Как позволить другим руководить

Каждый год KIND принимает участие в Natural Products Expo West, крупнейшей в своем роде мировой торговой выставке. В 2013 г. она проходила в конференц-центре Анахайме, в Калифорнии, и мы были одной из 1800 компаний, которые участвовали в этом форуме. На первом этаже конференц-центра мы демонстрировали свои фруктово-ореховые батончики, закуски-мюсли KIND Healthy Grains Clusters, а также некоторые новые продукты в линии Nuts & Spices (орехи и специи). Мы не забывали и своей привычной маркетинговой тактики – раздавали 6000 футболок и сумок участникам выставки, которые соглашались сделать доброе дело. Глядя на море из футболок с логотипом KIND, можно было подумать, что по крайней мере один из десяти присутствующих был частью нашего движения.

Однако настоящий контрудар мы совершали двумя этажами выше, где арендовали помещение и пригласили около десятка наших крупнейших и самых преданных ретейлеров, среди которых были Whole Foods, Wegman’s, Amazon и HEB, для нескольких эксклюзивных презентаций. Эти покупатели, пообещав сохранить все в секрете, смогли самыми первыми увидеть наши новые батончики-мюсли KIND. Наша команда украсила помещение футболками KIND, ковриками с нашим логотипом, изображением наших торговых точек, красиво расставила все наши продукты. Даже салфетки были сделаны в стиле KIND.

Такой личностный подход к запуску нового продукта не был нашей привычной стратегией (обычно такие вещи мы делаем публично в главном выставочном конференц-зале), однако в этот раз мы брались за новую категорию – батончики-мюсли, и не хотели раскрывать все карты перед своим главным конкурентом – General Mills. Из-за первоклассного качества ингредиентов наших новых батончиков они оказались в более высокой ценовой категории по сравнению с батончиками General Mills. Мы знали, что наш конкурент может в такой ситуации еще понизить цену, чтобы удержать своих потребителей от покупки нашего продукта. Мы не хотели давать ему такой шанс. Поэтому секретность была превыше всего.

Вечером накануне встречи я немного нервничал, поскольку собирался самостоятельно сделать презентацию новых продуктов. От этого запуска новой продукции зависело очень многое, и я, будучи основателем компании, считал, что смогу лучше кого бы то ни было рассказать о характеристиках новой линии. Я сидел в своем номере в отеле перед ноутбуком, выключив свет, чтобы мой старший сын, четырехлетний Роуми, мог спокойно спать, обнявшись со своим плюшевым кроликом. Он впервые в жизни сопровождал меня во время командировки. Я собирался сводить его в Диснейленд после выставки.

Представители Kroger, крупнейшей бакалейной сети страны, пришли к нам на первую встречу. Их делегация состояла из пяти главных руководителей, в том числе и Сесиль Боуджи, которая уже давно с нами работала и была первой, кто дал когда-то мне и Рейми шанс много лет назад. В течение последнего года компания Kroger была так довольна нашей работой, что Мэри Эллен Эдкок, вице-президент по натуральным продуктам, пригласила нас стать участниками их внутренней специальной комиссии по натуральным продуктам. Она попросила также Джона Кауэна, главного руководителя по координации стратегии по натуральным продуктам, присутствовать на этой встрече с нами.

Только я собрался начать говорить, как Джон Лихай поднялся и, поприветствовав всех, открыл встречу. «От всего сердца благодарим вас за то, что вы приняли наше приглашение и пришли, – сказал он. – Цель этой встречи – продемонстрировать вам нашу новую продуктовую линию в совершенно новой для нас категории».

И только в тот момент я сообразил, что нужно было обговорить с Джоном ту роль, которую он должен был играть. Хотя к тому моменту я редко участвовал в подобных встречах, тут я решил, что должен выступить в качестве лидера. Однако внезапно я осознал, что у Джона гораздо больше опыта в проведении подобных мероприятий, поэтому мне необходимо несколько умерить свой пыл и ждать его знака.

Джон вел себя общительно и дружелюбно, разговаривая с руководителями магазинов. Он рассказал им, что ему хотелось ознаменовать запуск нового продукта чем-нибудь особенным, и представил им наш презентационный видеоролик, который демонстрировал, как сильно мы и наши покупатели любим наш бренд и как он нас вдохновляет.

Затем Джон по очереди представил шестерых членов команды, которые сделали свои презентации – они готовили запуск продукта и работали с маркетинговыми данными. Руководители отдела маркетинга красноречиво говорили о бренде, характеристиках нового продукта и нашей рекламной стратегии. Мы также поговорили о пользе для здоровья наших новых батончиков-мюсли, которые состоят из пяти суперзлаков: безглютеновых овсяных хлопьев, амаранта, лебеды, проса и гречихи. Наша команда по продажам представила результаты нашего сотрудничества с Kroger.

Затем наш директор по управлению категориями Джон «Иззи» Израэлит объяснил, что KIND растет в шесть раз быстрее остальных лидеров рынка. «Мы обязаны своим успехом нашим преданным потребителям, – сказал он. – 88 % покупателей, которые попробовали продукцию KIND, повторно покупают ее и советуют ее своим друзьям». Иззи отметил, что тренд безглютеновой пищи завоевал бакалейные магазины: в течение последних 24 недель 23 % всех денег в сегменте энергетических батончиков были потрачены на безглютеновые продукты, а на мюсли – 15 %. Но на батончики-мюсли пришлось всего лишь 4 %. «Мы решили воспользоваться возможностью, так как ни один национальный бренд не продает в настоящий момент безглютеновые батончики-мюсли», – сказал Иззи нашим розничным покупателям.

Встречу можно было сравнить с симфонией оркестра, в котором идеально сыграл каждый инструмент. Единственной ремаркой, которую я себе позволил, стало мое объяснение того, как важно для меня было найти тот самый верный состав батончика в категории, в которой продукты либо слишком пересушены, либо слишком кашеобразны. Я сказал, что определяющим аспектом нашей новой линии является ее состав, благодаря которому она и сочная, и хрустящая, а поэтому превосходит по вкусовым качествам составы батончиков наших конкурентов. Но все остальное время я смотрел на свою команду. Видеть, как слаженно она работает, было чем-то потрясающим.

Сидя там, я гордился, что вижу, с каким пониманием и воодушевлением они говорят о новом продукте. Они представили его по многим параметрам гораздо лучше, чем я мог бы это сделать, они были уверены в себе и демонстрировали настоящий профессионализм.

Команда Kroger тут же согласилась купить всю линию для всех своих магазинов и сотрудничать с KIND в продвижении новых продуктов. Эта удача представляла собой разительный контраст с нашим первым опытом работы с Kroger, когда нам потребовалось пять лет, чтобы добиться появления батончиков KIND на полках сначала 180 магазинов Kroger, и еще несколько лет, чтобы продукция KIND продавалась во всех 3500 магазинах компании. Позже команда Kroger призналась нам, что это была одна из лучших презентаций нового продукта, которую они когда-либо видели.

Когда встреча завершилась, я вышел из помещения, чтобы хоть как-то осознать, что сейчас произошло, и отправился в мужской туалет. Но я был в таком нервном возбуждении, что по ошибке зашел в женский.

 

Доверяйте другим руководство

Каждый ретейлер, с которым мы встретились в тот день, купил всю новую линию. Мы никогда не видели, чтобы люди так быстро соглашались на закупку. К концу дня стало очевидно, что понятие доверия было ключевым элементом в наших переговорах. Мы доверяли нашим преданным клиентам, поэтому предложили им исключительный шанс увидеть одними из первых наш новый продукт и возможность дальнейшего сотрудничества. Они, в свою очередь, с большим доверием отнеслись к информации, содержащейся в наших презентациях, потому что за много лет привыкли доверять качеству наших продуктов и целостности бренда. Сотрудники KIND доверили друг другу определенную часть презентации. Но больше всех я научился по-настоящему доверять своей команде: я понял, как важно иногда отойти в тень и позволить своей команде сыграть главную роль в процессе.

KIND постепенно превращалась из небольшой команды целеустремленных, трудолюбивых универсалов, которые выполняли несколько функций одновременно, в большую профессиональную организацию, в которой работают настоящие специалисты. Они могли приходить в компанию извне, а могли быть воспитаны внутри нее, получив возможность развиваться в наиболее интересной для них области. К примеру, Родриго Сулоага, в настоящий момент глава отдела по разработке новых продуктов в KIND, когда-то представлял весь отдел маркетинга, отвечал за интернет-торговлю и брендовое законодательство, а сейчас всю эту работу выполняют более 300 сотрудников.

Вместе с ростом компании эволюционировала и моя роль в ней. Когда-то я был и основателем, и лидером, и продавцом, и упаковщиком, и поставщиком, и бухгалтером, но теперь я должен ограничить свое участие и наделить свою команду полномочиями принимать важные решения. Теперь моя главнейшая роль в KIND – формировать взгляды 500 сотрудников компании, вдохновлять их и беседовать с ними, то есть воспитывать в них культуру, создателем которой я являюсь. Лучший способ для меня повлиять на курс компании – передавать членам нашей команды ее ключевые ценности и сопряженный с ними образ мыслей.

Действительно, утром до начала наших секретных презентаций и открытия выставки я собрал всех наших участвующих в этом мероприятии 40 сотрудников и постарался еще раз объяснить им всю важность наших ценностей. Некоторые уже давно работали в компании, некоторые только что пришли на работу. Мы стояли перед черными витринами, в которых были наши продукты, мы все были одеты в одежду с логотипом KIND, и я напомнил своей команде, что нужно быть скромными, но стойкими.

«С любым клиентом нужно обращаться так, будто он представляет самую большую компанию в стране, к каждому нужно относиться уважительно, почтительно и каждого заряжать нашей энергетикой», – сказал я. Так как наши продукты «сами продают себя», я призвал команду не пропускать ни одного проходящего мимо нашей экспозиции посетителя и стараться рассказать ему о продукции KIND.

Чтобы сохранить предпринимательский дух, вам нужно создать культуру, в которой каждый понимает, что любой заказ, не важно – крупный или мелкий, любая операция, любой момент определяют настоящее и будущее вашей компании. Пройдет время, прежде чем вы осознаете, что момент, когда вы сидели и равнодушно смотрели в спины проходящим мимо потенциальным потребителям, был тем самым ключевым моментом, когда вы сделали первый шаг на пути к тому, чтобы стать посредственностью.

Если вам удастся заставить свою команду осознать, что каждый их шаг имеет огромное значение, значит, вам можно немного отойти в сторону и уступить им пульт управления.

 

Как убедиться, что моя команда мне доверяет

Когда я разговаривал со своими сотрудниками перед началом выставки, я вдруг понял, что некоторые из них видят меня впервые. Когда нас было всего 15 человек, каждый из них хорошо знал меня, я всегда говорил то, что я думаю, нередко конструктивно критиковал. Однако когда я встречаюсь с членом команды впервые, и, возможно, он или она не увидит меня в течение ближайших шести месяцев или целого года, то я понимаю, что должен быть крайне осторожен в общении, чтобы эта первая встреча с генеральным директором не стала пугающей или демотивирующей. Это против моего характера, но до тех пор пока я как следует не познакомлюсь с членом команды, я передаю всю конструктивную критику главе его отдела, и она может в соответствующем контексте стать частью общего обзора. Возможно, это не самый эффективный способ, однако в то же время он позволяет руководителям отделов по-настоящему управлять своими командами.

Когда мы начали расти, я также осознал, как важно доверие между мной и членами руководящего состава компании. Если они знают, что я предан им и хочу, чтобы они добились успеха, то они не будут бояться возражать мне и высказывать свое мнение, и также не будут обижаться, если я буду спорить с ними, когда я с чем-то не согласен. Если сотрудники большой компании не верят, что их генеральный директор (или человек, перед которым они отчитываются) готов вступить с ними в диалог, приветствует и ценит критику и свежие мнения, то они боятся рисковать, делать ошибки или противостоять политике, с которой не согласны. Это может стать причиной атмосферы запугивания, когда люди остерегаются открыто высказывать свое мнение. При отсутствии доверия они могут чувствовать себя уязвимыми и незащищенными, если мнение руководителя не совпадает с их мнением.

У нас с Джоном Лихаем показательные взаимоотношения, потому что мы знаем, что стоим друг за друга горой. Мы также четко представляем свои роли и обязанности: он управляет буднями компании, я охраняю бренд. Мы можем спорить по каким-то вопросам, но никогда не воспринимаем это как личный вызов. В тех случаях, когда мне не удавалось выстроить подобные отношения с другими сотрудниками, или когда какой-то член команды считал, что должен соревноваться со мной, или не чувствовал, что я стою за него, страдала наша продуктивность, – и все из-за недостатка доверия.

 

Просить совета и прислушиваться к нему

На групповых встречах мой инстинкт и моя личность рвутся вперед – руководить, быть первым. У меня есть тенденция говорить больше всех на таких встречах. В настоящий момент я работаю над своим умением вовремя отойти в сторону, чтобы позволить моей команде высказать свое мнение. Крайне важно научиться управлять своей силой и личностью. Пока вы не создадите определенное пустое пространство, ваша команда не сможет его заполнить. Особенно на таких групповых встречах я с грустью замечаю, что стоит мне высказать свою точку зрения на проблему, как некоторые сотрудники сразу сдают позицию и не хотят вступать со мной в полемику. Поэтому в большинстве случаев я стараюсь сначала выслушать все мнения, а потом говорить свое, кроме того, я люблю выступать в роли «адвоката дьявола», чтобы убедиться в том, что мы рассмотрели вопрос со всех сторон.

Я не всегда прав, и мне нужны советчики. Особенно в отрасли пищевой промышленности важно помнить, что вы не всегда должны создавать продукты, которые только вам по вкусу. Это правило распространяется и на другие сферы; не стоит считать себя одного главной фокус-группой.

Когда я начинал с PeaceWorks, передо мной стоял выбор – какие именно из средиземноморских соусов закупить. Я был влюблен в пасту из сушеных томатов, которая воодушевила меня на открытие бизнеса, и мне нравилась тапенада из оливок, которую мне прислал для пробы мой израильский производитель Йоель. Однако в песто я не был так уверен. Мне было 25, я не был гурманом. В то время мне казалось, что песто на вкус напоминает траву. Йоель умолял меня закупить песто, и в конце концов я импортировал 500 ящиков пасты из сушеных томатов, 500 ящиков тапенады и 100 ящиков песто, чтобы не обижать его.

Очевидно, чувство рынка у Йоеля было гораздо лучше, чем мое, потому что песто был фаворитом покупателей и обошел по продажам и томатную пасту, и тапенаду в соотношении четыре к одному. Эта история стала для меня уроком – важно не только прислушиваться к своему мнению и доверять своему вкусу, нужно также искать поддержки у других.

Примерно в то же самое время я понял, что мне нужна помощь более опытных руководителей. Я собирался открыть бизнес в мире, которого не знал, поэтому решил собрать группу консультантов, которым мог бы довериться и которые направили бы меня в нужную сторону. Мне необходимы были разумные советники. Этот консультативный совет не имел ни фидуциарных, ни правовых обязанностей (компании с ограниченной ответственностью и небольшие частные корпорации не обязаны иметь совет независимых директоров); их работа заключалась единственно в том, чтобы помочь мне определить мою стратегию в решающих моментах. У меня не было денег, чтобы заплатить им, и изначально они согласились помогать мне только потому, что верили в мою миротворческую миссию на Ближнем Востоке. Я хотел вознаградить их, поэтому дал каждому из них определенное количество акций. Некоторым из них, кто впоследствии решил реализовать их, акции принесли неплохие деньги, однако в то время не было никакой гарантии, что их когда-либо можно будет продать.

Создавая консультативный совет, я хорошенько подумал о тех сферах, в которых мне может понадобиться помощь. Мне нужен был специалист по праву, стратегии, гуру из пищевой промышленности, профессионал в вопросах финансов и др. Я также попросил своего отца стать членом совета. Кроме того, что у него был предпринимательский опыт, он оказал мне огромную моральную поддержку. Он был тот, кто всегда был со мной.

Я ушел и из юридической фирмы Sullivan & Cromwell, и из консалтинговой фирмы McKinsey & Company, но не стал сжигать за собой мосты, поэтому Ричард Уровски из Sullivan & Cromwell и Жак Антеби из McKinsey согласились стать моими советниками. С того момента я пытался прыгнуть выше своей головы, стараясь уговорить мудрых людей помочь мне. Череда счастливых случайностей привела меня к Бену Коэну, основателю Ben & Jerry’s – успешной крупной компании по производству мороженого со штаб-квартирой в Вермонте.

Пытаясь заставить мир узнать о PeaceWorks, я смог добиться встречи с корреспондентом из Philadelphia Enquirer, и в журнале вышла статья о нашей деятельности. Вскоре после этого мне позвонила Джуди Уикс, владелица популярного кафе White Dog рядом с Пенсильванским университетом, которое предлагало питательное меню на основе местных продуктов. Джуди пригласила меня на ужин, во время которого предложила рассказать о своей работе. По окончании вечера она сказала, что может познакомить меня с Беном, который был ее другом. Я просто дар речи потерял от счастья: ведь Бен был одним из праотцов социального предпринимательства (еще тогда, когда самого этого понятия не было).

Я позвонил Бену и спросил, можно ли мне прилететь к нему на встречу. Однако он решил сам заглянуть в мой нью-йоркский «офис». Он прошел по цоколю мимо уплотнителя мусора и зашел в мою комнатку без окон, заставленную продуктами. Кое-как протиснувшись мимо коробок, мы сели на складные стулья. Мы провели так несколько часов, он с пристрастием допрашивал меня, чтобы понять, знаю ли я, что делаю. Наверняка он заметил, что я многого не знаю, однако быстро учусь. Тогда же он и согласился присоединиться к моему консультативному совету. Было очевидно, что он соглашается только из желания помочь мне, а не потому что рассчитывает что-то получить взамен. Он ценил искренность нашей деятельности и щедро тратил на нас свое время.

 

Быть в гармонии со своим эго и не забывать о других

Один из членов моего совета, мой друг и учитель Фред Шауфельд как-то сказал, что больше чем жажда денег или жадность человеком движет его эго. По прошествии лет я понял всю мудрость этого высказывания. У всех из нас есть эго. Все мы хотим добиться признания своих заслуг. Все хотят уважения. Это совершенно нормально хотеть этого. Стремление к почету, признанию и уважению зачастую гораздо сильнее финансовых мотивов.

Именно потому что это такая мощная сила, очень важно уметь находить баланс между своим эго и эго других людей. Само по себе эго – ничего плохого. Здоровое осознание своего «я» может стать источником уверенности в себе и силы для борьбы в достижении своей мечты. Хотя и ненадежность положения может служить мотивацией, чтобы добиться большего. Однако если во всем ставить свое эго на первое место, то можно стать высокомерным. А если поступать наоборот, то можно потерять свою способность быть самокритичным.

Чем большего успеха вы добиваетесь, тем больше успех влияет на ваши мысли. Когда люди начинают восхвалять вас и почитать как генерального директора или основателя, неоспоримого гения, то вы рискуете начать воспринимать это всерьез. Однако на самом деле все мы – люди, и каждый член вашей команды – часть вашего успеха так же, как и поражения. Если вы не сможете выразить им свою признательность и отметить их заслуги, то они могут обидеться, у них может пропасть мотивация, и в конце концов они просто уйдут. Таким образом они могут потерять доверие к вам.

Вскоре после того как я пригласил нескольких новых членов совета присоединиться к KIND, я заметил, что давлю на них. Я проговорил всю встречу и пытался ответить на каждый их вопрос самостоятельно, не давая слова Джону и другим лидерам моей команды. Я пытался доказать всем, что я в курсе всего и все обдумал. Но зачем я хотел доказывать это? Все в кабинете и так поддерживали и KIND, и меня. Ночью я думал о встрече, осознал, что был не прав, и написал им всем с просьбой простить меня. Я должен был верить, что они доверяют мне, и я не должен был никому ничего доказывать. Я должен был дать им возможность вести беседу. Ведь от этого сильно зависит наше взаимное доверие.

Отмечать заслуги своей команды – это не только правильно, но и дальновидно. Похвала мотивирует людей больше, чем деньги, и они будут еще преданнее вашей компании. Также никогда не следует позволять своему эго или своей неуверенности не брать на работу людей, которые талантливее вас в своей области. Этот совет кажется таким очевидным, однако все мы люди и в какой-то момент можем столкнуться с ситуацией, когда кто-то другой поражает нас своим талантом и мы боимся, что этот человек затмит нас, если мы примем его на работу. Крайне важно помнить об этом отрицательном человеческом инстинкте, контролировать его и по возможности стараться избавиться от него. Единственный способ построить великолепную компанию – найти людей, которые лучше вас в том, чем они занимаются, и непрестанно восхвалять их за достигнутые результаты. Необходимо так запрограммировать свое эго, чтобы оно воспринимало успех других так же, как свой успех.

Интересно, но я стал свидетелем того, что самоуверенность и успех не всегда находятся в таких отношениях, которые мы привыкли предполагать. Иногда люди изначально уверены в себе и добиваются успеха. Затем время или какие-то непредвиденные обстоятельства заставляют их усомниться в себе. Мы начинаем спрашивать себя, обладаем ли мы все еще способностью вести компанию вперед и добиваться успеха, или думаем, что нам нужно вновь самоутвердиться. В таких ситуациях важно отойти в сторону и изучить отзывы своих сотрудников, выяснить, что заставляет вас сомневаться в своих силах.

И все же определенная доля неуверенности может быть огромным двигателем успеха. Шимон Перес, великий гражданин Израиля и обладатель Нобелевской премии, однажды высказался по этому поводу. Я был тогда приглашен на ужин во время проведения Мирового экономического форума в Давосе, на котором он обратился ко всем присутствующим: «Знаете, что у нас всех общего? Мы все сомневаемся в себе». Те, к кому он обратился, – генеральные директора крупнейших корпораций, главы государств, интеллектуалы и предприниматели-новички вроде меня – все были в недоумении. Перес пояснил свое высказывание: «Определенный уровень неуверенности – это нормально. Это именно то, что заставило нас добиться того, чего мы добились. Это именно то, что заставляет нас каждое утро вставать и идти работать, чтобы добиться большего, а не почивать на лаврах. Это причина, по которой мы трудимся все больше и уже такое долгое время». До тех пор пока эта неуверенность не начинает омрачать нашу способность трезво оценивать себя и свои действия, ее можно считать нормой.

 

Роль руководителя

Руководителя можно сравнить с человеком, который управляет машиной с механической коробкой передач. В зависимости от ситуации на дороге нужно использовать разные виды передач. Когда все складывается великолепно и моральный дух вашей команды на высоком уровне, важно также внести свой вклад в эту положительную энергию. В то же время вы обязаны не допускать эйфорического состояния своих сотрудников, вы должны следить за тем, чтобы они сохраняли светлые головы в преддверии будущих сложностей.

Говард Шульц, генеральный директор Starbucks, как-то сказал мне: «Иногда успех может скрывать множество твоих слабых сторон и ошибок». Особенно когда бизнес растет, важно следить за тем, чтобы не стать слишком уверенным в себе. Ваша роль как лидера заключается в том, чтобы выявлять то, что функционирует неверно, и искать возможные угрозы. В момент успеха вы должны поблагодарить свою команду за работу и достижения, но не забывать думать о будущем и сохранять бдительность.

Я достигаю этого баланса благодаря тому, что хвалю и поддразниваю своих сотрудников одновременно. Когда кто-то из них достигает какого-то невероятного успеха в чем-то, мне хочется и воздать должное этому человеку, и мотивировать его двигаться дальше, метить еще выше. Например, когда после двух лет безуспешных попыток Джону Лихаю и Тодду О’Рурк наконец удалось заставить Trader Joe добавить еще четыре вида наших батончиков к своему ассортименту и они пришли ко мне с этой новостью, я сказал: «Молодцы, ребята. Но теперь нам нужно добиться того, чтобы остальные восемь видов наших батончиков были у них на полках – таким образом мы получим свою заслуженную долю рынка».

Если же с вашей компанией не все в порядке, вы должны переключить рычаг передачи. Вы должны воодушевить членов своей команды, чтобы они не опускали руки из-за неудачи, а думали о том, как можно поправить положение в будущем. Особенно тогда, когда кто-то потерпел провал, сделал ошибку, о которой сожалеет, вы должны быть рядом с ним, взять часть ответственности за неудачу на себя и напомнить о той великой работе, которую он делает. Нельзя упускать возможность и забывать о том, что падения делают нас сильнее. Важно показать, что вы заботитесь о человеке и готовы оказать ему поддержку.

Руководителя можно сравнить с человеком, который управляет машиной с механической коробкой передач. В зависимости от ситуации успей включить нужную.

Еще одной частью нашей культуры является то, что мы считаем, что нет работы, которой мы были бы недостойны. Я считаю, что каждый в компании, в том числе и руководство, и, конечно, генеральный директор, должны активно участвовать в обыкновенной жизни компании. Будучи на торговой выставке или каком-то мероприятии, я таскаю коробки вместе со всеми. Один мой друг как-то сказал мне, что это не очень «по-представительски» для меня – носить коробки и звонить по поводу продаж. «Ты должен вести себя как глава компании, которой ты управляешь, и не выполнять все эти задания», – сказал он мне. Какое-то время я пытался так делать, но потом понял, что это совсем не в моем характере, поэтому вернулся к своему «непредставительскому» подходу. Мне гораздо больше по душе быть вместе со своей командой. Может показаться, что я неэффективно работаю, или неправильно расставляю приоритеты, или не очень похож на генерального директора. Однако это лучший способ продемонстрировать культуру KIND, где любая работа, даже не самая, казалось бы, значительная, важна, и нет тех, которые были бы ее недостойны.

 

Пример взаимного доверия: команда KIND по маркетингу

Когда компания KIND стала расти, то я продолжал активно вносить свою лепту в маркетинг и разработку новых продуктов. Это та сторона бизнеса, которую я особенно люблю, и мне кажется, там я могу принести больше всего пользы. Поэтому, когда мы наняли для этой работы более опытных специалистов, мне было гораздо сложнее отдать бразды правления именно в этих двух сферах.

Мы всегда конфликтуем по поводу брендинга. Это больное место, потому что я – создатель бренда, основатель компании, а члены команды по маркетингу хотят привнести свежие новые концепции. Лучше чем кто-либо я понимаю наследие бренда и то, как сохранить бренд последовательным. Мы так бережно, с таким вниманием относимся в KIND к деталям, что не можем просто взять и потерять часть нашей индивидуальности. Поэтому с моей стороны было бы глупо полностью отдавать эти отделы во власть других членов команды. Но я должен передать это знание своей команде маркетологов, чтобы они тоже стали защитниками бренда. В какой-то степени так и происходит со всеми новыми сотрудниками, которые присоединяются к нам. Если ДНК KIND окажется в их крови и они будут самым чутким образом понимать особенности бренда, то они смогут принимать решения независимо от меня, и эти решения не станут идти вразрез с обещанием нашего бренда.

У нашей команды по маркетингу было несколько блистательнейших идей. Сначала наш слоган звучал как «Будь ДОБР к своему телу, будь ДОБР к своему вкусу и будь ДОБР к своему миру», потом он эволюционировал в «Сделай ДОБРОЕ дело для своего тела, своего вкуса и всего мира».

Затем команда предложила заменить «всего мира» на «своего мира». Изначально я отнесся к идее скептически: зачем менять наш слоган? Я уже привык к нему. Однако потом я понял, что они правы. То, что они предлагали, гораздо более соответствовало нашему бренду. Это изменение в слогане подчеркивало, что каждый человек является частью этого мира.

Главная ошибка всех маркетологов, когда они приходят в любую компанию, заключается в том, что они считают, что до них все было неверно. Иногда в маркетинге меняют что-то, только чтобы что-то изменить. Это может стать причиной огромного объема ненужной работы или причинить вред бренду. Однако эта идея моей команды действительно имела смысл.

Вот еще один пример удачного решения моей команды. Изначально наш логотип был обрамлен двумя белыми линиями, сверху и снизу слова KIND. Эти линии отделяли наш логотип от других надписей на упаковке. Моя команда заметила, что в некоторых случаях, когда нижняя линия отсутствовала, слово KIND было видно гораздо лучше. Это не просто психология графического дизайна; это помогло нам сделать слово KIND заметнее. Не так много людей знают название нашей компании, но они знают наш логотип. Избавившись от нижней белой линии, мы смогли по-настоящему сделать слово KIND синонимом нашей продукции.

Я считаю, что каждый в компании, в том числе и руководство, и, конечно, генеральный директор, должны активно участвовать в обыкновенной жизни компании. Будучи на торговой выставке или каком-то мероприятии, я таскаю коробки вместе со всеми.

Наш бренд прошел через ряд изменений в течение последних десяти лет, чтобы стать абсолютно гармоничным. Эрика Паттни была первой, кто помог мне осознать и кодифицировать некоторые правила, которыми я интуитивно всегда следовал. Когда компания стала расти и нужно было дать право и другим принимать решения, она помогла мне записать все эти принципы.

Однако бывали моменты, когда наша маркетинговая команда приходила ко мне с идеями, от которых я был вынужден отказаться, потому что чувствовал, что они не подходят нашему бренду. Недавно, к примеру, моя команда хотела сотрудничать с модной маркой напитков. Как правило, я всегда настороженно отношусь к идее партнерства с другими брендами. Я боюсь, что мы можем потерять свою индивидуальность, если будем сотрудничать с недолговечными брендами. Поэтому у нас есть правила: другой бренд должен разделять наши ценности, у этого сотрудничества должны быть огромные преимущества для нас, и оно должно служить цели, которую мы не в состоянии достичь самостоятельно. Я не был уверен, что этот бренд полностью соответствует нашим критериям. Поэтому мы отложили обсуждение сделки до тех пор, пока либо в бренде, либо в наших правилах не произойдут необходимые изменения.

Еще был случай, когда моя команда хотела, чтобы мы в некоторых случаях полностью отказались от черного цвета в нашем дизайне, в том числе и нашей рекламе. Однако я отклонил идею. Хотя во многих других случаях нам удавалось найти компромиссы. Наши джипы, к примеру, и правда смотрелись слишком тяжелыми и недружелюбными в черном цвете. Поэтому мы решили использовать белые джипы, просто нанести на одну часть кузова черную полосу с разноцветным логотипом KIND, чтобы это соответствовало нашему бренду.

Я также был категорически против идеи применить в дизайне нашего сайта симпатичные изображения фруктов, чтобы показать, какие ингредиенты входят в состав наших продуктов. Но для меня это было однозначно «нет»: мы не используем нарисованные изображения еды. Мы даже не помещаем фотографии ингредиентов, потому что столько пищевых компаний недобросовестно пользовались этой техникой, что потребители уже заведомо не поверят этим фото. Мы берем только фотографии наших реальных продуктов. Одним из принципов нашего бренда является аутентичность, и мы не должны отходить от своих принципов.

По той же причине я отказался от идеи использовать волнистые и круговые линии в нашем графическом дизайне. Мы бренд прямых линий, мы должны быть транспарентными и честными. Закорючки означают что-то другое – движение, развитие, плавность. Это вовсе не плохо, но дизайн говорит с покупателем языком знаков о том, что он собой представляет. Мы знаем, кто мы, поэтому нам нужен дизайн, который будет говорить об этом.

У нас также была проблема с новым слоганом, который хотела ввести маркетинговая команда: «Обмани свои вкусовые ощущения». Я узнал об этом, когда наш уполномоченный по патентам попросил меня подписать заявку на изменение товарного знака.

«Мне не нравится идея использовать слово «обмани», когда мы говорим о нашем открытом бренде, – написал я ему и своей команде. – Даже несмотря на то что я понимаю, что это шутка, смысл которой в том, что что-то полезное не может быть также таким вкусным, я не хочу, чтобы мы использовали такие обороты – мы ведь говорим о том, что ДА, ты МОЖЕШЬ есть что-то и полезное, и вкусное, здесь нет трюков, все как раз наоборот».

Один из наших директоров по бренду, Кэти Раймер Нэйоум, напомнила мне, что этот слоган мы использовали до этого в контексте праздника хэллоуин, и тогда слово «обмани» было к месту и оправданно. «Мы хотим объяснить покупателям, что KIND – это лучше, чем конфета», – объясняла она мне терпеливо. Я согласился использовать этот слоган в качестве сезонного.

Иногда мне непросто контролировать свою команду, изменять общепринятым подходам. Причиной постоянного спора с моей командой является то, что они часто хотят применить маркетинговую тактику, которая лучше подходит другим продуктам или услугам, менее популярным. К примеру, они часто предлагают раздавать в качестве подарков наушники или разные гаджеты. Иногда, возможно, в этом и есть смысл, однако KIND – это товар, который люди хотят покупать. Продукт – наш король. Люди ценят и любят получать продукцию KIND. Я считаю, что для поощрений, подарков, рекламы лучше всего подойдет раздача самих продуктов KIND. Бывает, что какие-то продукты или услуги недостаточно привлекательны сами по себе. Если, к примеру, вы занимаетесь финансовыми услугами и на них нет особого спроса, тогда вы можете дарить людям что-то еще, чтобы заставить их обратить на вас внимание. Однако если ваш продукт представляет собой то, что люди совершенно искренне хотят получить, то нет смысла отводить их взор от линий вашей продукции.

 

Доверие и движение вперед

В 2013 г. Starbucks решила изменить свою стратегию по продуктам питания. Они решили, что продукты под брендом Starbucks можно будет купить также в других розничных магазинах. Говард Шульц, генеральный директор Starbucks, был честен со мной, говоря, что, возможно, именно этот факт будет означать, что продукты KIND исчезнут из магазинов кофейни Starbucks. И хотя в то время эта компания занимала всего 5 % нашего бизнеса, они были важным стратегическим партнером. Я считал, что как расширение нашего сотрудничества, так и отказ от него, будут крайне существенны для компании. Это был образцовый ретейлер, с которым у нас были общие ценности. KIND еще никогда не теряла уже сформировавшееся партнерство, не говоря о таком важном.

В попытке повлиять на их намерения я попросил Говарда позволить нам обдумать еще парочку идей. Он согласился отправить к нам одного из своих доверенных руководителей – Джеффа Хэнсберри, чтобы мы могли в последний раз попытаться что-то придумать. Джефф должен был приехать к нам через две недели. Я чувствовал себя как перед экзаменом, когда мы с несколькими членами нашей команды интенсивно работали над разработкой нового продукта, который могли бы представить Джеффу. Итог встречи с ним означал либо новый этап в наших отношениях, либо их конец.

Наша команда провела не один мозговой штурм, чтобы найти креативные способы доказать Starbucks, что мы еще можем сотрудничать. Некоторые из моей команды были непреклонны и считали, что мы должны двигаться дальше и не привязываться к Starbucks. Я понимал их точку зрения, однако прежде чем сдаться, я хотел, чтобы моя команда и я сам смогли найти через философию «И» необычные идеи, которые отвечали бы целям обоих партнеров. Мы вложили всю нашу творческую энергию в презентацию, чтобы доказать Джеффу, что мы в течение еще многих лет можем оставаться верным и бесценным партнером для их компании.

После встречи Джефф сказал, что позвонит мне в течение недели, чтобы сообщить окончательное решение руководства Starbucks.