11.1. Сущность понятия «Технология управления персоналом»
В современном кадровом менеджменте все большее распространение получает понятие «технология управления персоналом». Само понятие «технология» вряд ли удачно сочетается с управлением людьми, так как оно явно позаимствовано из производства и не соответствует концепции гуманизма в управлении. Однако это понятие используется, и содержание его следует знать.
Технология – это система последовательно осуществляемых действий, операций и процедур, которая позволяет получить определенный запланированный результат независимо от изменений ситуации и конкретного содержания отдельной операции.
Социолог Ч. Перроу описывал технологию как средство преобразования сырья – будь то люди, информация или материалы – в искомые продукты и услуги.
Таким образом, технологию управления персоналом (или кадровую технологию) можно трактовать как определенный алгоритм (или набор) операций и процедур кадрового менеджмента, позволяющий удовлетворять потребности предприятия в эффективном формировании и использовании человеческих ресурсов.
Технологии управления персоналом необходимы для того, чтобы:
• своевременно оценивать профессиональную пригодность работников и уровень их квалификации;
• осуществлять обоснованное должностное перемещение сотрудников в организации;
• обеспечивать эффективную систему стимулирования и мотивацию деятельности персонала.
Объектом воздействия кадровых технологий являются способности человека, а целью применения – рациональное использование опыта персонала организации и создание условий для полноценного развития ее человеческих ресурсов.
К основным функциям кадровых технологий относятся:
• формирование рациональной системы управленческого воздействия на развитие социально-трудовых отношений в организации;
• осуществление дифференцированного воздействия на профессиональные возможности людей для развития этих способностей на благо организации;
• обеспечение воспроизводства и востребованности профессионального опыта персонала.
Круг отработанных технологий кадрового менеджмента разнообразен. Однако наиболее часто к технологиям управления персоналом относят профессиональную ориентацию, подбор и отбор, а также наем работников, их адаптацию, аттестацию и высвобождение персонала.
11.2. Профессиональная ориентация
Профессиональная ориентация включает в себя информацию о профессиях, необходимых обществу, и о требованиях к исполнителям профессий, а также оценку возможностей личности к овладению определенной профессией или занятию определенной должности.
Управление профессиональной ориентацией охватывает развитие психологического и мотивированного подхода к выбору профессии, а также формирование конкурентоспособной квалификации работника. С профессиональной ориентацией связаны: информация о профессиях, профессиональный отбор, профессиональное консультирование, профессиональное обучение.
Основными формами профессионально-ориентационной работы являются:
профессиональное просвещение – начальная подготовка школьников, осуществляемая через уроки труда, организацию кружков, проведение специальных уроков по основам различных профессий;
профессиональная информация – система мер по ознакомлению учащихся и безработных, ищущих работу, с ситуацией на рынке труда, условиями и оплатой труда различных профессий;
профессиональная консультация – оказание помощи людям, заинтересованным в выборе профессии и места работы, с учетом состояния их здоровья, возможностей и способностей;
профессиональный отбор – участие в отборе и найме персонала с учетом требований конкретных профессий и рабочих мест.
Профессиональная ориентация позволяет человеку выбрать профессию, наиболее полно соответствующую его возможностям, или вид деятельности, максимально соответствующий его способностям. При этом должны в полной мере учитываться перспективные потребности общества в определенных профессиях и специальностях.
Начинать профессиональную ориентацию необходимо еще в период школьного обучения, учитывая при этом как пожелания самих учащихся, так и их реальные возможности, оцененные профессиональным психологом.
Однако профессиональная ориентация в настоящее время осуществляется в основном спонтанно. Молодые люди могут получить необходимые знания о профессиях и спросе на них на ярмарках профессий, днях открытых дверей, которые проводятся различными учебными заведениями. Определенную информацию можно получить из специальных справочников о профессиях, которые выпускают Министерство труда и социального развития Российской Федерации и отраслевые министерства. Кроме того, существуют периодические издания, например журналы «Куда пойти учиться?», «Работа и зарплата» и др. Все более заметную роль в профессиональной ориентации и поиске работы играет Интернет.
Профессиональную ориентацию безработных осуществляют Федеральная служба по труду и занятости Российской Федерации и ее региональные органы. В их функции входит не только информация о спросе на отдельные профессии, но и услуги по переподготовке и обучению людей, имеющих определенные специальности, не востребованные обществом.
В профессиональной ориентации важную роль играют престиж и привлекательность профессии. Престиж характеризует оценку какого-либо вида деятельности в соответствии с принятой в обществе шкалой ценностей. Привлекательность определяет желательность приобретения профессии потенциальным работником.
Российское общество еще недостаточно использует для профессиональной ориентации возможности современной науки, в частности психологии.
Из-за изъянов в работе средств массовой информации в обществе в целом не престижны рабочие профессии и в то же время чрезмерно рекламируются криминальные структуры и различные их элементы.
Особенно остро в настоящее время ощущается нехватка квалифицированных рабочих. Система профессионально-технических училищ (ПТУ), которые в советский период осуществляли подготовку квалифицированных рабочих кадров, приходит в упадок, а новая не создана.
Иностранные рабочие, главным образом из Китая, Вьетнама и Турции, а также из стран СНГ, часто имеют недостаточный уровень квалификации и не могут работать на оборонных предприятиях.
Между тем на предприятиях России ощущается острая нехватка квалифицированных рабочих, особенно токарей, фрезеровщиков, слесарей и других рабочих специальностей. В кораблестроении и авиации катастрофически не хватает сварщиков, лекальщиков и других квалифицированных рабочих. Не хватает оборонному комплексу инженеров и химиков. В «оборонку» идут те, кто оказался не нужным в других отраслях, а это не лучшее пополнение персонала. Да и заработная плата в оборонном комплексе низкая.
В то же время уже ощущается перепроизводство юристов, экономистов и других специалистов, не востребованных обществом.
Таким образом, существует дисбаланс между потребностью общества в квалифицированных рабочих и специалистах и их подготовкой, а профессиональная ориентация пока не способствует решению этой проблемы.
11.3. Набор, отбор и наем персонала
Кадровое планирование дает информацию о потребности организации (предприятия) в рабочей силе и о наличии вакантных рабочих мест. После этого начинается процесс приема на работу, который подразделяется на четыре стадии:
1) детализация требований к рабочему месту и кандидату на его замещение;
2) набор кандидатов, желающих занять вакантное рабочее место;
3) отбор необходимого персонала;
4) прием на работу лиц, прошедших стадию отбора, и заключение с ними трудового договора.
Рассмотрим основное содержание каждой из этих стадий.
Детализация требований к рабочему месту и кандидату на его замещение. Рабочее место – это не только должность, но и определенные права, обязанности и ответственность, которые закрепляются за исполнителем данной должности. Описание рабочего места позволяет определить ряд критериев, по которым должны осуществляться процедуры набора и отбора кандидатов на занятие вакантных должностей. Обычно описание рабочего места включает в себя название и код должности, группу по оплате труда, основные задачи (или описание сферы деятельности), полномочия, подчинение.
Основу описания рабочего места составляет анализ работы, в ходе которого определяются наиболее существенные характеристики работы и работника. Анализ работы (рабочего места) в действующей организации осуществляется по следующему алгоритму:
1) составляется общее представление об организации в целом и о расположении каждого рабочего места в ней;
2) определяется, как и для чего будет использоваться информация по анализу работы;
3) выбирается типичный образец тех рабочих мест, которые будут конкретно анализироваться;
4) с помощью определенных методов (собеседования, наблюдения, опросов) осуществляется сбор необходимых данных для характеристики работы. При этом выявляется наиболее целесообразный режим работы и качества, необходимые исполнителю данной работы;
5) информация, полученная на предыдущей стадии, используется для комплексного описания рабочего места;
6) разрабатывается личностная спецификация, т. е. определяется набор требований к работнику, который должен выполнять данную работу на соответствующем рабочем месте.
Наряду с детализацией требований к рабочему месту существенное внимание уделяется требованиям к личностным качествам претендента на замещение вакантной должности. Например, набор требований, которые предъявляются к личностным качествам претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста, можно подразделить на следующие группы: общественно-гражданская зрелость; отношение к труду; уровень знаний и опыт работы; организаторские способности; умение работать с людьми; умение работать с документами; умение своевременно принимать и реализовывать решения; способность увидеть и поддержать передовой опыт; морально-этическая зрелость.
Общественно-гражданская зрелость предполагает такие качества, как способность подчинять личные интересы общественным, быть самокритичным, активно участвовать в общественной деятельности.
Отношение к труду проявляется в личной ответственности за порученное дело, внимательном отношении к людям, трудолюбии, дисциплинированности.
Уровень знаний и опыт работы – это наличие квалификации (как минимум высшего профессионального образования), собственных трудовых навыков и опыта управленческой деятельности.
Организаторские способности предусматривают возможность ставить задачи перед подчиненными и побуждать их к решению этих задач, а также умение рационально использовать рабочее время, как свое, так и подчиненных.
Умение работать с людьми учитывает способность подбирать и закреплять кадры, создавать сплоченный коллектив, расставлять работников.
Умение работать с документами – это умение быстро ориентироваться в сложной обстановке, составлять деловые письма, приказы, распоряжения, читать документы.
Умение своевременно принимать и реализовать решения объединяет такие качества, как способность определять цели и воплощать их в соответствующие решения, контролировать выполнение решений, разрешать конфликтные ситуации и управлять собой.
Способность увидеть и поддержать передовой опыт предусматривает умение поддержать новаторов, распознать и нейтрализовать скептиков, авантюристов и ретроградов, смелость и решительность в поддержании инноваций, а также возможность обоснованного риска.
Морально-этическая зрелость предполагает честность, верность данному слову, порядочность, соблюдение нравственных норм, принятых в обществе, принципиальность, вежливость и опрятность.
В каждом конкретном случае из этого перечня личностно-деловых качеств выбираются те позиции, которые наиболее существенны для данной должности и организации. К этому перечню могут быть добавлены определенные специфические качества, которые необходимы для конкретной должности.
Набор кандидатов, желающих занять вакантное рабочее место.
Набор персонала включает в себя действия по привлечению на работу кандидатов, отвечающих необходимым требованиям вакантного рабочего места, а также по созданию резерва для отбора персонала.
Набор персонала осуществляется за счет внешних и внутренних источников. Внешние источники предполагают привлечение работников со стороны, а внутренние – перемещение сотрудников, уже работающих в организации.
При привлечении работников со стороны могут быть использованы такие источники, как служба занятости, частные агентства по найму, набор будущих сотрудников в учебных заведениях, Интернет и др.
Набор с использованием внутренних источников предусматривает проведение конкурсов на вакантные должности среди сотрудников предприятия или ротацию работников.
Источники, как внешние, так и внутренние, имеют свои преимущества и недостатки (табл. 11.1).
При появлении вакантных рабочих мест могут быть использованы различные альтернативы найму: лизинг персонала, т. е. привлечение сотрудников специализированных компаний для выполнения требуемой работы; сверхурочная работа; совмещение профессий; структурная реорганизация (или использование новых схем производства); временный наем.
Таблица 11.1
Отбор персонала – это процесс, в ходе которого организация выбирает из списка претендентов тех потенциальных сотрудников, которые наилучшим образом соответствуют вакантным рабочим местам.
На этом этапе обычно широко используют различные методы диагностики профессиональной пригодности работников. Все методы отбора персонала условно подразделяют на две группы:
1) пассивные – включают в себя изучение личного дела (получение необходимых сведений, справок, характеристик) и анкетирование;
2) активные – предусматривают собеседование, наблюдение, тестирование, деловые игры.
Наиболее распространенными методами оценки и отбора персонала являются анализ анкет, психологическое тестирование, деловые игры, квалификационное тестирование, проверка отзывов, собеседование.
Процесс отбора можно представить в виде следующего алгоритма:
1) сбор предварительной информации о кандидатах на вакантные должности (рабочие места), включая резюме кандидатов, предварительные собеседования, рассмотрение документов (об образовании, квалификации и т. п.), заполнение стандартной формы «Сведения о кандидате»;
2) проверка информации, полученной от кандидатов, включая сведения, приведенные в резюме;
3) оценка кандидатов, подразумевающая применение личностных опросников, тестов, групповых методов отбора и т. п. Опросники способствуют выявлению вкусов, привычек. Особое внимание на этой стадии уделяется тестированию. При этом используются тесты способностей, умений и навыков, тесты на восприятие (от зрительного восприятия до обоняния), ситуационные тесты и др. К групповым методам отбора можно отнести деловые игры, рассмотрение ситуаций в группах и т. д.;
4) проверка информации о состоянии здоровья, в том числе запросы в различные медицинские учреждения;
5) серии последовательных интервью;
6) окончательное решение о зачислении на работу.
Заключение трудового договора. В условиях рыночной экономики трудовой договор является основным правовым инструментом, регулирующим трудовые отношения в организации. Трудовой договор – это соглашение между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату своей трудовой функции. Он заключается в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации (ТК РФ) по результатам отбора претендентов на вакантные должности.
Порядок заключения трудового договора имеет несколько стадий:
1) проведение предварительных переговоров об условиях трудового договора;
2) оформление достигнутого соглашения;
3) прохождение предварительного испытания (если это оговорено).
В соответствии со ст. 65 ТК РФ при заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, должно предъявить работодателю паспорт, трудовую книжку и страховое свидетельство государственного пенсионного страхования. Военнообязанные и лица, подлежащие призыву на военную службу, при заключении трудового договора должны предъявить документ воинского учета. Кроме того, лицо, поступающее на работу, обязано предъявить документ об образовании, квалификации.
Трудовой договор составляют по следующей схеме:
• общие положения (кто и с кем заключает договор, срок его действия);
• обязанности работника (профессия, специальность, трудовая функция);
• обязательства работодателя по созданию условий труда;
• правила оплаты труда;
• режим рабочего времени;
• время отдыха;
• социальное обслуживание;
• льготы по социальному обслуживанию;
• ответственность сторон;
• условия пересмотра договора.
Согласно ст. 70 ТК РФ, в трудовом договоре может быть установлен испытательный срок, в течение которого работник подтверждает (или не подтверждает) свою возможность работать в соответствующей должности. Срок испытания не может превышать трех месяцев, а для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств и иных обособленных структурных подразделений организаций – шести месяцев, если иное не предусмотрено законодательством Российской Федерации.
Отсутствие в трудовом договоре условия об испытании означает, что работник принимается на работу без испытания.
Испытание при приеме на работу не устанавливается для следующих лиц:
• поступающих на работу по конкурсу на замещение соответствующей должности;
• беременных женщин;
• не достигших возраста 18 лет и других категорий работников, отмеченных ст. 70 ТК РФ.
Трудовой договор заключается в письменной форме, составляется в двух экземплярах, каждый из которых подписывается обеими сторонами. Один экземпляр договора передается работнику, другой хранится у работодателя.
11.4. Адаптация персонала
После заключения трудового договора начинается трудовая деятельность и адаптация новых сотрудников. Адаптация – это медицинский термин, который означает привыкание. От того, насколько успешно пройдет адаптация, зависят производительность и качество труда работников, психологический климат и состояние межличностных отношений. Адаптация является своего рода индикатором для оценки работы по поиску, подбору и отбору персонала.
Адаптацию новых сотрудников на предприятиях (в организации) рассматривают в нескольких аспектах. В частности, выделяют социальную, производственную, профессиональную, психофизиологическую, социально-психологическую, организационную и экономическую адаптацию.
Социальная адаптация – это особая форма взаимодействия субъекта и среды, которая характеризуется как вживание индивида в социальную среду. Она проходит в несколько этапов:
1) внедрение в среду;
2) принятие и усвоение норм и ценностей этой среды;
3) активное отношение субъекта к среде для наиболее полного удовлетворения коллективных интересов.
Производственная адаптация – один из наиболее сложных видов адаптации, суть которого состоит в вовлечении работника в новую для него производственную среду. В процессе этой адаптации новый работник усваивает новые для него условия и нормы трудовой деятельности.
Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением возможностей, знаний и навыков. При этом в процессе производственной и профессиональной адаптации возможно также заимствование организацией новых приемов и навыков работы, которыми обладает новый сотрудник.
Психофизиологическая адаптация представляет собой приспособление к новым физиологическим условиям труда или новым психическим и физическим нагрузкам.
Социально-психологическая адаптация может быть представлена как принятие новым сотрудником системы ценностей, характерных для организации, или как его приобщение к корпоративной культуре.
В процессе организационной адаптации новый работник знакомится с особенностями организационного механизма управления предприятием, местом своего подразделения и должности в организационной структуре.
Объектом экономической адаптации является уровень заработной платы и своевременность ее выплаты.
Несмотря на различия между перечисленными аспектами адаптации, все они взаимосвязаны, поэтому при управлении требуется единый подход к обеспечению быстрой и успешной адаптации.
В процессе адаптации работник проходит три стадии:
1) общее ознакомление с ситуацией и приспособление (привыкание, усвоение стереотипов);
2) ассимиляцию (полное приспособление);
3) идентификацию (отождествление личных целей с целями коллектива).
Адаптация, как правило, проходит в следующем порядке:
• ознакомление с фирмой, ее особенностями, внутренним трудовым распорядком и т. д.;
• церемония представления коллективу, ознакомление с рабочим местом;
• беседа с руководителем;
• ознакомление с социальными льготами и стимулами;
• инструктаж по пожарной безопасности и технике безопасности;
• обучение по специальной программе (в некоторых случаях);
• работа на своем рабочем месте.
Нередко в процессе адаптации проявляется конформное или конвенциональное поведение работника. Конформное поведение – это поддержание личностью своего статуса путем приспособления к установкам других лиц. При этом диапазон конформного поведения колеблется от вынужденного признания чуждых норм и ценностей до беспринципного соглашательства. Конвенциональное поведение можно представить как перманентно возобновляемую систему компромиссов.
В процессе адаптации должны быть достигнуты:
• чувство причастности к делам предприятия;
• правильное понимание своих задач, должностных обязанностей;
• развитие навыка выполнения своих обязанностей;
• высокий уровень мотивации к труду;
• заинтересованность в улучшении дел на предприятии;
• понимание своей роли в успехе фирмы.
Проблемы адаптации могут возникнуть и у сотрудников, достаточно долго работающих на предприятии. Обычно они появляются при перемещении работников в должности. Подобная адаптация называется вторичной. Как правило, она проходит быстрее и легче, чем первичная.
Целями вторичной производственной адаптации являются: перераспределение кадров, приведение в соответствие качеств работников с требованиями рабочих мест, повышения уровня стабильности и сплоченности коллектива.
11.5. Аттестация персонала
Одна из главных кадровых технологий – оценка персонала. Ее наиболее распространенной формой является аттестация работников.
Аттестация – это процедура формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в конкретной должности. Она призвана способствовать совершенствованию деятельности предприятия в области подбора кадров, повышению квалификации сотрудников, принятию решений о соответствии работников занимаемым рабочим местам. Аттестация позволяет:
• определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки;
• провести диагностику персонала;
• выявить проблемы в кадровом обеспечении организации (предприятия);
• определить ценность сотрудников;
• обоснованно принимать решения, особенно связанные с высвобождением или развитием и обучением персонала.
Процесс проведения аттестации подразделяется на три этапа.
1. Подготовительный этап. На этом этапе определяют цель аттестации, категории работников, подлежащих аттестации, а также критерии и стандарты оценки персонала.
Аттестации не подлежат:
• работники, проработавшие на предприятии менее одного года;
• работники, достигшие предпенсионного возраста;
• беременные женщины;
• женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком.
На подготовительном этапе назначаются сроки и формируются списки лиц, подлежащих аттестации.
График проведения аттестации должен быть заранее известен работникам, проходящим аттестацию, и не позже чем за две недели до ее начала они должны представить в аттестационную комиссию отзывы-характеристики, подписанные руководителями.
Кроме того, на этом этапе определяются субъекты аттестации, т. е. группа лиц, которым предоставляется право проводить оценку работников. Обычно в состав аттестационной комиссии входят 5–6 человек. Персонально в ее состав включаются заместитель директора (директор) по управлению персоналом (председатель комиссии) и члены комиссии: руководители подразделений, в которых проводится аттестация сотрудников, юрист, психолог, представитель профсоюзной организации. В заключение этого этапа оформляется приказ о проведении аттестации. Заседание комиссии считается правомочным, если присутствуют 2/3 членов аттестационной комиссии. На заседании комиссии секретарь (или один из членов комиссии) ведет протокол.
2. Основной этап – проведение аттестации. Этот этап предполагает разъяснительную работу, в ходе которой обнародуется график проведения аттестации (его необходимо сообщить работникам не менее чем за один месяц до начала аттестации). Персоналу объясняют цели и задачи аттестации, методику ее проведения, порядок подготовки необходимых документов. Далее начинает работать аттестационная комиссия, которая приглашает работников на аттестацию, рассматривает представленные ими документы (обычно это аттестационный лист и характеристика) и беседует с аттестуемыми работниками. При неявке аттестуемого работника на заседание аттестационной комиссии без уважительной причины комиссия может провести аттестацию в его отсутствие.
Оценка результата работы каждого сотрудника осуществляется на основе объявленных критериев и стандартов оценки с учетом личного вклада работника в выполнение планов организации, соблюдения трудовой дисциплины и исполнения должностных обязанностей. На основании этого аттестационная комиссия путем открытого голосования дает одну из следующих итоговых оценок: а) соответствует занимаемой должности; б) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы; в) не соответствует занимаемой должности.
3. Заключительный этап – подведение итогов аттестации. На этом этапе принимают решения о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию. Аттестационная комиссия представляет материалы аттестации, ее итоги и анализ администрации организации. Руководство по итогам аттестации утверждает определенные кадровые решения, которые оформляются в виде приказов.
Таким образом, проведение аттестации может стать импульсом для увольнения сотрудников или развития и обучения персонала.
11.6. Высвобождение и увольнение работников
Высвобождение работников означает сокращение их численности за счет целенаправленных структурных и организационных мероприятий. Наиболее распространенными причинами высвобождения персонала являются: сокращение производства, диспропорции в численности персонала, техническое усовершенствование производства и др.
Существует несколько способов сокращения численности работников:
1) прекращение приема новых работников, рассчитанного на убыль персонала;
2) внутренние перемещения работников (из «трудоизбыточных» подразделений в «трудонедостаточные»);
3) отмена сверхурочных работ;
4) переход на неполный рабочий день, сокращенную рабочую неделю, использование неоплачиваемых отпусков;
5) увольнения.
Увольнение работников означает прекращение трудовых отношений по инициативе администрации фирмы. Оно используется, во-первых, как инструмент освобождения от работников, не соответствующих своей должности (или выполняемой работе), плохо выполняющих свои обязанности, нарушающих трудовую дисциплину; во-вторых, как инструмент сокращения численности работников.
Увольнение должно быть согласовано с профсоюзной организацией. Увольняемый работник получает, как правило, компенсацию в размере двухнедельной заработной платы.
В развитых странах практикуются различные формы увольнения: временное увольнение, ранний уход на пенсию, добровольное увольнение (как правило, такое увольнение подразумевает денежную компенсацию за добровольный уход работника из организации).
11.7. Профессиональное обучение и развитие персонала
Необходимость постоянного развития и обучения персонала продиктована целым рядом причин: развитием науки и техники, а также форсированным внедрением их достижений в производство; динамикой внешней среды (новые запросы покупателей, предложения конкурентов и т. п.); освоением новых видов деятельности самой организацией.
Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, направленных на повышение качества человеческих ресурсов организации: обучение, повышение квалификации, переподготовка работников.
В развитии кадров важную роль играют:
• осуществление профессионального обучения;
• активизация потенциальных возможностей сотрудников, повышение их общеобразовательного уровня;
• поощрение новаторства и творчества.
Для развития человеческих ресурсов в современных организациях проводят следующие мероприятия:
• осуществляется поддержка способных к обучению работников;
• обеспечивается распространение в организации знаний и передового опыта;
• принимаются конкретные меры для снижения текучести кадров.
Важнейшим направлением развития персонала является обучение.
Работники организации (предприятия) получают первоначальную подготовку в различных учебных заведениях: руководители, специалисты и служащие оканчивают, как правило, высшие учебные заведения; рабочие – ПТУ, колледжи или приобретают специальные знания непосредственно на предприятии.
Подготовка специалистов и бакалавров осуществляется в государственных и негосударственных высших учебных заведениях и колледжах Российской Федерации на основе утвержденных государственных стандартов.
Государственный образовательный стандарт является директивным документом, в соответствии с которым осуществляется учебно-воспитательный процесс в высших учебных заведениях.
В настоящее время подготовка рабочих все больше переносится на производство. Обучение на рабочем месте осуществляется главным образом в форме ученичества, когда молодой рабочий работает рядом с высококвалифицированным рабочим и заимствует его приемы и навыки работы. Обучение на рабочем месте дешевле, но его качество ниже.
В связи с этим представляется целесообразным создание на предприятиях учебно-консультационных пунктов (УКП), где будущие рабочие могли бы получать образование по программам, близким к программам ПТУ. Преподавать в этих УКП должны преподаватели ПТУ, а рабочие могли бы не только приобретать квалификацию, но и систематически повышать уровень своих знаний в УКП.
Ключевым вопросом управления профессиональным развитием является определение соответствия между профессиональными навыками, которыми должен обладать персонал, и теми навыками и знаниями, которые он имеет в действительности.
Традиционными методами определения потребности в профессиональном росте являются аттестация и подготовка индивидуального плана. В ходе аттестации сотрудник обсуждает с администрацией перспективы своего профессионального роста. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который представляет собой самооценку сотрудника и строится по следующей схеме.
Индивидуальный план развития
Фамилия, имя, отчество…
Должность…
Подразделение…
1. Самооценка (применительно к занимаемой должности).
Каковы ваши сильные стороны?..
В чем вам нужно совершенствоваться?..
2. План совершенствования.
Каким образом вы могли бы улучшить свои результаты?..
Какое обучение могло бы вам в этом помочь?..
Важнейшим условием развития персонала в целом и каждого работника в отдельности является систематическое пополнение знаний путем профессионального обучения.
Процесс профессионального обучения можно представить в виде следующего алгоритма:
1) определение потребности в развитии (проведение аттестации, составление индивидуальных планов развития);
2) формирование бюджета обучения;
3) выявление целей обучения;
4) определение содержания программ и выбор методов обучения;
5) осуществление самого профессионального обучения;
6) сопоставление полученных в результате обучения новых знаний и навыков с потребностями в развитии, которые были определены на первом этапе, и оценка эффективности обучения.
Обучение может осуществляться как на рабочем месте, так и с отрывом от производства.
Обучение на рабочем месте имеет определенные преимущества: его содержание может в значительной мере учитывать потребности организации, переходить от обучения к выполнению работы проще, такое обучение экономически более выгодно. Однако у него имеются и недостатки: обучающиеся общаются только с работниками своей организации, некоторые проблемы своей деятельности трудно обсуждать с коллегами и, наконец, обучающиеся могут часто отзываться с занятий в связи с производственной необходимостью.
Наиболее распространенными методами обучения на рабочем месте являются инструктаж, ротация и подготовка в проектных группах. Инструктаж предусматривает разъяснение и демонстрацию приемов работы на рабочем месте. Ротация предполагает перемещение работника на другую должность для самостоятельного приобретения им новых знаний и навыков работы. Подготовка в проектных группах охватывает участие работников в рабочих группах, созданных на предприятии для решения крупных задач, но на ограниченный срок (например, разработка нового продукта, освоение новой технологии и т. п.).
Обучение с отрывом от производства – это, как правило, обучение в учебном заведении. Преимущества такого обучения состоят в том, что, во-первых, процесс обучения организован профессионально; во-вторых, возможен обмен опытом и идеями между обучающимися; в-третьих, в процессе обучения может быть использовано уникальное, дорогостоящее оборудование. Однако и обучение с отрывом от производства имеет недостатки: программы обучения не всегда соответствуют целям организации, высокая стоимость обучения, могут возникнуть проблемы при переходе от теории к практике.
Наиболее традиционными методами обучения в учебных заведениях являются лекции и семинары.
Лекцию можно представить как монолог преподавателя. Она предполагает использование четких и ясных методик изложения и является сравнительно дешевым методом обучения. Однако он предусматривает высокий уровень профессионализма преподавателя, и, кроме того, лекционный материал легко забывается.
В ходе семинара обсуждаются вопросы при широком участии слушателей. При этом у каждого слушателя есть возможность высказать свои идеи и оценить идеи коллег. В то же время этот метод требует определенной подготовки слушателей и подразумевает умение преподавателя направлять дискуссию.
Наряду с традиционными методами все большее признание получают методы активного обучения: деловые игры и ситуационный анализ, а также обучение «в фойе». Деловая игра имитирует деятельность, близкую к профессиональной деятельности обучающихся. При этом она позволяет существенно сократить операционный цикл и наглядно показать, к каким результатам приведет то или иное решение. Однако деловые игры дорого стоят и не всегда адекватно воспринимаются обучающимися. При ситуационном анализе применяется метод мозгового штурма, который позволяет рассматривать ситуации, близкие к практической работе обучающихся, и сочетать независимое выдвижение идей с коллективной их оценкой и совместным поиском решений. Обучение «в фойе» предусматривает использование специального помещения, приближенного по оборудованию и обстановке к реальному производству, но изолированного от него. Этот метод позволяет осуществлять быструю и эффективную подготовку обучающихся, но очень дорогостоящий.
Критерии результативности обучения различны. Так, у рабочих эффективность обучения определяется повышением выработки и ростом производительности труда. Гораздо сложнее оценить эффективность обучения специалистов и менеджеров. Например, эффективность обучения специалистов службы управления персоналом могут косвенно характеризовать такие показатели-критерии, как число вакантных должностей в организации, количество претендентов на одно вакантное место, коэффициенты текучести по категориям персонала и подразделениям.
Полученные в результате обучения знания и навыки устаревают и нуждаются в систематическом обновлении, что обусловливает необходимость не только подготовки, но и переподготовки и повышения квалификации кадров.
Переподготовка и повышение квалификации кадров. В области переподготовки и повышения квалификации персонала на предприятии (в организации) ставятся те же задачи, что и при подготовке персонала. К числу таких задач относятся:
• выработка стратегии развития кадров;
• определение потребности в развитии конкретных категорий и групп работников;
• выбор форм и методов обучения персонала;
• программно-методическое и материально-техническое обеспечение процесса обучения;
• изыскание средств на обучение персонала.
Переподготовка и повышение квалификации кадров имеет немало особенностей.
Подготовка кадров подразумевает обучение людей, которые ранее не имели профессии. Так, подготовка новых рабочих осуществляется по индивидуальным, групповым и курсовым формам обучения специальных программ, обеспечивающих усвоение теоретического материала, а также приобретение профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения конкретных видов работ на современном предприятии.
Переподготовка рабочих кадров означает, как правило, освоение рабочими новой профессии.
С позиций организации процесса обучения принципиальной разницы между обучением и переподготовкой нет. Однако некоторые особенности в переподготовке кадров на предприятии все же существуют. Эти особенности связаны прежде всего с контингентом рабочих. Переподготовку проходят, как правило, рабочие старших и средних возрастов, проработавшие продолжительное время на предприятии по определенной профессии, что накладывает отпечаток на обучение. Существенно отличается и образовательный уровень этого контингента рабочих: низкий уровень среднего образования и давность лет его получения.
Управление процессом переподготовки рабочих включает в себя:
• определение масштабов переподготовки и факторов, влияющих на нее;
• выбор форм переподготовки с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение;
• проведение социологических исследований среди высвобождаемого контингента работников, подбор рационального сочетания прежней и новой профессий как условия выбора программы и методов обучения.
Планирование переподготовки кадров предполагает наличие информации о том, по каким профессиям следует обучать рабочих. Переподготовка должна носить целенаправленный характер, т. е. быть ориентированной на конкретное рабочее место и работника, согласного его занять.
Повышение квалификации кадров направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков и рост мастерства по имеющейся у работника профессии. Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели уже обладают определенными знаниями и навыками практического выполнения работ и могут критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно те знания, которые им необходимы для производственной деятельности.
Система повышения квалификации, сложившаяся на производстве, включает в себя производственно-технические курсы, курсы обучения вторым и совмещаемым профессиям, курсы целевого назначения по изучению новых изделий, оборудования, технологий.
Эффективность подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров определяется различными факторами. Среди них большое значение имеют понимание целей обучения, поощрение обучающихся, практическая направленность обучения, его этапность, создание среды обучения.
На эффективность обучения в значительной мере влияет его мотивация. Сотрудники предприятия (организации) могут быть мотивированы на активное обучение по-разному. Среди мотивов обучения выделяют:
• стремление сохранить работу;
• желание получить повышение или занять новую должность;
• интерес к самому процессу получения новых знаний и навыков;
• желание установить контакты с другими обучающимися.
Подготовка, переподготовка и повышение квалификации должны быть увязаны с перспективами развития и целями предприятия, профессионально-квалификационным продвижением работников, а также со стимулированием и мотивацией их трудовой деятельности.
11.8. Подготовка резерва руководителей
Современные организации создают специальные системы подбора, развития и перемещения будущих руководителей. Такая система предполагает решение трех задач:
1) выявление сотрудников, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;
2) подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;
3) обеспечение планового замещения освободившейся должности.
Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют две группы: 1) преемников и дублеров; 2) молодых сотрудников с лидерским потенциалом.
Преемники и дублеры – это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей предприятия, которые уже готовы к работе в этих должностях или будут готовы к этому через определенное время.
Подготовка преемников является сложным многоступенчатым процессом, который выполняется в следующей последовательности:
1) определение ключевых должностей и плана их замещения;
2) определение требований к руководителям;
3) подбор кандидатов в резерв;
4) определение потребностей развития;
5) подготовка индивидуальных планов развития;
6) реализация планов развития;
7) оценка прогресса;
8) анализ готовности к должности;
9) адаптация в новой должности.
Важный этап этого процесса – подбор кандидатов. Он осуществляется с учетом трех основных критериев:
1) соответствия индивидуальных характеристик профилю идеального сотрудника для данной должности (тесты и составление профессиограмм);
2) результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях;
3) степени готовности кандидата к занятию должности.
Вторым источником резерва руководящих кадров являются молодые сотрудники с лидерским потенциалом. В эту группу включаются молодые люди в возрасте до 35 лет, имеющие как минимум высшее образование, знающие иностранные языки и проявившие свои способности.
Организация (предприятие) готовит из них резерв для замещения руководящих должностей.
Система работы с молодыми сотрудниками, выдвинутыми в кадровый резерв, строится на ряде принципов.
1. «Больше – лучше, чем меньше», т. е. лучше включить в список двух кандидатов без потенциала, чем упустить одного с лидерским потенциалом.
2. Держать список открытым, т. е. возможность попасть в резерв должна сохраняться для всех сотрудников.
3. Не создавать особой касты, т. е. включение в резерв не должно повлечь за собой привилегий или гарантий профессионального роста.
4. Не упускать из виду целей развития, т. е. подготовка будущих руководителей должна носить максимально конкретный характер и оцениваться по достижениям в реализации основной цели – формирование будущих руководителей для данной организации.
5. Обеспечить участие высшего руководства фирмы в работе с резервом [49. С. 174–175].
Контрольные вопросы
1. В чем состоит сущность понятия «технология управления персоналом»?
2. Что представляет собой профессиональная ориентация, как она осуществляется?
3. Каким образом осуществляется подбор персонала?
4. Как составляется трудовой договор?
5. Как осуществляется адаптация персонала?
6. Каковы основные стадии процесса аттестации персонала?
7. Каким образом проводится высвобождение и увольнение работников?
8. Почему необходимо постоянное развитие и обучение персонала в современных условиях?
9. Каковы преимущества и недостатки обучения на рабочем месте и с отрывом от производства?
10. Как осуществляется процесс профессионального обучения?
11. Каковы основные виды и методы обучения?
12. Какие основные этапы процесса подготовки преемников и дублеров вы знаете?
13. Как осуществляется работа с кадровым резервом молодежи?