12.1. Сущность и виды деловой карьеры

Карьера – это фактическое поступательное продвижение работника по служебной лестнице, как правило, благодаря приобретению новых навыков, развитию способностей, повышению квалификации.

По мере продвижения по служебной лестнице увеличивается вознаграждение, связанное с деятельностью работника, происходит его самовыражение в трудовой деятельности, повышается удовлетворенность трудом. Таким образом, карьера может рассматриваться как индивидуально осознанная позиция и поведение работника, связанные с его трудовым опытом и деятельностью.

Существуют различные виды карьеры и соответственно разные подходы к их классификации. В частности, различают следующие классификации: по возможности осуществления, времени осуществления и характеру карьерной стратегии. Так, по возможности осуществления различают потенциальную и реальную карьеру; по времени осуществления – нормальную, скоростную, десантную и медленную; по характеру карьерной стратегии – типичную, устойчивую и прерывную.

Потенциальная карьера – это индивидуально планируемая карьера или карьера-мечта. Она может влиять на поведение человека и реализовываться полностью, частично или вовсе остаться нереализованной.

Реальная карьера отражает реальное продвижение работника по службе в течение определенного периода времени.

Нормальная карьера – это постепенное продвижение работника к вершинам должностной иерархии в соответствии с его профессиональным опытом.

Скоростная карьера характеризуется стремительным перемещением работника по служебной лестнице. Если для нормальной карьеры средняя продолжительность пребывания в должности составляет 3–5 лет, то при скоростной – 1–3 года.

Десантная карьера представляет собой спонтанное перемещение руководителей в организационной структуре. Такая карьера более характерна для партийных функционеров, чем для менеджеров хозяйственных организаций.

Медленная карьера характеризуется пребыванием работника в одной должности в 1,5–2 раза дольше, чем при нормальной карьере. Обычно это связано с профессиональными и личностными характеристиками работника и его взаимоотношениями с другими сотрудниками и руководством.

Карьера может рассматриваться и с точки зрения ее осуществления, т. е. карьерной стратегии. В этом случае выделяют типичную, устойчивую и прерывную карьеру.

Типичная карьера отражает достижение вершин профессионализма путем последовательного прохождения работником полного профессионального цикла.

Устойчивая карьера характеризуется относительным постоянством в профессиональной деятельности и должностном продвижении. При этом человек может на определенном этапе жизненного пути сменить содержание профессиональной деятельности, а также занимать должности, специализация которых не соответствует профилю полученного образования.

Прерывная карьера отличается неоднократной сменой профиля деятельности, что нередко ведет к распылению усилий человека.

Классификация видов карьеры представлена на рис. 12.1.

Рис. 12.1. Классификация видов карьеры

Однако наиболее часто в кадровом менеджменте выделяют два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера отражает продвижение работника в различных организациях. Ее основными стадиями являются обучение, поступление на работу, профессиональный рост и уход на пенсию.

Рассмотрим более подробно основные этапы профессиональной карьеры (табл. 12.1).

Таблица 12.1

Предварительный этап, который включает в себя обучение в школе, среднем и высшем специальном учебном заведении, человек обычно заканчивает до 25 лет. В течение этого периода он находит вид деятельности, наиболее отвечающий его возможностям, и начинает заботиться о самоутверждении.

С момента поступления на работу начинается этап становления, который человек переживает в возрасте 25–30 лет. Этот период характеризуется освоением выбранной профессии, формированием квалификации, самоутверждением, стремлением к независимости.

Этап продвижения переживается людьми в возрасте от 30 до 45 лет. На этом этапе накапливаются практический опыт и знания, возникает потребность в достижении более высокого статуса и самовыражении.

Этап сохранения занимает в жизни человека период от 45 до 60 лет и представляет собой пик совершенствования квалификации и активной деятельности, независимости и самовыражения. Работник стремится передать свои знания молодежи и рассчитывает на уважительное отношение к себе со стороны окружающих.

Завершающий этап карьеры люди переживают в возрасте 60–65 лет. В этот период они, как правило, все меньше получают удовлетворения от работы и испытывают психологический и физиологический дискомфорт. Работник задумывается о пенсии и готовится к уходу. Этот этап характеризуется кризисом деловой карьеры. Работники, находящиеся на этом этапе, обычно заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить свои доходы за счет новых источников, которые заменили бы им в будущем заработную плату после ухода на пенсию.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательное продвижение работника по службе в рамках одной организации. Такую карьеру рассматривают в трех аспектах: как вертикальное, горизонтальное и центростремительное продвижение. Вертикальное продвижение характеризуется продвижением вверх по иерархической лестнице организации. Горизонтальное продвижение связано с ротацией кадров или расширением и усложнением решаемых задач на прежней должности. Горизонтальная ротация кадров широко практикуется на многих японских фирмах. По мнению японцев, менеджер должен быть специалистом, способным работать на любом участке, поэтому руководитель обычно не задерживается на одной должности более чем на три года. По японским понятиям считается, например, вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта и руководитель отдела снабжения поменяются местами. В результате горизонтальной ротации у руководящих работников появляется возможность оценить различные стороны деятельности организации и подготовить предложения по их совершенствованию.

В некоторых случаях внутри организации наблюдается ступенчатая карьера, которая сочетает элементы вертикального и горизонтального продвижения и является достаточно эффективной.

Центростремительное продвижение, или скрытая карьера, предполагает приближение работника к руководящему ядру организации. Это продвижение может проявляться в виде получения допуска к неформальным источникам информации, приглашения работника на недоступные ему ранее встречи и собрания, а также в форме доверительного обращения или поручения отдельных важных для руководства фирмы заданий.

Все виды карьеры взаимосвязаны, что создает предпосылки для планирования деловой карьеры.

 

12.2. Планирование деловой карьеры

Планирование деловой карьеры заключается в том, что с момента принятия работника на работу и до предполагаемого его увольнения с работы организуется планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение этого работника по системе должностей и рабочих мест. При этом работник должен знать не только перспективы своего служебного роста на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Планирование карьеры предполагает прежде всего взаимодействие профессиональной и внутриорганизационной карьер, которое достигается при соблюдении следующих условий:

• достижение взаимосвязей между целями организации и работником;

• направленность планирования карьеры на конкретного сотрудника;

• открытость процесса управления карьерой;

• изучение и обоснованная оценка потенциала работника и установление наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых при решении кадровых вопросов.

В настоящее время распространены две модели построения карьеры: американская и японская.

Американская модель рассматривает переход работника из одной фирмы в другую как естественный вариант развития его карьеры. Такой подход называется диверсифицированным. С одной стороны, американские фирмы гордятся тем, что ушедший от них сотрудник добился успеха в другом месте. С другой стороны, продолжительная работа в известной фирме является лучшей рекомендацией и гарантией получения новой работы в другой фирме.

Планирование карьеры в японских фирмах, ориентированных на пожизненный наем работников, предполагает, что все перемещения работника происходят в рамках одной фирмы. При этом продвижение работника вверх по служебной лестнице зависит главным образом от его стажа работы в фирме, а не от инициативы конкретных руководителей.

На российских предприятиях планирование карьеры основывается преимущественно на диверсифицированном подходе.

Таким образом, планирование карьеры работников должно обеспечивать наиболее гармоничное совмещение целей фирмы с индивидуальными интересами конкретных сотрудников, что позволяет установить продуктивные и устойчивые взаимоотношения между администрацией и персоналом. При этом работа по планированию деловой карьеры должна строиться на индивидуальном подходе к возможностям профессионального продвижения и роста.

Интересную гипотезу по управлению карьерой персонала выдвинул немецкий ученый В.Ф. Оствальд, который исследовал биографии многих великих людей и пришел к выводу, что для получения высоких результатов важны не только определенные черты характера, но и условия, способствующие в наибольшей степени достижению этих результатов. Свою гипотезу Оствальд изложил в книге «Великие люди», которая вызвала большой интерес. Практический вывод из этой гипотезы для управления персоналом состоит в том, что в условиях возрастания творческих начал в трудовой деятельности руководству следует избегать унифицированных способов организации и мотивации труда и больше заботиться об индивидуальном подходе к стимулированию работников, создавая тем самым для каждого из них наиболее благоприятные условия.

Управление карьерой работников является естественным продолжением и результатом всей деятельности службы управления персоналом. Данный процесс начинается уже на этапе найма, в ходе которого претенденту на вакантную должность должна быть представлена полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы в фирме. Хорошо продуманная и организованная программа подготовки и повышения квалификации кадров обеспечивает реализацию планов по построению карьеры: повышение в должности, перемещения и т. п.

Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает в себя:

1) ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения;

2) регулярное информирование и консультирование сотрудников по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным должностям;

3) разработку и реализацию программ, противодействующих кризисам карьеры;

4) перемещение работников по следующим направлениям:

• продвижение вверх по ступеням квалификационного и служебного роста;

• горизонтальное перемещение (ротация);

• понижение в должности.

Хорошо организованная работа во всех сферах управления персоналом, позволяющая фирме не только обеспечивать себя квалифицированными работниками, но и строить на этой основе целостную политику подготовки и продвижения работников внутри фирмы, называется внутрифирменным рынком труда. Его создание позволяет фирме в определенной мере быть независимой от внешнего рынка труда. Однако формировать такой рынок в полном объеме могут себе позволить только крупные корпорации, имеющие возможности ориентироваться на сохранение и накопление в фирме опыта и квалификации.

Основным условием эффективности внутрифирменного рынка труда является непрерывное обучение и повышение квалификации работников, позволяющее планировать и осуществлять их продвижение в фирме. В учебных центрах, созданных для этого, проводится организационная работа по целому ряду направлений:

• совершенствование горизонтального перемещения кадров, создание целевых рабочих групп для обмена опытом и информацией;

• расширение бригадных форм работы в целях реализации рационализаторских предложений и создания новой продукции;

• пересмотр трудовых функций работников с усилением их ответственности за результаты труда и т. п.

Чтобы эффективно управлять деловой карьерой, необходимо обеспечить составление личных планов. Эти планы могут иметь специфические особенности. Содержание личного плана руководителя, например, должно включать в себя три основных раздела:

1) оценка жизненной ситуации;

2) постановка личных конечных целей карьеры;

3) частные планы и цели деятельности.

На предприятиях в рамках системы управления персоналом могут складываться подсистемы управления деловой карьерой и кадровым резервом, к деятельности которых целесообразно привлекать представителей дирекции, отдела (управления) кадров, руководителей функциональных подразделений.

Понятия «карьера» и «служебно-профессиональное продвижение» близки по смыслу, но не идентичны. Термин «служебно-профессиональное продвижение» более привычен для нас, а понятие «карьера» реже используется в российском кадровом менеджменте. Под служебно-профессиональным продвижением принято понимать предлагаемую организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест), которые потенциально сотрудник может пройти. Карьера же отражает фактическую последовательность занимаемых должностей и рабочих мест.

Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике далеко не всегда достигается.

Рассмотрим систему служебно-профессионального продвижения, сложившуюся в России, на примере линейных руководителей предприятия.

Эта система состоит из пяти основных этапов.

1. Работа со студентами старших курсов базовых учебных заведений. На этом этапе проводят отбор будущих сотрудников из числа наиболее способных студентов, склонных к руководящей работе. На завершающей стадии этого этапа студентам выдают характеристику-рекомендацию для непосредственного направления на работу на данном предприятии.

2. Работа с молодыми специалистами (бывшими студентами-выпускниками), принятыми на предприятие. Молодым специалистам назначают испытательный срок, в течение которого они обязаны пройти подробное знакомство с предприятием. Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях предприятия.

На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, выданных руководителями стажировки, подводят итоги стажировки и делают первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Всю информацию об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируют в его личном деле и заносят в информационную базу данных о кадрах предприятия.

3. Работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низшего звена управления (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные отделения вузов, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование.

В течение двух или трех лет с данной группой проводят конкретную целенаправленную работу. Они обучаются, как правило, на курсах повышения квалификации и замещают эпизодически отсутствующих руководителей. На завершающей стадии этого этапа проводят повторный отбор и тестирование.

Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для замещения вакантных должностей начальников (или заместителей начальников) более крупных подразделений (цехов, отделов и т. п.). Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на прежних должностях; возможна их горизонтальная ротация.

4. Работа с линейными руководителями среднего звена управления. На этом этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работу строят в соответствии с индивидуальными планами. За каждым назначенным на должность руководителя закрепляют наставника – руководителя высшего звена управления для индивидуальной работы с ним.

Ежегодно проводят тестирование руководителей среднего звена управления, которое выявляет их профессиональные навыки, умение управлять коллективом, решать сложные производственные задачи. На основании результатов тестирования каждого конкретного руководителя выносят предложения о дальнейшем продвижении его по службе.

5. Работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты – сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также конкретное предприятие. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных ситуациях.

Однако существует ряд общих требований, предъявляемых к личностно-деловым качествам менеджеров всех уровней управления.

 

12.3. Требования, предъявляемые к личностно-деловым качествам менеджера

Труд менеджера – это труд работника, профессионально занятого в аппарате управления, поэтому социально-экономическая природа труда в сфере управления в полной мере характерна и для менеджера. Работу менеджера трудно измерить с помощью натуральных показателей. Менеджер использует своеобразные предметы и орудия труда. При этом предполагается, что каждый руководитель обладает определенным набором личностно-деловых качеств. Личностно-деловые качества менеджера – это обобщенные, наиболее устойчивые характеристики, которые оказывают решающее влияние на управленческую деятельность. Это весьма сложные в психологическом плане образования, зависящие от многих факторов: особенностей характера, структуры личности, ее направленности, опыта, способностей, условий деятельности. Например, дисциплинированность менеджера может зависеть от присущего ему самоконтроля, внутренней организованности, осознания своей социальной роли, но может быть обусловлена и боязнью неожиданного контроля вышестоящего руководителя или действием всех перечисленных причин вместе.

Однако общеизвестно, что для успешного осуществления своей деятельности менеджер должен обладать профессиональной компетентностью, организаторскими и управленческими способностями.

Компетентность руководителя – это знание менеджером объекта управления, что предполагает наличие специального образования, общей эрудиции и стремления к самосовершенствованию, а также системности мышления.

Организаторские способности руководителя проявляются в его способности понимать психологию коллектива, активизировать деятельность подчиненных, быть критичным (сохраняя при этом чувство такта) и самокритичным, быть требовательным к себе и подчиненным. Организаторские способности включают в себя такие составляющие, как целеустремленность, гибкость, работоспособность.

Управленческие способности – это качества, которые являются субъективными условиями успешного осуществления определенного вида деятельности, т. е. это природные предпосылки индивида к осуществлению руководства людьми. Понятия организаторских и управленческих способностей по своему содержанию очень близки и, как правило, рассматриваются в единстве.

Однако управленческие способности подразумевают обычно и морально-этическую зрелость руководителя, которая заслуживает отдельного рассмотрения.

Таким образом, требования, предъявляемые к личностно-деловым качествам менеджера, можно подразделить на три крупных блока:

1) профессиональная компетентность;

2) организаторские (управленческие) способности;

3) морально-этическая зрелость.

Рассмотрим каждый из этих блоков.

1. Профессиональная компетентность. Она предполагает наличие у менеджера системы знаний в области экономики, права, технологии, управления, психологии, социологии и др., т. е. как минимум наличие высшего образования. Программы подготовки менеджеров включают в себя широкий набор дисциплин, обеспечивающий глубокие познания в области макро– и микроэкономики, маркетинга и прогнозирования, финансов и цен, товароведения и логистики, внутренней и внешней торговли, а также права, бухгалтерского учета и аудита. Учитывая тот факт, что работа менеджера прежде всего связана с управлением людьми, в процессе подготовки менеджеров особое внимание уделяется изучению социологии и психологии, психологии труда, психологии личности, педагогики и других наук, изучающих человека и межличностные отношения.

Наряду с суммой знаний, которые могут быть получены в процессе обучения, менеджер должен обладать такими личностными качествами как новаторство и целеустремленность, оригинальность в достижении поставленных целей, практичность, деловитость, смелость и изобретательность. Кроме того, менеджер должен всегда стремиться к доведению начатого дела до конца и к непременному достижению поставленных целей.

Личностно-деловые качества менеджера в значительной мере предопределяют его опыт и способности. Опыт руководителя формируется в результате обучения, приобретения практических навыков, умений и привычек. Опыт – это профессиональное мастерство, которое во многом зависит от стажа работы. Способности – это качества личности, данные от природы. Они не сводятся только к знаниям и навыкам, а предполагают наличие врожденных способностей быть лидером, обладать умением влиять на поведение других людей.

Профессиональная компетентность менеджера предполагает также наличие у него собственных трудовых навыков, т. е. хороший руководитель должен знать работу, которую выполняют его подчиненные, не понаслышке, а по собственному трудовому опыту.

Кроме того, профессиональная компетентность менеджера в значительной мере определяется опытом его управленческой деятельности.

И наконец, в условиях рыночной экономики весьма желательным является наличие у менеджера предпринимательских способностей.

2. Организаторские (управленческие) способности. Наличие специальных знаний и необходимых качеств позволяет менеджеру эффективно выполнять свою работу, основное содержание которой сводится к умению организовывать и планировать правильные управленческие решения и обеспечивать их выполнение, а также руководить коллективом на уровне предприятия (или подразделения). При этом менеджер должен уметь общаться с людьми, устанавливать деловые контакты, побуждать работников к производительной деятельности, находить выход из конфликтных ситуаций.

Неотъемлемой обязанностью менеджера являются подбор, расстановка и обучение работников. Менеджер должен быть предельно объективным независимо от своих симпатий (или антипатий) и, кроме того, уметь подчиняться и соблюдать субординацию.

В связи с этим следует отметить способность менеджера определять стратегические и тактические цели, его умение ставить задачи перед подчиненными и побуждать их к решению этих задач, умение влиять на людей. Все эти способности и умения в значительной мере определяют организаторские способности руководителя.

Обязательным элементом организаторских способностей является коммуникабельность. Коммуникабельность, т. е. способность к общению, – необходимое качество для менеджера, так как одним из основных требований, предъявляемых к руководителю, является умение устанавливать контакты. Она позволяет реализовать на практике основные функции управленческого общения: обмен информацией, передачу эмоционального отношения и обеспечение изменения поведения в результате общения. Менеджер постоянно общается с руководителями и подчиненными, с коллегами и друзьями. При этом коммуникабельность зависит не только от врожденных качеств человека, но и от других особенностей, в частности от адаптивных качеств, т. е. умения реагировать на изменение ситуации, от стремления доминировать (или сотрудничать), поведения в экстремальных ситуациях и обаяния. Последнее особенно важно для менеджера, так как обаятельные люди пользуются симпатией и доверием. Обаятельный человек обычно отличается профессионализмом и эрудицией, остроумием и психологической защищенностью, неординарной внешностью и независимостью суждений.

3. Обязательным требованием к личностно-деловым качествам руководителя является морально-этическая зрелость, которая охватывает такие качества, как честность, порядочность, верность данному слову, соблюдение нравственных норм, принятых в обществе, принципиальность.

Морально-этическую зрелость можно определить как стремление к независимости и опору на собственные силы, стиль общения, стиль взаимодействия, стиль руководства, стремление к успеху, надежность, терпимость, честность и эмоциональная стойкость.

Основные требования, предъявляемые к менеджеру, представлены на рис. 12.2.

Рис. 12.2. Личностно-деловые качества менеджера

Для подтверждения степени наличия у конкретного менеджера каждого из перечисленных ранее качеств могут быть использованы специальные тесты, с помощью которых можно оценить интеллект руководителя, его способность к управлению людьми, а также склонность к предпринимательской деятельности.

Оценке организаторских способностей помогают тесты на решительность, уверенность в себе, организованность, самоконтроль, коммуникабельность, способность к объективной самооценке, умение влиять на других людей, рациональное использование времени.

Представление о морально-этической зрелости менеджера дают тесты, характеризующие уживчивость, умение ладить с людьми, стиль руководства, стиль общения, стиль взаимодействия, тесты на стремление к успеху, надежность, терпимость, эмоциональную стойкость и честность.

Однако психологические исследования последних лет показали, что эффективность управленческой деятельности во многом зависит от интегральной характеристики способностей менеджера. С точки зрения управленческой практики высоко ценится не тот менеджер, который удовлетворяет тем или иным требованиям в отдельности, а тот, кто обладает общей способностью к управленческой деятельности. Эта способность по-разному характеризуется в литературе по управлению: разнородностью применяемых приемов и способов управления, разнообразностью навыков и умений и т. п. (см. приложение 3).

Практическая деятельность менеджера должна осуществляться с учетом национального менталитета. Например, японская и американская модели менеджмента существенно различаются. Так, если в американской модели доминируют индивидуальный характер принятия решений, индивидуальная ответственность, индивидуальный контроль руководителя, ориентация управления на отдельную личность и оценка управления по индивидуальному результату, как и оплата труда по индивидуальному результату, то в японском преобладают коллективные мотивации: управленческие решения принимаются на основе коллегиальности, ответственность и контроль имеют коллективный характер. Управление ориентировано на группы, а оценка управления осуществляется по коллективному результату, труд оплачивается по показателям работы группы (с учетом служебного стажа работников).

Если для американской модели менеджмента характерна строго формализованная структура управления и четко формализованная процедура контроля, то для японского менеджмента – гибкая (нестандартная) структура управления и неформальная организация контроля. Если главные качества руководителя в американской модели менеджмента – профессионализм и инициатива, а деловая карьера обусловлена прежде всего личными результатами, то основные качества руководителя в Японии – умение осуществлять координацию действий и контроль, а при продвижении по службе учитываются возраст и стаж работы. И наконец, если для американской модели менеджмента свойственны подготовка узкоспециализированных руководителей, преимущественно формальные отношения между руководителем и подчиненными и наем на работу на короткий период, то для японского менеджмента – подготовка руководителей универсального типа, личные неформальные отношения между руководителем и подчиненными, а также наличие долгосрочных контрактов при приеме на работу. Во многих крупных японских фирмах действует практика «пожизненного» найма, т. е. каждый работник связывает с фирмой всю свою трудовую деятельность с момента поступления на работу до ухода на пенсию.

Модель менеджмента, создаваемая в России, станет эффективной только в том случае, если будет учитывать менталитет русского народа и основываться на традициях добросовестного и честного труда, соборности, взаимопомощи.

Таким образом, характер и содержание труда менеджера наряду с наличием общих черт имеют определенные национальные особенности, которые обусловлены менталитетом каждой нации.

 

12.4. Организация труда руководителя

В деятельности руководителя принято выделять две составляющие: умение возглавить коллектив и умение организовать личную работу.

Умение возглавить коллектив заключается в способности направлять усилия коллектива на решение задач, стоящих перед данной организацией (предприятием). В этой части в содержание труда руководителя входит:

определение главных и частных целей деятельности предприятия (организации) и путей их достижения;

организация функционирования системы управления;

руководство подготовкой и осуществлением необходимых управленческих решений;

анализ и оценка эффективности реализации принятых решений для внесения необходимых поправок в текущую деятельность;

подбор, расстановка и работа с кадрами.

Организуя работу персонала, менеджер должен:

1) обеспечить использование каждого работника на том участке, где по своим деловым качествам и личным наклонностям он может принести наибольшую пользу организации;

2) установить строгую ответственность каждого подчиненного за порученное ему дело и контролировать исполнение;

3) поощрять инициативу и добросовестное отношение к труду;

4) уметь определять стратегические и тактические цели организации и обеспечивать их достижение.

Важным условием успешного руководства коллективом является способность менеджера не только видеть стратегические цели организации, но и направлять усилия коллектива на достижение этих целей. При этом необходимо умение руководителя опираться на коллектив, привлекать подчиненных к принятию решений. Менеджер должен иметь опыт создания своей «команды», т. е. сплоченного коллектива сподвижников, способного решать стоящие перед организацией задачи. Наличие такой «команды», с одной стороны, позволяет избежать ошибок в принятии ответственных решений, а с другой – повышает активность работников, приобщая их к принятию решений.

Однако создание «команды» не означает снижения ответственности руководителя и вседозволенности в поступках. Наоборот, хорошему руководителю должны быть свойственны нетерпимость к недостаткам и высокая требовательность к себе и своим подчиненным. В то же время руководителю должна быть присуща высокая культура общения, проявлениями которой являются такт, вежливость, деликатность в общении с подчиненными.

Руководитель – это не только глава организации (или подразделения), но и человек, ответственный за судьбу подчиненных ему людей. Забота о коллективе и о каждом работнике в отдельности – неотъемлемая черта хорошего руководителя. Об этом говорится в «теории человеческих отношений» Э. Мэйо, это доказывает практика японского менеджмента. В ответ на заботу руководителя работник старается выполнить порученное дело лучше и быстрее, что в конечном счете повышает эффективность работы.

Эффективность работы предприятия в значительной мере зависит от организации труда руководителя, от его умений работать с людьми и организовывать свою работу.

Организация личной работы – это прежде всего выработка руководителем оптимального применительно к конкретным условиям режима собственного труда.

Правильная организация личной работы предполагает также владение такими основными видами труда руководителя, как работа с документами, телефонные разговоры, служебные контакты и беседы с посетителями, проведение совещаний, контроль исполнения.

Директора крупных организаций в нашей стране затрачивают на работу с документами до 20 % рабочего времени. Существуют различные направления сокращения времени работы с документами: ограничение избыточной информации и объема документов, поступающих к руководителю, делегирование полномочий и передача права подписи документов ответственным исполнителям в рамках, предусмотренных законодательством Российской Федерации. Подпись руководителя должна ставиться на наиболее важных документах.

Для экономии времени при составлении документов целесообразно шире использовать технические средства. Например, применение диктофонов позволяет избежать написания черновиков документов и сократить время подготовки документов в 2–3 раза, а при наличии диктофонно-машинописного бюро можно даже диктовать нужный текст по телефону.

Беседы с посетителями могут проводиться по инициативе руководителя или по просьбе подчиненного. Руководитель должен учить подчиненных рационально и четко излагать и обосновывать свои предложения, например, по следующей схеме: суть предложения или просьбы сотрудника, что намерен или может сделать он сам по данному вопросу, что мешает или тормозит осуществление его предложений, чего он хочет конкретно от руководителя, кто из работников непосредственно связан с затронутыми проблемами и сможет содействовать их решению.

При проведении беседы руководитель должен выслушать мнение подчиненного и по полученной в ходе беседы информации принять решение.

Для рационализации приема посетителей руководителю необходимо установить график их приема в зависимости от перечня служебных вопросов и категорий работников, а также выделить определенные дни недели и часы для приема сотрудников по личным вопросам.

Телефонные разговоры занимают до 25 % времени руководителя. При этом анализ показывает, что на многие звонки руководитель вообще мог бы не отвечать, доверив решение вопроса секретарю или референту. Телефонные разговоры должны быть деловыми и краткими. Однако следует помнить, что по первому звонку создается впечатление о фирме, поэтому менеджер должен учить подчиненных лаконично, точно и корректно отвечать на вопросы, задаваемые по телефону.

Совещания составляют значительный вес в структуре затрат рабочего времени руководителей (15–20 %). Их проведение – необходимая форма работы менеджера, в ходе которой происходит обмен информацией между руководителем и подчиненными, вырабатываются и выносятся на обсуждение варианты управленческих решений и принимаются решения. Могут также проходить совещания, связанные с разъяснением и уточнением задач по реализации решений и оценке их результатов, а также оперативные совещания.

Проведению совещания предшествует подготовительная работа, в ходе которой важно четко сформулировать повестку дня, определив круг вопросов, подлежащих обсуждению. Далее нужно собрать и подготовить информацию, необходимую для совещания (часто ее оформляют в виде основного доклада, текст которого раздается участникам совещания заранее), определить круг участников, время и место его проведения. Приглашаться на совещание должны только работники, компетентные в обсуждаемой проблеме (при этом желательно, чтобы число приглашенных на совещание было не более 10 человек). Время проведения совещания определяется обычно в первой половине дня до обеда. При этом желательно, чтобы продолжительность совещания не превышала регламента. Оптимальной считается продолжительность совещания от 45 минут до 1 часа. Совещания лучше проводить в специальном помещении, например в зале заседаний, а не в общей комнате или кабинете руководителя.

В процессе подготовки совещания участвуют и технические исполнители (секретари, референты и т. п.). В частности, им поручается оповещение участников о времени, месте и цели совещания, а также подготовка технической базы для его проведения.

Руководитель открывает совещание кратким вступительным словом, в котором четко формулирует его основную цель, напоминает регламент, сообщает о времени работы совещания и предоставляет слово выступающим. При этом возможны различные способы проведения совещания: участники совещания могут получать слово по заранее составленному списку, выступить в ходе совещания по желанию, по решению председательствующего. Оптимальная продолжительность выступления в прениях от трех до пяти минут. Обычно за это время выступающий успевает изложить свои основные соображения по обсуждаемому вопросу и при соблюдении регламента все участники совещания получают возможность высказаться.

Во время обсуждения вопросов на совещании руководитель следит за регламентом, направляет обмен мнениями по обсуждаемым проблемам путем постановки дополнительных вопросов и предложений высказаться. При этом крайне важно фиксировать новые идеи и предложения, способствующие оптимальному решению обсуждаемых проблем.

В заключение совещания руководитель подводит его итоги. По результатам совещания кроме протокола дополнительно составляется директивный документ, в котором отражается принятое решение. За претворением принятого решения в жизнь осуществляется контроль, который возлагается на компетентную комиссию, сформированную из числа участников совещания. По ходу реализации решения тоже могут проводиться специальные совещания, но они требуют меньшей подготовки и ограничиваются, как правило, выступлениями ответственных за реализацию решения и ответами на вопросы.

Своевременное и качественное выполнение подчиненными решений и распоряжений требует от менеджера контроля за исполнением поручений. Это приучает подчиненных к дисциплине и четкости в работе. Контрольные функции занимают в бюджете рабочего времени руководителя значительное место (до 20 %). Контроль должен быть непрерывным, комплексным и действенным.

 

12.5. Социальная ответственность управления и бизнеса

Форсированное внедрение научно-технических достижений в практику хозяйственной деятельности обусловливает концентрацию капитала и производства. В результате складывается ситуация управленческого доминирования, суть которой состоит в том, что менеджерам, или наемным управляющим, истинные хозяева предприятий (обычно акционеры) доверяют управление капиталом и людьми. При этом на длительное время менеджерам предоставляется полная свобода действий и принятия решений с целью обеспечить максимальную прибыль владельцам предприятий.

За принятые решения и выполненные действия менеджер не только отчитывается перед акционерами, но и несет юридическую ответственность, т. е. отвечает перед законом. Однако закон не может предусмотреть все случаи жизни. Поэтому, являясь составной частью общества, организация (предприятие) должна исходить из ответственного поведения, укрепляя тем самым нравственные основы общества. Так возникает социальная ответственность менеджмента.

Проблема социальной ответственности бизнеса – одна из наиболее актуальных в современной российской экономике. Сердцевиной данной проблемы являются этика человека, его представление о добре и зле.

Обычно социальная ответственность рассматривается на уровне корпораций, и уже сложилось определенное понимание корпоративной социальной ответственности (КСО). В частности, по мнению М. Палацции и Дж. Статчера, «социальная ответственность представляет собой в основе философию или образ отношений между предпринимательскими кругами и обществом, причем для их реализации и устойчивости в течение длительного периода времени эти отношения требуют руководства».

В процессе эволюции концепции корпоративной социальной ответственности сформировались три ее основных вида.

Первая (классический подход) подчеркивает, что единственная ответственность бизнеса – увеличение прибыли акционеров без нарушения законов. Сторонником этой концепции является американский экономист, Нобелевский лауреат М. Фридман, который подробно изложил свои взгляды в статье «Социальная ответственность бизнеса – делать деньги». Эту концепцию принято характеризовать как концепцию «корпоративного эгоизма».

Вторая концепция, противоположная позиции М. Фридмана, была разработана Комитетом по экономическому развитию и получила название «Теория корпоративного альтруизма». Суть ее в том, что бизнес должен не только заботиться о прибыли, но и делать максимальный вклад в решение общественных проблем, повышая качество жизни людей и обеспечивая сохранность окружающей среды.

Третья концепция может быть охарактеризована как теория «разумного эгоизма». Сторонники этой концепции призывают не только «делать хороший бизнес», но и производить за счет прибыли расходы на социальные и благотворительные программы. Эти затраты хотя и сокращают текущую прибыль, зато в долгосрочной перспективе создадут благоприятное социальное окружение, а, следовательно, обеспечат устойчивую прибыль в будущем.

К сожалению, в настоящее время для большинства российских предприятий торговли в лучшем случае характерен классический подход, несмотря на его временную ограниченность.

Следует отметить, что формирование социальной корпоративной ответственности в России происходит в условиях укрепления частного сектора в экономике, роста амбиций российских компаний и их стремления соответствовать зарубежным стандартам взаимодействия с обществом при одновременной минимизации затрат на персонал и на социальные нужды регионов.

На формирование социальной ответственности российских корпораций существенное влияние оказывают природно-географические и исторические особенности, а также особенности, связанные с менталитетом населения и социально-политической ситуацией в стране.

К числу природно-географических и исторических особенностей можно отнести: большую территорию страны, суровые климатические условия и слабую освоенность территорий, на которых происходит концентрация капитала (Сибирь и Дальний Восток). Кроме того, к этим особенностям можно отнести слабое развитие инфраструктуры и наличие градообразующих предприятий, вокруг которых возникли города, а вся инфраструктура и население привязаны к одному предприятию.

На формирование корпоративной социальной ответственности оказывают также влияние особенности, обусловленные менталитетом населения, к которым можно отнести:

• отсутствие доверия у большинства населения к отечественному бизнесу, а также стремление предпринимателей к получению «быстрых денег» и капитализации их за рубежом при отсутствии долговременных интересов в развитии отечественной экономики;

• большие социальные ожидания населения при его низкой социальной активности и надежды на решение всех социальных проблем органами федеральной и местной власти;

• привязка работников к предприятиям при помощи ведомственных социальных учреждений (детских дошкольных учреждений, больниц, санаториев и т. п.) при одновременном желании корпораций «избавиться» от убыточных объектов социальной инфраструктуры.

Уточняя определение корпоративной социальной ответственности, Робинс Стивен П. и Коультер М. считают, что социальная ответственность включает социальные обязательства, социальное реагирование и собственно социальную ответственность.

Уточняя это определение, отечественный ученый Г.В. Атаманчук пишет: «ответственность – это гарантированное обществом и государством отношение, обеспечивающее соблюдение интересов и свобод взаимосвязанных сторон. Она включает три составные части: осознание долга, оценку поведения сторон и наложение санкций».

В современных зарубежных источниках социальная ответственность часто трактуется как обязательство бизнеса, взятое на себя самостоятельно, поддерживать устойчивое экономическое развитие через работу с сотрудниками, их семьями, местными сообществами и обществом в целом с целью улучшить качество жизни путем действий, полезных как для бизнеса, так и для развития общества в целом.

Не отрицая эти определения, отметим, что, по нашему мнению, социальную ответственность уместно рассматривать не только на уровне корпорации, но и на уровне организации (предприятия).

В этой связи представляется целесообразным уточнить определение социальной ответственности бизнеса на более низком уровне управления.

На наш взгляд, социальная ответственность организации (предприятия) – это добровольный отклик организации (предприятия) на нужды общества и добровольное соблюдение им общепринятых экономических, правовых и нравственных норм.

Таким образом, социальная ответственность и на уровне предприятия, также как и на уровне корпорации, может рассматриваться в трех основных аспектах: как экономическая, правовая и этическая ответственность.

Рассмотрим каждый из этих аспектов.

Экономическая ответственность предприятия. На уровне организации экономическую ответственность принято ассоциировать с ее миссией, с осуществлением выпуска продукции или оказанием услуг, необходимых обществу. Реализуя свою миссию, организация удовлетворяет определенные потребности общества и извлекает при этом прибыль от результатов своей деятельности.

Кроме того, экономическую ответственность необходимо рассматривать и с точки зрения учета администрацией предприятия экономических интересов персонала. Это касается прежде всего вопросов стимулирования: размеров и своевременности выплаты заработной платы, оплаты отпусков, оплаты сверхурочных работ, доплат за вредные условия работы и др.

Правовая ответственность подразумевает необходимость законопослушания бизнеса в условиях развития рыночных отношений. Деятельность предприятий должна соответствовать ожиданиям общества, зафиксированным в правовых нормах. Применительно к организациям (предприятиям) правовая ответственность должна основываться на безусловном соблюдении законов Российской Федерации, а также на неукоснительном соблюдении трудового законодательства. При этом на уровне предприятия имеется в виду соблюдение норм Трудового кодекса Российской Федерации (ТК РФ) в отношениях между администрацией и персоналом.

Этическая ответственность требует от предприятий издержек, не предусмотренных правовыми нормами, но отвечающих нормам морали.

Кризис 90-х гг. ХХ в. охватил не только российскую промышленность, но и торговлю. На прилавки предприятий розничной торговли хлынули товары низкого качества, часто небезопасные для здоровья людей. Последствия социальной безответственности сказались незамедлительно.

Учитывая изложенное, а также опыт в формировании корпоративной социальной ответственности развитых стран, наиболее актуальными для современной России представляются следующие мероприятия по совершенствованию социальной ответственности.

1. Улучшение законодательной базы как основы для совершенствования социальной ответственности.

2. Введение практики социальных отчетов предприятий, в которых должен быть отражен уровень реальной социальной ответственности предприятий.

3. Усиление контроля государственных органов за проведением социальной политики предприятий розничной торговли.

Социальная ответственность предприятий, особенно в части их этической ответственности, предполагает проведение определенных благотворительных мероприятий. При этом следует учитывать существенные различия в российской практике благотворительности и в практике благотворительности западных стран.

Для западной практики благотворительной деятельности характерно ее планирование (выделение приоритетов и критериев оценки), а также согласование этой деятельности с коммерческими планами компании. Кроме того, корпоративная благотворительность является одним из способов выражения социальной позиции компании, а сотрудничество корпораций в сфере благотворительной деятельности с органами государственной власти во многих странах обязательно.

В России же наблюдается непонимание или отрицание потенциальных выгод от социальной активности. Российские предприятия преимущественно поддерживают единичные благотворительные мероприятия. И все-таки некоторые российские предприятия для достижения деловых целей начинают задумываться о репутации и о социальной ответственности. Но, к сожалению, в нашей стране до настоящего времени отсутствуют благоприятный налоговый режим для благотворителей и поддержка их со стороны государства.

До сих пор вопросы социальной ответственности рассматривались преимущественно с точки зрения контактов организации с внешней средой. Однако не менее важны проблемы социальной ответственности внутри предприятий. Тем более что в настоящее время наемные работники переосмысливают роль государства в решении социальных проблем. Многие из них еще рассчитывают на поддержку государства в спорных вопросах, но они весьма скептически относятся к роли государства в реализации их интересов. Как отмечает И.А. Юрасов в статье «Особенности управления российскими социально-трудовыми отношениями на современном этапе», большинство наемных работников считают, что государство в нашей стране защищает интересы чиновников (41,9 %) и богатых людей (36,5 %). Лишь 10 % респондентов уверены, что государственная власть в современной России защищает интересы людей среднего достатка и наемных рабочих.

Таким образом, аргументированным представляется вывод И.А. Юрасова о том, что особенность социально-экономических отношений в России заключается в патернализме, в вере в «доброго работодателя» и в недоверии к государству.

В этих условиях особую актуальность приобретают проблемы социальной ответственности администрации предприятий перед персоналом. Решение этих проблем следует искать, по нашему мнению, в применении комплексного подхода к вопросам стимулирования и мотивации труда, в развитии социально партнерства на уровне предприятий и в совершенствовании социального управления. Указанные направления могут быть реализованы в современных условиях силами самих предприятий розничной торговли.

Одним из главных направлений повышения социальной ответственности бизнеса является развитие социального партнерства в сфере социально-трудовых отношений.

Под социальным партнерством на уровне предприятия розничной торговли будем понимать систему взаимоотношений между работодателем и наемными работниками, основанную на сотрудничестве и единстве представлений о целях деятельности и способах их достижения.

Социальное партнерство на уровне предприятия получает свое отражение в соответствующих положениях коллективного договора, который заключается между администрацией и персоналом предприятия.

Здесь следует остановиться на целях администрации и персонала, а эти цели далеко не всегда совпадают. В частности, интересы работников сводятся обычно к сохранению рабочего места, справедливой оплате труда, повышению доходов, социальному обеспечению. Кроме того, они нередко предполагают возможность повышения квалификации, наличие перспектив роста и обеспечение самореализации. Это вполне сообразуется с концепцией социальной ответственности бизнеса на уровне предприятия.

Что касается интересов работодателей, то эти интересы связаны в основном с увеличением прибыли, которое обычно достигается путем повышения производительности труда за счет изменения ассортимента реализуемых товаров, совершенствования организации труда и форм торгового обслуживания населения. При этом в условиях кризиса часто наблюдается стремление обеспечить стабильность (или даже сокращение) расходов на персонал, сокращение персонала, экономию на социальной сфере и оплате труда.

Нетрудно заметить разнонаправленность (или даже конфликт) интересов работодателей и наемных работников. Разрешение этого конфликта следует, по нашему мнению, рассматривать с позиций концепции социального партнерства.

Концепция социального партнерства изложена в ТК РФ. В статье 23 кодекса дано следующее определение: «социальное партнерство определяется как система взаимоотношений между работниками и работодателями, органами государственной власти, органами местного самоуправления, направленная на обеспечение согласования интересов работников и работодателей по вопросам регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений».

В ТК РФ определены и основные принципы социального партнерства, к числу которых относятся:

• равноправие сторон;

• уважение и учет интересов сторон;

• содействие государства в укреплении и развитии социального партнерства;

• соблюдение сторонами и их представителями законов и иных нормативных правовых актов;

• свобода выбора при обсуждении вопросов, входящих в сферу труда;

• добровольность и реальность принятия сторонами на себя обязательств;

• обязательность выполнения коллективных договоров и соглашений;

• контроль за выполнением принятых коллективных договоров, соглашений;

• ответственность сторон за невыполнение коллективных договоров и соглашений.

Сторонами социального партнерства являются работники и работодатели в лице уполномоченных представителей. Система социального партнерства включает следующие уровни:

1) федеральный уровень, устанавливающий основы регулирования отношений в сфере труда в Российской Федерации;

2) межрегиональный уровень, устанавливающий основы регулирования отношений в сфере труда в двух и более субъектах Российской Федерации;

3) региональный уровень, устанавливающий основы регулирования отношений в сфере труда в субъекте Федерации;

4) отраслевой уровень, устанавливающий основы регулирования отношений в сфере труда в отрасли;

5) территориальный уровень, устанавливающий основы регулирования отношений в сфере труда в муниципальном образовании;

6) локальный уровень, устанавливающий конкретные взаимные обязательства в сфере труда между работниками и работодателями.

Социальное партнерство может осуществляться в следующих формах:

• в коллективных переговорах по подготовке проектов коллективных договоров;

• форме взаимных консультаций по вопросам регулирования трудовых отношений;

• форме участия работников и их представителей в управлении организацией;

• форме участия представителей работников и работодателей в досудебном разрешении трудовых споров.

Основным инструментом обеспечения социального партнерства на уровне организации (предприятия) является коллективный договор. Как уже отмечалось, коллективный договор заключается между руководством предприятия, с одной стороны, и представителями профсоюзной организации предприятия, с другой стороны. Однако на многих предприятиях розничной торговли отсутствуют профсоюзы и трудовые договоры вообще не заключаются. Такое положение нельзя признать нормальным. Государство, по нашему мнению, как одна из сторон, обеспечивающих социальное партнерство, должно обязать работодателей заключать коллективные трудовые договоры с профсоюзами, а при отсутствии таковых на предприятии обеспечить избрание (но не назначение) представителя трудового коллектива, который мог бы подписать этот документ от имени персонала.

Однако социальное партнерство не исчерпывается заключением коллективных договоров. Зарубежный опыт свидетельствует о более активной роли государства в развитии социального партнерства. В частности, примером активной роли государства в сфере социально-трудовых отношений может служить опыт Англии, где, согласно законам, принятым еще в 80-х гг. ХХ в., все компании с численностью работников свыше 250 человек должны включать в свои ежегодные отчеты меры, принятые администрацией с целью систематического информирования работников по вопросам, затрагивающим их интересы. Кроме того, эти законы предусматривают регулярные консультации администрации с представителями трудовых коллективов для учета их мнений по вопросам, затрагивающим интересы наемных работников, а также расширение знаний работников о финансовых и экономических факторах, воздействующих на деятельность компании.

Во многих странах Западной Европы концепция социального партнерства реализуется через органы рабочего представительства – советы (комитеты) предприятия, которые были созданы в 80—90-х гг. ХХ в. как инструменты согласования интересов партнеров в области технологических преобразований, приспособления производства к требованиям рынка и т. п. При этом уже в 1980-х гг. наметилась тенденция, связанная с преимущественным представительством в советах интересов наемных работников. Так, в Нидерландах до 1979 г. советы предприятий, действующие на двусторонней основе, проводили свои заседания под председательством работодателей (или их представителей), но, согласно принятым в 1979 г. поправкам, позиции работодателей были заметно ослаблены, а защитная и представительская функции советов предприятий – усилены.

В настоящее время функции советов предприятий в европейских странах расширяются. В частности, в случае необходимости советы предприятий вправе создавать свои комиссии по финансовым вопросам, по производственному планированию. И все эти комиссии имеют право на получение всей информации, необходимой им для работы.

Подобные советы могли бы быть созданы и на российских предприятиях. Это способствовало бы осуществлению на практике концепции социального партнерства и обеспечило бы привлечение наемных работников к управлению предприятиями, что является одним из главных направлений повышения социальной ответственности бизнеса на уровне организации (предприятия).

Одним из направлений социального партнерства за рубежом является финансовое участие работников в деятельности предприятия, которое реализуется прежде всего через участие работников в прибылях. Само понятие «участие в прибылях» можно определить как «выплаты в соответствии со свободно согласованными схемами заранее установленной и не подлежащей изменению по решению работодателя доли прибылей данного предприятия значительной части рядовых сотрудников».

Безусловно, эта система предполагает отказ владельцев предприятия от части прибыли в пользу наемных работников. Но, как показывает практика зарубежных стран, эта система стимулирует заинтересованность сотрудников в результатах работы предприятия, повышает эффективность работы, способствует внедрению инноваций.

Обычно выделяют три варианта участия работников в прибылях: только участие в прибылях, участие в прибылях посредством акций и участие в прибылях в сочетании с какой-либо формой партнерства. При последнем варианте в качестве дополнительной формы партнерства могут быть, например, консультации между администрацией и работниками в рамках совета предприятия, присутствие наемных работников на общих собраниях и участие в голосовании как держателей акций, избрание представителей наемных работников в советы директоров. Эти предложения, безусловно, интересны и могли бы быть использованы для развития социального партнерства в будущем. К сожалению, в настоящее время лишь на некоторых российских предприятиях используются только первые две формы участия работников в прибылях. Однако даже применение первых двух форм не создает должной материальной заинтересованности работников в результатах трудовой деятельности, так как прибыль, распределяемая среди персонала организаций (предприятий), слишком мала и не стала еще весомым дополнением к основной заработной плате.

Ярким примером социального партнерства в сфере социально-трудовых отношений, возникшего на базе социальной ответственности бизнеса, были и остаются японские кружки контроля качества. Японский менеджмент предпринял удачную попытку совмещения интересов работодателей и персонала и добился значительных успехов, культивируя в организациях отношения взаимопомощи, общности интересов, доброжелательности по принципу «моя фирма – моя община – моя семья».

При этом следует отметить высокий уровень социальной ответственности руководителей японских корпораций, которые проявляют патерналистскую заботу о подчиненных. Администрация японских предприятий интересуется качеством жизни работников, чутко реагирует на их повседневные нужды, совершенствуя систему стимулирования и мотивации труда, широко применяя практику льготных кредитов, участия в прибыли, стимулирования инноваций. В результате японец часто воспринимает фирму, в которой он работает, не только как формальную организацию, но и как неформальную группу, общину, в которую входят его друзья. Такая обстановка располагает к творческому подходу к работе, что нашло свое выражение в создании кружков качества на крупных японских фирмах, о которых уже говорилось выше (см. параграф 4.2).

Попытки создания кружков контроля качества отмечены во Франции, США, Южной Корее. Было бы целесообразно провести соответствующие эксперименты и в России, но для этого необходимо усилить социальную ответственность предпринимателей и повысить внимание с их стороны к нуждам наемных работников. Только при этом условии данный эксперимент обеспечит позитивные результаты.

В настоящее время в России социальное партнерство находится еще в стадии формирования. Это подтверждают данные опроса, проведенного в марте 2008 г. в рамках международного симпозиума «Социальное партнерство: международный и российский опыт, перспективы развития». Из 42 опрошенных экспертов большинство (55 %) респондентов убеждены, что социальное партнерство в нашей стране находится в стадии развития, и только 6,9 % опрошенных считают, что отечественная система социального партнерства уже сложилась.

Эти данные свидетельствуют о том, что социальное партнерство в Российской Федерации находится на стадии становления. Важнейшими направлениями развития социального партнерства и повышения социальной ответственности бизнеса на уровне организаций (предприятий) в современных условиях должно стать совершенствование системы мотивации и стимулирования труда.

Концепция социального партнерства должна, по нашему мнению, пронизывать всю систему факторов, которые определяют активность работников предприятий розничной торговли. К числу таких факторов можно отнести следующие пять.

Во-первых, технологические факторы производства, которые включают совершенствование технического уровня производства и соответствующие изменения структуры и форм занятости, пересмотр организации труда. Главным направлением здесь должны стать постоянное обучение и развитие персонала по мере повышения технического уровня отечественных предприятий.

Во-вторых, управленческие факторы, которые охватывают отношения власти и подчинения. Здесь основным направлением должны стать привлечение наемных работников к управлению предприятием через советы, создание совместных комиссий, состоящих из представителей администрации, профсоюзов и т. п.

В-третьих, социально-экономические факторы, к числу которых можно отнести регулирование системы оплаты труда, стимулирование трудовой деятельности, участие работников в прибылях и др.

В-четвертых, личностные факторы, активизация которых предполагает улучшение системы подбора кадров и оценки персонала, планирование деловой карьеры сотрудников, совершенствование мотивации трудовой деятельности, поощрение новаторства и др.

В-пятых, факторы организационной (корпоративной) культуры, которые реализуются путем формирования общей для всех сотрудников системы ценностей, а также посредствам принятия норм и стандартов поведения, направляющих усилия личностей и групп на достижение целей предприятия на основе отношений сотрудничества, взаимопомощи и уважения.

Разумеется, социальная ответственность предприятий может рассматриваться и в других аспектах и на более высоких уровнях. В частности, отдельного изучения заслуживают вопросы создания благотворительных фондов и управления ими, проблемы экологической ответственности предприятий, государственное регулирование благотворительной деятельности и т. п.

 

12.6. Деятельность менеджера как руководителя коллектива

В процессе управления персоналом менеджер выполняет различные функции, прежде всего формирует стратегию организации. На основе анализа исходной ситуации и предвидения он четко определяет стратегические цели и этапы их достижения, ставит задачи перед подчиненными, составляет план действий и обеспечивает реализацию плана и достижение поставленных целей.

В условиях научно-технической революции менеджер должен осуществлять и экспертно-инновационную функцию, которая тесно связана со стратегической функцией и предполагает ориентацию руководителя на нововведения, создание в организации атмосферы новаторства, развитие внутрифирменного предпринимательства и т. п.

Одной из основных функций руководителя является административная, которая предполагает организацию контроля, создание необходимых условий для деятельности персонала, координацию деятельности подчиненных.

Возрастание человеческого фактора в деятельности современной организации ведет к усилению социальной функции руководителя. Эта функция предполагает подбор, обучение и развитие персонала, стимулирование и мотивацию труда работников, создание в организации благоприятного морально-психологического климата.

Все перечисленные ранее функции выполняют руководители высшего, среднего и низшего звеньев управления, но доминирование тех или иных функций в деятельности менеджера во многом зависит от его места в управленческой иерархии.

Основные задачи руководителей высшего звена управления состоят в формировании организационной культуры фирмы и создании ее делового кредо, что находит свое выражение в определении миссии, ее ценностей и политики. Высшее руководство формирует структуру и систему управления фирмы, представляет ее на переговорах. Функции высших руководителей чрезвычайно сложны и многоплановы. Их осуществление требует глубоких и всесторонних знаний, аналитических способностей, а также наличия талантов политика, дипломата, публициста, оратора. К высшему звену руководителей относят директора предприятия и его заместителей. Эту «команду» высшего руководства подбирает, как правило, первый руководитель.

Руководители среднего звена управления – это менеджеры, которые возглавляют основные подразделения фирмы, например начальники цехов, отделов и др. Они назначаются и освобождаются от должности первым руководителем или его заместителями и занимают промежуточное положение между высшим руководством и руководителями низшего звена управления, которые выдают задания исполнителям. Руководители среднего звена управления во многом определяют осуществление на практике стратегии и политики организации, сформированных на высших этажах власти. В рамках своей компетенции руководители среднего звена решают кадровые вопросы в своих подразделениях: принимают и увольняют работников, поощряют и наказывают своих подчиненных.

Руководители низшего звена управления – это начальники участков, руководители групп, бригадиры, мастера и т. п. Они работают непосредственно с исполнителями и несут ответственность за их действия. Именно эта категория менеджеров осуществляет непосредственное управление персоналом. В их обязанности входит организация и координация труда исполнителей, обеспечение своевременного и качественного исполнения заданий, контроль за использованием оборудования, материалов и других ресурсов. От этих руководителей в конечном счете зависит состояние дисциплины и внедрение нововведений. Менеджеры низшего звена управления имеют право в установленном порядке поощрять и наказывать подчиненных, делать соответствующие представления руководителям подразделений и высшему руководству фирмы.

Существенную помощь менеджерам всех уровней управления в руководстве персоналом оказывают социально-психологические службы, функционирующие на крупных предприятиях.

Деятельность социально-психологических служб осуществляется по трем основным направлениям:

1) исследование коллективов и отдельных групп – постановка проблемы, проведение наблюдений, опросы и анализ полученных данных;

2) социальное проектирование – разработка рекомендаций в части социального развития коллективов и т. п.;

3) консультативная деятельность – оказание помощи руководителям, обучение персонала.

Социально-психологические методы управления предусматривают проведение необходимых исследований, которые в зависимости от способа анализа и объема подразделяют:

1) на изучение работника с помощью других людей по системе «человек о человеке», «коллектив о человеке», «человек о коллективе». Может быть организовано с использованием анкет, интервью, деловых игр и т. д.;

2) исследования, проводимые во время исполнения работником служебных обязанностей (наблюдение, эксперимент);

3) изучение конечного результата деятельности работника.

При социальных и психологических исследованиях применяют как обычное (открытое), так и включенное наблюдение, т. е. полное вхождение исследователя в наблюдаемую среду на длительный отрезок времени.

В практике социальной психологии широко используют эксперимент для проверки гипотез и методики. Эксперименты проводят как в лабораторных, так и в естественных условиях, т. е. в трудовых коллективах.

К наиболее часто применяемым в социально-психологических исследованиях методам относятся опрос, интервью и беседа. Они дают глубокую и развернутую картину субъективного мира опрашиваемых.

Одной из сложнейших проблем кадрового менеджмента, которую невозможно решить без помощи социальной психологии, является проблема управления неформальными группами. Эти группы могут иметь как позитивные, так и негативные установки, формирующие соответствующие нормы поведения.

Позитивные неформальные группы помогают организации в достижении ее целей, и деятельность этих групп должна поддерживаться администрацией. Менеджеры должны помогать таким группам ощущать дух единства, укреплять доверие членов группы друг к другу и к лидеру, культивировать чувство престижности принадлежности к группе, а также поддерживать веру в достижимость стоящих перед группой целей.

Негативные неформальные группы мешают работе организации, препятствуют достижению ее целей, разлагающе действуют на персонал. Социальная психология предлагает приемы, направленные против деятельности подобных групп. В частности, полезно предпринять следующее: в драматической форме демонстрировать группе бесперспективность ее деятельности, показывать недостижимость ее целей, посеять недоверие между членами группы, прежде всего недоверие к лидеру, поощрять перебежчиков (лучше всего превратить лидера в перебежчика), объединить принадлежность к группе с ущербностью, некомпетентностью и т. п.

Нередко менеджеру приходится вести индивидуальную работу с подчиненными. При этом имеются правила, которые можно определить как технологию индивидуальной работы с персоналом. Существуют следующие виды технологии индивидуальной работы с персоналом: профессиональный отбор и обучение, помощь в адаптации, развитие деловых и морально-психологических качеств подчиненных, нейтрализация вредных склонностей и привычек.

В индивидуальной работе с подчиненными выделяют следующие стадии: теоретическое обоснование технологии, разработка и реализация процедур-ситуаций, установление критериев и замер результатов.

На стадии теоретического обоснования технологии индивидуальной работы с персоналом осуществляется:

1) определение вида технологии индивидуальной работы с персоналом, например выбор технологии индивидуальной работы по направленному развитию такого качества работника, как лидерские способности;

2) подбор и изучение литературы по психологии и этике личности, консультации у специалистов, осмысление собранной информации и составление плана действий;

3) сбор максимально полной информации о работнике с использованием различных каналов коммуникации (личные наблюдения, выявление мнений членов коллектива, выявление позиции кадровой службы, анализ самооценки работника и т. п.).

На следующей стадии разрабатываются и реализуются процедуры-ситуации: подготовительные, функциональные, контрольные и итоговые. Подготовительные процедуры-ситуации включают в себя серию бесед руководителя с подчиненным в целях постепенного расположения работника к себе, привлечения его к формальному и неформальному сотрудничеству. Функциональные процедуры-ситуации предполагают создание условий в коллективе для проявления работником своих качеств (например, лидерских). Контрольные процедуры-ситуации характеризуются использованием подготовленных руководителем заданий для работника, выполнение которых позволяет судить о направленности и интенсивности его лидерской роли. Итоговые процедуры-ситуации основаны на обобщении всей информации и подготовке выводов и предложений.

На стадии установления критериев и замера результатов в качестве критериев могут выступать доброжелательность и заинтересованность работника в общении, восприятие работником адресованных ему просьб и поручений и добросовестное их исполнение, проявление инициативы в решении вопросов, имеющих положительное значение для деятельности коллектива, и т. п. Для замера результатов обычно используют тесты, анкетный опрос коллектива.

Деятельность менеджера в части управления персоналом получает свое концентрированное выражение в стиле руководства. Стиль работы руководителя – одна из сторон более широкого понятия – стиля управления как единства стилей различных видов управленческой деятельности.

Процесс управления состоит из следующих элементов, тесно связанных между собой единством взаимодействия:

• определение целей и осуществление функций управления;

• стиль управления;

• организация деятельности аппарата управления;

• обеспечение наиболее полного использования потенциала управления, его трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

В этом единстве стиль управления выступает в качестве системообразующего элемента, формирующего особые качества всех остальных элементов процесса управления. Будучи элементом процесса управления, стиль управления, в свою очередь, проявляется как система по отношению к объединяемым им элементам. К таким элементам относятся: традиции управления, формы и правила административного распорядительства, общественные формы управления и самоуправления, контроль исполнения управленческих решений и др.

Стиль управления в качестве системы может рассматриваться и в другом аспекте – как единство стилей разных видов управленческой деятельности: стиля руководства, стиля исполнительской деятельности в аппарате управления организации (предприятия), стиля деятельности общественных органов управления.

Большое воздействие на стиль управления оказывают условия организационно-распорядительной деятельности: пределы самостоятельности предприятий и органов управления, сбалансированность прав и обязанностей, строгая согласованность распорядительных действий.

Таким образом, стиль управления – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным для оказания на них влияния и побуждения их к достижению целей организации.

Обычно выделяют два крайних стиля руководства: автократичное и демократичное.

Автократичное руководство известный ученый в области лидерства Д. Мак-Грегор называл теорией «X» и характеризовал следующими положениями.

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Автократ обычно централизует полномочия и не дает подчиненным свободы в принятии решений; он плотно руководит работой и оказывает давление на подчиненных; любит угрожать, но иногда может и поощрять своих подчиненных, однако всегда сохраняет за собой фактическую власть и право принимать решения.

Демократичного руководителя Д. Мак-Грегор назвал теорией «Y». Концепция демократичного руководителя состоит в следующем.

1. Труд – процесс естественный. Если условия позволяют, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы не только физиологическими потребностями, но и потребностями более высокого уровня: социальным взаимодействием, самовыражением. Руководитель стремится создать ситуацию, в которой люди могут проявить себя и их работа сама явится вознаграждением. Демократичные руководители стараются научить подчиненных вникать в проблемы организации и привлекают их к принятию решений.

На некоторых государственных предприятиях встречается либерально-попустительский стиль руководства. Суть этого стиля состоит в том, что руководитель уклоняется от принятия решений и ответственности. Он видит свою задачу только в том, чтобы обеспечить своих подчиненных материалами и информацией, выполнять указания вышестоящих инстанций. В этой ситуации решения принимаются большинством голосов на собрании, в котором участвуют все, но никто ни за что не отвечает. В результате происходит полная передача инициативы в руки подчиненных. В организации существует лишь формальная дисциплина. Руководитель-либерал не утруждает себя вопросами стимулирования и мотивации подчиненных.

Характеристика всех перечисленных стилей управления приведена в табл. 12.2.

Таблица 12.2

Автократичный, демократичный и либерально-попустительский стили управления в чистом виде встречаются довольно редко. Стиль работы менеджеров фирмы можно определить с помощью «решетки менеджмента» (рис. 12.3).

Рис. 12.3. «Решетка менеджмента»

С помощью «решетки менеджмента» можно соотнести учет в управлении интересов фирмы, персонала и отдельных работников. Оптимальным вариантом руководства является максимальный учет интересов производства и каждого работника. К этому идеалу должен стремиться каждый менеджер.

Японские менеджеры претендуют на разработку особого стиля управления персоналом, который называют теорией «Z». Этот стиль сформирован на основе японского менталитета и характеризуется следующими положениями:

• забота о людях. Японским менеджерам свойственно проявлять внимание ко всей совокупности качества жизни работника (где он живет, как питается, как проводит свободное время и т. д.);

• откровенный обмен информацией и идеями между менеджером и подчиненным в процессе принятия решения. В результате решения вырабатываются и принимаются «по-семейному»;

• система пожизненного найма, горизонтальная и вертикальная ротация кадров через каждые два-три года и коллективная ответственность за результаты работы.

Стиль управления, формирующийся на российских предприятиях, трудно определить однозначно. В его составе можно выделить как позитивные, так и негативные элементы. Наряду с коллективизмом и сознательностью можно отметить и безразличие к интересам и нуждам работников, высокомерие и эгоизм руководителей.

 

Контрольные вопросы

1. Что означает понятие «деловая карьера»?

2. Каковы основные этапы профессиональной карьеры?

3. Каковы основные виды внутриорганизационной карьеры?

4. Как планируется карьера?

5. Какие требования предъявляются к личностно-деловым качествам руководителя?

6. Как рационально организовать карьеру менеджера?

7. Что означает термин «социальная ответственность организации (предприятия)» и в каких направлениях она реализуется?

8. Какой зарубежный опыт, по вашему мнению, можно было бы использовать в России в целях повышения социальной ответственности управления и бизнеса?

9. В чем состоит деятельность менеджера как руководителя коллектива?

10. Что представляет собой стиль управления и какие стили управления вы знаете?