4.1. Кадровый потенциал и методы его анализа

Кадровый потенциал предприятия (организации) – это возможности персонала и администрации, которые могут быть использованы для достижения целей предприятия (организации).

Современный менеджмент рассматривает улучшение использования кадрового потенциала организации как главный резерв повышения эффективности ее функционирования. В связи с этим первостепенной задачей кадрового менеджмента становится анализ кадрового потенциала и изучение возможностей трудового коллектива. Трудовой коллектив представляет собой сложную социальную систему, где отдельные личности и группы людей взаимодействуют на принципах, далеких от формально предписанных. При этом они обычно отзывчивы на благоприятный психологический климат и заботу администрации и трудятся производительно даже при неизменной заработной плате. В то же время повышение заработной платы не всегда ведет к росту производительности труда.

Улучшение использования кадрового потенциала связано с управлением формальными и неформальными группами, решением проблем власти и лидерства, внедрением инноваций, созданием здорового психологического климата. В связи с этим особую актуальность приобретают методы анализа кадрового потенциала организации. При исследовании кадрового потенциала широко используются метод системного анализа (метод декомпозиции и метод последовательной постановки, метод сравнений и метод структуризации целей), а также экспертно-аналитический метод и метод главных компонентов, опытный метод и метод коллективного блокнота.

Одним из важнейших в управлении является системный подход, основанный на системном анализе. Применительно к управлению персоналом этот подход предполагает исследование всей системы управления в целом и изучение составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, основных категорий работников, технических средств, методов управления людьми и т. п. Поэтому применение системного подхода в анализе кадрового потенциала предполагает прежде всего широкое использование метода декомпозиции, который позволяет расчленить сложные явления на более простые и тем самым облегчает их изучение. В частности, система управления персоналом может быть разделена на подсистемы, подсистемы – на функции, функции – на процедуры, процедуры – на операции, операции – на элементы. После расчленения следует изучение каждой из частей, затем их моделирование и синтез.

С методом декомпозиции тесно связан метод последовательной подстановки, позволяющий, в частности, изучить воздействие на функционирование персонала каждого фактора в отдельности, исключая влияние других факторов. В результате факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные из них.

Системный анализ не исключает и метода сравнений, который дает возможность, например, анализировать управление персоналом с учетом фактора времени, сопоставляя желаемое состояние этой подсистемы в будущем с нормативным состоянием или с ее состоянием в прошлом периоде. В результате исключается несопоставимость и расширяются возможности для сравнений.

Необходимым условием системного анализа является метод структуризации целей, который предусматривает количественное и качественное обоснование целей подсистемы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Этот метод охватывает анализ целей, их ранжирование и развертывание в систему (построение «дерева целей»).

Экспертно-аналитический метод применительно к исследованию кадрового потенциала предполагает привлечение высококвалифицированных специалистов (экспертов) в области менеджмента.

С системным анализом тесно связан и метод главных компонентов, который позволяет отразить в одном показателе (главном компоненте) свойства многих показателей, характеризующих определенное явление.

Опытный метод связан с системой и ситуационным анализом. Этот метод базируется на опыте предшествующего периода данной (или другой аналогичной) системы управления.

Метод коллективного блокнота («банк идей») базируется на применении мозгового штурма (мозговой атаки) и позволяет сочетать независимое выдвижение идей с их коллективной оценкой и совместным поиском путей наиболее эффективного использования кадрового потенциала.

Анализ кадрового потенциала организации непосредственно связан с мотивацией и стимулированием трудовой деятельности, планированием деловой карьеры сотрудников, работой с кадровым резервом, подбором персонала, его переподготовкой и повышением квалификации.

 

4.2. Трудовой коллектив

В отечественной литературе кадровый потенциал предприятия принято рассматривать как возможности трудового коллектива. Трудовой коллектив объединяет всех занятых на предприятии (персонал и администрацию).

Для трудового коллектива характерны:

• общность целей, которая в идеале обеспечивает сочетание интересов личности, коллектива и общества;

• взаимопомощь;

• наличие определенной организационной структуры, которая обусловлена размерами и задачами организации;

• дисциплина;

• выполнение определенных социальных функций (производство определенных видов продукции, оказание услуг, обеспечение занятости и др.).

Трудовые коллективы классифицируют по различным признакам.

По виду деятельности и особенностям конечного продукта их подразделяют на две большие группы:

1) коллективы производственных отраслей (промышленности, торговли, сельского хозяйства, строительства, общественного питания, грузового транспорта, сбыта, связи и других отраслей, относящихся к сфере материального производства);

2) коллективы непроизводственных отраслей, конечным продуктом деятельности которых являются различного рода услуги (здравоохранение, физкультура, социальное обеспечение, образование, культура и искусство, кредитование, жилищно-коммунальное хозяйство, страхование, наука, пассажирский транспорт).

По формам собственности, на основе которой они действуют, выделяют:

• коллективы, действующие на основе государственной собственности;

• трудовые организации на базе кооперативной, акционерной собственности;

• коллективы, занятые трудом в частном секторе;

• трудовые коллективы предприятий, совместных с иностранными фирмами;

• трудовые коллективы, использующие имущество профсоюзных и других общественных организаций;

• коллективы, занимающиеся подсобным хозяйством при промышленных и иных несельскохозяйственных предприятиях.

По продолжительности существования бывают:

• трудовые коллективы непрерывной деятельности (постоянно действующие);

• временные трудовые коллективы (для решения конкретной задачи).

Можно группировать трудовые коллективы по специфическим признакам:

• по численности сотрудников;

• составу работников (возраст, пол, уровень образования, квалификация, национальная принадлежность);

• условиям деятельности (функционирование в нормальных или экстремальных условиях на малоосвоенной территории, с тяжелым климатом и др.);

• степени формализованности (с жесткой организацией – производственные трудовые коллективы, со сравнительно гибкой организацией – учебные заведения, научные учреждения, творческие объединения);

• уровню сплоченности (степени развитости коллективистских отношений);

• интересам (охотничьи, спортивные, туристические).

Эти признаки во многом определяют структуру, содержание и характер деятельности трудового коллектива.

Эффективность деятельности трудового коллектива зависит от его структуры, т. е. внутреннего строения. Под структурой трудового коллектива понимают совокупность его элементов и отношения между этими элементами. Таким элементом структуры коллектива является социальная группа, т. е. совокупность людей, обладающих каким-либо общим социальным признаком.

Различают пять типов структуры трудового коллектива. В каждом типе структуры реализуется соответствующий ему вид социальных отношений (табл. 4.1).

Таблица 4.1

Трудовой коллектив выполняет определенные экономические, управленческие и социальные функции.

Экономические функции выражаются в осуществлении коммерческих, технологических, производственных и других процессов, в результате которых реализуется миссия организации.

Выполнение управленческих функций предполагает выдачу управляющих воздействий субъекта на объект управления.

Реализация социальных функций связана с активизацией человеческого фактора. Осуществление этих функций проявляется в постановке и решении задач социального развития коллектива.

Существует три уровня объединения работников в коллектив:

1) основной коллектив – предприятие в целом. Это высший уровень объединения;

2) вторичный коллектив – промежуточный уровень. Это коллективы цехов, отделов;

3) первичный коллектив – нижний уровень. Это бригады, секторы, лаборатории.

 

4.3. Формальные и неформальные группы и управление ими

Трудовой коллектив можно представить как совокупность формальных и неформальных групп.

Группа – это два лица и более, которые осуществляют совместную деятельность и оказывают взаимное влияние.

Группы, созданные по воле администрации, называются формальными и соответствуют подразделениям организации. Лидеры этих групп (руководители подразделений) обычно назначаются администрацией, и члены группы (работники подразделений) тоже принимаются на работу ею. Неформальная группа – это группа людей, не связанных должностной иерархией и объединенных на основе дружеских отношений, общности интересов и т. п. В такие группы объединяются люди, испытывающие потребность в принадлежности, взаимопомощи, защищенности, общении.

Каждая группа имеет свою цель. Цели группы, тип и цели личности не всегда ясны и осознаны, кроме того, сходство личных целей – недостаточное условие для того, чтобы дать группе общую цель.

Цели формальных групп определяются администрацией, а неформальных – формируются на основе конвергенции личных целей.

В группе каждая личность играет свою роль. В таблице 4.2 представлены типы и типичные черты людей, которых полезно иметь в группе.

Таблица 4.2

Источник: Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кубанова. М.: ИНФРА-М, 2004.

Формальные и неформальные группы в своем развитии проходят ряд этапов.

На первом этапе происходит формирование группы. Все присматриваются друг к другу, и каждый стремится проявить себя с лучшей стороны. Коллективных действий практически нет. Преобладает индивидуальная работа. Однако на этой стадии уже появляется неформальный лидер.

На втором этапе группа сплачивается. Проявляются сильные и слабые стороны каждого члена группы. Осуществляются коллективные действия. Возникают группировки, и начинается борьба за лидерство.

На третьем этапе группа переживает подъем. Каждый знает свое место и хорошо взаимодействует с остальными. Принимаются четкие решения и быстро исполняются. Преобладают коллективные действия. Все стремятся работать лучше.

Четвертый этап обычно является переломным, так как в этот период возможно развитие группы в одном из альтернативных направлений: либо бюрократизация и стагнация, когда формальные требования становятся важнее реальных дел, либо дальнейшая интеграция усилий, когда возникающие разногласия быстро устраняются, уступая место сотрудничеству.

По мнению Р.К. Дэвиса, идеальная группа должна состоять из 3–9 человек и быть сплоченной. Сплоченность группы – это мера тяготения членов группы друг к другу.

На эффективность деятельности людей в формальных группах оказывают влияние естественно-биологические, социально-экономические, технико-организационные, социально-психологические и рыночные факторы (табл. 4.3).

Таблица 4.3F

В процессе групповой деятельности нередко проявляется синергетический эффект, что свидетельствует о реализации закона синергии. Суть этого эффекта в том, что энергия группы превышает сумму индивидуальных усилий членов этой группы. Однако для проявления синергетического эффекта необходима хорошая организация деятельности группы и преодоление негативного воздействия группы на индивида. Поэтому в современном кадровом менеджменте большое внимание уделяется динамике групп.

С одной стороны, групповая деятельность порождает социальную фасилитацию, а с другой – проявляются ее негативные факторы: деиндивидуализация, групповая поляризация, групповой фаворитизм, социальная леность, оглупление мышления и конформизм как результат группового давления.

Социальная фасилитация (от англ. facility – легкость, благоприятные условия) – это благоприятное воздействие группы на личность. Даже простое присутствие людей может повышать энергичность действий. Так, школьник перед классом может выжать из силомера несколько больше, чем в одиночку; рабочий в бригаде, при хорошей организации труда, делает больше, чем в одиночку. Таким образом, социальная фасилитация может рассматриваться как предпосылка для реализации синергетического эффекта. Отсюда стремление к созданию эффективных рабочих групп в современной организации.

Однако с групповой деятельностью связано и отрицательное влияние группы на человека. Одним из проявлений такого влияния является деиндивидуализация – утрата индивидуумом в групповых ситуациях чувства индивидуальности и сдерживаемых норм самоконтроля. При этом чем больше группа, тем сильнее деиндивидуализация.

Групповая поляризация – это вызванное влиянием группы усиление первоначального мнения индивида, склонного принимать рискованные решения. Групповое обсуждение не усредняет мнение людей, а напротив – смещает их к одному из возможных полюсов. Так, если группа изначально настроена вложить деньги в рискованное мероприятие, то после дискуссии по данному вопросу это стремление только усилится.

Групповой фаворитизм проявляется в предпочтении своей группы и ее членов только по факту принадлежности к ней.

Социальная леность проявляется в тенденции уменьшать свои усилия, если они объединяются для достижения общей цели.

Оглупление мышления – это тенденция к единообразию мнений в группе, которая часто мешает ей реально оценить противоположную точку зрения.

С оглуплением мышления связан конформизм, который можно рассматривать как результат группового давления. Суть его состоит в том, что человек изменяет свое поведение или убеждения в результате реального или воображаемого воздействия группы.

Таким образом, на поведение личности в группе и эффективность групповой деятельности существенное влияние оказывают групповые нормы поведения.

Групповые нормы поведения могут поощрять усердие работников в достижении целей организации. Это положительные нормы. Но могут быть и нормы отрицательного поведения, которые поощряют неконструктивную критику, нарушения трудовой дисциплины и т. п. Их надо искоренять.

Групповое единомыслие – это подавление отдельной личностью своих действительных взглядов, чтобы не нарушать единомыслия, гармонии группы. Это опасно, так как снижает эффективность работы и мешает высказывать новые мнения и принимать альтернативные решения, которые могут быть весьма эффективными.

Чтобы преодолеть единомыслие, особенно при обсуждении какой-либо проблемы, полезно:

• внушить членам группы, что они могут свободно сообщить любую информацию;

• назначить одного из членов группы на роль «адвоката дьявола», т. е. человека, защищающего заведомо неправое дело;

• cуметь выслушать разные точки зрения и критику столь же спокойно, как и конструктивные мысли;

• отделить усилия по генерированию идей от их оценки;

• если в группе присутствуют подчиненные, выслушать сначала их идеи.

Как правило, неформальные группы складываются внутри формальных групп. Импульсом к их образованию служат совместно разделяемые ценности, нормы поведения, а также целевые установки работников. При этом формальные и неформальные группы тесно взаимосвязаны.

К неформальным группам можно относиться по-разному, в зависимости от установок, доминирующих в этих группах. Так, неформальные группы с негативными установками мешают работе организации, препятствуют достижению ее целей, разлагающе действуют на персонал. Социальная психология предлагает определенную тактику, направленную против действий подобных групп. В частности, полезно предпринять следующее: показать группе бесперспективность ее деятельности и недостижимость ее целей, посеять недоверие между членами группы, и прежде всего недоверие к ее лидеру, поощрить перебежчиков (лучше всего превратить лидера в перебежчика), ассоциировать принадлежность к группе с отрицательными качествами (некомпетентностью, неполноценностью и т. п.).

Позитивные неформальные группы помогают организации в достижении ее целей. Деятельность таких групп должна поддерживаться администрацией. Менеджерам необходимо помогать таким группам ощутить дух единства, укреплять доверие членов группы друг к другу и к лидеру, культивировать чувство престижности в принадлежности к группе, а также поддерживать веру в достижимость стоящих перед группой целей.

Японский менеджмент предпринял удачную попытку совмещения формальных и неформальных групп и добился значительных успехов, культивируя в организациях отношения взаимопомощи, общности интересов, доброжелательности по принципу: «моя фирма – моя община – моя семья». В результате японец часто воспринимает фирму, в которой он работает, не только как формальную организацию, но и как неформальную группу, общину, в которую входят его друзья. Такая обстановка располагает к творческому подходу к работе, что нашло свое выражение в создании кружков качества на крупных японских фирмах.

Начало создания таких кружков относят к 1949 г. Однако на постоянную основу они были переведены только в 1962 г. Союзом японских ученых и инженеров. В настоящее время в Японии зарегистрировано более 100 тыс. таких кружков.

Концепция контроля качества не нова, но японцы выдвинули концепцию полного контроля качества, более широкую по масштабу и охватывающую всех работников фирм – от рабочего до директора.

Основные идеалы кружков качества сводятся к следующему:

1) достижение совершенства в работе – естественная потребность каждого человека;

2) люди, выполняющие работу, – настоящие специалисты;

3) рабочие нацелены умом и воображением. Они досконально знают свою работу, стремятся к успеху и не боятся трудностей;

4) кружок качества, с одной стороны, – познавательный и образовательный процесс, а с другой, – процесс, затрагивающий повседневную работу и содействующий участию рабочих в ее улучшении, что создает основу для взаимного сотрудничества менеджера и рабочих.

Членство в кружках качества добровольное, что позволяет отнести их к числу неформальных организаций. Эти кружки ранжированы в зависимости от образовательного и культурного уровня работников. Различают кружки качества, которые объединяют рабочих, мастеров и техников, инженеров и менеджеров. В Японии кружки качества за год делают более 1 млн предложений, из которых 80 % внедряются. В результате японская продукция завоевала рынки многих стран мира, а фирмы США и Западной Европы далеко не всегда могут выдержать конкуренцию с японскими товарами.

 

4.4. Власть. Баланс власти. Формы власти

Эффективность управления во многом зависит от руководителя организации.

Руководитель, встав во главе организации (или подразделения), получает власть от администрации. Это формальная власть (или власть должности). Наряду с формальной властью существует еще и реальная власть. Реальная власть – это власть авторитета.

Власть – это возможность влиять на поведение других. Она является необходимым элементом управления.

Однако имеет власть над своими подчиненными не только руководитель, но и подчиненные над руководителем, так как, относясь халатно к работе, они ставят под удар и своего руководителя. Вследствие этого в каждой организации существует определенный баланс власти.

Различают пять форм власти:

1) основанная на принуждении, – исполнитель верит, что начальник может помешать удовлетворению его насущных потребностей или доставить другие неприятности, т. е. в основе власти – страх;

2) основанная на вознаграждении, – подчиненный считает, что руководитель может удовлетворить его потребность, повысить его статус и т. п., т. е. в основе власти – поощрение;

3) экспертная – работник надеется, что руководитель обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить его потребность, т. е. в основе власти – эрудиция руководителя;

4) эталонная – подчиненный хочет быть похожим на руководителя, подражает ему, с удовольствием выполняет его поручения, т. е. в основе власти харизма руководителя;

5) законная – исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказания, а его долг – выполнять их. Исполнять приказания учит традиция. Поэтому законную власть часто называют традиционной. В основе власти – традиция, закон.

Каждая из этих форм власти имеет свои преимущества и недостатки.

Власть основанная на принуждении позволяет, как правило, быстро получать желаемый результат деятельности от исполнителей и не требует высокой квалификации от руководителя. Однако эта форма власти сопряжена с большими затратами на управление, так как возникает необходимость в жестком контроле за каждым работником. Кроме того, эта власть часто сковывает инициативу работников, порождает фальсификацию отчетности и нередко приводит к сопротивлению подчиненных действиям руководителя.

Власть, основанная на вознаграждении, способствует формированию положительных установок у подчиненных по отношению к личности руководителя, развивает творческий подход и деловую активность у персонала. Однако количество ресурсов для поощрения у руководителя весьма ограничено, подчиненные быстро «привыкают» к вознаграждению и воспринимают его как должное.

Экспертная власть, основанная на высокой профессиональной компетентности и личной ответственности менеджера, гарантирует высокую эффективность работы организации. К сожалению, такая власть создается годами, а рушится после первой серьезной ошибки руководителя. Кроме того, эта власть часто парализует инициативу подчиненных и препятствует принятию более рациональных решений.

Эталонная власть позволяет быстро реализовать управленческие решения и обеспечивает, как правило, высокую интенсивность труда персонала. Отрицательными сторонами этой формы власти являются высокая цена отдельных ошибок руководителя, отсутствие преемственности в управлении, а также создание условий для злоупотребления властью и превышения полномочий.

Законная (традиционная) власть обеспечивает стабильное и бесконфликтное управление, но она ориентирует на упрощенные показатели качества трудовой деятельности персонала. Эта форма власти не стимулирует у сотрудников творческий подход к работе.

Следует отметить, что в современной организации для того, чтобы иметь настоящий авторитет у подчиненных, создавать свой стиль управления и эффективно осуществлять мотивацию подчиненных, формальной власти не достаточно. Для этого руководитель должен быть лидером.

 

4.5. Лидерство. Концепции лидерства

Лидер – это индивид, к которому прислушиваются другие люди. Менеджер получает от вышестоящей инстанции полномочия руководить людьми, т. е. становится формальным лидером, который назначен администрацией. Однако, чтобы стать подлинным лидером, способным вести за собой людей, ему необходимо обрести всеобщее признание своих подчиненных, т. е. стать еще и неформальным лидером.

Лидер влияет на людей двояко: личным авторитетом – члены группы признают преимущества лидера перед другими в силу его положения, опыта, мастерства, образования и т. д.; личностными качествами – человечностью, обходительностью, справедливым отношением к людям и т. п.

В реальной жизни все это проявляется как добровольное признание исключительности лидера. Существуют четыре модели восприятия такого лидера окружающими:

1) «один из нас» – предполагается, что образ жизни лидера идентичен образу жизни любого члена социальной группы. Лидер, как и все, радуется, переживает, страдает; жизнь приносит ему и удачу, и неприятности;

2) «лучший из нас» – имеется в виду, что лидер является примером для всей группы и как человек, и как профессионал. Подчиненные стремятся подражать такому лидеру;

3) «воплощение добродетели» – считается, что лидер является носителем норм морали. Он разделяет с группой ее социальные ценности и готов их отстаивать;

4) «оправдание ожиданий» – допускается, что поведение лидера не зависит от меняющейся обстановки, т. е. он всегда должен быть верен своему слову и не допускать отклонения от курса поведения, одобренного группой.

Лидерство – это искусство влияния на людей с тем, чтобы они добровольно стремились к достижению тех целей, которые не являются их личными целями, например целей подразделения, предприятия, государства.

Люди следуют за лидером прежде всего потому, что он в состоянии предложить им (хотя далеко не всегда реально дать) средства для удовлетворения их насущных потребностей, указать верный путь к цели.

Власть лидера основывается также:

• на хорошем знании подчиненных;

• умении поставить себя на их место, понять их стремления;

• способности анализировать ситуацию, определять ближайшие и отдаленные перспективы и последствия тех или иных действий;

• понимании психологических особенностей окружающих (партнеров, руководителей, подчиненных) и умелом их использовании в официальных и неофициальных контактах;

• возможности увлекать людей, вселять в них уверенность, вести за собой;

• гибкости, настойчивости, упорстве;

• обширных знаниях, эрудиции и многом другом.

Для того чтобы стать лидером, нужно личное желание занять высокий пост и соответственно готовность брать на себя нелегкие обязанности, ответственность, риск.

Лидер должен быть независимым, готовым в любой момент уйти, так как выражение интересов коллектива вовсе не означает покорность ему. Первые концепции лидерства сводились преимущественно к теории лидерских качеств. Сторонники этой теории исходили из того, что лидеру необходимо обладать определенным набором качеств, часть которых может быть дана от природы, а часть приобретена в процессе упорной работы над собой. Эта теория была характерна для первой половины ХХ в. Она получила свое отражение в работах Э. Шпрангера.

Позднее широкое распространение получили поведенческие теории лидерства, в которых реализация лидерского потенциала рассматривалась в контексте стиля управления. Так, уже Р. Лайкерт различал «руководителей ориентированных на работу» и «руководителей ориентированных на людей». Эта концепция окончательно сформировалась в работах Д. Мак-Грегора, который дал описание «автократичного» и «демократичного стилей управления».

Автократичное руководство Дуглас Мак-Грегор обозначил как теорию «X» и характеризовал следующими положениями:

• люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

• у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

• больше всего люди хотят защищенности;

• чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Автократ обычно централизует полномочия и не дает подчиненным свободы в принятии решений. Он плотно руководит работой и оказывает давление на подчиненных. Любит угрожать, но иногда может и поощрять своих подчиненных. Однако всегда сохраняет за собой фактическую власть и право принимать решения.

Демократичный стиль руководителя Д. Мак-Грегор обозначил как теорию «Y». Концепция демократичного руководителя состоит в следующем:

• труд – процесс естественный. Если условия позволяют, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней;

• если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

• приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

• способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы не только физиологическими потребностями, но и потребностями более высокого уровня: социальным взаимодействием, самовыражением. Руководитель стремится создать ситуацию, в которой люди могут проявить себя, и их работа сама явится вознаграждением. Демократичные руководители стараются научить подчиненных вникать в проблемы организации и привлекают их к принятию решений.

Во второй половине ХХ в. поведенческий подход начинает вытесняться ситуационным подходом. Этот подход представлен в работе Ф. Фидлера, который пришел к выводу, что эффективность лидера состоит не в приверженности к какому-то одному стилю руководства, но в способности варьировать свое поведение в зависимости от конкретной ситуации. Он выделил три группы факторов, значимых с точки зрения эффективности работы руководителя и подразделения в целом:

1) взаимоотношения руководителя с подчиненными (степень доверительности отношений, взаимного уважения);

2) степень структурированности задачи;

3) объем должностных полномочий, выражающийся, в частности, в возможности руководителя влиять на работу подчиненных посредством различных механизмов стимулирования – вознаграждения, должностного роста и т. д.

Модель Фидлера допускает два пути повышения эффективности руководящей деятельности: приспособление лидера к ситуации и изменение ситуации, что, в частности, может быть достигнуто посредством наделения руководителя дополнительными полномочиями по стимулированию работников и их продвижению.

Лидер в значительной мере определяет стиль и этику делового общения в организации. Этика делового общения в современной организации предполагает честность, порядочность, верность данному слову, выполнение принятых на себя обязательств, принципиальность и т. п. Это интернациональное понятие, которое характеризуется уровнем общественной культуры и в свою очередь является одним из аспектов культуры менеджмента.

Этика делового общения проявляется в общении руководителя с подчиненными, отношениях между сотрудниками фирмы, отношении организации к ее клиентам. Она в значительной мере определяет имидж фирмы и отношение общества к ней.

 

4.6. Нововведения и персонал

В последней трети XX в. система производительных сил, базирующаяся преимущественно на технологическом использовании законов и принципов механического движения, вступила в полосу кризиса, который проявился как кризис естественно-научного характера. Он становится очевидным в сферах традиционных орудий труда, источников энергии, предметов труда.

В сфере традиционных орудий труда кризис проявляется в достижении предельных величин производительности, мощности, скорости, быстродействия и т. п. Так, средние скорости токарных станков стабилизировались на уровне 300–700 оборотов шпинделя в минуту, производительность механических ткацких станков составляет в среднем пять погонных метров ткани в час, в химической технологии температура порядка 3–4 тыс. градусов по Цельсию и давление до 300–500 тыс. атмосфер считаются предельными.

В сельском хозяйстве в работе почвообрабатывающих орудий заложен принцип клина, который не позволяет преодолеть скоростной барьер в 7—10 км/ч без снижения качества обработки земли. Низки также скорости уборочной техники. Например, у картофелеуборочных комбайнов они составляют 1–1,6 км/ч. Достигнуты пределы интенсификации рабочих процессов зерноуборочных комбайнов. Оптимизация выполнения технологических операций в полеводстве мобильной техникой возможна лишь в ограниченной мере, поскольку уровень ее развития относительно рабочих скоростей, ширины захвата агрегатов, размеров и массы машин уже близок к предельному.

Кризис традиционных источников энергии проявляется в стабилизации их коэффициента полезного действия (КПД). Для тепловых электростанций – основных производителей энергии – он установился на уровне ниже 30 %, КПД атомных электростанций не превышает в среднем 33 %. Предельный КПД не может быть преодолен при сохранении нынешней многостадийной схемы преобразования энергии топлива в электричество: котел – турбина – генератор – трансформатор. Коэффициент полезного действия детерминирован не видом топлива, котла или турбины, а генератором.

Кризис предметов труда обнаруживается не только в исчерпании или относительном истощении полезных ископаемых, но и в достижении пределов повышения качества получаемых из них материалов.

В конце XX в. на большинстве эксплуатируемых месторождений мира среднее содержание металлов или других компонентов в рудах заметно снизилось. В ХIХ в. считалась целесообразной добыча свинцово-цинковой руды, содержащей 8—10 % полезных ископаемых; в начале ХХ в. – 6–7 %. Перед Второй мировой войной эффективным содержанием свинца и цинка в руде считалось 5–8 %. В настоящее время добывается руда, в которой содержится 1,5–2,7 % этих металлов. Аналогичному пересмотру подвергалась также ценность медной руды.

В связи с ростом народонаселения, а также количественным и качественным ростом его потребностей 1970—1980-е гг. стали временем предельных возможностей основных биологических систем, являющихся главными источниками продуктов питания для людей и сырья для промышленности: лесов, пастбищ, пахотных земель и океана.

Однако изложенные проблемы (техники, энергии, ресурсов, продовольствия и т. п.) не следует рассматривать как противоречие «общество – природа». Это несоответствие относится к другому классу: «общество – производительные силы», и суть его состоит в том, что традиционные производительные силы не способны удовлетворить возрастающие потребности людей.

Впервые человечество столкнулось с кризисным состоянием производительных сил в эпоху неолита (3–6 тысячелетий до н. э.). Этот кризис был преодолен в результате неолитической революции, которая ознаменовалась переходом от собирательства, охоты и рыболовства к производству, в результате которого возникли полеводство, скотоводство, ремесла.

Второй глобальный кризис производительных сил возник в конце XVIII – начале XIX в. и был преодолен путем перехода от ручных ремесленных и мануфактурных орудий и средств труда к машинно-фабричному производству, основанному на технологическом использовании законов естествознания, и прежде всего механики.

Третий (нынешний) кризис преодолевается в ходе научно-технической революции путем мобилизации всех материально-вещественных элементов производительных сил на более высоких, чем механическая, формах движения материи, а также путем передачи техническим средствам тех функций управления технологическими процессами, которые прежде выполнялись человеком.

Такой переход требует широкой поддержки нововведений на всех предприятиях и во всех отраслях экономики.

Нововведение (инновация) – это новая идея, доведенная до практического применения. Нововведение охватывает широкий круг проблем, создание новых продуктов, методов производства, материалов и т. п. Однако реализация нововведений часто требует государственной системы поддержки. Государственная поддержка может проявляться по-разному. Это и подготовка кадров, и прямое финансирование капиталоемких исследований из бюджета, и предоставление налоговых льгот и государственных гарантий под кредит, и т. п.

Однако поиск новых идей и их реализация на любом предприятии требуют деятельного участия персонала. Поэтому одной из центральных проблем кадрового менеджмента является управление реакцией персонала на инновации.

Главная особенность современного менеджера состоит в том, что он рассматривается как носитель инновационной культуры, как сторонник последовательного совершенствования деятельности фирмы.

Современный менеджер, как правило, осознает, что его авторитет непосредственно зависит от уважения подчиненных, а не от его формального статуса. Такой авторитет завоевывается высоким профессионализмом и стремлением к корпоративному совместному стилю управления. Менеджер должен руководить подчиненными так, чтобы они ощущали свою причастность к внедрению нововведений и полученным результатам.

Однако далеко не всегда персонал предприятия (или организации) с восторгом воспринимает нововведения. Это обусловлено рядом причин. Прежде всего, люди сопротивляются инновациям потому, что боятся, что не смогут приспособиться к новым условиям и потеряют работу. Кроме того, введение инноваций создает определенный дискомфорт, так как нововведения требуют обучения, принятия дополнительных обязательств и т. п. Нередко руководители низшего ранга видят в нововведениях угрозу своему статусу, ощущают неуверенность в будущем, предчувствуют ужесточение контроля со стороны вышестоящего руководства в связи с внедрением инноваций.

Часто причинами негативного отношения работников к нововведениям становятся стереотипы мышления (поведения, работы), нежелание принимать на себя дополнительные обязанности, неуверенность в себе, боязнь излишнего напряжения, лень и т. п.

Подобным настроениям менеджер должен противопоставить атмосферу новаторства на предприятии, для создания которой полезно предпринять следующие действия:

1) осуществить диагностику причин блокирования нововведений с помощью анкет и опросов персонала;

2) предоставить новаторам дополнительные полномочия и повысить степень их свободы на рабочих местах (разрешить использование необходимых материалов, оборудования и т. п.);

3) обеспечить свободное распространение информации в фирме;

4) создать условия для интенсивного неформального общения сотрудников организации;

5) поощрять экспериментаторство и терпимо относиться к неудачам;

6) осуществлять своевременное и гласное вознаграждение новых идей и предложений.

Для преодоления психологических барьеров, связанных с внедрением инноваций, можно использовать различные приемы. Прежде всего целесообразно тщательно организовать информационное обеспечение процесса внедрения новшеств и привлечь работников к участию в осуществлении перемен. Кроме того, нужна постоянная помощь работникам в освоении новшеств.

Чтобы преодолеть сопротивление инновациям со стороны отдельных работников, в кадровом менеджменте обычно используются:

• постоянное обучение персонала;

• материальное стимулирование и предоставление льгот новаторам;

• систематическая оценка трудового вклада каждого работника в полученные организацией результаты;

• оказание помощи в самосовершенствовании каждому работнику.

Для успешного осуществления нововведений руководитель часто использует различные меры морального воздействия на подчиненных. Само применение форм морального воздействия – область весьма специфическая, требующая от менеджера инициативы и творчества. Наиболее типичными формами морального воздействия являются:

• проведение доверительных бесед с подчиненными для разъяснения необходимости, сущности и эффективности конкретных нововведений;

• внимательное отношение менеджера к индивидуальным рационализаторским предложениям и изобретениям, поддержка инициативы и активности работников;

• личная неформальная поддержка новаторов (устное поощрение, моральная поддержка и др.);

• похвала руководителя в адрес рационализаторов и изобретателей в присутствии коллег на совещаниях, конференциях и т. п.;

• раскрытие перед работниками перспектив развития предприятия и их служебного и творческого роста в связи с внедрением инноваций;

• официальное поручение руководителя рационализаторам и изобретателям решить отдельные вопросы, связанные с внедрением инноваций, от своего имени;

• привлечение новаторов к участию в работе на вышестоящем уровне или за пределами предприятия в различных комиссиях, совещаниях, конференциях, связанных с их творческими интересами;

• поручение новатору доложить вышестоящему руководству тот или иной вопрос, связанный с осуществлением его нововведения;

• внесение предложений в вышестоящие органы о поощрении рационализаторов и изобретателей;

• поручение новатору выступить с ответственным докладом или сообщением на конференции или совещании вышестоящего уровня по вопросам, связанным с внедрением нововведений;

• рекомендация для выступления в средствах массовой информации авторов наиболее перспективных нововведений;

• поручение почетных заданий (представительство за рубежом, включение в состав делегации и т. п.) наиболее отличившимся рационализаторам и изобретателям;

• выдвижение новаторов на вышестоящую должность.

Особый интерес с точки зрения управления персоналом вызывают кадровые нововведения, которые представляют собой целевую деятельность, направленную на внедрение кадровых новшеств, а именно на повышение уровня развития работников и эффективности функционирования социальной системы управления.

Наиболее распространена классификация кадровых нововведений по трем признакам:

1) факторам участия работников в профессионально-образовательном процессе;

2) объектам нововведений;

3) степени радикальности и масштабности инноваций.

По степени участия работников в профессионально-образовательном процессе нововведения классифицируют следующим образом:

• нововведения в профессиональной подготовке кадров в вузах, колледжах, профессионально-технических училищах и других учебных заведениях;

• инновации, связанные с поиском и отбором кадров;

• кадровые нововведения в процессе труда (новые методы работы с кадрами в период освоения новой техники, новое распределение трудовых функций и полномочий в сложившейся кадровой структуре и др.);

• инновации, связанные с переподготовкой и повышением квалификации кадров;

• нововведения в части сокращения персонала и ликвидации лишних рабочих мест.

По объектам нововведений различают:

• кадровые нововведения в отношении отдельных работников;

• кадровые инновации в системах научных и научно-образовательных структур;

• кадровые изменения, связанные с обеспечением целевых научно-технических программ и проектов;

• нововведения в работе кадровых служб;

• кадровые нововведения в масштабе отрасли, региона, страны.

По степени радикальности и масштабности инноваций выделяют:

• кадровые изменения эволюционного и модифицирующего характера;

• кадровые нововведения радикального характера;

• локальные (частичные) кадровые инновации.

Руководителю необходимо овладеть техникой кадровых нововведений и поощрений. В этом отношении интересен опыт поощрения участников японских кружков качества.

Как уже отмечалось, японский кружок качества решает не только вопросы улучшения качества выпускаемой продукции или оказываемых услуг. На заседаниях этих кружков рассматриваются различные аспекты совершенствования техники и технологических процессов, повышения уровня техники безопасности, улучшения условий труда и другие вопросы, связанные с кадровыми инновациями. По существу, кружки качества стали в Японии организационной формой совместного поиска решений проблем производства и качества непосредственными исполнителями. Обычно такой кружок объединяет 6–8 (иногда до 20) работников производственного участка или цеха.

Треть японских кружков качества обсуждает проблемы инноваций во внеурочные часы. Чтобы активизировать творческий потенциал этих кружков, администрация японских фирм использует различные методы поощрения и стимулы. В частности, более 40 % всех участников кружков получают доплату за работу в сверхурочные часы, 16 % – надбавки за повышение квалификации, 7 % – бесплатные обеды, 4 % – другие льготы. Однако примерно на 1/3 всех членов кружков материальное вознаграждение не распространяется.

В японских корпорациях часто акцент делается на моральное поощрение новаторов: публичные награждения почетными знаками, дипломами, предоставление лучшим кружкам качества права маркировки продукции своим клеймом и т. п.

В нашей стране тоже был накоплен определенный опыт морального поощрения и материального стимулирования рационализаторов: присвоение звания лучшего (заслуженного) по профессии, премирование за изобретение и т. п. Этот опыт заслуживает изучения и может быть использован для стимулирования инноваций как на государственных, так и на приватизированных предприятиях. Инновационная деятельность накладывает определенный отпечаток на формирование социально-психологического климата в коллективе.

 

4.7. Социально-психологический климат в коллективе

Отношения между членами трудового коллектива обусловлены двумя факторами: производственной деятельностью (формальные отношения) и межличностными отношениями (неформальные). Состояние неформальных межличностных отношений в трудовом коллективе называют социально-психологическим климатом (СПК), который определяется прочностью внутренних связей между членами коллектива. Это состояние всегда характеризуется специфической для совместной деятельности людей атмосферой психического и эмоционального состояния каждого ее участника, индивида и зависит от общего состояния окружающих его людей. Атмосфера той или иной общности или группы проявляется через характер психической настроенности людей, которая может быть деятельной или созерцательной, жизнерадостной или пессимистичной, будничной или праздничной.

Социально-психологический климат – это общий эмоциональный настрой коллектива, в котором соединяются настроения людей, их душевные переживания и волнения. Он является одним из наиболее важных элементов в общей системе условий существования и жизнедеятельности человека и может быть положительным (здоровым и благоприятным) и отрицательным (неблагоприятным).

Положительный СПК способствует улучшению экономических показателей деятельности коллектива: росту производительности труда, повышению удовлетворенности трудом членов коллектива, его сплоченности.

Одними из наиболее очевидных проявлений благоприятного СПК, способствующего продуктивности совместной деятельности людей, являются внимание, расположение, симпатия человека к человеку, настроение духовного подъема, жизнерадостности, которые опираются на ясные цели, увлекательные задачи совместной деятельности, а также обстановка взаимной ответственности и требовательности людей друг к другу.

Таким образом, к положительным чертам СПК относятся преобладание и устойчивость атмосферы взаимного внимания, уважительного отношения к человеку, дух товарищества, сочетающиеся с высокой внутренней дисциплиной, принципиальностью и ответственностью, требовательностью к другим и к себе.

Значительное влияние на СПК оказывает профессиональная и психологическая совместимость членов коллектива. Игнорирование или недооценка фактора совместимости при формировании отделов и подразделений коллектива может привести к конфликту и даже распаду коллектива. Совместимость работников проявляется в их способности согласовывать свои действия в различных видах деятельности. Психологическая совместимость – это наиболее благоприятное сочетание свойств у членов группы, которое обеспечивает успех общего дела и личное удовлетворение от работы. Для достижения совместимости необходимо, чтобы люди по одним важным характеристикам были сходны между собой, а по другим – дополняли друг друга.

Положительный СПК является важнейшим условием развития творческой инициативы трудящихся. Хорошие отношения в коллективе могут даже компенсировать малопривлекательный, неинтересный труд. Для повышения производительности труда и удовлетворения людей жизнью руководитель должен заботиться о СПК коллектива.

Отрицательный СПК неблагоприятно влияет на результаты деятельности организации и может привести к распаду коллектива.

При изучении СПК важно выявить преобладающие настроения. Ничто так не способно мешать делу, как постоянное отсутствие настроения для работы, что снижает производительность труда сильнее, чем даже отсутствие механизации. Если в коллективе преобладают неприязнь, вражда, непонимание, то в нем идут бесконечные и бесполезные споры, проявляющиеся в стремлении сводить счеты. Чтобы понять причины раздоров, следует выявить наиболее агрессивных людей. На них необходимо сосредоточить воспитательное воздействие.

Для изучения психологического климата в коллективе и его оценки применяют несколько методов. Один из них – анкетирование.

Членам коллектива выдают листы анкет в виде таблицы (табл. 4.4).

Таблица 4.4

В этом тесте-анкете надо сначала прочитать каждое утверждение слева, затем – справа и дать оценку по шкале: +3, +2, +1, 0, –1, –2, –3. Эти оценки означают:

+3 – свойство, указанное слева, проявляется всегда;

+2 – свойство, указанное слева, проявляется в большинстве случаев;

+1 – свойство, указанное слева, проявляется нередко;

0 – свойства, указанные справа и слева, проявляются в одинаковой степени (или не проявляются достаточно ясно);

– 1 – свойство, указанное справа, проявляется достаточно заметно;

– 2 – свойство, указанное справа, проявляется в большинстве случаев;

– 3 – свойство, указанное справа, проявляется всегда.

Для обработки результатов необходимо:

1) сложить все положительные баллы;

2) сложить все отрицательные баллы;

3) из большей суммы вычесть меньшую.

Положительные значения конечного показания соответствуют оценке СПК как благоприятного, а отрицательные – как неблагоприятного.

Если бо́льшая часть коллектива даст отрицательные значения этой анкете, то психологический климат неблагоприятен и наоборот.

Для комплексной оценки психологического климата в коллективе можно использовать «климатический круг» (рис. 4.1).

Рис. 4.1. «Климатический круг»

Трудовой коллектив представляет собой специфическое социально-психологическое образование, характеризующееся межличностными отношениями, которые проявляются в виде групповой активности. Эти межличностные отношения опосредованы целями и задачами, стоящими перед подразделением.

Каждый отдельный человек ориентирован на определенную систему ценностей, т. е. у каждого своя ценностная ориентация.

Совокупность индивидуальных ценностных ориентаций составляет ценностно-ориентационное единство коллектива (ЦОЕ).

Если коллектив обладает ЦОЕ, то профессиональные межличностные отношения членов коллектива упорядочены. Люди, вовлеченные в процесс решения групповых задач, все свои внутренние проблемы ставят на второй план, в ходе активной работы почти не остается времени и места для личных переживаний.

Чтобы успешно управлять межличностными отношениями трудового коллектива, необходимо знать уровень его ЦОЕ.

Определяют этот уровень по методике Д. Вайсмана, согласно которой членам коллектива предъявляется набор качеств личности. Каждый должен выбрать из перечня качеств пять таких, которые считает наиболее ценными для успешной совместной деятельности. При этом в опросник включают качества, учитывающие профессиональную направленность изучаемого коллектива.

Уровень ЦОЕ определяют по следующей формуле:

где п и т — максимальное и минимальное предпочтение качеств соответственно; N — общее число выборов.

Низкий уровень ЦОЕ служит показателем несогласованности мнений и наличия каких-то сбоев в межличностном общении коллектива. Если, несмотря на предпринимаемые усилия по активизации совместной деятельности работников в решении стоящих перед подразделением задач, улучшения в межличностных отношениях не наступает, то можно предполагать, что в коллективе развились негативные тенденции на уровне неформальных групп.

В зависимости от уровня сплоченности различают сплоченные, расчлененные (слабосплоченные) и разобщенные (конфликтные) трудовые коллективы.

Для сплоченного коллектива свойственны стабильность его состава, поддержание между членами коллектива дружеских контактов в рабочее и нерабочее время, высокий уровень трудовой дисциплины и общественной активности и как результат этого – высокие производственные показатели. Возникает чувство «мы – группа».

Расчлененный коллектив характеризуется наличием нескольких социально-психологических групп, недружелюбно относящихся друг к другу, большим разбросом в показателях дисциплинированности и общественной активности работников.

В разобщенном коллективе доминируют функциональные отношения, социально-психологические контакты не развиты, высока текучесть кадров, часты конфликты.

Создание благоприятного психологического климата в коллективе является необходимым условием эффективной совместной деятельности работников.

Эффективная совместная деятельность персонала предполагает сработанность, совместимость и нормальный характер межличностных отношений. Достижение этих условий определяется тремя группами факторов.

Первая группа включает в себя условия деятельности и взаимодействия. К этим факторам обычно относятся специфика и сложность задачи (решаемой группой или персоналом), время совместной деятельности, число работников (составляющих группу или персонал), взаимозависимость работников (при этом различается первичная взаимосвязанность, заданная извне, и вторичная, обусловленная возникшими отношениями), функциональная структура группы (первичная, заданная извне, и вторичная, возникшая в результате взаимодействия), а также степень изолированности и автономности рабочих групп.

Вторая группа факторов определяется степенью подобия партнеров (или их разнородностью) и степенью однородности (разнородности) группы по мотивации. При этом степень подобия партнеров рассматривают в двух аспектах:

1) по личностным характеристикам, в том числе ценностным ориентациям;

2) мнениям, оценкам, установкам.

Третью группу факторов составляют индивидуальные психологические особенности каждого работника: характер, темперамент, половозрастные особенности, степень выраженности мотивации и ее направленность, внешняя или внутренняя мотивация.

 

Контрольные вопросы

1. Что понимают под кадровым потенциалом предприятия (организации)?

2. Какие методы используются для изучения кадрового потенциала?

3. Каковы основные признаки трудового коллектива?

4. Какие функции выполняет трудовой коллектив?

5. Что представляет собой формальная группа?

6. Как формируются неформальные группы?

7. Каким образом распределяются роли в группах?

8. Что представляет собой групповое единомыслие и в чем его опасность?

9. Как преодолеть групповое единомыслие (или единомыслие группы)?

10. Каковы основные стадии развития группы?

11. Что такое власть, каковы ее основные формы?

12. Что представляет собой баланс власти?

13. Что означает «лидерство»?

14. Каковы основные этапы эволюции концепций лидерства?

15. Какие существуют модели лидеров?

16. Что представляют собой инновации (нововведения)?

17. Как персонал относится к инновациям (нововведениям)?

18. Как преодолеть сопротивление персонала инновациям и создать атмосферу новаторства в коллективе?

19. Что представляет собой социально-психологический климат в коллективе?

20. Как оценить социально-психологический климат в коллективе?