4.1. Роль и значение IT-технологий в управлении персоналом
Как часто можно стать свидетелем такой картины: приходишь в офис к одному знакомому компетентному специалисту, который к тому же является старым другом и одноклассником (собственно говоря, это и является причиной уверенности в его компетентности), а тут, как всегда, не вовремя компьютер перестает функционировать. Время не ждет. Остается одно – срочно позвонить в технический отдел, чтобы выслали специалиста, нервно перебирая в голове, что опять стало причиной очередной поломки (ведь последняя была, кажется, на прошлой неделе). Да, высокие технологии – вещь серьезная. Тут без специалиста не справиться. Минут через 5 ситуация начинает проясняться. Входит высокий и худой юноша. Его одежда смутно напоминает о моде прошлых лет, волосы небрежно разбросаны по голове. Но как только он принимается за свое любимое дело – общение с компьютером, все эти вещи теряют значение: мастер творит. Через пару минут такого «творчества», бормоча под нос какие-то невнятные английские слова (может быть, название какой-нибудь программы), он бесшумно удаляется. Друг в восторге, работа снова идет своим чередом. В такие минуты в порыве восхищения хочется броситься в книжный магазин и купить какую-нибудь толстую книжку о программировании.
Да, компьютеры прочно вторглись в нашу жизнь и заняли главенствующие позиции. Это бесспорный факт. И, наверное, нет смысла спорить, что компьютер задействован практически во всех сферах нашей жизни. Это чудо техники вошло в нашу жизнь быстрее, чем знания о нем. То есть вроде бы компьютеров везде огромное количество, но если в устройстве двигателя внутреннего сгорания разобраться сможет обычный человек без специальных навыков (хотя бы в рамках школьного курса физики), то людей, разбирающихся в ПК, относительно немного. Это привело к тому, что компьютерщики – это особый класс. Их можно, при желании, отличить от толпы. Раньше они казались богами, открытием ХХI в., грозными и отрешенными от земных забот. Захотят и заберут какие-нибудь бухгалтерские компьютеры на профилактику, и тяжело им будет объяснить, что у людей сегодня зарплата, а без компьютера бухгалтер ее выдавать не будет. Серьезный народ – компьютерщики.
Сначала они действительно были очень серьезными, потому что были первопроходцами, новаторами. В их руках было, как это ни громко звучит, будущее информационных технологий. Компьютеры были сложными, программы – еще более сложными, все было очень хрупким, впереди виделось огромное поле для деятельности, а жизнь, казалось, дарила множество перспектив, компьютер открывал широкие горизонты. Но время и научно-технический прогресс не стоят на месте, компьютеры, как впрочем и другая, раннее не доступная обычному гражданину техника, стали дешевле и удобнее в использовании и начали проникать обыденную жизнь среднестатистического человека. В настоящее же время в экономически развитых странах персональный компьютер есть практически у каждого ребенка старше 10 лет.
Говоря об итогах на сегодняшний день, можно упомянуть о том, что компьютер стал частью бизнеса. Он используется во множестве различных операций. Это помощник в обработке информации, а так как информацию мы привыкли использовать, добывать и анализировать в огромных количествах и масштабах, то компьютер становится для нас верным, а порою незаменимым помощником. В данной главе речь пойдет об использовании информационных технологий в работе с персоналом, оценке персонала и работе с кандидатом при приеме на работу.
Информационные технологии (IT), в настоящее время, являются неотъемлемым атрибутом для современной экономики. Последние достижения в области информационных технологий обеспечивают все более эффективный оперативный доступ к информационным ресурсам, которые так необходимы для принятия важнейших решений.
За последнее десятилетие российские информационные системы не стояли на месте. Их развитие начиналось с простейшей стадии учетных бухгалтерских программ и систем автоматизации управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия, а в настоящее время дошло до стадии комплексных систем подбора персонала. На смену компьютерам-одиночкам пришли современные вычислительные сети, которые позволяют объединять рабочие места предприятия в одно поле, а информационные ресурсы – в единую базу данных. Развитие средств коммуникации в дальнейшем будет открывать новые, еще более совершенные возможности.
А книгу о программировании, которую захотелось купить после впечатления, произведенного работником технического отдела, приобрести все-таки стоит…
4.2. Подбор и отбор персонала с помощью IT-технологий
Подбор персонала – решение о соответствии кандидата должности, на которую он претендует. Такое решение принимается кадровой комиссией, которую возглавляет вышестоящий руководитель или специальное лицо, назначаемое этим же руководителем. Самое сложное – формирование требований к кандидату. Базой для них является должностная инструкция, профессиограмма. Для кандидата – резюме.
При подборе персонала учитываются два фактора. Во-первых, это размер финансовых средств, выделенных на подбор персонала. Во-вторых, категория требуемого специалиста.
Существуют различные способы подбора персонала. Как говорилось в аннотации, это могут быть анкетирование, собеседование и психологическое тестирование. Есть и иной метод подбора персонала – с помощью информационных технологий. В этом случае кандидату предоставляется возможность ответить на вопросы, предложенные компьютером. Этот способ подбора персонала может использоваться одновременно с другими методами. Например, при устройстве на работу вам могут предложить насколько этапов отбора. При первой встрече это могут быть заполнение анкеты и собеседование. Далее осуществляется проверка предоставленных документов и информации, предложенной в резюме, анкете или личном деле. На этом этапе самым субъективным способом проверки является звонок на предыдущую работу. Особенностью этого этапа является то, что отсеивать кандидатов могут по неподходящим ответам на ключевые вопросы. Если это все-таки случилось с вами – не отчаивайтесь – может быть Вам просто не подходит эта должность. Поэтому с самого начала необходимо четко определить для себя наиболее оптимальный вариант будущей должности.
Собеседование часто происходит по результатам заполнения анкеты. С его помощью выявляют следующую информацию: автобиографические данные (особое внимание уделяется так называемым «белым пятнам» – периодам времени, когда кандидат по каким-то причинам не учился, не работал), общий образовательный уровень претендента. Важно уточнить степень отношения к обучению: базовое, смежное, дополнительное образование и продолжительность, содержание курсов повышения квалификации. Учитывается практический опыт, т. е. продолжительность, место и суть работы, фирма, в которой работал претендент, и должность, которую он занимал, функции, возложенные на него, и обязанности, которые он исполнял, была ли возможность выполнения иных видов работ, не обговоренных в должностных обязанностях, совмещения, есть ли специальные навыки и опыт работы на управленческих должностях. Следует обговорить понимание и суть предстоящей работы, выяснить, чего кандидат ждет от компании. Следует поинтересоваться о причинах ухода с прежней работы и поиска новой. Кандидату могут задать вопрос о положительных и отрицательных сторонах предыдущей деятельности, т. е. получить субъективную характеристику кандидата. Одним из важных вопросов на этой стадии является вопрос о вознаграждении – необходимо уточнить сколько кандидат получал на предыдущем месте работы и положительно ли кандидат относился к этому заработку. При этом можно определить планку сотрудника. И, наконец, при собеседовании выявляются индивидуальные характеристики. Если у человека нет хобби, то, возможно, он не умеет отдыхать и не знает, как распределить свое свободное время.
Особенностью собеседования является то, что при его проведении определяется поведенческая реакция кандидата. На этой основе формируется мнение о его обычном поведении в рабочей обстановке, интеллектуальных способностях, личностных качествах и свойствах характера, морально-нравственных характеристиках. Необходимо попытаться выяснить, как кандидат впишется в коллектив, выяснить уровень его конфликтности и работоспособности.
Для работодателя каждый кандидат является загадкой, которую нужно разгадать во время отбора. Наряду с опытом работы, рекомендациями и профессиональными достижениями, характеризующими претендента как специалиста, необходимо знать, что это за человек, ведь он потенциальный член коллектива. Как он поведет себя в трудную минуту? Сможет ли в полной мере нести ответственность за свои поступки? Каковы будут его отношения с коллегами?
Итак, отбор кандидатов может быть произведен с помощью компьютерных технологий. Тестирование за компьютером определяет следующие параметры претендента:
1) категория мышления;
2) уровень интеллекта;
3) коммуникабельность;
4) способность к управлению людьми;
5) склонность к работе с людьми или с документами;
6) темперамент человека в деятельности;
7) прогноз надежности работы;
8) склонность к тревожности;
9) рациональность мышления;
10) системность или бессистемность;
11) способности для принятия стратегических решений;
12) быстрота освоения в новых ситуациях;
13) преобладают ли собственные интересы над
корпоративными стандартами и, наоборот;
14) отношение к риску;
15) ориентация на успех или боязнь неуспеха и т. д.
Данные этого тестирования предоставляют работодателю ценную информацию о претенденте на должность, а также повод к размышлению. Подобные характеристики довольно часто указывают на предрасположенность соискателя к алкоголизму и наркомании. Если кандидата все же принимают на заявленную вакансию, то эти данные о таких склонностях – то, на что следует обратить пристальное внимание при испытательном сроке.
Компьютерные варианты тестов, которые применяются к кандидату при приеме на работу, подбираются исходя из определенных требований к тому или иному сотруднику, то есть исходя из того, что ищет организация в лице данного работника: опытного специалиста, заядлого активиста и члена общества, управляющего коллективом и т. д.
Для каждой вакансии работниками кадровых служб составляются определенные тесты, которые должны подходить к основным требованиям для сотрудников той или иной должности. Грамотный специалист по персоналу имеет ряд основных критериев, позволяющих ему четко определить приоритеты, на которые следует обратить особое внимание при выборе кандидата.
Подобные тесты можно подразделить на несколько категорий.
1.Интеллектуальные тесты.
Они выявляют умственные способности кандидата и уровень образования. Такие тесты необходимы для того чтобы определить подходит ли тот или иной кандидат для должности, заявленной организацией. Например, как выше уже было сказано, для переводчика важно хорошо и грамотно владеть родным и иностранным языками, четко и правильно излагать собственные мысли, точно понимать высказывания партнеров, уметь объяснить собственную мысль. А для маркетолога необходимы определенные способности для проведения анализа, а также маркетологу необходимо иметь хорошую память для того чтобы усваивать большие объемы информации. В интеллектуальных тестах часто есть вопросы на память и внимание. Если это необходимо, память могут рассматривать с различных сторон, измерять ее объем и продуктивность запоминания.
По этому поводу существует некоторое противоречие: так как ученые еще не исследовали полностью человеческий мозг, тестирование интеллекта не может быть на все 100 % достоверным, но в то же время имеет большой успех в практических применениях. В действительности эти положения лишь дополняют друг друга. Тесты интеллекта, впервые разработанные в начале XX в., работали достаточно хорошо, когда применялись для решения различных практических проблем. Интересующиеся этой темой психологи стали эксплуатировать и совершенствовать эти средства с большой энергией. Конечно, в этом случае общество должно нести часть ответственности за это. Ведь оно всегда стремится к немедленному применению технологических разработок, не беспокоясь при этом о чистой науке. Всегда намного легче получить финансирование на разработку проектов, от которых впоследствии ожидается высокий результат по улучшению существующего инструмента, чем на проведение высоко абстрактной, сложной работы по созданию техник измерения интеллекта.
Существует ряд возражений по поводу достоверности тестов на интеллект. Например, при приеме на работу экономиста в тесте проверяется уровень математических способностей. Если интерес к математике у человека высок, то скорее всего его уровень интеллекта в этой области покажет высокие результаты, ему нравится общаться с цифрами, а вот информатика не вызывает такого живого интереса, и результат может быть не очень высоким. Тест интеллекта не подвержен таким посторонним и не относящимся к делу соображениям.
Может возникнуть ситуация, при которой будет трудно разделить понятия «знание» и «настойчивость». Часто объем получаемой информации прямо зависит от усилий, которые мы готовы к этому приложить. К счастью, можно объективно измерить такую черту характера, как настойчивость, – это рассматривается в книге Г. Дж. Айзенка «Смысл и бессмыслица в психологии». Результаты исследований довольно ясно демонстрируют, что настойчивость является довольно важным фактором, дополняющим интеллект и независимым от него. Тесты интеллекта часто критикуют за то, что настойчивость определяет успех, а индивидуальным чертам характера не уделяется должного внимания. Однако это несправедливо. Нет смысла критиковать весы, показывающие, сколько вы весите, в том, что они не дают точных данных вашего роста и давления. Понятно, что уровень полезности определяется степенью точности в определение одной выбранной характеристики.
Существует еще одно расхождение, касающееся мотивации. Это также влияет на результат компьютерного теста. Для чего, например, читать научную книгу, если в продаже появилось продолжение «Звездных войн»? Сколько способных людей не совершили открытий, потому что в свое время у них не было мотива получить новую информацию?!
Успех в повседневной жизни определяется множеством факторов. Это могут быть настойчивость, везение, знакомство с полезными людьми, состояние нервной системы. Влияние этих факторов на человека нельзя приуменьшать.
Таким образом, существуют определенные расхождения при подведении итогов теста.
Теперь надо рассмотреть некоторые другие возражения, которые сильно ограничивают применимость коэффициента интеллекта – это происходит тогда, когда не соблюдаются определенные меры предосторожности, которые позволяют преодолеть эти затруднения. Первое замечание делается по поводу практики. Очевидно, не стоит сравнивать двух кандидатов, один из которых не знаком с системой определения интеллекта через компьютерный тест, в то время как другой получил интенсивную подготовку в этой области. Здесь идет речь о приобретении каких-либо навыков в тесте, знании процедуры, уменьшении беспокойства, которое естественно, когда человеку предлагают что-то новое. Различия между результатами этих людей есть, но они небольшие. Подготовка по сравнению с обычным выполнением тестов может добавить немного полезного, но и это сомнительно. Во всяком случае, это добавление может быть самым различным в зависимости от вида этой подготовки. Вполне возможно, что неквалифицированная подготовка может даже понизить, а не повысить коэффициент интеллекта по сравнению с простым выполнением серии тестов.
Следующее возражение относится к влиянию мотивации и волнения. Может ли слабо заинтересованный или сильно волнующийся о результате человек не полностью проявить свои способности? Существует множество научных исследований, свидетельствующих о том, что низкий уровень мотивации не влияет в значительной мере на результаты теста, если только степень мотивации не вынуждает испытуемого отказаться от прохождения самого теста. Напротив, волнение оказывает сильное воздействие на опрашиваемого и может в значительной степени повлиять на выявление коэффициента интеллекта.
Теперь стоит перейти к возражению, которое играет большую роль, чем рассмотренные ранее способы возражений. Это возражение высказывается психологами более часто, чем непрофессионалами, и, без сомнения, имеет веские причины для этого. Измерение коэффициента интеллекта предполагает, что мы имеем дело с одной общей умственной способностью, называемой интеллектом, которая определяет в большей или в меньшей степени наш успех в различных интеллектуальных задачах, это нельзя полностью подтвердить, поэтому, возможно то, что наш результат в решении различных задач определяется не только этой нашей способностью, но также и другими, более специфическими способностями. Если это утверждение верно, то к коэффициенту интеллекта можно относиться как к средней величине этих специфических способностей различного уровня и поэтому, принять все недостатки так же, как и преимущества, которыми, как известно, обладают средние величины.
В каждом тесте есть различный набор материала в соответствии с фактическим набором выбранных функций и материала. Поэтому некоторые тесты по определению коэффициента интеллекта основаны целиком на словесном материале, другие полностью несловесные, а во многих используется целиком цифровой материал. Также тестируемые функции и принятые формы тестирования различны для различных тестов, поэтому различные тесты не согласуются достаточно близко друг с другом в своих оценках коэффициента интеллекта конкретного человека. Естественно, наиболее полный и достоверный результат получается в процессе комплексного использования различных материалов для тестирования способностей личности.
При использовании тестирования интеллекта в процессе подбора персонала нужно понимать, что коэффициент интеллекта, вероятно, гораздо менее полезен, чем более точное измерение более специфических видов способностей. Например, при отборе журналистов важным фактором являются словесные способности, на них при тестировании и следует делать акцент. Аналогично с числовыми и зрительно-пространственными способностями.
Принято считать, что окружающая среда вносит вклад в развитие личности каждого конкретного человека в размере 20 %, тогда как наследственность влияет на индивидуальные способности в размере 80 %. Но эти цифры должны рассматриваться на примере конкретного индивидуума. У некоторых людей, полностью лишенных образовательных и других возможностей в течение всей жизни, влияние окружающей среды значительно возрастает, вплоть до 70 – 80 %.
Наиболее известным психологом, разработавшим достаточно интересную систему тестирования, является Г. Дж. Айзенк. Она состоит из восьми тестов на определение коэффициента интеллекта по 40 задач в каждом. Эта система очень широко применяется в настоящее время при приеме на работу.
2. Личностные тесты.
Подобные тесты необходимы для определения каких-либо черт характера претендента и его личностных особенностей. Набор выявляемых характеристик зависит от концепции, которую следует взять за основу. Как правило, это различные поведенческие характеристики, коммуникативные навыки, способность адаптации к стрессовым ситуациям. Такие тесты могут быть направлены на оценку отдельно взятой характеристики индивидуума, и определяют насколько она выражена по сравнению с другими личностными характеристиками. Так, например, Р. Б. Кеттелл предложил подобный личностный тест, который в содержит 12 шкал для измерения степени выраженности черт личности. Здесь выявляются интеллект, сила или слабость, уравновешенность или беспокойство, настойчивость или покорность и т. д. А в тесте Изабеллы Майерс-Бригс все люди в совокупности своих характеристик подразделяются на определенные типы. Подобные тесты подразделяются на комплексные, т. е. тесты, которые охватывают все характеристики личности в целом, а также на тесты, которые направлены на выявление какого-либо определенного качества личности, например тесты на способность к самоконтролю, способ принятия решения, уровень агрессии. Существуют такие тесты, которые выявляют различные ненормальные отклонения характера и личного развития.
Особо можно выделить тесты на выявление уровня мотивации, например хочет ли человек реально работать, чем можно его заинтересовать, каковы его ценностные ориентиры.
Иногда используются тесты в виде проекта, когда претендента на должность просят что-то нарисовать, интерпретировать картину или фотографию. Такие тесты довольно сложны в обработке, но при умелом подходе дают достаточно полную характеристику личности.
К наиболее распространенным тестам личностной характеристики можно отнести тест Люшера. Его используют при подборе персонала. Испытуемому предлагается восемь различных цветов. Ему необходимо выбрать наиболее понравившиеся цвета в порядке убывания: на первом месте должен оказаться самый понравившийся цвет, на восьмом – наименее. Первый цвет символизирует тот механизм, при помощи которого он хочет приобретать жизненный опыт. Этим цветом человек выключается и отгораживается от внешнего мира, это компенсация, направленная на возмещение внутреннего ощущения бессмысленности и неспособности приобретать непосредственный опыт.
К личностным также тестам относится оригинальный тест А. Г. Шмелева и В. С. Бабиной, который состоит из юмористических фраз. Этот тест является компактной методикой диагностирования мотивации субъекта, уникальная особенность которого заключается в том, что к стандартному измерительному тесту приложена индивидуальная проектная техника разработчиков методики. Практической задачей данного теста является, по мнению авторов, прежде всего диагностика в целях индивидуального психологического консультирования и коррекции. В основе методики лежит прием свободной тематической классификации юмористических фраз. Появление крупного класса является свидетельством наличия доминирующего класса, предметное содержание которого соответствует предметному содержанию этого класса. Материал теста состоит из ста юмористических фраз, из которых 40 фраз являются многозначными. То есть испытуемые в зависимости от собственного понимания усматривают в них то одну, то другую тему из тех же десяти основных. Основные темы этого теста:
1) агрессия – самозащита;
2) отношения между мужчиной и женщиной;
3) пагубные пристрастия (например, пьянство);
4) деньги;
5) мода;
6) карьера;
7) семейные неурядицы;
8) социальные неурядицы;
9) бездарность в искусстве;
10) человеческая глупость.
Например, в этом тесте присутствуют такие фразы: «Чтобы как следует понять душу человека, лучше всего ее вынуть», «Инициатива скандала принадлежала мужу, а звуковое оформление – жене», «Стояла тихая Варфоломеевская ночь», «Сила земного притяжения ощущается особенно сильно, когда начинаешь подниматься по служебной лестнице», «Странная картина открылась взору уважаемого классика: это была экранизация его романа» и т. д. Этот тест достаточно интересен и разнообразен. Когда человек устраивается на работу, юмористические фразы таких тестов являются выходом из напряженности и излишней скованности кандидата, что позволяет более объективно оценить его личностные характеристики.
Для того чтобы в полной мере использовать потенциал кандидата при выполнении предлагаемых тестов, необходимо учитывать ряд факторов, которые не в последнюю очередь влияют на результат тестирования. На ответы потенциального работника влияют время суток, освещение, положение тела, эмоциональное состояние человека. Перед тестированием необходимо уточнить время встречи заранее, чтобы кандидату не пришлось переживать по поводу перенесенной встречи. В каждом конкретном случае стоит обращать внимание на такие, казалось бы, мелочи.
При проведении тестов, работники кадровых служб могут дать кандидату задание выполнить цветовой тест. Ведь уже давно известно о определенном воздействии того или иного цвета на подсознание человека, что определенный цвет может вызвать отклик как в физиологии, так и психике человека.
Приведем в пример тест Люшера, который основан на предположении о том, что выбор цвета часто отражает направленность кандидата на определенную деятельность, его отношение к жизни и работе, сегодняшнее психологическое состояние и наиболее устоявшиеся черты личности.
В современной психодиагностике часто применяют тест Люшера как в целях профориентации при подборе кадров, так и при комплектовании производственных коллективов, в целях этнических, геронтологических исследований, а также при рекомендации по выбору брачных партнеров.
Интерпретация цветов (по Люшеру) включает четыре основных и четыре дополнительных цвета.
Основные цвета:
1) синий – символизирует спокойствие, удовлетворенность;
2) сине-зеленый – символизирует чувство уверенности, настойчивость, иногда упрямство;
3) оранжево-красный – символизирует силу волевого усилия, агрессивность, наступательные тенденции, возбуждение;
4) светло-желтый – символизирует активность, стремление к общению, экспансивность, веселость.
При отсутствии у испытуемого стрессового состояния основные цвета должны занимать преимущественно первые пять позиций.
Дополнительные цвета:
1) фиолетовый;
2) коричневый;
3) черный;
4) белый.
Эти цвета символизируют негативные моменты у испытуемого: тревога, депрессия или стресс, страх, обида. Значения этих цветов (как и основных) в наибольшей степени определяется их взаимным расположением, распределением по позициям.
Через две-три минуты испытуемому опять будет предложено сделать выбор цветов по очередности. При этом он не должен вспоминать порядок раскладки цветов в первом выборе и сознательно менять предыдущий порядок. Он должен выбирать цвета также, как и в первый раз.
Первый выбор характеризует желаемое состояние, второй – действительное. В зависимости от цели исследования можно интерпретировать результаты соответствующего тестирования.
Более глубокую обработку результатов тестирования кандидата проводит специалист по подбору персонала.
При подведении итогов теста Люшера, результаты тестирования оцениваются в совокупности с полученной информацией из материалов анкетирования, наблюдения за кандидатом и бесед. Только при глубокой оценке человека со всех сторон можно делать какие-то выводы о человеке как личности, дать характеристику его психологических особенностей.
То же самое относится и к тесту для оценки состояния личности, в том числе эмоционального состояния, напряженности, тревожности. Однако совпадение показателей цветового теста с данными анкетирования и наблюдения кандидата позволяет с большей уверенностью судить о развитии у испытуемого различных негативных состояний. С учетом полученных результатов тестирования (в проблемных для кандидата случаях) можно порекомендовать испытуемому мероприятия по регуляции и саморегуляции психических состояний, аутогенную тренировку. Это может помочь (в сочетании с другими методиками) в снятии состояния тревожности, напряженности.
Свойства нервной системы человека не являются, строго говоря, определяющим фактором в выборе профессии, так как любой человек обладает широкими компенсаторными возможностями по отношению к тем своим свойствам, которые затрудняют выполнение конкретной деятельности. Приспосабливаясь к условиям трудовой деятельности, человек вырабатывает свой индивидуальный стиль деятельности, позволяющий успешно выполнять одну и ту же работу людям с различными свойствами нервной системы. Однако в тех случаях, когда человек испытывает склонности к нескольким профессиональным областям и у него возникают проблемы в окончательном выборе, изучение свойств его нервной системы может помочь консультанту рекомендовать кандидату ту профессиональную область, к условиям труда которой он привыкнет быстрее и легче.
При изучении свойств нервной системы обычно говорят о том или ином типе темперамента и при этом используют методики характеристик различных типов темперамента, однако анализ свойств нервной системы человека более глубок и сложен для соотнесения его с содержанием и условиями труда в конкретной профессии.
Предлагаемая методика разработана по предложению А. А. Полежаева на основе вынужденного выбора кандидатом одного варианта поведения из четырех, предлагаемых ему в каждом пункте задания. Кандидат выбирает тот вариант поведения (те характеристики), который (которые), на его взгляд, наиболее соотносим (соотносимы) с его поведением. Каждый из предлагаемых вариантов соответствует одному из типов темперамента, что позволяет после выполнения задания определить степень выраженности отдельных типов темперамента у кандидата и характеристику свойств его нервной системы.
Различают четыре типа темперамента людей: сангвинический, холерический, флегматический, меланхолический.
Холерик – (от греч. chole – жёлчь), восходящее к Гиппократу обозначение одного из четырёх темпераментов, характеризующегося быстротой действий, сильными, быстро возникающими чувствами, ярко отражающимися в речи, жестах, мимике.
Сотрудник – холерик очень работоспособен и всегда сам проявляет инициативу в работе, любят трудности и препятствия и умеют их преодолевать. Такие сотрудники ставят перед собой ясные цели и всегда устремлены на их достижение, они действительно любят работу и готовы на все ради нее. Всегда реализуют свои задумки в жизнь, никогда не бросят незаконченную работу, являются ярыми борцами за справедливость, но подчас отстаивая свою правоту, могут сами запутаться и потерять реальную оценку действительности. —
Холерики – креативные работники, которые являются находкой для работодателя, начинающего новое дело. Это коммуникабельные сотрудники, которые быстро находят новых деловых партнеров. Как правило холерики часто бывают неформальными лидерами в коллективе. Но холерики плохо подчиняются руководству – приказы, как таковые, не воспринимают совсем, во всем любят самостоятельность, и уж если руководитель менее развит такого сотрудника, то управлять им и вовсе не сможет. Холерика не стоит подавлять – с ним лучше дружить.
Холерики очень эмоциональны и легко возбудимы, их не интересует мнение окружающих, бывают резки и несдержанны. Любят перемены, поэтому легко соглашаются на служебные командировки, переезды, не боятся завязывать новые контакты. Мотивировать такого работника можно деньгами и, главное, важностью работы, которую он выполняет. Набирая коллектив, работодателям необходимо учитывать тот факт, что работник-холерик сработается с работниками, имеющими темперамент флегматика и меланхолика, а два работника-холерика никогда не уживутся в одном коллективе. Так как между холериками сразу же возникнет соперничество, которое может закончиться конфликтом.
Сангвиник (от лат. sanguis, родительный падеж sanguinis – кровь, жизненная сила) – характеризуется живостью, быстрой возбудимостью и лёгкой сменяемостью эмоций.
Сангвиники очень работоспособны и несмотря на расчетливость, могут пойти на поводу у новой идеи. Такие работники плохо проявляются при однообразной и монотонной работе и хорошо показывают себя при исполнении опасных и ответственных заданий. Сангвиник должен быть все время сосредоточен и напряжен на рабочем месте, поэтому когда у него нет никакой цели и отсутствует серьезная работа, он находится в плохом расположение духа, может быть резким, жестким и способен на неожиданную выходку. Для того чтобы сангвиник продуктивно работал, руководителю необходимо постоянно загружать его новыми и интересными поручениями, но при этом необходим постоянный контроль за его деятельностью.
Руководители могут строить с подчиненными-сангвиниками формальные отношения, не опасаясь перейти на личностные. Таких сотрудников можно мотивировать деньгами и перспективой карьерного роста. Сангвиники как работники хороши тем, что быстро восстанавливаются после напряженной работы и несмотря на усталость сразу же готовы к новой.
Вышеизложенное в основном относится к мужчине-сангвинику. Женщины-сангвиники по своему темпераменту похожи на мужчин-меланхоликов – они также близко к сердцу воспринимают личные отношения. Поэтому руководителю необходимо хвалить такую сотрудницу, замечать эффективно проделанную работу.
Флегматик (от греч. phlйgma – слизь) – характеризуется медлительностью, спокойствием, слабым проявлением чувств вовне.
Флегматики медлительны, но могут иметь высокую работоспособность при том условии, что пройдет длительное время пока что они раскачаются и войдут в курс дела. Такие работники, не являются инициативными, в отличие от холериков, они не будут выискивать новых путей решения старых задач. Флегматики часто повторяют одни и те же ошибки.
При смене рабочего места или изменении условий труда у таких работников резко снижается производительность. Флегматики, в отличие от сангвиников, предпочитают монотонную работу и спокойную рабочую обстановку.
Так как флегматику нужно долго все обдумывать и настраиваться на работу, руководителю необходимо тщательно обсудить с таким работником задание, которое он хочет ему дать. Но так как на это требуется длительное время – задания флегматикам лучше давать в письменной форме для того, чтобы работник самостоятельно обдумал – что же хочет от него руководитель.
Но не стоит эксплуатировать флегматика, думая, что он все стерпит и промолчит. Ведь если невозмутимому и всегда спокойному флегматику надоест подобная несправедливость и у него лопнет терпение, то он становится очень жестким и агрессивным и вывести его из такого состояния будет очень проблематично.
Люди с темпераментом флегматика хорошо уживутся с любым сотрудником в коллективе. В спорных ситуациях – спокойно выслушают оппонента, но останутся при своем мнении. В дискуссиях флегматикам нет равных. Они дождутся кульминации событий – время, когда другие участники дискуссии уже иссякли и скажут блестящую речь, точно воспроизведя самые яркие моменты, высказанные всеми участниками дискуссии, подведут итоги и на этом поставят точку.
Редко можно встретить флегматика – лидера, возможно причина этого в пассивности данного типа. Иногда грамотные руководители для того, чтобы расшевелить флегматика, приставляют к нему сотрудника сангвиника или меланхолика, но нельзя к флегматику надолго приставлять холерика – флегматик такой активности не выдержит.
Меланхолик (от греч. mйlaina chole – «чёрная жёлчь»,) – человек, склонный к депрессии, настроениям грусти, подавленности.
Производительность труда таких сотрудников полностью зависит от их настроения: если настроение хорошее – то и работоспособность высокая, если плохое – низкая. Но меланхолики очень быстро устают, поэтому для восстановления сил им необходимы моральная поддержка и отдых в спокойной обстановке.
Меланхолики безобидны и в коллективе ведут себя «тише воды ниже травы» – они боятся конфликтов, избегают неожиданностей. Такие работники близко к сердцу воспринимают свои промахи, часто их их преувеличивают.
Меланхолики – тонкие психологи, от них ничего невозможно утаить. Поэтому если руководителю необходимо узнать всю подноготную своего делового партнера, то можно будет спросить об этом у меланхолика, конечно предварительно их познакомив. Мало того, что меланхолик с точностью определит характер и сущность этого партнера, но к тому же может дать еще и ценные советы своему руководителю в отношении тактики поведения с этим человеком, а также составит точные прогнозы того, какие действия этот партнер предпримет.
У меланхоликов очень развита фантазия, поэтому было бы не лишним обсудить с ними новый проект. Даже если на первый взгляд кажется, что этот проект из области фантастики – меланхолики могут подкинуть неплохие идеи по поводу реализации этого проекта в жизнь.
Мотивировать меланхоликов можно только хорошими отношениями как с руководством так и в коллективе. Деньги для них не играют никакой роли.
Итак, подобные компьютерные тесты помогают выбрать нужный стиль общения с людьми, определяют характер человека – конфликтный ли он, способен ли идти на компромиссы, коммуникабелен ли и т д.
Если после тестирования обнаружилось, что кандидат не подходит по своим качествам на предложенную вакансию, то это вовсе не означает, что он бесперспективный работник, безответственный или конфликтный человек. Ведь при тестировании рассматриваются различные стороны личности в зависимости от того, на какую вакансию претендует кандидат.
Поэтому важно помнить, что результаты тестирования не могут быть плохими или хорошими, – они лишь отражают индивидуальные особенности тестируемого, которые могут быть нежелательны в одном виде деятельности и, наоборот, необходимы в другом. В любом случае отказ не должен становиться препятствием для дальнейших поисков. Когда человек найдет вакансию, соответствующую его склонностям и способностям, результат обязательно будет положительным.
Стрессовое тестирование используется для оценки умения кандидата держать себя в руках в напряженных, критических, стрессовых ситуациях. Это характерно для менеджеров по продажам, инспекторов.
Во время стрессового тестирования могут задаваться примерно такие вопросы.
1. Что вы можете нам предложить?
2. Если вам сделают деловое предложение, вы примете его или откажете?
3. Как вы реагируете на психологическое давление? Приведите три примера из своей практики.
4. Как часто вам удавалось успешно осуществить крупные проекты?
5. Какую заработанную плату вы заслуживаете и почему?
6. Как вы оцениваете себя как менеджер?
7. Опишите ситуацию, когда ваша работа подвергалась критике.
8. Опишите себя как личность.
9. Вам все равно, что продавать?
10. Чебурашка – он или она? (У Успенского – он).
4.3. Оценка и аттестация персонала
В своей работе линейные руководители учитывают адаптационный период нового работника, поэтому составляют и выполняют программу адаптации, т. е. программу введения в должность. В этом также принимают участие и сотрудники, коллеги, работающие в одном отделе или смежном подразделении. Очень важно помочь новому сотруднику адаптироваться, т. е. привыкнуть к своему новому положению, своим обязанностям на новом месте работы. Для этого необходима моральная мотивация, в чем могут помочь отдел кадров или отдел по управлению персоналом, а также менеджер-администратор, который подготавливает:
1) составление пакета документов для нового сотрудника – то, с чем он будет работать – это есть информационная нагрузка;
2) ознакомление с процедурами (бизнес-процедурами, схемой взаимосвязи);
3) ознакомление с приказом – обязанностями сотрудника;
4) проведение адаптации – составление программы, контроль, корректировку;
5) назначение куратора.
Инструкция по разработке индивидуальной программы введения в должность.
1. После оформления необходимых документов новый сотрудник должен быть представлен своему руководителю и назначенному ответственным за составление и реализацию программы адаптации куратору. Если это небольшая организация, то нового сотрудника можно представить всем коллегам.
2. Перед первым приходом нового сотрудника на работу должна быть готова должностная инструкция.
3. Перед приходом нового сотрудника на работу должно быть готово его рабочее место.
4. Заранее проинформировать всех о появлении нового сотрудника и его должностных обязанностях.
5. В первый день работы необходимо объяснить новому сотруднику правила внутреннего распорядка, рассказать о конфиденциальности. На время испытательного срока можно дать неполную информацию.
6. Ознакомить нового сотрудника с организационной структурой, иерархией, структурой подчинения, с политикой в отношении персонала. Если работа связана с затратами – с политикой компенсации возможных затрат (на проезд, телефон, конверты и т. д.).
7. До первого рабочего дня необходимо ознакомить сотрудника с требованиями к внешнему виду (что можно, а что нет).
8. Ознакомить сотрудника с требованиями пропускной системы, с порядком открытия и закрытия офиса и кабинета.
9. В первый рабочий день необходимо предоставить сотруднику информацию личного характера: где курить, отдыхать, где туалет, территория для личного общения, столовая и т. д., а также о традициях отдела или группы, в которой будет работать сотрудник (обед, приход на работу и уход с нее и т. д.).
10. Постепенно давать сотруднику новую информацию об организации (особых моментах).
11. Объяснить работнику систему работы с партнерами, клиентами, как оформляются документы, основные конфликтные ситуации и способы их разрешения.
12. В середине срока сотрудник должен знать минимум информации, например вид товара, документы, особых клиентов, каковы манеры общения, способы передачи информации и т. д.
13. До конца срока сотрудник должен познакомиться с системой отчетности, специальными процедурами и спецификой работы в организации, отделе. В результате заполняется оценочный лист за подписью куратора, начальника. Чаще всего срок введения в должность длится один месяц.
Адаптация – это постоянный процесс, он должен быть контролируемым, так как организация и жизнь меняются. Если в наличии оценка системы персонала, то организация развивающаяся. Наличие категорий, степеней – это способ мотивации развития сотрудника. Метод оценки разрабатывает руководство, а проводит – комиссия.
Методы оценки персонала.
1. Центр оценки персонала используется как комплексная технология, использующая несколько критериев в разных ситуациях и разными способами. Сложный, но самый современный – моделирование деятельности для проявления своих профессиональных навыков. В разных ситуациях – разные критерии: психологические, социологические, то есть может быть разное поведение, неоднозначность в принятие решения и, в результате, различное самочувствие человека. И (при переводе на новую должность) – оценка менеджера (управляющего персоналом).
2. Тесты на профессиональную пригодность необходимы для того, чтобы быстро и без особых затрат можно было оценить психологические и физиологические качества к конкретной деятельности.
3. Интервью позволяет собрать информацию об опыте, уровне знаний. Оно направлено на оценку важных профессиональных качеств и при сопоставлении с другими видами оценки дает наиболее глубокую информацию, так как позволяет уточнить и детализировать информацию.
4. Рекомендация – необходимо уделить внимание на то кем выдана, как оформляется – обычно выдается руководителем сотрудника. Если есть, реквизиты и координаты обратной связи, то их необходимо указать Если частное лицо – то обратить внимание на то, кто он.
5. Личностный тест показывает уровень развития личностных качеств, к какому типу человек относится.
6. Общий тест на оценку способностей: логическое мышление, какова степень обучаемости, память, степень внимания.
7. Детектор лжи.
8. Тесты на алкогольную и наркотическую зависимость.
Все это необходимо для управленческого персонала, центра оценки профессиональной пригодности личности.
В 1960—1980 гг. в Центре оценки персонала были объединены несколько методик. Их цель – создать управление, моделирующее ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых у него проявились бы профессионально важные качества. Степень выраженности этих качеств оценивается подготовленными специалистами, и на основании оценки делается заключение о степени пригодности к данной работе, продвижении по службе, необходимости психологических консультаций или психологических тренингов, обучения.
Основные методические характеристики.
1. Создается система оценки, направленная на выявление потенциала кадра.
2. Оценивается наблюдаемое поведение испытуемых, а не гипотезы о стоящих за этим поведением причинах.
3. Каждый участник оценивается несколькими специалистами.
4. Этап наблюдения и этап оценки различаются по времени для большей объективности.
5. Участники в ходе испытания проходят различные упражнения.
Критерии оценки внутри данной организации – каждый высказывает свое мнение, происходит оценка реального поведения.
С помощью Центра оценки персонала решаются три задачи:
1) отбор кандидатов на работу в данную организацию;
2) оценка потребностей в развитии и совершенствовании управленческих качеств руководящих кадров;
3) выявление сотрудников, обладающих потенциалом для последующего продвижения.
Оценивается готовность кандидата к данной деятельности, его адаптация, эффективность деятельности, решение проблемных вопросов. Затем выдаются рекомендации.
Каковы же преимущества Центра оценки персонала?
1) оценка не подвержена влиянию условий работы, оценок и склонностей начальства, не зависит от различия в исполняемых функциях, обязанностях;
2) объективная процедура, так как измеряет всех участников по равнозначным стандартам;
3) оценка персонала дает возможность индивидуально узнать мотивацию кандидата, его интересы, цели, ожидания, потребности;
4) возможность выявить сильные и слабые стороны участников и использовать эту информацию для планирования карьеры и развития;
5) формирование группы резерва, состоящей из людей с высоким управляющим потенциалом, которые после соответствующей подготовки могли бы занять управленческие должности с высокой вероятностью успеха.
Положительные моменты для оценки центре:
1) равные возможности для всех сотрудников при раскрытии их потенциала;
2) есть возможность лучше понять, что делает менеджер каждый день, какие качества ему необходимы;
3) выражение интереса и ожидания относительно своей карьеры в условиях наиболее эффективного использования информации;
4) возможность узнать свои сильные и слабые стороны, общий потенциал и, таким образом, более точно сформировать цели своей карьеры.
В итоге кандидат получает необходимые ему рекомендации.
А теперь рассмотрим способы оценки управленческого персонала. Таковыми являются:
1) метод по полученной прибыли при оценке высшего уровня управления;
2) по себестоимости продукции при оценке среднего уровня менеджеров;
3) по результатам подготовки кадров; по результатам стажировок и ротаций кадров;
4) по результатам совершенствования и освоения новых технологий;
5) расчет рентабельности с учетом показателей нормы прибыли на вложенные капиталы;
6) целевой метод через описание должностей; менеджеры оцениваются в зависимости от их конкретного вклада в достижение поставленных целей;
7) через сложность труда, когда суммарно сравниваются виды работ;
8) через личные качества руководителя (управленческие, социальные, производственные); оценка с помощью письменных характеристик – описание дается высшим руководителем или лицом, хорошо знающим оцениваемого;
9) метод эталона – по ряду показателей сравнивается один показатель с другими (одного уровня);
10) оценка личностных особенностей управленца с помощью тестов.
Существует большая степень субъективности, поэтому очень важно определить требования, одинаковые для всех, достоверность в отношении деятельности (реальный уровень его навыков); надежная защита от каких-то факторов (погода, настроение и т. д.), комплексная оценка кандидата и возможности организации. Оценка должна быть общей частью работы организации, а не дезорганизовывать работу.
По результатам оценки можно сделать соответствующие выводы, например провести дообучение с учетом материальных затрат, проанализировать, кому в какое время пройти, установить график, проверку.
Модель обучения персонала включает:
1) определение потребностей обучения;
2) определение целей обучения;
3) разработку критериев оценки;
4) тестирование обучаемых;
5) определение методов обучения;
6) организацию обучения;
7) проведение обучения;
8) мониторинг обучения (отслеживание);
9) сравнение результатов обучения с критериями.
Таким образом происходят планирование, затем реализация и оценка действий. Нужно определить, какие будут затраты, какие требования выдвигает к этому организация. В целом, необходимость определяется совместно с руководством: что именно нужно в данный момент организации, каковы перспективы, критерии, что может специалист после обучения.
Также нужно определить, что он уже умеет, чтобы сравнить, как и чему обучить.
Менеджер по персоналу (или администратор) должен подготовить помещение, график работы, замену, время на перерыв, дополнительное обсуждение, контроль обучения, кто обучает, отслеживать обучение. В результате сравнить: чего хотели достигнуть и чего достигли. И на основании этого сделать соответствующие выводы.
Сама процедура обучения – это повторяющееся обучение, необходимое для системы мотивации.
Позже необходимо проанализировать, как усвоился материал за время обучения и как его применяют на практике.