круга». Это не значит, что им нужны только подхалимы и подпевалы; просто они любят, чтобы их окружали люди, разделяющие их энтузиазм. В результате они оказываются в изоляции. И только когда грянет гром, они начинают понимать, что им советовали вовсе не «прекратить заниматься ерундой», а прикинуть, как можно реализовать их идеи.
Уравновешенные альфа-лидеры достаточно наблюдательны для того, чтобы осознать свою ахиллесову пяту, и достаточно умны для того, чтобы что-то предпринять. «Моя самая большая проблема заключается в том, что мне трудно выслушать предложение до конца, не перебивая, – сетует Фил Нидлмен. – На любое возражение у меня найдется контраргумент. Это тупик. Нужны люди, способные давать обоснованные возражения».
Еще одного «мечтателя» – Дэвида Нилмена, основателя и генерального директора JetBlue Airways, связывает с Филом Нидлменом не только созвучность фамилий. Он честно признает, что нарушение, или дефицит внимания (неумение слушать собеседника), – диагноз многих успешных альфа-лидеров, и прежде всего «мечтателей». Буйное воображение заставляет их бросаться от одной идеи к другой, они напоминают пчел, порхающих от цветка к цветку. «Вечный двигатель», встроенный в их мозг, – сущее наказание. «Я не умею отключаться. Я всегда что-нибудь делаю и всегда думаю о том, что делать дальше». Нилмен не способен сделать передышку даже для того, чтобы отпраздновать успех. «Когда я продал свою софтверную компанию за 20 млн долл., я даже не пригласил жену в ресторан, – кается он. – Я ни на минуту не мог расслабиться и просто порадоваться успеху».
Если эту особенность направить в правильное русло, она может стать козырем. Поскольку Нилмен не питает иллюзий на свой счет, он старается окружить себя людьми, усиливающими его сильные стороны и компенсирующими слабости. «Иногда мне кажется, что все вокруг страдают от патологического избытка внимания. Но я каждый раз одергиваю себя: мол, делай свое дело, придумывай идеи, а другие пусть проверяют их на прочность. Благо я умею привлекать этих “других”».
Нилмен шутит: «Чтобы меня уравновесить, нужны три человека». Компанией управляют четыре человека: Дэвид, президент (он же генеральный директор), исполнительный вице-президент и финансовый директор. «Они дисциплинируют меня и не дают “стрелять от бедра”. Моя задача – тщательно обдумывать свои идеи и излагать их так, чтобы они звучали убедительно, чтобы в них верили».
«Мечтатели» и альфа-треугольник
В отличие от здраво рассуждающего Дэвида Нилмена, неуравновешенные генераторы идей избегают приземленных прагматиков. В результате возникают альфа-треугольники, где «мечтатели» в зависимости от ситуации попеременно играют роли злодея, жертвы и героя. Реалисты считают их злодеями, перегружающими компанию сырыми идеями. Сами «мечтатели» ощущают себя жертвами либо коллег-перестраховщиков, навязывающих им примитивные и скучные проекты, либо конкурентов. Что их ждет? Это зависит главным образом от того, выдержат ли их идеи проверку реальностью, а также от лидерских качеств других руководителей. Нередко чрезмерное рвение «мечтателей» порождает раскол в организации.
Некий генеральный директор крупной компании, специализирующейся на производстве товаров ширпотреба, предложил своему некогда подопечному «мечтателю», назовем его Чарльзом, возглавить исследовательский отдел. Честолюбивый Чарльз охотно согласился, так как хотел работать с новым перспективным направлением. Долго ли коротко, он заявил о необходимости реорганизации компании в соответствии с новыми технологиями. Наставник заслуженно гордился воспитанником, коллектив с радостью воспринял живое дыхание.
Однако радовались не все. Среди недовольных был и старший вице-президент по маркетингу, «командир» по имени Марв. Придя в компанию сразу после окончания колледжа, он к тому моменту уже имел блестящий послужной список и зарекомендовал себя как великолепный мотиватор. Марв рассчитывал, что заменит главу компании на его посту, когда тот решит уйти в отставку, а теперь он начал опасаться, что преемником назначат Чарльза. Кроме того, Марв был не согласен с его мерами по оздоровлению компании, полагая их пустой тратой денег. Он считал, что следует совершенствовать линию популярных бытовых моющих средств, что нужно не увеличивать расходы на научные разработки, а вкладывать средства в свежую творческую маркетинговую кампанию.
Опасаясь, что его соперник воспользуется благосклонностью генерального директора, Марв надел «маску», которую назвал Марвиавелли, и начал действовать в двух направлениях: с одной стороны, тонко позиционировал себя как преемник генерального директора, а с другой стороны, старался помешать планам Чарльза. Он перестал приглашать руководителя отдела исследований и разработок на совещания по стратегическому планированию и держал его в неведении относительно всего, что могло усилить его влияние.
Чарльз быстро разобрался в ситуации. «Мечтатели» редко вникают в корпоративные интриги, но если их планам что-то начинает угрожать, их решительности может позавидовать Юлий Цезарь. Чарльз не собирался допускать, чтобы отдел маркетинга «задвинул» его исследовательскую вотчину. Он надел «маску» под названием Генерал.
Два года длилось противостояние. На совещаниях они старательно избегали друг друга. Если все же приходилось вступать в диалог, они сводили его к минимуму. Все это ослабляло сотрудничество подразделений.
Каждый считал себя жертвой «злодея». В «героях» тоже недостатка не было. Марв и Чарльз поочередно играли эту роль перед своими подчиненными, не желая идти на мировую.
Пришлось прибегнуть к помощи Кейт. Она пригласила их в переговорную комнату и взяла слово с обоих, что они выйдут оттуда не раньше, чем утрясут свои проблемы. Даже если для этого понадобится проторчать там всю ночь.
Такой вынужденный диалог возымел свое положительное действие. Марв понял, что Чарльз не имеет ни малейшего желания становиться генеральным директором. Тому хватало своего любимого исследовательского отдела, к тому же он отдавал себе отчет, что не годится на роль руководителя крупной компании. Еще важнее было другое: оба осознали, что в одиночку им не удастся добиться своих целей, а значит, придется научиться работать сообща. Они взяли за правило проводить совместные совещания по стратегическому планированию и договорились по-честному распределять финансовые ресурсы между двумя подразделениями. Со временем они научились доверять друг другу.
Благодаря усилиям отдела Чарльза компания запустила линию новых продуктов, которые великолепно продавались, чему немало способствовала яркая рекламная кампания, разработанная маркетинговым отделом. По иронии судьбы пост генерального директора не достался никому из них. Чарльз продолжал руководить исследованиями и разработками в головных офисах; Марв оставил компанию, когда понял, что его борьба с ветряными мельницами подорвала доверие к нему руководства.
Тайны секретных операций
Сталкиваясь с непониманием и неприятием своих замыслов, многие «мечтатели» уходят в «подполье», в их планы посвящается лишь группка избранных приближенных. Такая линия преследует три цели: не допустить того, чтобы проект зарубили, прежде чем он будет готов к запуску, перепроверить все уязвимые места так, чтобы никто не дышал в спину, и набрать силу подальше от глаз тех, кто может помешать. Этот подход стимулирует творческую мысль, но приводит к нерациональному расходованию энергии и ресурсов и созданию атмосферы подозрительности.
«Мечтатели» без лишних угрызений совести орудуют за спинами коллег, игнорируют заведенные порядки, стараясь действовать через голову непосредственных начальников, чтобы представить свои идеи на том уровне, на котором, как им кажется, они скорее получат поддержку. Первым опытом руководящей работы Кейт была служба в Shaklee – крупной компании, занимающейся производством пищевых добавок. Ее увлекла миссия компании, и тогда родилась идея сделать несколько видеоклипов для потребителей. В 1979 году видеомагнитофоны были еще в диковинку, и Кейт в течение трех месяцев трудилась без выходных, изучая материалы по планированию продаж и разрабатывая хитроумные бизнес-планы. Начальник отнесся к стараниям Кейт прохладно: идея неплохая, но вряд ли стоит копья ломать.
Возможно, так оно и было. Но Кейт трудно переубедить в чем-либо, если у нее есть цель. Она решила действовать через голову непосредственного начальника и сумела увлечь своей идеей вышестоящее руководство. Естественно, начальник пришел в ярость из-за того, что его обошли, подорвав тем самым его авторитет. Кейт и сама расстроилась, что пришлось пойти на конфликт с человеком, которого она глубоко уважала.
Ее расстроило и решение вышестоящих инстанций отложить ее проект на полтора года. Для нетерпеливого альфа-лидера такой срок подобен вечности. Не прошло и трех месяцев, как она перешла в другую компанию. А Shaklee тем временем запустила серию клипов, взяв за основу разработку Кейт. Это оказался один из самых успешных проектов за всю историю компании, но время было упущено, их опередили. Никому неизвестная в ту пору компания Weight Watchers запустила аналогичный продукт на полгода раньше. Кейт получила серьезный урок, который должны усвоить все «мечтатели». Во-первых, увлекаясь мечтой, не следует забывать о правилах игры. Во-вторых, прорывные идеи – ничто, если в их полезности не убедить руководство. Если бы Кейт обратилась в отдел по обучению торгового персонала, проект получил бы зеленый свет раньше. Но она совершила роковую ошибку: влюбившись в свою мечту, не захотела «разбавлять» ее чужими идеями.
Недомолвки, или Тень на плетень
Даже самые рьяные поборники истины, натыкаясь на постоянные препятствия, начинают где-то что-то недоговаривать или о чем-то умалчивать. Таким образом они стараются уберечь от посторонних взглядов не до конца оформившиеся планы и задумки. Двойные «мерки» отнимают чудовищно много времени и сил. Вместо того чтобы заниматься делом, «мечтатели» придумывают всяческие «отмазки» и порой начинают сами верить в «цензурированные» версии. Ничего хорошего из этого, как вы понимаете, получиться не может.
Классическим примером может служить Лэнс Глэссер, главный технолог и исполнительный вице-президент KLA-Tencor. Его исследования внесли огромный вклад в область полупроводниковой технологии. Имея докторскую степень в кармане и множество идей в голове, Лэнс совершенно не умел продвигать эти идеи. Ему казалось, что завоевать доверие и симпатии коллег можно, если говорить каждому то, что (по его мнению) он хочет услышать. В какой-то момент народ сообразил это и насторожился, решив, что Лэнс просто-напросто карьерист, который хочет понравиться всем. На самом деле Лэнс меньше всего думал о карьере. Он просто не знал иного пути для осуществления своих планов и в результате лишился поддержки потенциальных союзников.
Тогда Лэнс решил пойти ва-банк. На выездном совещании он попросил всех высказать свое мнение о нем. Сделав соответствующие выводы, он поделился достижениями своей команды с коллегами и пообещал в дальнейшем прислушиваться к советам других и избегать экивоков и недомолвок.
Конец – делу венец
«Мечтатели» вечно норовят объять необъятное. Они быстро увлекаются новой идеей и так же быстро остывают; они запускают одну программу за другой, потому что для них главное – начать. Кто и как будет расхлебывать плоды их кипучей энергии, им неинтересно.
Адреналин гонит их к новым свершениям, заставляя бросать начатое. Пытаясь откусить больше, чем могут проглотить, они сбивают организации с пути истинного: те запускают одновременно несколько проектов, не думая о том, хватит ли ресурсов. Хаос – не всегда зло; он может быть тем котлом, в котором кипит творческая энергия. Но нельзя постоянно пребывать в точке кипения, Начинаются срывы, сбои, конфликты.
Одна из главных трудностей заключается в том, что «мечтатели» все прекрасно понимают. Когда захотят, они бывают тонкими политиками; просто, как правило, они не хотят ни о чем беспокоиться. Они считают, что главное – придумать гениальный план, а как его осуществить – пусть другие думают. Они могут предложить и десять, и 100 проектов, а что с ними делать дальше – не их забота. В августе 2004 года журнал CFO попытался проанализировать, почему проваливаются хорошие проекты.
«Существует естественная тенденция среди руководящего состава, – он концентрирует внимание на положительных сторонах плана и недооценивает риск, – рассказывает Рик Фанстон, лидер группы управления и надзора в нью-йоркском отделении Deloitte. – Это все равно что сказать, мол, давай в выходные махнем на Эверест. Просто так, шутки ради – и не задумываться о том, что это самоубийство».
«Мечтательницы»
Мечтательные «альфочки» не уступают мужчинам по части изобретательности и не хуже мужчин умеют генерировать грандиозные идеи и проталкивать их, выдавая за величайшее открытие со времен изобретения кремниевого чипа. Как и мужчины, они виртуозно заражают людей своим энтузиазмом, плохо учитывают реальность, нетерпимы к скептикам и критикам.
Тем не менее, одно различие существует, и довольно серьезное. С «несогласными» дамы ведут себя более милосердно, чем мужчины. Последние более раздражительны, склонны к прямому противостоянию и гневоизвержению. (Разумеется, это лишь общая тенденция; некоторым дамам позавидует иной самый отпетый индивид.) «Мечтательницы» более охотно сотрудничают с несогласными, делятся с ними своими соображениями и используют их, чтобы «отточить» собственную идею.
Если бы Мэг Уитмен считала, что ценны только ее идеи (а именно так думают многие высокопоставленные «мечтатели»), eBay никогда не смогла бы создать дух партнерства и демократизма – главные факторы ее успеха. «Изначальной целью Мэг было создание бренда eBay, – писал Лорен Фокс в статье в Salon.com. – Она прислушивалась к мнению основателей аукциона и постоянно советовалась с ними. Ее стиль руководства – ориентированный на сотрудничество, но жесткий; строгий, но демократичный – задавал тон в компании».
Вывод? Женщины более гибки в общении и легче контактируют с окружающими, независимо от наличия разногласий.
Арсенал «мечтателя»
Главная задача «мечтателя» – дотянуться до звезды, не отрываясь при этом от земли. Чтобы не терять связь с реальностью, нужно уметь хорошо разбираться в себе и людях.
Правильные люди в окружении
У «мечтателей» пропасть между желаемым и действительным глубока, как Большой каньон. У них есть мечта, но они слабо представляют себе, что нужно для ее воплощения, и редко дают себе труд вообще задуматься об этом. Чтобы преодолеть этот недостаток, нужно прежде всего осознать его, а затем окружить себя сотрудниками, способными его сгладить. Родрик Крэмер, профессор Стэнфордского университета и специалист по корпоративному поведению, пишет: «Преданные помощники и советники, готовые выполнить любое ваше указание, – это прекрасно. Но нужны и те, кто не побоится сказать, что вы ведете команду в пропасть. Недальновидные руководители часто окружают себя такими же безрассудными оптимистами, как и они сами. Им особенно важно иметь сотрудников, имеющих собственное мнение и способных объективно оценить ситуацию».
Мы уже писали о грамотно сбалансированных командах. Возможно, самый яркий пример – дуэт Билла Гейтса и Стива Баллмера. Нам не довелось работать непосредственно с ними, но мы достаточно долго занимались с другими руководителями Microsoft, чтобы понять, что Гейтс – «мечтатель» (а кто еще мог бы сказать: «Интеллектуальная собственность – продукт скоропортящийся»), а Баллмер – «командир». Естественные «сдержки и противовесы» этих двух руководителей стали ключевым фактором успеха компании.
Видимо, так будет продолжаться и в будущем. Назначая Баллмера генеральным директором, Гейтс рассчитывал, что у него теперь будет больше времени на разработку новых программ. Его последняя идея может совершить переворот в электронной промышленности. Брент Шлендер пишет в Fortune, что проект Longhorn предполагает объединение всех существующих электронных приборов, от мобильного телефона до персонального компьютера, в единую систему «при помощи сети, которая превратит Интернет и все другие сети в единое программируемое устройство». Пока Гейтс мечтает о великих делах, исполнитель Баллмер успешно руководит компанией. «Его цель, – подчеркивает Шлендер, – используя боевой дух команды, порядок и дисциплину, сделать из Microsoft ракету, способную долететь до Луны».
Если вы – «мечтатель», ваш главный актив – люди. Найдите надежных союзников, достаточно смелых, чтобы разделять ваши грандиозные идеи, достаточно благоразумных, чтобы видеть возможные трудности; достаточно уверенных в себе, чтобы открыто высказать свои сомнения, и достаточно компетентных, чтобы воплощать ваши мечты. Ищите людей, которые ведут себя иначе, чем вы, и которые имеют иной опыт и знания. Одни «мечтатели» добиваются успеха, другие – нет. Причина в том, что первые умеют работать с людьми, которые думают иначе. Какие идеи «мечтателя» следует реализовать? Какие отбросить? Какие можно использовать в сочетании с другими, изменить или развить? Какие дают право на эксперимент или пилотный проект? Эти решения лучше всего принимать сообща, путем свободного обмена различными мнениями. Командная игра требует терпения и умения слушать, а это нелегко дается «мечтателям»: им больше нравится произносить зажигательные речи и под звон литавр вести за собой войска. Но если вы хотите, чтобы ваши войска разделяли ваши мечты, научитесь не раздражаться и терпеливо добиваться их поддержки.
Постарайтесь понять, как мыслят другие, и давайте им то, что может их убедить, – факты, цифры, логику. Прямота и откровенность приносят больше пользы, чем искажение истины.
Не сопротивляйтесь сопротивлению. «Мечтатели» любят цифры. Ко всем другим данным они относятся так, как религиозные фанатики к Дарвину. Изучение логики и исходных предпосылок оппозиции – великое дело. Не нужно избавляться от несогласных, нужно учиться у них и использовать новую информацию. Опираясь только на те цифры и факты, которые вас устраивают, вы обманываете прежде всего себя. Старайтесь смотреть на «неприятные» факты как на отправной пункт в дискуссии. Как ни странно, это единственный способ нейтрализовать перестраховщиков. Как только вы начнете к ним прислушиваться, они оставят вас в покое. А там, глядишь, и поддержат ваши дерзкие идеи.
Что подсказывает интуиция?
У «мечтателей», как у всех творческих натур, сильно развита интуиция. Она позволяет им видеть будущее так ярко, как не способны видеть его те, кто опирается только на факты и логику. Но им порой трудно отделить зерна от плевел и мух от котлет. Упражнение из врезки «Шагаем в будущее» поможет принимать оптимальные решения, используя сочетание интуи ции и ума.
Шагаем в будущее
Шаг 1. Наметьте себе дату в ближайшем или отдаленном будущем (число, ме сяц и год).
Шаг 2. Представьте себе, что эта дата – точка, занимающая определенное место в пространстве (в вашем кабинете).
Шаг 3. Начните двигаться к этой точке (дате). Представьте, что вы двигаетесь не только в пространстве, но и во времени.
Шаг 4. Встаньте в выбранном месте в пространстве и подумайте, что представлял собой период (расстояние) между «сегодня» и «завтра».
Шаг 5. Ответьте на следующие вопросы (в предложенной последовательности). Запишите ответы на диктофон или на бумаге. Опишите каждое самостоятельное визуальное и сенсорное ощущение. Не занимайтесь самоцензурой и саморедактированием. Здесь нет правильных и неправильных ответов. Если вы затрудняетесь дать ответ, используйте воображение и интуицию.
• Где вы?
• Что вы делаете?
• Что вы чувствуете?
• Что вы сделали, чтобы сделать этот период успешным (чтобы успешно преодолеть расстояние)?
• Что вам лучше всего удалось сделать на этом пути?
• Что оказалось труднее, чем вы ожидали?
• Какие проблемы можно было предвидеть заранее?
• Что шло легче, чем вы ожидали?
• Какие изменения вас удивили?
• Что было самым главным?
Шаг 6. Вернитесь на исходную позицию (в «настоящее»). Поразмыслите об интуитивной информации, которая вышла на поверхность. Как ее можно интерпретировать?
Шаг 7. Какую идею, возникшую в «будущем», вы хотели бы использовать? Выберите самую удачную идею. Чего вы хотели бы добиться при благоприятных обстоятельствах?
Шаг 8. Что вы планируете предпринять? Перечислите ваши действия и запишите их или наговорите на диктофон (с указанием сроков).
Шаг 9. Вы испытываете внутреннее сопротивление? Подумайте об этом, ответив на следующие вопросы.
• Что вас беспокоило?
• Как это беспокойство связано с вашим поведением в прошлом?
• Как это беспокойство связано с ролями, которые вы обычно играете в альфа-треугольнике?
Шаг 10. Сделайте паузу и постарайтесь понять, что внутреннее сопротивление обусловлено устаревшей моделью поведения. Затем снова вернитесь в «будущее» и еще раз подтвердите свои намерения, относящиеся к конкретной цели или действию.
Как работать с «мечтателями»
Люди реагируют на «мечтателей» по-разному. Одних воодушевляют их представления о будущем, и они становятся горячими сторонниками «мечтателей», ни на секунду не задумываясь, так ли уж хороши их планы. Другие немедленно начинают искать подводные камни. В эту категорию входят два типа людей: те, кто сразу открыто указывает на вопиющий разрыв между мечтой и реальностью, и те, кто начинает робко шептаться за спиной у «мечтателей». Их опасения вполне понятны, особенно если у «мечтателя» есть дежурные черты альфа-лидера: высокомерие, агрессивность и страсть к соперничеству. К какому бы лагерю вы ни принадлежали, представленные ниже рекомендации помогут более продуктивно работать с «мечтателями».
Вперед и выше
Попытайтесь увидеть то, что видит «мечтатель». Чем хороша его идея? Почему она может оказаться удачной? Что будет, если она действительно приведет к успеху? Если вы не видите каких-то деталей, домыслите их. Дайте свободу воображению и пробудите в себе «мечтателя». Расширив свой горизонт, вы сможете разделить энтузиазм «мечтателя» и понять его цель. Как только вы увидите ситуацию с высоты птичьего полета, вы сможете лучше оценить возможные трудности.
Говорите на одном языке
Дайте «мечтателю» понять, что вы понимаете его идею и она вам нравится. Не имитируйте энтузиазм. «Мечтатель» видит вас насквозь. Просто на разные лады повторяйте одно и то же: «Видимо, вы считаете…», «Если я вас правильно понял, ваша цель…». Убедив его, что вы с ним заодно, задайте уточняющие вопросы, чтобы он конкретизировал свои соображения. Но будьте осторожны, иначе он заподозрит, что вы намеренно выискиваете уязвимые места в его рассуждениях.
Если вы заметили в представлениях «мечтателя» слабости и недостатки, не зацикливайтесь на них, а попытайтесь найти решение проблемы. Скажите, что нужно для того, чтобы воплотить мечту в реальность. Не выказывайте беспокойства. Просто продемонстрируйте, что вы на его стороне. Иными словами, вместо «это будет стоить слишком дорого» скажите: «нужно подумать, как снизить затраты». Вместо «потребителям это не нужно» пользуйтесь более обтекаемыми фразами, например, «можно создать фокус-группы, чтобы понять, как убедить постоянных клиентов покупать продукт».
Заряжайтесь энергией «мечтателя»
Ценность идей «мечтателя» возрастет, если их привязать к реалиям времени, финансовых ресурсов, стратегии внедрения и другой прозе жизни. Участвуйте в мозговом штурме; разрабатывайте реальные планы, которые помогут претворить мечту в жизнь. Корректируйте идеи, придавайте им новую форму и развивайте их. Деликатно сдерживайте порывистого «мечтателя». Дайте ему почувствовать, что вы – не противник, а партнер.
Чтобы эффективно работать с «мечтателями», приходится постоянно балансировать: благоразумие не должно превращаться в цинизм, а восприимчивость – в легковерие. Если вы сможете ухватиться за край ковра-самолета, на котором путешествует «мечтатель», и направить его в правильном направлении, вы получите незабываемые впечатления от полета.
Что делать?
Если вы – «мечтатель»
• Окружайте себя хорошими исполнителями.
• Прислушивайтесь к прагматикам, способным сформулировать потенциальные проблемы и разработать планы, нацеленные на воплощение вашей мечты в реальность.
• Привлекайте к работе людей, стиль руководства и взгляды которых отличаются от ваших. Используйте не силовые методы, а творческий обмен мнениями.
• Терпеливо добивайтесь поддержки. Обаяние должно быть подкреплено фактами.
• Учитесь извлекать уроки из возражений ваших противников.
• Чтобы добиться поддержки, будьте искренни и откровенны.
• Помните, что жизнь всего одна, не берите на себя больше, чем можете сделать.
• Отметайте второстепенное и доверяйте другим проекты, которые не можете завершить сами.
Если вы работаете с «мечтателем»
• Дайте «мечтателю» понять, что вы разделяете его соображения и они вам интересны.
• Вперед и вверх! Подражайте «мечтателю». Больше любопытства, меньше цинизма!
• Учитесь видеть не только недостатки и риски, но и перспективы.
• Суммируйте услышанное, задавайте уточняющие вопросы.
• Представьте список необходимого для реализации его идеи.
• Дайте понять, что вы хотите помочь воплотить мечты в реальность.
• Опирайтесь на цифры и факты.
• Если вы сами не можете быть партнером «мечтателя», убедитесь в том, что его сотрудники способны помочь ему реализовать идею.
• Помогите «мечтателю» избавиться от избытка экзальтации.