8.1. Сущность и виды деловой карьеры

Деловая карьера – это фактическое поступательное продвижение работника по служебной лестнице, как правило, благодаря приобретению новых навыков, развитию способностей, повышению квалификации. По мере продвижения по служебной лестнице увеличивается вознаграждение, связанное с деятельностью работника, происходит его самовыражение в трудовой деятельности, повышается удовлетворенность трудом. Таким образом, карьера может рассматриваться как индивидуально осознанная позиция и поведение работника, связанные с его трудовым опытом и деятельностью.

Обычно различают два вида карьеры: профессиональную и внутри-организационную. Основными стадиями профессиональной карьеры являются обучение, поступление на работу, профессиональный рост, уход на пенсию.

Предварительный этап можно охарактеризовать как этап накопления знаний и профессиональной ориентации. Он включает обучение в школе, в среднем и высшем специальном учебном заведении. Человек заканчивает этот этап обычно до 25 лет. В течение этого периода он находит, как правило, вид деятельности, наиболее отвечающий его возможностям, и начинает заботиться о самоутверждении.

С момента поступления на работу начинается этап становления, который переживает человек обычно в возрасте 25–30 лет. Этот период характеризуется переходом от теории к практике, освоением выбранной профессии, формированием квалификации, самоутверждением, стремлением к независимости.

Следующий этап деловой карьеры отмечается как этап продвижения и переживается людьми в возрасте от 30 до 45 лет. В течение этого периода у работника накапливаются практический опыт и знания, возникает потребность в достижении более высокого статуса и самовыражении. Нередко этот период сопровождается конфликтами, соперничеством и конкуренцией.

Этап сохранения занимает в жизни человека период от 45 до 60 лет и представляет собой пик совершенствования квалификации и активной деятельности, независимости и самовыражения. Большинство успешных топ-менеджеров, политиков и бизнесменов в различных странах находятся именно в этом возрасте. Работник стремится передать свои знания молодежи и рассчитывает на уважительное отношение к себе со стороны окружающих.

Завершающий этап карьеры люди переживают обычно в возрасте 60–65 лет. В этот период они, как правило, все меньше получают удовлетворения от работы и испытывают психологический и физиологический дискомфорт. Работник задумывается о пенсии и готовится к уходу с работы. Этот этап характеризуется кризисом деловой карьеры. Работники, находящиеся на этом этапе, обычно заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить свои доход за счет новых источников, которые заменили бы им в будущем заработную плату после ухода на пенсию.

Обобщенная характеристика профессиональной карьеры менеджера представлена в табл. 8.1.

Карьера внутри организации охватывает последовательное продвижение работника по службе в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера рассматривается обычно в трех аспектах: как вертикальное, горизонтальное и центростремительное продвижение.

Вертикальное продвижение связано с продвижением вверх по иерархической лестнице организации. Горизонтальное – предполагает ротацию кадров или расширение и усложнение решаемых задач на прежней должности. Горизонтальная ротация кадров широко практикуется на многих японских фирмах. Японцы считают, что менеджер должен быть специалистом, способным работать на любом участке. Поэтому руководитель обычно не задерживается на одной должности более чем на три года.

По японским понятиям считается, например, вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта и руководитель отдела снабжения поменяются местами. В результате горизонтальной ротации у руководящих работников появляется возможность оценить различные стороны деятельности организации и подготовить предложения по их совершенствованию.

В некоторых случаях внутри организации наблюдается ступенчатая карьера, которая сочетает элементы вертикального и горизонтального продвижения и является достаточно эффективной.

Таблица 8.1. Основные этапы профессиональной карьеры менеджера

Центростремительное продвижение (или скрытая карьера) предполагает приближение работника к руководящему ядру организации. Это продвижение может проявляться в форме получения допуска к неформальным источникам информации, приглашения работника на недоступные ему ранее встречи и собрания, а также в форме доверительного обращения или поручения отдельных важных для руководства фирмы заданий.

 

8.2. Планирование деловой карьеры

Планирование деловой карьеры заключается в том, что с момента принятия работника на работу и до предполагаемого его увольнения организуется планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение этого работника по системе должностей и рабочих мест. При этом работник должен знать не только перспективы своего служебного роста на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Планирование карьеры предполагает взаимодействие профессиональной и внутриорганизационной карьеры. Это взаимодействие достигается при соблюдении определенных условий путем:

– достижения взаимосвязей целей организации и работника;

– направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника;

– открытости процесса управления карьерой;

– изучения и обоснованной оценки потенциала работника и установления наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых при решении кадровых вопросов.

В настоящее время распространены две модели построения карьеры – американская и японская.

Американская модель рассматривает переход работника из одной фирмы в другую как естественный вариант развития его карьеры. Такой подход называется диверсифицированным. С одной стороны, американские фирмы гордятся тем, что ушедший от них сотрудник добился успеха в другом месте. С другой стороны, продолжительная работа в известной фирме – лучшая рекомендация и гарантия получения новой работы в другой фирме.

Планирование карьеры в японских фирмах, ориентированных на пожизненный наем работников, предполагает, что все перемещения работника происходят в рамках одной фирмы. При этом продвижение работника вверх по служебной лестнице зависит главным образом от его стажа работы в фирме, а не от инициативы конкретных руководителей.

На российских предприятиях планирование карьеры основывается преимущественно на диверсифицированном подходе.

Планирование карьеры работников, как уже отмечалось, должно обеспечивать наиболее гармоничное совмещение целей фирмы с индивидуальными интересами конкретных сотрудников, что позволяет установить продуктивные и устойчивые взаимоотношения между администрацией и персоналом. При этом работа по планированию деловой карьеры должно строиться на индивидуальном подходе к возможностям профессионального продвижения и роста.

Весьма интересную гипотезу по управлению карьерой персонала выдвинул немецкий ученый В.Ф. Оствальд, который исследовал биографии многих великих людей и пришел к выводу, что для получения высоких результатов важны не только определенные черты характера, но и условия, способствующие в наибольшей степени достижению этих результатов. Свою гипотезу Оствальд изложил в книге «Великие люди», которая вызвала большой интерес. Практический вывод из этой гипотезы для управления персоналом состоит в том, что в условиях возрастания творческих начал в трудовой деятельности руководству следует избегать унифицированных способов организации и мотивации труда и больше заботиться об индивидуальном подходе к стимулированию работников, создавая тем самым для каждого из них наиболее благоприятные условия.

Управление карьерой работников является естественным продолжением и результатом всей деятельности службы управления персоналом. Данный процесс начинается уже на этапе найма, в ходе которого претенденту на вакантную должность должна быть представлена полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы в фирме. Хорошо продуманная и организованная программа подготовки и повышения квалификации кадров обеспечивает реализацию планов по построению карьеры: повышение в должности, перемещения и т. п.

Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает:

– ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения;

– регулярное информирование и консультирование сотрудников по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным должностям;

– разработку и реализацию программ, противодействующих кризисам карьеры;

– перемещение работников по трем направлениям:

1) продвижение вверх по ступеням квалификационного и служебного роста;

2) горизонтальное перемещение (ротация);

3) понижение в должности.

Хорошо организованная работа во всех сферах управления человеческими ресурсами, позволяющая организации не только обеспечивать себя квалифицированными работниками, но и строить на этой основе целостную политику подготовки и продвижения работников внутри фирмы, получила название внутрифирменного рынка труда.

Его создание позволяет фирме в определенной мере быть независимой от внешнего рынка труда. Однако формировать такой рынок в полном объеме могут себе позволить только крупные корпорации, имеющие возможности ориентироваться на сохранение и накопление в фирме опыта и квалификации.

Основным условием эффективности внутрифирменного рынка труда является непрерывное обучение и повышение квалификации работников, позволяющее планировать и осуществлять их продвижение в фирме. В учебных центрах, созданных для этого, проводится организационная работа по целому ряду направлений:

– совершенствование горизонтального перемещения кадров, создание целевых рабочих групп для обмена опытом и информацией;

– расширение бригадных форм работы в целях реализации рационализаторских предложений и создания новой продукции;

– пересмотр трудовых функций работников с усилением их ответственности за результаты труда и т. п.

Чтобы эффективно управлять деловой карьерой, необходимо обеспечить составление личных планов. Личные планы могут иметь специ фические особенности. Содержание личного плана руководителя должно, например, включать три основных раздела:

1) оценка жизненной ситуации;

2) постановка личных конечных целей карьеры;

3) частные планы и цели деятельности.

В организациях в рамках системы управления персоналом могут складываться подсистемы управления деловой карьерой и кадровым резервом, к деятельности которых целесообразно привлекать представителей дирекции, отдела (управления) кадров, руководителей функциональных подразделений.

 

8.3. Служебно-профессиональное продвижение

Понятия «карьера» и «служебно-профессиональное продвижение» близки по смыслу, но не идентичны. Термин «служебно-профессиональное продвижение» более привычен для нас, а понятие «карьера» реже используется в российском кадровом менеджменте. Под служебно-профессиональным продвижением принято понимать предлагаемую организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест), которые сотрудник потенциально может пройти. Карьера же отражает фактическую последовательность занимаемых должностей и рабочих мест.

Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике далеко не всегда достигается.

Рассмотрим систему служебно-профессионального продвижения, сложившуюся в России, на примере линейных руководителей предприятия.

Эта система состоит из пяти основных этапов.

Первый этап – работа со студентами старших курсов базовых учебных заведений и отбор будущих сотрудников из числа наиболее способных студентов, склонных к руководящей работе.

На завершающей стадии этого этапа студентам выдается характеристика-рекомендация для непосредственного направления на работу на данном предприятии.

Второй этап – работа с молодыми специалистами (бывшими студентами-выпускниками), принятыми на предприятие. Молодым специалистам назначается испытательный срок, в течение которого они обязаны пройти подробное знакомство с предприятием. Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается обычно стажировка в подразделениях предприятия.

На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, выданных руководителями стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах предприятия.

Третий этап – работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низшего звена управления (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные отделения вузов, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование.

В течение двух или трех лет с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они обучаются, как правило, на курсах повышения квалификации и замещают эпизодически отсутствующих руководителей. На завершающей стадии этого этапа проводятся повторный отбор и тестирование.

Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для замещения вакантных должностей начальников (или заместителей начальников) более крупных подразделений (цехов, отделов и т. п.). Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на прежних должностях; возможна их горизонтальная ротация.

Четвертый этап – работа с линейными руководителями среднего звена управления. На этом этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится в соответствии с индивидуальными планами. За каждым назначенным на должность руководителя закрепляется наставник-руководитель высшего звена управления для индивидуальной работы с ним.

Ежегодно проводится тестирование руководителей среднего звена управления, которое выявляет их профессиональные навыки, умение управлять коллективом, решать сложные производственные задачи. На основании результатов тестирования каждого конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем его продвижении по службе.

Пятый этап – работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты – сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также конкретное предприятие. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных ситуациях.

Следует, однако, отметить, что существует ряд общих требований, предъявляемых к личностно-деловым качествам менеджеров всех уровней управления.

 

8.4. Требования, предъявляемые к личностно-деловым качествам менеджера

Труд менеджера – это труд работника, профессионально занятого в аппарате управления. Поэтому социально-экономическая природа труда в сфере управления в полной мере характерна и для менеджера. Работу менеджера трудно измерить с помощью натуральных показателей. Менеджер использует своеобразные предметы и орудия труда. Период его обучения довольно продолжительный, а к качеству подготовки менеджера предъявляются повышенные требования.

Вместе с тем менеджер – это профессиональный специалист в области управления, обладающий определенной экономической, технической и психологической подготовкой, необходимой для руководства персоналом.

Программы подготовки менеджеров включают обычно широкий набор дисциплин, обеспечивающий глубокие познания в области макро– и микроэкономики, маркетинга и прогнозирования, финансов и цен, товароведения и логистики, внутренней и внешней торговли, а также права, бухгалтерского учета и аудита. Учитывая тот факт, что работа менеджера прежде всего связана с управлением людьми, в процессе их подготовки особое внимание уделяется изучению социологии и психологии, психологии труда, психологии личности, педагогики и других наук, изучающих человека и межличностные отношения.

Наряду с суммой знаний, которые могут быть получены в процессе обучения, менеджер должен обладать такими личностными качествами, как новаторство и целеустремленность, оригинальность в достижении поставленных целей, практичность, деловитость, честность, смелость и изобретательность.

Кроме того, менеджер должен стремиться всегда к доведению начатого дела до конца и непременному достижению поставленных целей.

Наличие специальных знаний и необходимых качеств позволяет менеджеру эффективно выполнять свою работу, основное содержание которой сводится к следующему: умению организовывать и планировать правильные управленческие решения и обеспечивать их выполнение, а также руководить коллективом на уровне организации (или подразделения). При этом менеджер должен уметь общаться с людьми, устанавливать деловые контакты, побуждать работников к производительной деятельности, находить выход из конфликтных ситуаций.

Неотъемлемой обязанностью менеджера являются подбор, расстановка и обучение работников. Причем менеджер должен быть предельно объективным независимо от своих симпатий (или антипатий). Кроме того, он должен уметь подчиняться и соблюдать субординацию.

Усилия менеджера должны быть направлены на то, чтобы каждый работник фирмы был максимально заинтересован в повышении производительности и качества своей работы. Главным критерием работы фирмы в современных условиях является получение прибыли. Однако получение прибыли должно достигаться не любой ценой, а с учетом социальной ответственности менеджера и соблюдения этических норм.

Личностно-деловые качества менеджера в значительной мере предопределяют его опыт и способности. Опыт руководителя формируется в результате его обучения, приобретения практических навыков, умений и привычек. Опыт – это профессиональное мастерство, которое во многом зависит от стажа работы.

Управленческие способности – качества личности, данные от природы. Они не сводятся только к знаниям и навыкам, а предполагают наличие врожденных способностей быть лидером, обладать умением влиять на поведение других людей. Например, сангвиники и слабо-выраженные холерики имеют больше шансов стать хорошими менеджерами, чем флегматики или меланхолики, благодаря хорошим коммуникативным качествам. Коммуникабельность, т. е. способность к общению, – необходимое качество для менеджера, так как одно из основных требований, предъявляемых к руководителю, – умение устанавливать контакты.

Коммуникабельность позволяет реализовать на практике основные функции управленческого общения: обмен информацией, передачу эмоционального отношения и обеспечение изменения поведения в результате общения. Менеджер постоянно общается с руководителями и подчиненными, с коллегами и друзьями. При этом коммуникабельность зависит не только от врожденных качеств человека, но и от других особенностей. В частности, от адаптивных качеств, т. е. умения реагировать на изменение ситуации, стремления доминировать (или сотрудничать), поведения в экстремальных ситуациях и обаяния. Последнее особенно важно для менеджера, так как обаятельные люди пользуются симпатией и доверием. Обаятельный человек обычно отличается профессионализмом и эрудицией, остроумием и психологической защищенностью, неординарной внешностью и независимостью суждений.

Наряду с коммуникабельностью и обаянием важнейшим требованием, предъявляемым к личности менеджера, является компетентность. Компетентность, как уже отмечалось, – это прежде всего знание менеджером объекта управления, что предполагает наличие специального образования, общей эрудиции и стремления к самосовершенствованию. Компетентность предполагает также системность мышления и наличие организаторских способностей.

Системность мышления проявляется в умении руководителя быстро постичь задачу, определить цель, рассмотреть возможные варианты ее достижения и выбрать оптимальный вариант с учетом сложившейся ситуации. При этом крайне важно предвидеть результаты принятого решения и обеспечить его осуществление. Системность мышления основывается на системном подходе, который, как уже отмечалось, предполагает умение рассматривать процессы и явления в единой системе со всеми функциональными связями и зависимостями.

Организаторские способности менеджера проявляются прежде всего в подборе и расстановке кадров, а также в его способности понимать психологию коллектива, активизировать деятельность подчиненных, быть критичным (сохраняя при этом чувство такта) и самокритичным, быть требовательным к себе и подчиненным.

Организаторские способности включают такие составляющие, как целеустремленность, гибкость, работоспособность.

Управленческие способности – это качества, которые являются субъективными условиями успешного осуществления определенного вида деятельности, т. е. это природные предпосылки индивида к умению руководить людьми.

Личностно-деловые качества менеджера – это обобщенные, наиболее устойчивые характеристики, которые оказывают решающее влияние на управленческую деятельность. Это весьма сложные в психологическом плане образования, зависящие от многих факторов: особенностей характера, структуры личности, ее направленности, опыта, способностей, условий деятельности. Например, дисциплинированность менеджера может зависеть от присущего ему самоконтроля, внутренней организованности, осознания своей социальной роли. Но может зависеть и от боязни неожиданного контроля вышестоящего руководителя или от действия всех перечисленных причин вместе.

Требования, предъявляемые к личностно-деловым качествам менеджера, могут быть подразделены на три группы:

1) профессиональная компетентность, т. е. знание дела;

2) организаторские способности;

3) морально-этическая зрелость.

Профессиональная компетентность наряду с наличием специальных знаний, полученных в соответствующем учебном учреждении, и собственных трудовых навыков предполагает определенный интеллектуальный уровень менеджера и его способность руководить людьми. Кроме того, для менеджера важнейший аспект профессиональной компетентности – способность быть предпринимателем, т. е. наличие коммерческих способностей.

Вторая группа требований охватывает ряд качеств, характеризуемых как организаторские способности. К числу этих качеств следует отнести: коммуникабельность, решительность, уверенность в себе, организованность, самоконтроль, умение влиять на других людей.

Третью группу требований, предъявляемых к личностно-деловым качествам менеджера, можно охарактеризовать как морально-этическую зрелость: стремление к независимости и опора на собственные силы, стиль общения, стиль взаимодействия, стиль руководства, стремление к успеху, надежность, терпимость, честность и эмоциональная стойкость.

Основные требования, предъявляемые к личностно-деловым качествам менеджера, схематично представлены на рис. 8.1.

Рис. 8.1. Личностно-деловые качества менеджера

Для подтверждения степени наличия у конкретного менеджера каждого из перечисленных выше качеств может быть использован специальный арсенал тестов. С помощью тестов можно оценить интеллект руководителя, его способность к управлению людьми, а также склонность к предпринимательской деятельности.

Для оценки организаторских способностей могут быть применены тесты на решительность, уверенность в себе, организованность, самоконтроль, коммуникабельность, способность к объективной самооценке, умение влиять на других людей, рациональное использование времени.

Представление о морально-этической зрелости менеджера могут дать тесты, характеризующие уживчивость, умение ладить с людьми, стиль руководства, стиль общения, стиль взаимодействия, тесты на стремление к успеху, надежность, терпимость, эмоциональную стойкость и честность.

Характер и содержание труда менеджера наряду с наличием общих черт имеют определенные национальные особенности, которые определены менталитетом каждой нации.

Перейдем непосредственно к рассмотрению организации труда менеджера.

 

8.5. Организация труда руководителя

В деятельности руководителя принято выделять такие две составляющие, как умение:

1) возглавить коллектив;

2) организовать личную работу.

Умение возглавить коллектив заключается в способности направлять усилия коллектива на решение задач, стоящих перед данной организацией (предприятием). В этой части в содержание труда руководителя входят:

– определение главных и частных целей деятельности организации (предприятия) и путей их достижения;

– организация функционирования системы управления;

– руководство подготовкой и осуществлением необходимых управленческих решений;

– анализ и оценка эффективности реализации принятых решений в целях внесения необходимых коррективов в текущую деятельность;

– подбор, расстановка и работа с кадрами.

Организуя работу персонала, менеджер должен руководствоваться общими правилами, основное содержание которых можно свести к следующему:

1) обеспечить использование каждого работника на том участке, где по своим деловым качествам и личным наклонностям он может принести наибольшую пользу организации;

2) установить строгую ответственность каждого подчиненного за порученное ему дело и контролировать исполнение;

3) поощрять инициативу и добросовестное отношение к труду;

4) уметь определять стратегические и тактические цели организации и обеспечивать их достижение.

Важным условием успешного руководства коллективом является умение менеджера не только видеть стратегические цели организации, но и направлять усилия коллектива на достижение этих целей. При этом необходимо умение руководителя опираться на коллектив, привлекать подчиненных к принятию решений. Менеджер должен уметь создавать свою «команду», т. е. сплоченный коллектив сподвижников, способный решать стоящие перед организацией задачи. Наличие такой «команды», с одной стороны, позволяет избежать ошибок в принятии ответственных решений, а с другой стороны, повышает активность работников, приобщая их к принятию решений.

Однако создание «команды» не означает снижения ответственности руководителя и вседозволенности в поступках. Наоборот, хорошему руководителю должны быть присущи нетерпимость к недостаткам и высокая требовательность к себе и своим подчиненным. В то же время руководителю должна быть присуща высокая культура общения, проявлениями которой являются такт, вежливость, деликатность в общении с подчиненными.

Руководитель – это не только глава организации (или подразделения), но и человек, ответственный за судьбу подчиненных ему людей. Поэтому забота о коллективе и каждом работнике в отдельности – неотъемлемая черта хорошего руководителя. Об этом говорится в «теории человеческих отношений» Э. Мэйо, это доказывает практика японского менеджмента. В ответ на заботу руководителя работник старается выполнить порученное дело лучше и быстрее, что в конечном счете повышает эффективность работы организации.

Эффективность работы организации в значительной мере зависит от организации труда руководителя, его умения работать с людьми и умения организовать свою работу.

Организация личной работы – это прежде всего выработка руководителем оптимального применительно к конкретным условиям режима собственного труда.

Правильная организация личной работы предполагает и владение такими основными видами труда руководителя, как работа с документами, телефонные разговоры, служебные контакты и беседы с посетителями, проведение совещаний, контроль исполнения.

Директора крупных организаций в нашей стране затрачивают на работу с документами до 20 % рабочего времени. Существуют различные направления сокращения времени работы с документами: ограничение избыточной информации, объема документов, поступающих к руководителю, делегирование полномочий и передача права подписи документов ответственным исполнителям в рамках, предусмотренных законодательством. Подпись руководителя должна ставиться на наиболее важных документах.

Для экономии времени при составлении документов целесообразно шире использовать технические средства. Например, применение диктофонов позволяет избежать написания черновиков документов и сократить время подготовки документов в 2–3 раза.

Беседы с посетителями могут проводиться по инициативе руководителя или по просьбе подчиненного. Руководитель должен учить подчиненных рационально и четко излагать и обосновывать свои предложения, например, по следующей схеме: суть предложения или просьбы сотрудника, что намерен или может сделать он сам по данному вопросу, что мешает (или тормозит) осуществлению его предложений, чего он хочет конкретно от руководителя, кто из работников непосредственно связан с затронутыми проблемами и сможет содействовать их решению.

При проведении беседы руководитель должен выслушать мнение подчиненного и по полученной в ходе беседы информации принять решение.

Для рационализации приема посетителей руководителю необходимо установить график их приема в зависимости от перечня служебных вопросов и категорий работников, а также выделить определенные дни недели и часы для приема сотрудников по личным вопросам.

Телефонные разговоры занимают до 25 % времени руководителя. При этом анализ показывает, что на многие звонки руководитель вообще мог бы не отвечать, доверив решение вопроса секретарю или референту. Телефонные разговоры должны быть деловыми и краткими. Однако следует помнить, что по первому звонку создается впечатление о фирме. Поэтому менеджер должен учить подчиненных лаконично, точно и корректно отвечать на вопросы, задаваемые по телефону.

Совещания составляют значительный вес в структуре затрат рабочего времени руководителей (15–20 %). Их проведение – необходимая форма работы менеджера, в ходе которой происходит обмен информацией между руководителем и подчиненными, вырабатываются и выносятся на обсуждение варианты управленческих решений и обычно принимаются решения. Кроме совещаний, на которых принимаются решения, могут проходить совещания, связанные с разъяснением и уточнением задач по реализации решений и оценке их результатов, а также оперативные совещания.

Проведению совещания предшествует определенная подготовительная работа. Приступая к подготовке совещания, важно четко сформулировать повестку дня, определив круг вопросов, подлежащих обсуждению. Далее нужно собрать и подготовить информацию, необходимую для совещания (часто ее оформляют в виде основного доклада, текст которого раздается участникам совещания заранее), определить круг участников, время и место проведения совещания. Приглашаться на совещание должны только работники, компетентные в обсуждаемой проблеме (при этом желательно, чтобы число приглашенных на совещание было не более десяти человек). Время проведения совещания определяется обычно в первой половине дня до обеда. При этом желательно, чтобы продолжительность совещания не превышала регламента. Оптимальной считается продолжительность совещания от 45 минут до 1 часа. Совещания лучше проводить в специальном помещении. Например, в зале заседаний, а не в общей комнате или в кабинете руководителя.

В процессе подготовки совещания обычно участвуют и технические исполнители (секретари, референты и т. п.). В частности, им поручается оповещение участников совещания о времени, месте и цели совещания, а также подготовка технической базы для проведения совещания.

Руководитель открывает совещание кратким вступительным словом, в котором четко формулирует основную цель совещания, напоминает регламент, сообщает о времени работы совещания и предоставляет слово выступающим. При этом возможны различные способы проведения совещания: слово могут получать участники совещания по заранее составленному списку, по желанию выступить в ходе совещания, по решению председательствующего. Оптимальная продолжительность выступления в прениях от 3 до 5 минут. Обычно за это время выступающий успевает изложить свои основные соображения по обсуждаемому вопросу и при соблюдении регламента все участники совещания получают возможность высказаться.

Во время обсуждения вопросов на совещании руководитель следит за регламентом, направляет обмен мнениями по обсуждаемым проблемам путем постановки дополнительных вопросов и предложений высказаться. При этом крайне важно фиксировать новые идеи и предложения, способствующие оптимальному решению обсуждаемых проблем.

В заключение руководитель подводит итоги совещания. По его результатам обычно, кроме протокола, составляется еще директивный документ, в котором отражается принятое решение. За претворением принятого решения в жизнь осуществляется контроль, который возлагается обычно на компетентную комиссию, сформированную из числа участников совещания. По ходу реализации решения тоже могут проводиться специальные совещания, но они требуют меньшей подготовки и ограничиваются, как правило, выступлениями ответственных за реализацию решения и ответами на вопросы.

Своевременное и качественное выполнение подчиненными решений и распоряжений требует от менеджера контроля за исполнением поручений. Это приучает подчиненных к дисциплине и четкости в работе. Контрольные функции занимают в бюджете рабочего времени руководителя значительное место (до 20 %). Контроль должен быть непрерывным, комплексным, действенным.

 

8.6. Социальная ответственность и этика руководителя

Форсированное внедрение научно-технических достижений в практику хозяйственной деятельности обусловливает концентрацию капитала и производства. В результате складывается ситуация управленческого доминирования, которая состоит в том, что менеджерам, или наемным управляющим, истинные хозяева предприятий (обычно акционеры) доверяют управление капиталом и людьми. При этом на длительное время менеджерам предоставляется полная свобода действий и принятия решений с целью обеспечения максимальной прибыли владельцам предприятий.

За принятые решения и выполненные действия менеджер не только отчитывается перед акционерами, но и несет юридическую ответственность, т. е. отвечает перед законом. Однако закон не может предусмотреть все случаи жизни. Поэтому, являясь составной частью общества, организация (предприятие) должна исходить из ответственного поведения, укрепляя тем самым нравственные основы общества. Так возникает социальная ответственность менеджмента.

Проблема социальной ответственности бизнеса – одна из наиболее актуальных проблем современной российской экономики. Сердцевиной проблемы социальной ответственности являются этика человека, его представление о добре и зле.

Обычно социальная ответственность рассматривается на уровне корпораций, и уже сложилось определенное понимание корпоративной социальной ответственности (КСО). В частности, по мнению М. Палацци и Дж. Статчера, «…социальная ответственность представляет собой основу философии или образ отношений между предпринимательскими кругами и обществом, причем для их реализации и устойчивости в течение длительного периода времени эти отношения требуют руководства».

В процессе эволюции концепций корпоративной социальной ответственности сформировались три ее основные интерпретации.

Первая концепция (классический подход) подчеркивает, что единственная ответственность бизнеса – увеличение прибыли акционеров без нарушения законов. Сторонником этой концепции является американский экономист, лауреат Нобелевской премии М. Фридман, который подробно изложил свои взгляды в статье «Социальная ответственность бизнеса – делать деньги». Эту концепцию принято характеризовать как концепцию «корпоративного эгоизма».

Вторая концепция, прямо противоположная позиции М. Фридмана, была разработана Комитетом по экономическому развитию и получила название «теории корпоративного альтруизма». Суть ее в том, бизнес должен не только заботиться о прибыли, но и делать максимальный вклад в решение общественных проблем, повышая качество жизни людей и обеспечивая сохранность окружающей среды.

Третья концепция может быть охарактеризована как теория «разум ного эгоизма». Сторонники этой концепции призывают не только «де лать хороший бизнес», но и производить за счет прибыли расходы на социальные и благотворительные программы. Эти затраты хотя и сокращают текущую прибыль, зато в долгосрочной перспективе создадут благоприятное социальное окружение, а следовательно, обеспечат устойчивую прибыль в будущем.

К сожалению, в настоящее время для большинства российских предприятий в лучшем случае характерен классический подход, несмотря на его временную ограниченность.

Следует отметить, что формирование социальной корпоративной ответственности в России происходит в условиях укрепления частного сектора в экономике, роста амбиций российских компаний и их стремления соответствовать зарубежным стандартам взаимодействия с обществом при одновременной минимизации затрат на персонал и социальные нужды регионов.

В современных зарубежных источниках социальная ответственность часто трактуется как обязательства бизнеса, взятые на себя самостоятельно, поддерживать устойчивое экономическое развитие через работу с сотрудниками, их семьями, местными сообществами и обществом в целом с целью улучшения качества жизни путем действий, полезных как для бизнеса, так и для развития общества в целом.

Не отрицая эти определения в целом, отметим, что, по нашему мнению, социальную ответственность уместно рассматривать на уровне не только корпорации, но и организации (предприятия).

В этой связи представляется целесообразным уточнить определение социальной ответственности бизнеса на более низком уровне управления.

По нашему мнению, социальная ответственность организации (предприятия) – это добровольный отклик организации (предприятия) на нужды общества и добровольное соблюдение ею общепринятых экономических, правовых и нравственных норм.

Таким образом, социальная ответственность на уровне и предприятия, и корпорации может рассматриваться в трех основных аспектах: как экономическая ответственность, правовая ответственность и этическая ответственность.

Рассмотрим каждый из этих аспектов.

Экономическая ответственность организации (предприятия). На уровне организации экономическую ответственность принято ассоциировать с ее миссией, осуществлением выпуска продукции или оказанием услуг, необходимых обществу. Реализуя свою миссию, организация удовлетворяет определенные потребности общества и извлекает при этом прибыль от результатов своей деятельности.

Кроме того, экономическую ответственность необходимо рассматривать и с точки зрения учета администрацией предприятия экономических интересов персонала. Это касается прежде всего вопросов стимулирования: размеров и своевременности выплаты заработной платы, оплаты отпусков, сверхурочных работ, доплат за вредные условия работы и других аспектов стимулирования труда.

Правовая ответственность подразумевает необходимость законо-послушания бизнеса в условиях развития рыночных отношений. Деятельность предприятий должна соответствовать ожиданиям общества, зафиксированных в правовых нормах. Применительно к организациям (предприятиям) правовая ответственность должна основываться на безусловном соблюдении законов РФ, а также на неукоснительном соблюдении трудового законодательства. При этом на уровне предприятия имеется в виду соблюдение норм Трудового кодекса РФ в отношениях между администрацией и персоналом.

Этическая ответственность требует от предприятий издержек, не предусмотренных правовыми нормами, но отвечающих нормам морали.

Кризис 90-х гг. ХХ в. охватил не только российскую промышленность, но и торговлю. На прилавки предприятий розничной торговли хлынули товары низкого качества, часто небезопасные для здоровья людей. Последствия социальной безответственности сказались незамедлительно.

Учитывая изложенное выше, а также опыт в формировании корпоративной социальной ответственности развитых стран, наиболее актуальными для современной России представляются следующие мероприятия по совершенствованию социальной ответственности:

1) улучшение законодательной базы как основы для совершенствования социальной ответственности;

2) введение практики социальных отчетов предприятий, в которых должен быть отражен уровень реальной социальной ответственности предприятий;

3) усиление контроля государственных органов за проведением социальной политики предприятий розничной торговли.

Социальная ответственность предприятий, особенно в части их этической ответственности, предполагает проведение определенных благотворительных мероприятий. При этом имеются существенные отличия российской практики благотворительности от практики благотворительности западноевропейских стран.

Для благотворительности на Западе характерно согласование этой деятельности с коммерческими планами компании, а также ее планирование (выделение приоритетов и критериев оценки). Кроме того, корпоративная благотворительность – один из способов выражения социальной позиции компании, а сотрудничество корпораций в сфере благотворительной деятельности с органами государственной власти во многих странах обязательно.

В России же наблюдается непонимание или отрицание потенциальных выгод от социальной активности. Российскими предприятиями осуществляется преимущественно поддержка единичных благотворительных мероприятий. И все-таки некоторые из них для достижения деловых целей начинают отдавать приоритет репутации и социальной ответственности.

 

8.7. Стиль управления

В процессе управления человеческими ресурсами менеджер выполняет различные функции, прежде всего формирует стратегию организации. На основе анализа исходной ситуации и предвидения он четко определяет стратегические цели и этапы их достижения, ставит задачи перед подчиненными, составляет план действий и обеспечивает реализацию плана и достижение поставленных целей.

В условиях научно-технической революции менеджер должен осуществлять и экспертно-инновационную функцию, которая тесно связана со стратегической функцией и предполагает ориентацию руководителя на нововведения, создание в организации атмосферы новаторства, развитие внутрифирменного предпринимательства и т. п.

Одной из основных функций руководителя является административная, которая предполагает организацию контроля, создание необходимых условий для деятельности персонала, координацию деятельности подчиненных.

Возрастание доли человеческого фактора в деятельности современной организации ведет к усилению социальной функции руководителя. Эта функция предполагает подбор, обучение и развитие персонала, стимулирование и мотивацию труда работников, создание в организации благоприятного морально-психологического климата.

Все перечисленные выше функции выполняют руководители высшего, среднего и низшего звеньев управления, но доминирование тех или иных функций в деятельности менеджера во многом зависит от его места в управленческой иерархии.

Основные задачи руководителей высшего звена управления состоят в формировании организационной культуры фирмы и создании ее делового кредо, что находит свое выражение в определении миссии организации, ее ценностей и политики. Высшее руководство формирует структуру и систему управления фирмы, представляет ее на переговорах. Функции высших руководителей чрезвычайно сложны и много-плановы. Их осуществление требует глубоких и всесторонних знаний, аналитических способностей, а также наличия талантов политика, дипломата, публициста, оратора. К высшему звену руководителей относят обычно директора предприятия и его заместителей. Эта «команда» высшего руководства подбирается обычно первым руководителем.

Руководители среднего звена управления – это менеджеры, которые возглавляют основные подразделения фирмы, например начальники цехов, отделов и др. Они назначаются и освобождаются от должности первым руководителем или его заместителями и занимают промежуточное положение между высшим руководством и руководителями низшего звена управления, которые выдают задания исполнителям. Руководители среднего звена управления во многом определяют осуществление на практике стратегии и политики организации, сформированных на высших этажах власти. В рамках своей компетенции руководители среднего звена решают кадровые вопросы в своих подразделениях: принимают и увольняют работников, поощряют и наказывают своих подчиненных.

Руководители низшего звена управления – это начальники участков, руководители групп, бригадиры, мастера и т. п. Они работают непосредственно с исполнителями и несут ответственность за их действия. Именно эта категория менеджеров осуществляет непосредственное управление персоналом. В их обязанности входят организация и координация труда исполнителей, обеспечение своевременного и качественного исполнения заданий, контроль за использованием оборудования, материалов и других ресурсов. От этих руководителей в конечном счете зависят состояние дисциплины и внедрение нововведений. Менеджеры низшего звена управления имеют право в установленном порядке поощрять и наказывать подчиненных, делать соответствующие представления руководителям подразделений и высшему руководству фирмы.

Существенную помощь менеджерам всех уровней управления в руководстве персоналом оказывают социально-психологические службы, функционирующие на крупных предприятиях.

Деятельность социально-психологических служб на предприятии протекает по трем основным направлениям.

1. Исследование коллективов и отдельных групп. Постановка проблемы. Проведение наблюдений, опросы и анализ полученных данных.

2. Социальное проектирование, т. е. разработка рекомендаций в части социального развития коллективов и т. п.

3. Консультативная деятельность, т. е. оказание помощи руководителям, обучение персонала.

Социально-психологические методы управления предусматривают проведение необходимых исследований, которые в зависимости от способа исследования и объема могут быть подразделены на:

1) изучение работника с помощью других людей по системе «человек о человеке», «коллектив о человеке», «человек о коллективе». Это изучение может быть организовано с использованием анкет, интервью, деловых игр и т. д.;

2) исследования, проводимые во время исполнения работником служебных обязанностей (наблюдение, эксперимент);

3) изучение конечного результата деятельности работника.

В ходе социальных и психологических исследований применяется как обычное (открытое) наблюдение, так и включенное наблюдение, т. е. полное вхождение исследователя в наблюдаемую среду на длительный отрезок времени.

В практике социальной психологии широко применяется эксперимент для проверки гипотез и методики. Эксперименты проходят как в лабораторных, так и в естественных условиях, т. е. в трудовых коллективах.

Наиболее широко применяемые методы в социально-психологических исследованиях – опрос, интервью, беседа. Они дают глубокую и развернутую картину субъективного мира опрашиваемых.

Одной из сложнейших проблем кадрового менеджмента, которую невозможно решить без помощи социальной психологии, является проблема управления неформальными группами. Эти группы могут иметь как позитивные, так и негативные установки, формирующие соответствующие нормы поведения. Позитивные неформальные группы помогают организации в достижении ее целей, и деятельность этих групп должна поддерживаться администрацией. Менеджеры должны помогать таким группам ощущать дух единства, укреплять доверие членов группы друг к другу и к лидеру, культивировать чувство престижности принадлежности к группе, а также поддерживать веру в достижимость стоящих перед группой целей.

Неформальные группы с негативными установками мешают работе организации, препятствуют достижению целей фирмы, разлагающе действуют на персонал. Социальная психология предлагает приемы, направленные против деятельности подобных групп. В частности, полезно предпринять следующее: в драматической форме демонстрировать группе бесперспективность ее деятельности, показывать недостижимость ее целей, посеять недоверие между членами группы, и прежде всего недоверие к лидеру, поощрять перебежчиков (лучше всего превратить лидера в перебежчика), объединить принадлежность к группе с ущербностью, некомпетентностью и т. п.

Нередко менеджеру приходится вести индивидуальную работу с подчиненными. При этом имеются правила, которые можно определить, как технологию индивидуальной работы с персоналом. Существуют следующие виды технологии индивидуальной работы с персоналом: профессиональный отбор и обучение, помощь в адаптации, развитие деловых и морально-психологических качеств подчиненных, нейтрализация вредных склонностей и привычек.

В индивидуальной работе с подчиненными обычно выделяются следующие стадии: теоретического обоснования технологии, разработки и реализации процедур-ситуаций, установления критериев и замера результатов.

На стадии теоретического обоснования технологии индивидуальной работы с персоналом выделяются три составляющие.

1. Определение вида технологии индивидуальной работы с персоналом. Например, выбор технологии индивидуальной работы по направленному развитию такого качества работника, как лидерские способности.

2. Подбор и изучение литературы по психологии и этике личности, консультации у специалистов, осмысление собранной информации и составление плана действия.

3. Сбор максимально полной информации о работнике с использованием различных каналов коммуникации (личные наблюдения, выявление мнений членов коллектива, выявление позиции кадровой службы, анализ самооценки работника и т. п.).

На следующей стадии разрабатываются и реализуются процедуры-ситуации: подготовительные, функциональные, контрольные и итоговые.

Подготовительные процедуры-ситуации включают серию бесед руководителя с подчиненным в целях постепенного расположения работника к себе, привлечения его к формальному и неформальному сотрудничеству.

Функциональные процедуры-ситуации предполагают создание условий в коллективе для проявления работником своих качеств (например, лидерских).

Контрольные процедуры-ситуации планируют использование подготовленных руководителем заданий для работника, выполнение которых позволяет судить о направленности и интенсивности его лидерской роли.

Итоговые процедуры-ситуации должны обобщать всю информацию и подготавливать выводы и предложения.

На стадии установления критериев и замера результатов в качестве критериев могут выступать доброжелательность и заинтересованность работника в общении, восприятие работником адресованных ему просьб и поручений и добросовестное их исполнение, проявление инициативы в решении вопросов, имеющих положительное значение для деятельности коллектива, и т. п.

Для замера результатов обычно используются тесты, анкетный опрос коллектива.

Деятельность менеджера в части управления персоналом получает свое концентрированное выражение в стиле руководства.

Стиль работы руководителя – одна из сторон более широкого понятия – стиля управления как единства стилей различных видов управленческой деятельности.

Процесс управления состоит из следующих элементов, тесно связанных между собой единством взаимодействия: определение целей и осуществление функций управления, стиль управления, организация деятельности аппарата управления, обеспечение наиболее полного использования потенциала управления, его трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

В этом единстве стиль управления выступает в качестве системообразующего элемента, формирующего особые качества всех остальных элементов процесса управления. Будучи элементом процесса управления, стиль управления в свою очередь выступает как система по отношению к объединяемым им элементам. К таким элементам относятся: традиции управления, формы и правила административного распорядительства, общественные формы управления и самоуправления, контроль исполнения управленческих решений и др.

Стиль управления как система может рассматриваться и в другом аспекте – как единство стилей разных видов управленческой деятельности: стиля руководства, стиля исполнительской деятельности в аппарате управления организации (предприятия), стиля деятельности общественных органов управления.

Большое воздействие на стиль управления оказывают условия организационно-распорядительной деятельности: пределы самостоятельности предприятий и органов управления, сбалансированность прав и обязанностей, строгая согласованность распорядительных действий.

Стиль управления – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказывать на них влияние и побуждать их к достижению целей организации.

Обычно выделяют два крайних стиля руководства – автократичное и демократичное.

Автократичное руководство известный ученый в области лидерства Дуглас МакГрегор называл теорией «X» и характеризовал ее следующими положениями:

1) люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

2) у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

3) больше всего люди хотят защищенности;

4) чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Автократ обычно централизует полномочия и не дает подчиненным свободы в принятии решений. Он плотно руководит работой и оказывает давление на подчиненных. Любит угрожать, но иногда может и поощрять своих подчиненных. Однако всегда сохраняет за собой фактическую власть и право принимать решения.

Демократичное руководство Д. МакГрегор называл теорией «Y», его концепция состоит в следующем:

1) труд – процесс естественный; если условия позволяют, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней;

2) если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

3) приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

4) способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы к труду не только физиологическими потребностями, но и потребностями более высокого уровня: социальным взаимодействием, самовыражением. Руководитель стремится создать ситуацию, в которой люди могут проявить себя и их работа сама явится вознаграждением. Демократичные руководители стараются научить подчиненных вникать в проблемы организации и привлекают их к принятию решений.

На некоторых предприятиях встречается либерально-попустительский стиль руководства. Суть этого стиля состоит в том, что руководитель уклоняется от принятия решений и ответственности. Он видит свою задачу только в том, чтобы обеспечить своих подчиненных материалами и информацией, выполнять указания вышестоящих инстанций. В этой ситуации решения принимаются большинством голосов на собрании, в котором участвуют все, но никто ни за что не отвечает.

Характеристика всех перечисленных стилей управления приведена в табл. 8.2.

Таблица 8.2. Характеристика стилей управления

Окончание

Рис. 8.2. «Решетка менеджмента»

Автократичный, демократичный и либерально-попустительский стили управления в чистом виде встречаются довольно редко. Обычно стиль работы менеджеров фирмы можно определить с помощью двухмерной модели, составленной Блейком и Мутоном и получившей название «решетки менеджмента». В этой модели можно соотнести учет в управлении интересов фирмы, коллектива в целом и отдельных работников (рис. 8.2.).

Представленная модель позволяет описать довольно большое количество стилей управления. Однако Блейк и Мутон ограничились лишь стилями, представленными на схеме.

 

Выводы

Деловая карьера – это фактическое поступательное продвижение работника по служебной лестнице, как правило, благодаря приобретению новых навыков, развитию способностей, повышению квалификации. Существуют различные признаки классификации карьер. В частности, карьеры могут быть классифицированы по возможности осуществления (потенциальная и реальная); по времени осуществления (нормальная, скоростная, медленная, десантная); по характеру карьерной стратегии (типичная, устойчивая, прерывная).

Однако наиболее часто в кадровом менеджменте рассматриваются два вида карьеры: профессиональная и внутриорганизационная. Профессиональная карьера отражает продвижение работника в различных организациях. Основными стадиями профессиональной карьеры являются обучение, поступление на работу, профессиональный рост, уход на пенсию. Внутриорганизационная карьера рассматривается обычно в трех аспектах: как вертикальное, горизонтальное и центростремительное продвижение.

Профессиональная и внутриорганизационная виды карьеры тесно взаимосвязаны, что создает предпосылки для планирования деловой карьеры. Планирование деловой карьеры – обоснованное и целенаправленное перемещение работника по службе с учетом его личных качеств, возможностей и ожиданий, а также с учетом возможностей и потребностей организации.

Менеджер – это руководитель, профессионально участвующий в управлении. Поэтому к личностно-деловым качествам менеджера предъявляется ряд общих требований. Эти требования обычно подразделяются на три крупных блока: профессиональная компетентность, организаторские способности и морально-этическая зрелость.

За принятые решения и выполненные действия менеджер несет юридическую ответственность. Однако существует еще и социальная ответственность менеджера, которая подразумевает его добровольный отклик на нужды общества, добровольное соблюдение нравственных норм. Сердцевина проблемы социальной ответственности – этика менеджера, его представление о добре и зле. Этика менеджера проявляется в его отношениях с подчиненными, коллегами, клиентами. Социальная ответственность и этика менеджеров организации в значительной мере формируют имидж фирмы и определяют отношение к ней в обществе.

В деятельности менеджера можно выделить два основных направления:

1) организация личной работы (или самоменеджмент);

2) организация работы подчиненных.

Первое направление охватывает планирование личного рабочего времени, работу с документами, служебные контакты и беседы с посетителями, подготовку и проведение собраний, совещаний, переговоров и др.

Второе – предполагает умение менеджера определять цели деятельности предприятия (подразделения), ставить задачи перед подчиненными, принимать правильные решения и обеспечивать их выполнение, а также способность использовать каждого работника на той работе, где он по своим деловым качествам и личным наклонностям может принести наибольшую пользу фирме. Организация труда руководителя формирует в конечном счете стиль управления, т. е. привычную манеру поведения менеджера по отношению к подчиненным. Различаются обычно диаметрально противоположные автократичный и демократичный стили управления. Для соотнесения в процессе руководства интересов фирмы с интересами персонала и отдельных работников разрабатывается «решетка менеджмента».

 

Вопросы для самопроверки

1. Что такое «деловая карьера»?

2. Каковы основные этапы профессиональной карьеры?

3. Что включает внутриорганизационная карьера?

4. Что представляет собой служебно-профессиональное продвижение?

5. Как осуществляется планирование деловой карьеры?

6. В чем проявляется профессиональная компетентность руководителя?

7. Что подразумевается под организаторскими способностями руководителя?

8. Что подразумевает морально-этическая зрелость руководителя?

9. В чем заключается социальная ответственность менеджера?

10. Каковы основные направления организации личной работы менеджера?

11. Что такое стиль управления?

12. Какие стили руководства используются в управлении людьми?

13. Что представляет собой двухмерная модель Блейка и Мутона (или «решетка менеджмента»)?

14. Что означает «социальная ответственность организации (предприятия)»?

15. Какие концепции социальной ответственности бизнеса вы знаете?