4.1. Сущность и содержание кадровой политики

Кадровая политика отражает общие ориентиры для действий и принятия решений относительно человеческих ресурсов.

Кадровая политика может рассматриваться на различных уровнях. В частности, можно выделить: государственную кадровую политику, кадровую политику государственных органов управления, муниципальную кадровую политику, кадровую политику организации (предприятия).

В данной главе кадровая политика будет рассматриваться главным образом на уровне организации (предприятия). На этом уровне кадровую политику принято понимать как генеральное направление работы с человеческими ресурсами, которое обеспечивает оптимальное достижение целей организации (предприятия).

В рамках общей концепции развития любой организации обычно выделяются три важнейшие части.

1. Производственная концепция (развитие производства, изучение рынка, совершенствование товара и т. п.).

2. Финансовая концепция (доходы и расходы фирмы, использование и получение денежных средств).

3. Концепция управления персоналом – система взглядов на понимание сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также практических подходов к формированию механизма реализации этой концепции. Основу концепции управления человеческими ресурсами составляет кадровая политика организации, которая охватывает все основные аспекты управления ее человеческими ресурсами.

Кадровая политика организации включает:

– требования, предъявляемые к работникам организации;

– количественное и качественное планирование человеческих ресурсов организации;

– маркетинг персонала, т. е. его занятость и сокращение или увеличение штатов;

– развитие и обучение сотрудников организации;

– кадровый контроль;

– политику стимулирования;

– социальную политику;

– информационную (или коммуникационную) политику.

Поскольку кадровая политика является частью концепции развития организации, она должна ориентироваться на тенденции и планы организации и учитывать: долгосрочные перспективы развития организации, сохранение ее самостоятельности (независимости), поступательное развитие и необходимый рост производства товаров (или услуг), закрепление достигнутой прибыли и получение соответствующих дивидендов, самофинансирование роста.

В современных организациях складывается комплексное понимание кадровой политики: с одной стороны, как обеспечение всех участков производства рабочей силой, а с другой – как создание мотивации работников на высокопроизводительный и эффективный труд.

На формирование кадровой политики организации существенное влияние оказывают внутренние и внешние факторы. Под внутренними факторами, как правило, подразумеваются цели и структура организации, ее кадровый потенциал и сложившийся социально-психологический климат. Внешние факторы охватывают трудовое законодательство, перспективы развития рынка труда, взаимоотношения с профсоюзами и т. п.

Кадровая политика организации может быть открытой или закрытой. Открытая кадровая политика направлена на поиск и привлечение квалифицированных работников со стороны, закрытая кадровая политика – на улучшение использования кадрового потенциала организации (обучение и развитие персонала, совершенствование системы стимулирования и мотивации труда и т. п.). Например, многие компании США предпочитают открытую кадровую политику, в японские корпорации проводят, как правило, закрытую кадровую политику и принимают новых сотрудников только на низшие должности, а на все руководящие должности назначаются только сотрудники, уже работающие в корпорации.

Кадровая политика современной организации базируется обычно на таких принципах, как последовательность, справедливость, соблюдение трудового законодательства, недопущение дискриминации.

Кадровая политика может быть пассивной, реактивной, превентивной или активной. Пассивная кадровая политика выражается в том, что у администрации отсутствует какая-либо программа действий относительно персонала. Реактивная кадровая политика проявляется в том, что администрация осуществляет контроль за симптомами негативного состояния работы с людьми. Превентивная кадровая политика проводится тогда, когда руководство осуществляет управление человеческими ресурсами, опираясь на прогнозы развития организации. Активная кадровая политика базируется на стратегии управления человеческими ресурсами, которая осуществляется последовательно.

В современных условиях кадровая политика во все большей степени приобретает стратегический характер. Цели кадровой политики в значительной мере определяются стратегией развития фирмы в целом и стратегией управления персоналом в частности. Поэтому вопросы формирования целей управления человеческими ресурсами организации и разработки кадровой стратегии заслуживают отдельного рассмотрения.

 

4.2. Цели управления человеческими ресурсами в системе целей управления организацией (предприятием)

Управление людьми всегда преследует определенные цели. Цель – это идеальный мысленный образ результата деятельности.

Цели управления людьми отражают обычно различные аспекты желаемого состояния человеческих ресурсов организации.

К целям управления людьми предъявляется обычно ряд общих требований.

Цели управления:

1) должны быть «нагруженными», но выполнимыми, достижимыми;

2) не должны противоречить объективным законам развития природы и общества;

3) должны быть согласованы по срокам, ресурсам и исполнителям;

4) должны обеспечивать концентрацию сил и средств на наиболее перспективных направлениях развития;

5) должны определяться однозначно и быть понятны исполнителям.

Все эти требования необходимо в полной мере учитывать в процессе целеполагания, т. е. при их формировании и постановке. Постановка целей должна осуществляться путем определения конкретных параметров. При этом обычно определяется предмет достижения цели, единица измерения, количество (качество) и время.

На уровне организации (предприятия) определяются обычно производственно-коммерческие, экономические, научно-технические и социальные цели.

Производственно-коммерческие цели связаны обычно с производством и реализацией продукции (или услуг), необходимых обществу.

Экономические цели в условиях рыночной экономики так или иначе связаны с получением прибыли от результатов хозяйственной деятельности.

Научно-технические цели требуют внедрения достижений науки и техники в производство и обеспечения определенного уровня качества продукции, т. е. как минимум соответствия установленным стандартам.

Для достижения социальных целей необходимо создание нормальных условий для осуществления трудовой деятельности и систематического совершенствования условий труда.

В кадровом менеджменте все более широкое распространение в настоящее время получает управление по целям. В соответствии с этой концепцией менеджмент рассматривается как управление, ориентированное на достижение целей организации. Исходя из этого, выделяются следующие этапы управления:

1) определяется круг полномочий и ответственности для каждого уровня управления;

2) осуществляется разработка и согласование целей управления;

3) составляется и реализуется план достижения целей;

4) проводится проверка достижения целей.

Управление по целям улучшает мотивацию трудовой деятельности, способствует взаимопониманию руководителей и подчиненных, повышает эффективность деятельности фирмы.

Однако целевое управление сталкивается с определенными проблемами. В частности, кадровая политика призвана обеспечивать баланс экономических и социальных целей организации. Экономические цели организации требуют максимизации прибыли и минимизации затрат. Однако достижение этих целей невозможно без решения социальных задач, т. е. без учета потребностей, интересов и требований работников к организации (предприятию), которые связаны с определенными затратами.

Цели управления составляют основу стратегии организации (предприятия). В то же время сама стратегия управления персоналом служит инструментом реализации и увязки целей организации.

 

4.3. Стратегия управления человеческими ресурсами

Стратегия, как известно, представляет собой долговременную программу действий, направленных на достижение глобальных целей.

Стратегическое управление позволяет осуществлять гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие требованиям окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Выбор стратегии управления человеческими ресурсами должен осуществляться с учетом таких факторов, как жизненный цикл организации, стратегия ее развития, размер организации, а также с учетом характеристик внешней среды. Основные факторы, определяющие стратегию управления человеческими ресурсами, представлены в табл. 4.1.

Таблица 4.1. Основные факторы, определяющие стратегию управления человеческими ресурсами

Рассмотрим эти факторы и характеристики подробнее.

Существуют различные подходы к классификации стратегий организации, но с точки зрения выбора стратегии управления человеческими ресурсами особый интерес представляют выделенные выше инновационная стратегия; стратегия минимизации затрат; стратегия улучшения качества.

При инновационной стратегии развития организации система подбора, оценки и стимулирования персонала формируется с таким расчетом, чтобы обеспечить оптимальные условия для инновационной деятельности людей. Поэтому организационная структура обычно характеризуется невысоким уровнем централизации принятия решений и отсутствием жестких должностных инструкций, так как для осуществления инновационной деятельности и реализации нововведений необходимы творческая обстановка и демократичные формы принятия решений.

Стратегия минимизации затрат, которая получает все большее распространение в условиях кризиса, затрагивает все сферы деятельности организации, в том числе и управление человеческими ресурсами. Эта стратегия предполагает стимулирование сокращения расходования сырья, материалов, электроэнергии.

При этом происходит и оптимизация численности персонала, которая предполагает в ряде случаев сокращение работников и повышение производительности труда оставшейся части персонала. Сокращение работников – болезненная процедура, требующая продуманных программ. Затраты на эти программы финансируются за счет экономии на издержках.

Ориентация организации на стратегию улучшения качества товаров и услуг предполагает активное вовлечение работников в решение этих проблем. При реализации этой стратегии поощряются коллективные формы организации и оплаты труда, система стимулирования ориентируется на повышение заинтересованности работников в выполнении качественных показателей, поощряется обучение и развитие сотрудников.

Жизненный цикл организации и стратегия управления ее человеческими ресурсами тоже тесно взаимосвязаны. Так, на стадии становления организации упор делается на привлечение квалифицированных кадров рабочих, специалистов, менеджеров. При этом заработная плата может устанавливаться даже выше, чем по отрасли в целом.

На стадии роста организации делаются, как правило, большие капитальные вложения в развитие производства, в том числе и в человеческие ресурсы, их обучение и развитие.

На стадии зрелости организации, когда многие подходы к решению кадровых проблем уже сложились и организационная культура оформилась, возникает опасность застоя в организации и ослабления трудовой мотивации.

Стадия сокращения и реорганизации производства сопровождается обострением трудовых проблем, которые требуют нестандартных решений от работников службы управления человеческими ресурсами.

Специфика принимаемых кадровых решений в отдельные периоды существования организации представлена в табл. 4.2.

Таблица 4.2. Жизненный цикл организации и управление человеческими ресурсами

Размер организации тоже оказывает определенное влияние на стратегию управления человеческими ресурсами. Так, в крупных и средних организациях перед работниками открываются широкие возможности для карьерного роста, эти организации имеют больше шансов на выживание в условиях кризиса. Сотрудники этих организаций могут участвовать в реализации разнообразных проектов.

На малых предприятиях часто возникают проблемы ресурсного обеспечения и выживания в условиях кризиса, затруднен карьерный рост, часто отсутствует сама служба управления человеческими ресурсами.

Существенной особенностью стратегического управления человеческими ресурсами на современном этапе является последовательное применение программно-целевого подхода.

Этот подход применительно к стратегии управления персоналом предполагает: четкую формулировку общих положений, определение объекта и субъекта управления персоналом, формирование базовых принципов стратегии, а также целей и задач реализации стратегии управления персоналом.

Содержание стратегии управления человеческими ресурсами можно представить следующим образом.

1. Общие положения

Стратегия управления персоналом является долгосрочной программой действий, рассчитанной как минимум на пятилетний период. Она отражает систему воздействий администрации на персонал в целях осуществления стратегии фирмы. Стратегия управления персоналом является частью общей стратегии организации.

2. Объект и субъект стратегии

Объектом стратегии управления персоналом является персонал организации, т. е. совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с организацией.

Субъектом стратегии управления персоналом – администрация организации и прежде всего служба управления персоналом.

3. Принципы стратегии управления персоналом

Стратегия управления персоналом основывается на следующих принципах:

– персонал рассматривается как человеческий ресурс фирмы, способный обеспечить ей конкурентные преимущества;

– персонал организации – это ее капитал, а расходы на персонал – долговременные инвестиции в развитие организации;

– персонал является носителем корпоративной культуры организации и ее ценностей;

– в организации работодатель и персонал являются социальными партнерами, которые разделяют цели производства и способы их достижения;

– организация ориентируется на установление длительных связей с каждым сотрудником.

4. Цели и задачи реализации стратегии управления персоналом

Главной целью реализации стратегии управления персоналом организации является обеспечения качества ее человеческих ресурсов на уровне, позволяющем эффективно реализовать миссию фирмы и ее базовые цели.

Реализация стратегии управления персоналом предполагает наличие двух этапов, на каждом из которых решаются определенные задачи.

На первом этапе основной целью реализации стратегии управления персоналом является обеспечение экономической эффективности. Для достижения этой цели решаются следующие задачи:

– обеспечивается оптимальное соотношение между результатами выполняемой работы и затратами организации;

– формируются долговременные компоненты, определяющие качество человеческих ресурсов организации, например стабильность и квалификацию персонала.

На втором этапе основная цель стратегии управления персоналом – обеспечение социальной эффективности. Основные задачи на этом этапе:

– выявление и учет индивидуальных потребностей и ожиданий сотрудников;

– формирование коллективных интересов на основе выявленных индивидуальных потребностей;

– удовлетворение выявленных потребностей с учетом возможностей организации и перспектив ее развития.

Основные составляющие стратегии управления человеческими ресурсами и их возможные варианты представлены в табл. 4.3.

Реализация стратегии управления персоналом и решение социальных задач в значительной мере зависят от реализации стратегии развития предприятия в целом. Основным инструментом реализации стратегии является внутрифирменное планирование.

Таблица 4.3. Основные составляющие стратегии управления человеческими ресурсами и их возможные варианты

 

4.4. Кадровое планирование

 

Сущность кадрового планирования состоит в целенаправленном и пропорциональном формировании и использовании человеческих ресурсов организации.

Кадровое планирование должно осуществляться как в интересах организации, так и в интересах ее сотрудников. Поэтому оно призвано обеспечить, с одной стороны, потребности производства и непроизводственной сферы трудовыми ресурсами, а с другой – предоставление рабочих мест в нужное время, в необходимом количестве в соответствии с квалификацией и способностями работников требованиям производства.

Кадровое планирование является составной частью общего планирования на уровне организации (предприятия). Поэтому оно имеет те же особенности, которые присущи внутрифирменному планированию, т. е. кадровое планирование должно:

1) иметь системный характер и охватывать весь процесс управления персоналом с учетом перспектив развития фирмы;

2) основываться на принципе партисипативности, т. е. в нем должны участвовать все работники организации;

3) быть непрерывным, т. е. на смену одним кадровым планам должны приходить другие;

4) быть гибким, т. е. оно должно быстро и адекватно реагировать на изменения во внешней и внутренней среде организации;

5) быть точным, т. е. планы управления персоналом должны быть в необходимой степени конкретизированы и детализированы.

В то же время кадровое планирование должно быть направлено на решение специфических задач управления персоналом.

Цели кадрового планирования сводятся к следующему:

1) прием и закрепление работников необходимой квалификации в нужном организации количестве;

2) обеспечение оптимального использования кадрового потенциала организации;

3) предвидение проблем управления персоналом и разработка мероприятий, определяющих адекватную реакцию организации на эти проблемы.

Кадровое планирование должно быть направлено на решение специфических задач управления человеческими ресурсами, к числу которых прежде всего относятся:

– точное определение потребностей организации (предприятия) в персонале на плановый период;

– определение потребности в привлечении (или высвобождении) работников исходя из перспектив развития организации в плановом периоде;

– обеспечение рационального использования кадрового потенциала организации (предприятия);

– разработка мероприятий по развитию и обучению работников организации в плановом периоде;

– определение расходов на персонал.

Важнейшими аспектами кадрового планирования являются разработка, обоснование и увязка плановых показателей; исследование уровней планирования; кадровый контроль и контроллинг.

 

4.4.1. Показатели, используемые в кадровом планировании

Задания любого плана, в том числе и кадрового, принимают форму системы показателей. Показатели, используемые в планировании, подразделяются на утверждаемые и расчетные, натуральные и стоимостные, абсолютные и относительные, количественные и качественные.

К системе показателей, используемых в планировании, предъявляется ряд общих требований, важнейшие из которых:

– показатели плана должны отражать его общий замысел и задачи;

– показатели плана должны легко агрегироваться и дезагрегироваться;

– показатели планирования учета и статистики должны иметь методологическое единство, что позволит контролировать выполнение плановых заданий.

По мнению одного из крупнейших теоретиков в области управления персоналом А. Я. Кибанова, эта система показателей должна быть гласной и единообразной для всех организаций-конкурентов, регулярно публиковаться в официальных источниках, что позволит организациям осуществлять анализ и планирование своей деятельности на научной основе, на базе широкой и достоверной информации о конкурентах.

Примерный перечень показателей по труду, необходимых организациям для анализа и планирования, приведен в табл. 4.4.

В приведенной таблице дан тот минимальный набор показателей, с помощью которых организации смогут проводить анализ и сопоставлять результаты своей деятельности с конкурентами, закладывать в основу планирования такие показатели, которые обеспечивали бы им необходимый уровень конкурентоспособности.

Рассмотрим теперь уровни и этапы кадрового планирования.

Таблица 4.4. Система показателей по труду, необходимая организациям для анализа и планирования

Окончание

 

4.4.2. Уровни и этапы кадрового планирования

Кадровое планирование осуществляется в различных временных рамках. В частности, различаются долгосрочные, среднесрочные и текущие кадровые планы.

Долгосрочные планы имеют стратегический характер. Они ориентированы на период 10–15 лет. Стратегическое планирование предусматривает решение глобальных проблем. Оно в большей мере зависит от внешних факторов (например, экономического, технологического, социального развития). Своевременный учет главных тенденций развития, их качественная оценка – основные задачи стратегического планирования. При этом в стратегическое планирование должна включаться и информация о технической политике организации и долгосрочной производственной программе.

Стратегическое кадровое планирование – составная часть стратегического планирования организации (предприятия). Стратегические плановые решения являются, как правило, основополагающими. Они становятся основой для среднесрочного и текущего планирования. Проблемно-ориентированное стратегическое планирование нуждается в конкретизации тактических и оперативных планов. Причем установленные параметры могут корректироваться с учетом информации об изменениях как во внутренней, так и во внешней среде.

Среднесрочные планы ориентированы обычно на трех-пятилетний период. В них конкретизируются стратегические задачи. Среднесрочные планы направлены на цели, поставленные в стратегических планах, однако они обычно тесно связаны и с текущими планами, которые выступают как инструмент реализации стратегических и среднесрочных задач. В среднесрочном плане значительно детальнее и подробнее фиксируются кадровые мероприятия.

Текущие планы – это тактические планы. Они разрабатываются на различные календарные сроки до одного года (включительно) и направлены на достижение отдельных оперативных целей.

Если стратегия отвечает на вопрос, чего хочет добиться фирма в будущем, то тактика отвечает на вопрос, как добиться поставленных целей. Текущий план содержит точно обозначенные цели, а также выделяемые ресурсы, необходимые для их достижения. Оперативные планы отличаются детальной проработкой всех показателей, что является необходимым условием их контроля и выполнения. Разработка оперативных планов осуществляется на базе точной и подробной информации.

Процесс кадрового планирования состоит из следующих этапов:

а) формирование целей управления персоналом исходя из целей организации;

б) сбор и анализ исходной информации;

в) разработка вариантов кадрового плана;

г) анализ этих вариантов;

д) выбор окончательного варианта кадрового плана и его реализация.

Необходимым условием реализации кадрового планирования являются кадровый контроль и контроллинг.

 

4.4.3. Кадровый контроль, контроллинг и кадровое планирование

Успех кадрового планирования в значительной мере обеспечивается контролем. Контроль, как известно, означает проверку.

Первоочередной задачей контроля является фиксация реального выполнения поставленных планом заданий. Кроме того, к задачам контроля можно отнести определение изменений во внутренней и внешней среде организации и их учет в планировании. За сопоставлением поставленных целей и полученных результатов следует обычно анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке.

Таким образом, контроль можно представить как процесс, состоящий из нескольких этапов:

– на первом этапе определяются параметры деятельности, подлежащие контролю, и источники необходимой для контроля информации;

– на втором этапе осуществляются наблюдения и измерения (это самый дорогостоящий этап контроля, который часто определяет саму целесообразность его проведения);

– на третьем этапе сравниваются поставленные цели и полученные результаты (на этом этапе особенно четко прослеживается зависимость контроля от планирования, так как эталонами для контроля служат плановые показатели);

– на четвертом этапе по результатам контроля вносятся изменения в функционирование системы, т. е. осуществляется регулирование.

В зависимости от полученных в результате контроля данных регулирование может иметь различную направленность:

1) если в ходе контроля выяснилось, что полученные результаты полностью соответствуют поставленным целям, то регулирование должно быть направлено на сохранение сложившейся ситуации;

2) если в ходе контроля обнаружились некоторые отклонения полученных результатов от поставленных целей, то регулирование должно быть направлено на выяснение и устранение причин, вызвавших эти отклонения;

3) если в ходе контроля выяснилась несовместимость поставленных целей и полученных результатов, то регулирование должно быть направлено на трансформацию эталонов.

Не трудно заметить, что контроль, как и планирование, в значительной мере зависит от информационного обеспечения. В этой связи в современном кадровом менеджменте возрастает роль контроллинга. Контроллинг не следует отождествлять с контролем.

Контроллинг – это упреждающее информационное обеспечение управления. Основная функция контроллинга состоит в координации целеполагания, планирования и контроля на основе объективной систематизированной информации.

Координационная функция контроллинга в управлении персоналом становится все более значимой, так как кадровая работа становится все более комплексной и многогранной. Она часто требует целенаправленного согласования.

Важнейшими целями кадрового контроллинга являются:

– поддержка кадрового планирования;

– обеспечение гарантии надежности и повышения качества информации о человеческих ресурсах организации;

– обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления человеческими ресурсами, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (например, управление производством и т. п.);

– повышение гибкости в управлении человеческими ресурсами посредством своевременного выявления недостатков и рисков для кадровой работы.

 

Выводы

Кадровая политика отражает общие ориентиры для действий и принятия решений относительно персонала. Она охватывает требования, предъявляемые к работникам организации, количественное и качественное планирование человеческих ресурсов организации, маркетинг персонала, развитие и обучение сотрудников организации, кадровый контроль, стимулирование и мотивацию труда, а также информацию о персонале.

Кадровая политика отражает цели управления персоналом.

Цели управления персоналом должны быть «нагруженными», но достижимыми. Они должны быть понятны исполнителям. Кроме того, цели управления персоналом должны быть распределены во времени и согласованы с научно-техническими, экономическими и производственно-коммерческими целями организации.

Основу кадровой политики современной организации составляет стратегия управления персоналом, которая является частью общей стратегии развития фирмы, должна способствовать оптимальному осуществлению миссии организации и быть ориентирована на оптимальное достижение целей деятельности организации.

Стратегия УП охватывает отбор персонала, оценку квалификации работников, а также обеспечение стимулирования и развития персонала с учетом перспектив развития и возможностей организации.

В состав стратегии управления персоналом обычно входят условия и охрана труда, техника безопасности; формы и методы регулирования трудовых отношений; политика занятости в организации; профессиональная ориентация и адаптация персонала; мероприятия по развитию и повышению эффективности использования кадрового потенциала.

Кадровая политика и стратегия управления человеческими ресурсами реализуются на практике при помощи кадрового планирования, сущность которого состоит в целенаправленном и пропорциональном формировании и использовании ресурсов организации.

К основным задачам кадрового планирования относятся определение потребности в персонале и удовлетворение этих потребностей за счет внутренних и внешних источников трудовых ресурсов, а также обеспечение рационального использования кадрового потенциала организации и оптимизация расходов на персонал.

Задания кадрового планирования принимают форму системы показателей. В этом случае используются утверждаемые и расчетные, натуральные и стоимостные, абсолютные и относительные, количественные и качественные показатели.

Система показателей по труду, необходимых организациям для анализа и планирования, охватывает: показатели карты предприятия, общеэкономические показатели, кадровые показатели, показатели условий труда, показатели расходов на персонал.

На уровне организации (предприятия) различаются долгосрочные, среднесрочные и текущие кадровые планы.

Успех кадрового планирования в значительной мере определяется контролем и контроллингом. Кадровый контроль предполагает проверку исполнения заданий по управлению человеческими ресурсами организации, кадровый контроллинг – упреждающее информационное обеспечение системы управления человеческими ресурсами организации.

 

Вопросы для самопроверки

1. Что представляет собой кадровая политика предприятия?

2. Какие виды кадровой политики различаются?

3. Что представляют собой производственно-коммерческие цели предприятия?

4. Как классифицируются научно-технические цели?

5. Каковы экономические цели предприятия в условиях рыночной экономики?

6. Каковы социальные цели организации (предприятия)?

7. Что такое «стратегия» и каково основное содержание стратегии управления персоналом?

8. Как стратегия управления персоналом связана с общей стратегией организации?

9. В чем состоит сущность кадрового планирования и каковы его особенности?

10. Какие показатели по труду необходимы организациям для анализа и планирования?

11. Каковы уровни и этапы кадрового планирования?

12. Как связаны между собой кадровое планирование, кадровый контроль и контроллинг?