Построение культуры с неослабевающей силой

Это было весной 2013 г., в Нью-Йорке расцветали цветы. Я пообещал Мишель, что мы поедем в романтическое путешествие как раз перед рождением нашего четвертого ребенка, но у нас не было времени, и поэтому мы решили провести ночь в одном из отелей Манхэттена. Когда я заметил, что батончиков KIND не было в мини-баре номера, я сразу же позвонил менеджеру отеля, чтобы убедить его купить их, пока моя жена терпеливо ждала меня.

Ранним утром мне на мобильный телефон позвонил Джефф Хэнсберри.

«Ты не обидишься, если я отвечу? – спросил я Мишель. – Извини, этого звонка от Starbucks я очень ждал». Она улыбнулась и сказала, что все в порядке.

«Дэниэл, – сказал Джефф, – мы очень ценим вашу работу и креативность. Мы очень ценим вас. Но мы решили, что наши пути должны разойтись. У нас есть определенная цель, которую мы стараемся достичь». Он заверил меня, что наш выход из Starbucks будет плавным.

У меня встал ком в горле. Я набрал воздуха в легкие и поблагодарил Джеффа за звонок. Я сказал ему, что с компанией Starbucks было очень приятно работать, что я уважаю его решение и что наши двери всегда открыты для них, если они передумают. «Я по-прежнему уверен в том, что наше сотрудничество пойдет на пользу Starbucks».

Я положил трубку, посмотрел на Мишель и сказал ей, что мы больше не работаем со Starbucks. К концу нашего небольшого путешествия я был опечален плохими новостями. Мишель поехала домой к детям, а я отправился в офис.

В то время лишь 5 % нашей продукции шло для Starbucks. Но связь со Starbucks давала возможность говорить об этом открыто, а их бренд был связан с нашим: продукт премиального класса, высокого качества и с социальной ответственностью. Для нас это была очень серьезная потеря.

Как я должен был сообщить об этом своей команде? До этого момента все переговоры со Starbucks были строго конфиденциальны, и лишь небольшая группа членов команды знала, что стратегия Starbucks поменялась и теперь в своих кафе они хотят представлять только продукты тех компаний, в которых имеют долю.

По дороге в офис я позвонил Фреду Шофельду, члену правления, и поделился новостями. Он посоветовал не умалчивать ни о чем, а использовать эту новость, чтобы сплотить команду перед этой трудностью. Джон Лихай, наш президент, был того же мнения.

Их совет соответствовал тому, как я видел ситуацию: в последние годы наша команда росла в геометрической прогрессии, и моя главная задача заключалась в том, чтобы донести до них наши ценности. Если мне действительно удалось заставить их ощутить себя частью нашей культуры, основанной на духе предпринимательства, изобретательности и гибкости, то тогда они почувствовали бы определенную ответственность за случившееся. Когда все в порядке, есть вероятность воспринимать успех как нечто неизбежное, а свою компанию считать непотопляемой, даже если это далеко от правды. И эта ситуация со Starbucks должна была стать для всех напоминанием о том, что мы не имеем права быть всегда абсолютно уверенными в своих силах, что мы должны быть сдержанны и продолжать усердно трудиться.

Я запланировал конференцию со всеми членами команды спустя неделю, на которой затронул ряд проблем. Было много хороших новостей, которые помогли немного скрасить новость о потере Starbucks. Батончики KIND Healthy Grains (KIND здоровые злаки) начали завоевывать магазины, а благодаря рекламе по домашнему телеканалу QVC продажи возросли до 500 тыс. долларов в день.

Когда пришлось распускать команду, работавшую со Starbucks, не могу передать, насколько я был расстроен. Для меня это было личное поражение, и, говоря о нем, я решил подчеркнуть несколько моментов. Я сказал, что много лет стремился к тому, чтобы работать со Starbucks из-за уникальности этой компании. Я крайне расстроен тем, что не смог удержать их. Я также объяснил команде, что это произошло не из-за KIND, а из-за обновленной стратегии Starbucks, которой она теперь следует.

Затем я постарался призвать их к тому, к чему призывал несколько недель назад на выставке Natural Products Expo – к пониманию того, как много значат для нас связи. «А сейчас, – сказал я, – настал момент, когда нам следует еще раз подумать над этим и заново учиться не воспринимать все хорошее как само собой разумеющееся».

Я поставил перед командой следующую задачу: внедрить продукцию KIND во все кофейни, в которые можно. И у них получилось. Сначала мы определили все крупные, средние, малые и независимые сети кофеен и кофейных магазинов, которые подходили бы нашему бренду. Мы стали участвовать во всех торговых выставках, связанных с кофе. Мы дали поручение некоторым нашим почетным членам команды, включая Рами Лешема, активно выступать на этих кофейных выставках и создавать новые каналы сбыта. Мы нашли очень много не только независимых кофеен, но и известных сетей, таких как Coffee Bean, Tea Leaf и Peet’s Coffee, которые полюбили KIND и начали с нами сотрудничать.

Также мы сделали доступными батончики Blueberry Vanilla Cashew («Черника, ваниль, кешью») в разных кофейнях, хотя первоначально продавали их только Starbucks.

Хотя мы и потеряли Starbucks и старались с помощью стратегических шагов максимально эффективно использовать это, я уже начал думать, как прислушаться к требованиям Starbucks и снова начать сотрудничать с ними. Я не мог смириться с тем, что мы их потеряли. Я знал, что постоянные клиенты Starbucks спрашивали в кофейнях батончики KIND. Они писали нам, посылали электронные письма, в которых говорили, что их утро невозможно представить без кофе из Starbucks вместе с батончиком KIND. Я знал, что мы делали компанию Starbucks еще более популярной. Как же нам следовало использовать наши ценности – стойкость, транспарентность, изобретательность и креативность, чтобы вернуть их?

 

Быть находчивым

Если вы являетесь владельцем стартапа, которому не хватает финансирования, у вас на счету каждый потраченный пенни. Изобретательность просто необходима. В KIND мы стараемся сделать так, чтобы члены команды думали как находчивые владельцы стартапа. Мы стараемся изобретательно подходить к каждому вопросу: как мы можем получить все, что нам необходимо, по минимально возможной цене И на лучших условиях?

Я не фанат финансовых смет. Они неестественны и заставляют людей думать тоже неестественно, вместо того чтобы творчески решать проблемы на месте. Несомненно, в крупных организациях должен существовать процесс принятия решений, сколько денег должен получить тот или иной отдел для своей работы. Но я считаю, что намного эффективнее дать возможность членам команды думать, как руководителям, и использовать сметы как направление, которого они должны придерживаться. Мы хотим, чтобы они думали следующим образом: «Это моя компания, и я забочусь о том, куда уходят мои деньги. Как можно достичь больших результатов с меньшими затратами?» Мысль о том, что руководитель должен израсходовать весь бюджет в этом году, чтобы в следующем его не урезали (как принято в американских корпорациях), противоречит тому типу мышления, которое я хочу привить своей команде. Это противоречит тому, как думает владелец бизнеса.

Культура изобретательности отличается от культуры экономности. После нескольких лет существования компании PeaceWorks двое членов моей команды пришли ко мне высказать свое недовольство по ряду вопросов. И главная жалоба заключалась в том, что им не нравился постоянный контроль за бережливостью сотрудников. Например, они возмущались тем, что я настаивал, чтобы члены команды требовали от клиентов с дебиторской задолженностью оплатить все счета. Согласно моей теории, мы должны были выжать каждый пенни из любой ситуации, потому что нам очень нужны были деньги. Члены моей команды были не согласны с этим. Они утверждали, что 2 ч., проведенные в погоне за оплатой счета, который принесет компании 80 долларов, могли бы быть потрачены с большей пользой, например, за это время они могли бы найти новых клиентов.

Когда у компании появилось достаточно денег и нам больше не приходилось думать, чем мы будем платить заработную плату в текущем месяце, я начал переходить от бережливости к находчивости. После этого мы старались быть предприимчивыми, решая проблемы креативными методами. Мы до сих пор стараемся не тратить деньги бездумно, и так и получается благодаря членам команды, которые думают, как руководители. Разница между «тогда» и «сейчас» заключается в том, что мы теперь можем сами определять, в какую часть бизнеса мы будем инвестировать больше средств, а в какую – меньше.

 

Собственность и смелость

Собственность требует смелости. Она вообще требует очень многого. Конечно, если вы владелец, у вас больше преимуществ, чем у просто сотрудника компании или одного из инвесторов. Однако никто не отменял негативные аспекты такого положения. Вы несете ответственность перед самим собой (и перед другими, если в компании есть группа руководителей). Если что-то идет не так, вы отвечаете за все решения, включая формирование необходимых ресурсов – и финансовых, и трудовых, которые могут понадобиться, чтобы выйти из затруднительного положения. Эту деятельность можно сравнить с ездой по самым большим и страшным американским горкам в мире.

Однако, будучи владельцем и руководителем, вы также учитесь контролировать и прогнозировать обстоятельства. Мы поняли, какими ужасными последствиями может быть чревата невозможность отслеживать ситуацию, когда владельцы продукта в Австралии, который мы импортировали, решили изменить состав. Мы не осуществляли контроль производства и состава австралийского продукта и не могли ничего сделать против их решения. На будущее мы дали себе обещание никогда больше не передавать нашу судьбу в руки другой компании.

Как бы я ни хотел, чтобы производство батончиков KIND сразу было организовано в США, но вначале у нас не было достаточно ресурсов, поэтому мы делали заказы на их производство в Австралии. Я пытался убедить австралийского производителя вести дела в Соединенных Штатах, но он отказался. Производство в Австралии имело множество недостатков: австралийский доллар продолжал укрепляться, поэтому у нас были проблемы, связанные с обменом валюты, но что еще более существенно, следить за производственным процессом за границей было очень сложно. Однако через несколько лет, как только это стало возможным, мы организовали производство также и в США, а затем перевели туда производство полностью.

Мы с благоговением вспоминаем тот момент, когда батончики KIND стали производить только из натуральных продуктов и ничего не препятствовало этому. Наша одержимость решением проблем с ингредиентами и упаковкой подняла качество продукта до небывалой высоты, и это принесло свои плоды. Потребители могли почувствовать разницу.

Я часто оглядываюсь назад и искренне удивляюсь, как опрометчиво я выбрал этот путь, и мне становится страшно. Наверное, это как карабкаться на гору: смотреть вперед и делать маленькие шаги намного проще, чем смотреть в пропасть, когда уже находишься наверху. Возможно, я никогда не задумывался об этом, потому что начинал с миссии налаживания мира между Израилем и его арабскими соседями и не думал, что у меня есть какая-то другая возможность, кроме как убеждать других в том, во что я верил сам. Или же я так вел себя, потому что смотрел на своего отца. Возможно, в небольшой степени это было связано с моим детским опытом. Когда я, будучи ребенком, начал выступать с фокусами, меня научили не бояться выходить перед аудиторией.

Сначала я показывал фокусы родителям, потом родным братьям и сестрам, затем двоюродным братьям и сестрам, потом детям друзей семьи, которые уж точно не собирались меня щадить и могли сказать, где я прятал кролика во время представления. Это небольшое продвижение в сторону все более требовательной публики, я думаю, укрепляло мой характер в противостоянии нарастающему давлению.

Когда мне было 12 лет, отец записал меня на участие в международном съезде профессиональных фокусников в городе Акапулько, Мексика. Я не могу сказать, что мое выступление было какое-то выдающееся. Я очень хорошо помню, как стоял перед своим выступлением за кулисами. Перед этим я еще ни разу не появлялся перед 300 или 400 незнакомцами, и поэтому мне было по-настоящему страшно. Пожилой фокусник дал мне совет, которым я пользуюсь до сих пор: «Представь, что каждый из этих людей цветок: этот – лилия, а этот – роза». Этот трюк нужен, чтобы расслабиться, после этого страх выступления перед большой публикой уходит. Для меня идея с цветами работает лучше, чем общеизвестная методика, по которой надо представить, что все люди перед тобой голые. Просто некоторых людей мне не очень хотелось бы видеть голыми.

Мой опыт с показом фокусов также дал мне одну из первых возможностей развивать свое воображение. Фокус – это больше, чем просто набор элементов, поэтому исполнение фокуса заставляет думать креативно. Мы сделали все возможное, чтобы перенести этот эффект в KIND, который мне кажется настоящим волшебством. Мы постарались следовать философии «И», чтобы один плюс один равнялось четырем, то есть чтобы общий эффект был сильнее, чем эффект от отдельных компонентов. Поставив перед собой задачу больше не мириться с неверными компромиссами, а пойти по пути волшебства, мы стали ценными для общества.

 

Моральный настрой сотрудников: не допускать крайностей

Если вы – руководитель, то будете во всем стремиться к совершенству. Если это – ваше детище, вы будете работать намного усерднее, чем кто-либо другой. Поэтому мы предоставляем фондовые опционы всем нашим членам команды на полной занятости: начиная от руководителей и заканчивая персоналом по уборке. Это дает стимул, потому что каждый человек в нашей команде имеет долю в компании и для него важен наш долгосрочный успех.

И хотя это дает стимул, этого недостаточно. Если вы – владелец компании, вы по-другому относитесь к ней. Можно иметь долю в компании, но не думать как совладелец. Многие акционерные компании выпускают акции для своих сотрудников, но те продолжают думать как сотрудники, а не как совладельцы. И наоборот, некоторые компании остаются в руках нескольких владельцев, но в этих компаниях стараются достигнуть духа единства, который сам по себе схож с ощущением настоящего владения. Осознание совладения – это смесь чувства личной власти с ответственностью, которая приходит с ним. При этом человек ощущает, что он – часть чего-то большего, одной семьи, и начинает вести себя в рамках негласного соглашения, по которому все преданы друг другу и в первую очередь думают о компании, а не о себе.

Мы в KIND столкнулись с проблемой, которая заключалась в том, что некоторые члены команды переусердствовали с выполнением этого негласного соглашения. В какой-то момент я был вынужден им сказать: «Стоп, ребята, это марафон, а не спринт». Случаи «выгорания» членов команды случаются именно тогда, когда они работают на компанию, частью которой владеют.

Выполнять все требования спроса довольно сложно для нашей команды по производству. Прогнозирование чрезвычайно сложно в быстрорастущей компании, и так как мы растем, то и ставки становятся выше. Недооцененный объем требуемого товара может стать проблемой, если мы просто физически не сможем заполнить полки магазинов нашей продукцией. Однако я неоднократно видел, как переоцененный объем товара вел компанию вниз, потому что руководство вкладывало миллионы в строительство нового завода, который оставался незадействованным, или незагруженным полностью, или низкопродуктивным, и в итоге превращался в убыточный. Случилось так, что спрос на батончики KIND Healthy Grains превзошел все наши ожидания, и нашей команде по производству приходится работать на пределе своих возможностей. Я очень высоко ценю их круглосуточную работу по налаживанию новых мощностей, но также переживаю по поводу того, что они «выгорят». Я уговариваю их взять на работу новых членов команды, больше инвестировать в талант и поддержку.

Существует баланс между тем, чем занимается каждый из нас, и ответственностью перед семьей, некая грань между работой и личной жизнью. Нужно постоянно спрашивать себя, все ли в порядке с этим балансом, этой гранью? Работа в какой-то степени захватывает человека. Если позволить каждой внезапной неурядице на работе управлять собой, то, не расставив вовремя приоритеты, вы можете попросту потерять равновесие.

Если каждый в вашей команде ощущает ответственность совладельца компании, то можно предположить, что он сам может определить нагрузку, которая подойдет его стилю жизни. Когда я не был женат и у меня не было своей семьи, то часто оставался на работе допоздна, иногда до 3–4 часов утра, чтобы доделать проект. Сейчас для меня очень важно видеть моих детей. Я делаю все возможное, чтобы каждый день уходить из офиса в 18.20, чтобы уложить их спать и провести какое-то время с женой. Когда все уже спят, я иногда работаю дома с 22.00 до 2.00, если появляется такая необходимость.

Так как наша компания растет, а общество развивается, то мы должны понимать, что у членов команды есть дела и дома. Культура совладения и соуправления позволяет менеджерам быть уверенными в том, что гибкий график членов команды не уменьшит эффективность их работы. Конечно, легче сказать, чем сделать, но мы продолжаем работать над этим.

Я не говорю, что все в компании имеют одинаковую долю. Но я делаю все возможное, чтобы создать культуру, в которой ощущение причастности к компании ставит всех на один уровень, а заслуги и хорошие идеи важнее трудового стажа. Конечно, есть лестница руководства, и мое слово будет последним в принятии решения. Однако если вам удалось создать среду, в которой к каждому сотруднику относятся с уважением и пониманием, в которой каждый может рассчитывать на поддержку, имеет право высказать свое мнение и внести вклад в развитие компании, то лучшие идеи всегда найдут отклик в сердцах руководителей и будут реализованы.

Относиться к инвесторам с достоинством и пониманием также очень важно. Когда я решил создать KIND как отдельное подразделение, я легко мог закрыть PeaceWorks, начать заново или ввести другое юридическое лицо. Это не было очевидным фактом, что KIND должен стать частью PeaceWorks и что инвесторам и сотрудникам это принесет только пользу. Концепция, миссия, продукты и сам бренд были совершенно разными. Но я знал, что правильным будет добиться их поддержки и веры в меня и предоставить им долю владения в новом продукте. Я делал то, что считал нужным, хотя это не могло принести мне больших денег в краткосрочной перспективе. В результате, так как я сделал компанию KIND частью уже существующего юридического лица, в которую мои инвесторы ранее вложили деньги, они также смогли выиграть от феноменального роста KIND.

Каковы для меня оказались преимущества этого поступка? Это было мое достижение как руководителя. Мои действия обусловили большую преданность моих инвесторов. Когда люди понимают, что вы заботитесь о своих партнерах, они ценят это и хотят с вами работать. В KIND мы строим крепкие долгосрочные отношения с нашими инвесторами. Эта идея перекликается с концепцией того, что все члены моей команды имеют долю в компании. Я делаю это, потому что KIND выигрывает от того, что каждый член команды ведет себя и думает как владелец.

 

Верность превыше всего

Одним из условий создания культуры владения, без интриг и закулисных сплетен, является верность. Я очень ценю это качество. Того, кто делает ошибки, но имеет хорошие отношения с нашей командой, я буду оценивать выше, чем того, кто делает меньше ошибок, но не предан своей команде. Компания растет, и я стараюсь убедить всех, что открытые переговоры и прозрачность играют одну из ключевых ролей в нашем успехе. Главное правило гласит: говорите все, что хотите сказать человеку, прямо в глаза. Мы не обсуждаем людей за их спинами. Если кто-то делает что-то неверно, то он имеет право выслушать конструктивную критику, которая поможет ему впоследствии исправиться. Если то, что вы собираетесь сказать человеку, не может ему помочь, то возможно, не нужно это говорить вообще. Это сложно как для менеджеров, так и для любого человека. Хорошим людям обычно очень неудобно критиковать других. Но если прятать голову в песок и умалчивать правду, то такое поведение может негативно сказаться на всей команде. Я хочу, чтобы наши менеджеры умели конструктивно критиковать, потому что это поможет остальным членам команды исправлять свои ошибки и становиться лучше.

Мы ценим чувство преданности не только внутри компании, но и у наших покупателей. Я всегда хорошо отношусь к продавцам, которые начали работать с нами с самого начала, всегда поддерживаю их на разных выставках. Я признателен тем, с кем мы сотрудничаем и сотрудничали, даже несмотря на то что временно мы можем с кем-то из них не работать или иметь ограниченное число заказов. Я говорю «временно», потому что призываю свою команду всегда стараться вернуть тех клиентов, с которыми мы перестали работать.

На верность и достойное поведение хочется отвечать взаимностью. Starbucks сообщила более чем за год о своем решении больше не сотрудничать с нами. В то время мы серьезно задумывались над тем, чтобы сделать KIND публичной компанией. С момента основания KIND ежегодно вырастала практически в два раза. Полезные для здоровья товары были самым быстрорастущим сегментом многомиллиардного рынка продуктов питания и напитков. Многие банки поддерживали публичное размещение ценных бумаг компании.

В теории я переживал за последствия для продаж KIND, если Starbucks уберет нашу продукцию из своих кофеен почти сразу же после того, как KIND станет публичной компанией. Обдумывая все это, я написал электронное письмо генеральному директору Starbucks Говарду Шульцу и спросил, есть ли возможность поговорить с ним. Я был один со своими близнецами Энди и Джоном, когда позвонил Говард, но я не хотел говорить ему, что нянчусь с детьми. Пока дети спокойно играли, я решил пройтись по всем причинам, почему нам так важны отношения со Starbucks и почему наши компании должны оставаться вместе. Помимо самого разговора, я переживал, что Энди и Джон, которым было всего по полтора года, начнут капризничать, поэтому я говорил без перерыва и очень быстро (меня и так трудно понять в обычной жизни из-за моего акцента, и я боюсь представить, как моя речь звучала на такой скорости). В конце концов Говард прервал меня.

«Дэниэл, постойте, – сказал он. – Послушайте меня. Мы не хотим вредить вашим планам. И мы пока продолжаем закупать ваши продукты. Вы знаете нашу стратегию. Когда-нибудь в будущем мы будем следовать ей и перестанем покупать продукцию KIND, но это случится не прямо сейчас, и мы ни в коем случае не помешаем вам стать публичной компанией». То изящество, с которым он говорил, было просто удивительно. Кто-нибудь другой мог постараться добиться от всего этого дополнительных уступок. Но Говард был выше этого.

Я восхищался тем, как Говард прямо сказал мне обо всей этой ситуации, и вспомнил об этом через 15 месяцев, когда осенью 2013 г. Starbucks заменила нашу продукцию фруктово-ореховыми батончиками одной компании, которой сама владела. Мы вели переговоры о том, можем ли мы вернуться к сотрудничеству. В любом случае для одного из самых успешных ретейлеров в мире было довольно рискованно входить в нашу нишу владения. Мы рассматривали десятки способов препятствовать им. Но решили остаться благодарными им за возможность работать с ними на начальном этапе и поддержали хорошие и уважительные отношения.

Средства массовой информации заинтересовались этой историей и решили выяснить, что произошло. Я чувствовал ответственность, что должен оставаться верным Starbucks, хотя в то же время я должен был постараться вернуть нашего клиента. Я объяснил, что мы потеряли Starbucks, потому что они приняли стратегическое решение поддержать продукцию той компании, в которой у них была доля.

Того, кто делает ошибки, но имеет хорошие отношения с нашей командой, я буду оценивать выше, чем того, кто делает меньше ошибок, но не предан своей команде.

Я придерживался этой позиции с большинством СМИ. В статье о том, что Starbucks вытесняет одни бренды с целью поддержания тех, которыми владеет, «Уолл-стрит джорнел» (Wall Street Journal) процитировал мои слова, где я выражаю благодарность Starbucks: «[KIND] ценит возможность, которую нам дала Starbucks, и уважает стратегию компании». В интервью на телеканале CNBC я сообщил, как высоко мы ценим Starbucks и их общепризнанные ценности. Но затем в одном из журналов было напечатано еще одно интервью. Меня спросили, почему KIND не хочет производить свою продукцию под другими брендами, и я очень страстно стал объяснять нашу приверженность оставаться независимыми и верными высокому качеству нашей продукции и даже не задумался, что этот ответ может быть интерпретирован так, что мы выказываем пренебрежение к Starbucks и другим поставщикам.

Когда история получила огласку, я понял, что мне стоило прислушаться к совету своего руководителя по связям с общественностью Эль Стэссен Лэннинг – уклоняться от комментариев и вообще от интервью. Я был опечален, что подвел Говарда, и пообещал себе, что никогда не забуду ту тактичность, с которой он вел себя с нами. Я послал Говарду письмо, написанное от руки, в котором принес ему свои извинения за этот инцидент и выразил надежду на поддержание личных отношений. Я еще раз напомнил ему о том, что KIND, как и прежде, останется стратегическим партнером для Starbucks и что наши двери всегда для них открыты.

 

Поддержка роста: продавать или не продавать?

После тщательного изучения вопроса и общения с несколькими банкирами, аналитиками по рынкам акций и другими предпринимателями я выступил против первичного публичного размещения акций KIND в 2013 или 2014 г. по нескольким причинам. Во-первых, мы работали без необходимости получения денег от рынка государственных заказов. Во-вторых, я не хотел отвлекаться, планируя что-то «50 на 50», изучать биржевой курс (и заставлять вместе с тем переживать свою команду из-за биржевой неустойчивости), следить за ожиданиями Уолл-стрит или ходить на выступления аналитиков, посвященные сводкам рынка акций. В-третьих, я считал, что будет невозможно контролировать биржевой курс в сфере полезной для здоровья продукции, потому что эта сфера очень непостоянна. Наши акции часто будут изменяться в цене из-за малейшего изменения на рынке. Если рассматривать краткосрочную перспективу, можно подумать, что это действительно очень заманчиво. Но из-за мысли о том, что кто-то потратил 100 долларов из своей пенсии, а затем из-за изменения конъюнктуры рынка потерял свои деньги, потому что цена упала до 50 долларов, я чувствовал бы себя некомфортно. Я также узнал, что публичные компании притягивают адвокатов со стороны истца, которые будут возбуждать дела в связи с первичным публичным размещением, держать компанию в заложниках, пока та не заплатит отступные.

Конечно, если бы мы стали публичной акционерной компанией, то могли перевести наш акционерный капитал в наличность для приобретения другой компании. В нашем случае, возможно, из-за недостаточной проницательности с моей стороны я не видел и не вижу компанию, которую бы я хотел приобрести. Пусть лучше мы все сделаем нашими силами. Публичная компания может получать деньги на привлекательных условиях, что способствует еще более быстрому ее росту. Но наше руководство и я придерживаемся того мнения, что существуют другие способы получить капитал, но с меньшими трудностями.

Когда компания становится публичной, ей больше внимания начинают уделять средства массовой информации, потому что все, что она делает и что говорит ее руководство, влияет на рынок. Эта сторона была наиболее привлекательна для нас, потому что можно было бы поделиться нашим мировоззрением в KIND прямо «с трибуны». Но на самом деле это можно было осуществить и без головной боли акционерной компании.

Я видел еще одно преимущество в превращении нашей компании в публичную, а именно то, что это запустило бы ликвидный механизм для нашей команды. Если, к примеру, человек не хочет продавать свою долю, но хочет купить дом или автомобиль, владение неликвидными средствами в частной компании не позволяет сделать такие покупки. И все же я боялся, что если рынок выйдет из-под контроля, то мы будем выпускать акции для новых членов команды, которые впоследствии могут абсолютно обесцениться. И это может демотивировать их. Я не хотел, чтобы судьба долей моей команды была под властью рынка.

Вместо этого мы нашли другие способы создать ликвидность для нашей команды. Мы взяли небольшую сумму в долг для того, чтобы заплатить всем дивиденды. (Мое определение «небольшая» означает управляемый и безопасный уровень долга, который не превышает доход в 2 раза.) Мы создали программу финансирования, чтобы помочь нашим членам команды использовать свои фондовые опционы. Мы выплатили щедрые бонусы и в конечном счете создали программу тендерных предложений, при которой компания периодически выкупает доли членов команды по привлекательной цене, выше чем первоначальная цена субсидий, и на определенных условиях.

Друзья спрашивают меня, почему я не продаю компанию, ведь это хороший способ защиты, если в будущем фирма обанкротится. Ответ на этот вопрос кроется в понятиях, раскрывающих, что мы представляем собой как компания и что я хочу от своей роли основателя. Находясь в центре своей компании, я четко вижу, что KIND – это устойчивое предприятие, которое может развиваться еще многие десятилетия. Я считаю, что у нас хорошая основа для огромного роста и изменений, и я не вижу причин, почему мы вдруг должны остановиться. Я думаю, что это только начало. Мы избегаем каких-то сиюминутных прихотей и думаем о долгосрочной перспективе. Более того, мы получаем удовольствие от открытия новых правил и роста и в то же время делаем мир немного добрее, и я ни на что не променяю нашу миссию.

Когда я задумывался о том, чтобы продать компанию и полностью сосредоточиться на работе за мир на Ближнем Востоке, член правления Джим Хорнтел сказал мне: «Дэниэл, ты можешь повлиять на общество намного сильнее, продвигая KIND, чем занимаясь одной лишь благотворительностью».

«Но, Джим, – ответил я, – как я смогу в полной мере сконцентрироваться на благотворительной работе, которой я хочу заниматься, если я также буду управлять KIND?»

«Ты всегда говоришь о философии «И». Почему ты не понимаешь, что можно продолжить управлять KIND И продвигать свою работу в OneVoice? – сказал Джим. – Фактически KIND поможет тебе открыть двери, которые были закрыты раньше. KIND дает тебе надежду и платформу для больших изменений».

С годами я все больше осознаю правоту слов Джима. Иногда я переживаю, что мне не хватает времени, чтобы воплотить в жизнь все хорошие идеи для общества. Однако сейчас у меня есть доступ к таким важным в социальном плане встречам, на которые я никогда бы не попал, не управляй я KIND. Я хорошо понимаю, что это место позволяет мне делать хорошие дела. Еще более важно то, что, продолжая улучшать модель общества вместе с движением KIND, мы все быстрее находим растущий потенциал для поддержки наших новых проектов.

Как я уже писал, моя цель заключается не только в том, чтобы производить в KIND самые популярные продукты в сфере полезных для здоровья товаров, но и в том, чтобы KIND превратилась из просто компании в движение и образ мыслей. Такие программы, как Обмен добра (KIND Exchange), карточки #kindawesome и Добрые цели (KIND Causes), позволяют мне помогать людям, которые находятся в непростых ситуациях, и влиять на то, как общество воспринимает деятельность компании.

 

Партнерство с долгосрочными целями

И хотя я решил не делать KIND публичной компанией, в конце 2013 г. мне все-таки нужно было создать ликвидные активы для моих инвесторов VMG – частной инвестиционной компании. KIND не достигла бы всего этого без помощи и партнерства VMG. Изначально мы договорились, что через пять лет VMG покинет нас и получит выручку от своих вложений. Летом 2013 г. я начал обдумывать, каким образом мне стоит все это профинансировать.

В конечном итоге нам пришлось влезть в долги, чтобы выкупить VMG. Это был удар по нашему кошельку, и в какой-то степени иметь такой долг было даже болезненно. Но так как мы очень мощно выросли, а они были весьма терпеливыми переговорщиками, то они даже получили дополнительную выручку от своих инвестиций. Однако я не хотел, чтобы на нас долго висел этот долг, поэтому начал осторожно искать перспективных инвесторов, инструменты которых позволили бы нам поднять KIND на следующий уровень.

Мы выбрали своим партнером BDT & Co., во главе которой стоял ее основатель Байрон Тротт. Он был организатором сделки между Уорреном Баффетом и Goldman Sachs, которая помогла предотвратить полный крах финансовой системы в 2008-м, сделки Баффета с General Electric и другими компаниями, а также объединения Wrigley и Mars. Больше всего в Байроне и его команде мне нравилось то, что они были ориентированы на долгосрочное сотрудничество. Большинство инвесторов ориентируются на сделку, а большинство предпринимателей – на отношения. Инвесторы, словно пчелы, летают от одной сделки к другой и хотят только одного – максимизировать свою выручку, не думая о том, прилетят ли они к этим цветам снова. Предприниматели – это цветы, которые каждый день пытаются переработать энергию солнца в пыльцу. Они очень часто оказываются в невыгодном положении, потому что инвесторы – профессионалы сделок. Предприниматели производят что-то; для инвесторов это что-то – сами сделки. Мне было приятно узнать, что все частные семейные компании, с которыми работал Байрон, поддерживали с ним отношения на протяжении долгого времени; он был пчелой, которая не отлетает от своих любимых бутонов. Его сеть успешных предпринимателей и семейных компаний могла также пригодиться KIND и открыть для нас новые возможности.

 

СИЛЬНЫЙ И ДОБРЫЙ

Одновременно с обсуждением договора с новым инвестором мы работали над новой необыкновенной линией продуктов – над солеными батончиками. К концу 2013 г. все успешные питательные и злаковые батончики имели одну общую характеристику – они были сладкими. В течение многих лет я неоднократно приходил к мысли, что батончик пикантно острого вкуса должен иметь огромный успех на рынке. Миллионы людей покупают снеки вроде картофельных чипсов или соленой соломки, которые не имеют в своем составе ничего питательного, одни лишь пустые калории. Почему бы именно KIND не стать создателем питательного несладкого батончика?

Хотя мы знали, что несколько уважаемых компаний с выдающимися достижениями в сфере разработки продуктов пытались сделать это и потерпели неудачу. Означало ли это, что потребителям такой продукт неинтересен и мы обречены на провал? Сначала мы пришли к выводу, что потребители ассоциируют питательные батончики с чем-то сладким и поэтому отказываются покупать иные версии продукта.

Потом мы подумали, что использование миндаля в качестве ключевого ингредиента дает нам преимущество, которого, возможно, нет у других. Потребители привыкли к пикантным смесям из орехов и сухофруктов, поэтому мы посчитали, что пикантный батончик KIND сможет проще уложиться в их сознании.

Эта загадка захватила нас на многие годы. Мы усердно работали над рецептурой. Наша команда провела долгие часы, занимаясь совершенствованием вкуса батончиков, пока окончательно не уверилась в том, что потребитель полюбит новый продукт KIND. В конце концов нам удалось, что называется, взломать код. Мы создали батончик, который, конечно, мог понравиться каждому, но в особенности был интересен для мужчин – со вкусом халапеньо и сладкого тайского чили. Эти батончики были такими вкусными (и в то же время такими питательными), что образцы испарились в нашем офисе и за ними началась нешуточная охота.

Эти пикантные батончики не смогут заменить оригинальные батончики KIND, которые всегда для нас на первом месте, но смогут дополнить их. Иногда нам хочется чего-нибудь сладкого, например, фруктово-ореховые батончики KIND (Fruit & Nut), иногда чего-то пикантного вроде наших новых батончиков, а иногда чего-то среднего – типа батончика KIND с орехами и специями (Nuts & Spices).

И все же такая продукция была непривычна для наших потребителей, поэтому брендинг и позиционирование этой линии батончиков нужно было провести безупречно, если мы хотели добиться успеха.

Сначала мы думали назвать эту линию KIND Крутой (KIND Bold), однако это совсем не конкретизировало наш продукт. Кроме того, многие бренды использовали прилагательное «крутой» в описании. Обдумывая все возможные варианты, мы останавливались также и на прилагательном «сильный», потому что кроме всего прочего наш батончик содержал и 10 г протеина. Однако «сильный» показалось нам слишком агрессивным и милитаристским. Мы, конечно, обращались к мужскому населению, но совсем не хотели обижать потребителей слабого пола. Мы были в растерянности. Проходили недели, а мы все никак не могли подобрать имя для бренда, которое бы идеально его описывало.

Как-то вечером в конце июня 2013 г. я ужинал с группой людей, среди которых были Дженнифер и Питер Баффет. Когда я начал свою «мексиканскую инквизицию», решив закидать каждого за столом вопросами, Дженнифер и Питер поделились своим опытом благотворительной работы, направленной на переопределение понятия «мужчины» в Америке. «Вместо того чтобы поддерживать стереотип, что нужно быть твердым и жестким, мы говорим с людьми о том, что быть милым не означает не быть мужественным, – сказала Дженнифер. – Это сильно – быть добрым». И тут меня осенило.

Ее слова заставили меня вспомнить о своей задумке начала 1990-х, когда я хотел открыть компанию по производству одежды под названием PeaceWear. У меня была идея для рекламной кампании, которая бы выстраивалась вокруг слогана «Это круто – быть добрым». Я хотел пригласить крутых парней того времени – Сильвестра Сталлоне, Аль Пачино и Роберта де Ниро – сняться в видеороликах, в которых они выглядели бы по-настоящему неустрашимо и дерзко, как будто собирались кого-то ударить, но внезапно удивляли зрителей каким-нибудь милым, добрым поступком. Затем они должны были сурово посмотреть в камеру и сказать: «Это круто – быть добрым».

Нет, конечно, я не намеревался заняться воплощением этой задумки. Однако поток сознания помог мне внезапно осознать, о чем должна говорить новая линия батончиков KIND. Мы должны соединить, казалось бы, не соединяемое. Нам нужно было применить философию «И». Мы сделали амперсанд, универсальное обозначение союза И, важной частью нашего бренда: Strong & KIND (СИЛЬНЫЙ И ДОБРЫЙ), чтобы показать, что можно быть и тем, и тем одновременно.

Доброта и сила, казалось бы, не всегда следуют рука об руку. Однако, как мне объяснили Баффеты, фактически очень часто нужна сила, чтобы быть добрым, особенно когда это очень важно – когда кого-то обижают или когда можно навлечь на себя чей-то гнев, поддерживая угнетенных людей. Название Strong & KIND (СИЛЬНЫЙ И ДОБРЫЙ) призывало действовать благородно в непростых ситуациях.

Это название также имеет отсылку к силе, которую дают добрые ингредиенты, а именно к тем 10 г натурального протеина от миндаля и бобов, но не от сыворотки или сои или каких-то других искусственных составляющих. Кроме того, название намекает на пикантность питательного батончика (сильный), который в то же время очень вкусный (добрый).

Сейчас этот выбор кажется таким очевидным, но нам потребовались месяцы, чтобы определиться с ним. Для продвижения новой линии мы пригласили звезду НБА Кевина Дюранта, который, как мы посчитали, олицетворяет оба принципа нашей линии. Он свиреп во время матча, но перед каждой игрой целует в щеку свою маму, и вне баскетбольной площадки он очень приятный в общении человек. Батончики Strong & KIND появились в магазинах в марте 2014 г. и получили очень положительные отзывы. Спустя два месяца Кевин был назван самым ценным игроком НБА и выступил с потрясающей речью, в которой благодарил свою маму и своих сотоварищей и которая послужила еще одним доказательством того, что мы выбрали лицом рекламной кампании Человека с большой буквы.

 

Возвращение

Во время работы над Strong & KIND я не переставал думать о Starbucks. В течение долгих месяцев я продолжал ломать голову над тем, как объединить наши цели и цели Starbucks. Наши бренды так подходили друг другу. Вне зависимости от ситуации с бизнесом я мечтал заново построить мои отношения с Говардом Шульцем, которого я считаю не просто первоклассным генеральным директором, но и примером лидера нашего времени, который достоин подражания. Мы созвонились, и после обмена личными новостями (хотя я вообще не планировал что-то предлагать ему во время той беседы) наш разговор каким-то естественным образом обратился к вопросу о том, не существует ли способ возобновить сотрудничество KIND со Starbucks. Я поделился с ним некоторыми стратегическими идеями, которые заинтересовали Говарда. Он согласился встретиться со мной.

Спустя несколько недель мы встретились, когда он был проездом в Нью-Йорке. Я рассказал ему последние новости о компании, о нашем новом продукте и поделился мыслями о том, как мы могли бы вновь стать партнерами и какую пользу это могло бы принести Starbucks. Говард умеет слушать людей. Можно почувствовать, как он слушает и обдумывает каждую единицу информации, сказанную открыто или с подтекстом, он оценивает выбор слов, язык тела и, конечно, внимает самой сути сообщения. Ему понравились стратегические идеи, а также идеи о новом качестве и новых категориях, которыми я поделился с ним. А потом Говард пригласил меня в Сиэтл, чтобы я поделился своими задумками с его командой.

Следующие восемь месяцев стали для обеих компаний своеобразными американскими горками – так усердно обе команды трудились над тем, чтобы заставить идеи работать. Это было непросто. У Starbucks был ряд стратегических оговорок, которые шли вразрез с некоторыми нашими наиболее амбициозными желаниями, поэтому мы также переживали по поводу рисков, которые так или иначе возникают, когда начинаешь сотрудничать с передовым ретейлером, который во время переговоров является еще нашим конкурентом. Дело было, как говорится, не для слабонервных.

Весь процесс заставил нас проверить каждый наш принцип: можем мы думать, основываясь на философии «И» и убедиться, что удовлетворяем все потребности Starbucks, оставаясь при этом верными своему бренду? Мы создали удивительные новые продукты, которые я считаю шедеврами своей команды и на которые нас вдохновил Starbucks – солено-карамельный ореховый батончик с темным шоколадом (Salted Caramel Dark Chocolate Nut bar) и батончик с миндалем, кокосом, кешью и специями (Almond Coconut Cashew Chai). Можем ли мы объединить наши цели, чтобы наше сотрудничество было еще более значимым? Фанаты Starbucks часто заказывают незнакомцам в очереди за ними фраппучино за свой счет. Мы предложили промоакцию, которая продемонстрирует наши общие ценности: бесплатные новые батончики KIND всем посетителям Starbucks, которые сделают какое-нибудь ДОБРОЕ дело.

Конечно, нам пришлось продемонстрировать стойкость и упорство, потому что во многих случаях казалось, что сделка не может состояться, и многие, возможно, сдались бы, учитывая всю сложность процесса и огромное число преград, которые необходимо было преодолеть обеим компаниям, чтобы возобновить сотрудничество. В этой ситуации умение сохранять простоту, наша прямолинейность и транспарентность помогли построить отношения доверия, благодаря которым обе команды смогли побороть все трудности.

Весной 2014 г. команда Starbucks приехала в наш офис для сверхсекретной встречи. Кристин Бейрон и Кэти Янг обсуждали сами продукты, а Бил МакНиколс и Тереза Стиглер разговаривали с нами о некоторых стратегических аспектах. Затем уже летом мы приехали в их штаб-квартиру. У нас не было с собой ни сумок, ни каких-то вещей с логотипами KIND для полной гарантии конфиденциальности наших переговоров. Джон Калвер, Клэрис Тернер и Говард Шульц присоединились к нам на одной из наших встреч и по достоинству оценили новые продукты.

У меня получилось выстроить эмпатические отношения с их командой, и даже когда они принимали решения, которые нас не устраивали, я старался представить себя на их месте и понять, почему они так поступают. Доверие было неотъемлемой частью фундамента наших переговоров, когда мы продумывали стратегию коммуникаций, которая должна была удовлетворить различные тактические цели Starbucks.

Осенью 2014 г. Starbucks вернула продукцию KIND в свои кофейни.

Построить бизнес или социальную компанию непросто. Чем амбициознее цель, тем выше вероятность того, что на пути становления вы совершите множество ошибок. Опыт со Starbucks показал, что иногда ради своей цели приходится побороться. Starbucks, как и любой другой клиент, может всегда поменять свои стратегические приоритеты. Мы никогда не должны считать наше сотрудничество с ними, да и вообще с любыми другими партнерами, чем-то самим собой разумеющимся. Именно поэтому так важно относиться к каждому из этих клиентов уважительно и не забывать показывать, как много они для нас значат. А когда вещи начинают складываться не в нашу пользу, важно не падать духом. Даже более того, это тот самый момент, когда нужно пробудить свой творческий взгляд на вещи и применить всю свою изобретательность, чтобы ответить на вызов судьбы – вернуть их обратно. То, как мы ведем себя в подобных ситуациях, как мы преодолеваем преграды, как руководим, осуществляя любую операцию, как относимся к каждому человеку, который с нами сотрудничает, определяет наше будущее.

 

Вперед, в большой мир

К моменту отправки в печать этой книги мы продали более миллиарда батончиков KIND. Настало время выходить на международный рынок. Осенью 2014 г. мы впервые задумались об этом и начали определять стратегию нашего международного роста: выбирать страны, с которыми мы хотим работать в первую очередь, решать, нужен ли нам дистрибьютор или нет, стоит ли нам вступать в смешанные предприятия или не стоит.

Выход на международный рынок немного пугает меня. Создавая KIND, я смог воспользоваться уроками своих прошлых ошибок и не допускать их здесь. Однако теперь мы выдвигаемся на новые рубежи, где у нас нет раннего опыта и где нам неоткуда извлекать уроки, чтобы избегать ошибок. Когда я начал обдумывать все эти новые трудности, я понял, что нам необходимо найти новых опытных членов команды, которые помогут сохранить наши ценности и миссию в незнакомых условиях, пригласить их стать нашими совладельцами и партнерами, и с их помощью вывести KIND на следующий этап.

Каков же наш следующий этап? Как я уже говорил, моя цель – сделать KIND синонимом не только полезного для здоровья продукта, великого бренда и надежной компании, которой доверяют и которую любят потребители, но и синонимом определенного образа мыслей, который формирует наше сообщество. Мы хотим превратить KIND в движение, сопричастность к которому будут ощущать миллионы людей. Мы хотим, чтобы философия KIND естественным образом проникла в сердце каждого и вдохновила его присоединиться к нам, для того чтобы каждый день и каждую секунду делать этот мир чуточку добрее и вкуснее. Ну как, вы с нами?