Постоянный пересмотр взглядов
Одной из сложнейших задач при открытии собственного бизнеса является ваша «гениальная» идея, которая, по вашему мнению, понравится миру, удовлетворит меняющиеся потребности покупателей или представит им нечто, чего не существовало ранее. Вместе с KIND мы создали целую категорию новых продуктов. Нам пришлось убеждать закупщиков продуктовых магазинов, что наши продукты будут не только прекрасно продаваться, но и удовлетворят потребность покупателей, о существовании которой те даже и не подозревали.
Первый вопрос заключался в том, как назвать новую категорию продуктов. Годами мы ломали над этим голову. Изначально, чтобы вывести торговую марку KIND на рынок, мы назвали свой продукт «фруктово-ореховым энергетическим батончиком». Позже мы осознали, что термин «энергетический батончик» содержит негативную коннотацию, будто продукт сделан из ненатуральных продуктов и невкусный. Тогда произошло их переименование на «фруктовые и ореховые батончики». Потом мы стали относиться к более широкому сегменту рынка, и наш продукт получил название «полезные батончики-закуски», так же как и в других компаниях нашей сферы. Чтобы выделить KIND среди батончиков из фруктовых и ореховых паст, которые появлялись в то же самое время, мы поменяли название своего продукта на более точное – «батончики из целых орехов и фруктов», подчеркнув таким образом тот факт, что наши батончики сделаны из целых продуктов без использования эмульгирования.
Сейчас, когда оглядываешься назад, кажется, что эти шаги были чем-то самим собой разумеющимся и очевидным, однако они значили очень много, и поиск описания продукта потребовал от нас сотен часов. Когда изобретаешь что-то новое, все приходится делать впервые.
При создании батончика KIND мы тоже столкнулись с определенными сложностями. Нам нужно было разработать рецептуру и описать процесс соединения орехов и фруктов с помощью натуральных ингредиентов, в том числе и с помощью меда, который предохранял их от окисления. Поначалу мы делали малые партии вручную и складывали батончики в большие противни для сушки. Затем мы так же вручную разрезали каждую полосу на батончики. Это был бескорыстный труд, очень дорогой и неэффективный. Нам пришлось перепрограммировать процесс для автоматизации формирования и упаковки батончиков, что было настоящим испытанием, потому что мы не хотели обрезать целые орехи, как того требовала форма. Мы мучились с каждым этапом производства, пока он не начинал функционировать так, как нам было нужно, и провели долгие часы, ломая голову над тем, как найти способы работать по-другому, иногда нанимая для этого экспертов, если такие были и мы могли их себе позволить. В настоящее время наше производство – это напряженный сложный процесс, результат тысячи часов, проведенных за мозговыми штурмами, спорами и в попытках избавиться от заблуждений.
Я понимаю, что часто применяемая бизнес-стратегия говорит о том, что нужно идти по пути наименьшего сопротивления. Это способ избавиться от ненужной головной боли. И это правда, что предприниматели очень часто склонны выбирать всеобъемлющие задачи, которые заставляют терять из виду более эффективные способы их решения. Однако самый простой путь – не всегда самый верный, если мы говорим о запуске нового проекта, особенно такого, который базируется на философии «И». Когда работаешь над уникальной концепцией своего продукта, нужно остерегаться легких путей. Если в финансовых делах «деньги решают все», то в сфере потребительских товаров все решает продукт. Поэтому, создавая наш продукт, мы не идем на компромиссы. Да, конечно, было гораздо сложнее сделать батончик из целых орехов и фруктов, чем батончик из пасты. Но мы не могли дать задний ход в тех вещах, которые составляли суть нашей концепции. Потребовалась вся сила нашей целеустремленности, чтобы не сойти с дистанции.
Когда у нас появился продукт, который можно было продать, мы буквально пустились в путешествие по стране, представляя наши новые батончики. В течение последних десяти лет мы уже занимались продажей здоровой пищи, поэтому у нас были связи с магазинами, с которыми мы теперь договаривались о встречах, чтобы обсудить продажу KIND.
Одна из первых встреч проходила в магазине натуральных продуктов в Колорадо. Я сидел за столом в кафетерии магазина напротив милого продавца, который говорил: «Я не знаю, в какой отдел положить ваши продукты». Он объяснял, что батончики KIND не подходят в секцию питательных батончиков магазина. И они, очевидно, не леденцы и не зерновые батончики. Он также считал, что они не подойдут в прикассовую зону.
«Я не знаю, где разместить вашу продукцию, – сказал он. – Питательные батончики так не выглядят».
Я глубоко вздохнул. То, что было очевидным для меня, не было столь очевидным для него. «Суть в том, что наш батончик сделан не из эмульсии, мы используем ингредиенты, которые вы можете видеть и произнести», – сказал я, повторяя слоган KIND.
Он вежливо улыбнулся. «Мне кажется, – сказал он, – что покупатели уже привыкли к батончикам из пасты с гомогенной пюреобразной консистенцией».
«Люди привыкли к гладким батончикам», – заключил он.
После того как я объяснил ему, что наши продукты подверглись минимальной обработке и максимально приближены к природе, я убедил его, в качестве личного одолжения, попробовать разместить батончики KIND в небольшом количестве рядом с питательными батончиками (но не на одной полке).
Когда работаешь над уникальной концепцией своего продукта, нужно остерегаться легких путей. Если в финансовых делах «деньги решают все», то в сфере потребительских товаров все решает продукт.
Во многих сетях, продающих натуральные продукты, из-за того, что продавцы считали, что батончики KIND не подходят для размещения в традиционном отделе питательных батончиков, их выкладывали в бакалейном отделе. В Whole Foods Market, к примеру, большинство питательных батончиков расположено в отделе по уходу за телом (Whole Body section). Но так как закупщики магазина решили, что наш продукт туда не подходит, они располагали KIND сначала на стойке с конфетами, причем на самой нижней полке. Покупатели должны были нагнуться, чтобы увидеть наши батончики. Это было жестоко, потому что на эту стойку люди обращали внимание не так часто, а если и замечали ее, то для того, чтобы выбрать шоколад или леденцы. В то время покупатели, которые искали батончики вроде нашего, отправлялись к полкам с питательными батончиками. А так как в магазинах не существовало отдела со «здоровыми батончиками-закусками», а также не было и известных продуктов в этой отрасли, то покупатели даже и не думали найти что-то подобное. Им предстояло случайно обнаружить нас.
Несмотря на сложности, компания KIND смогла привлечь внимание покупателей благодаря прозрачной упаковке батончиков. В конце концов наши продукты стали неплохо продаваться, и их отправили из отдела конфет в отдел мюсли и зерновых батончиков. Но тут возникла следующая проблема: зерновые батончики стоили намного дешевле батончиков KIND, потому что содержат крупу, которая стоит меньше, чем орехи и фрукты.
В данном вопросе нам пришлось положиться на сами батончики KIND. К счастью, если потребители решали попробовать их, они в большинстве своем становились нашими постоянными покупателями. В итоге мы первые открыли целый отдел «полезных батончиков-закусок» в бакалее. Спустя какое-то время понятие полезного батончика в качестве закуски стало таким популярным, что другие компании, производящие питательные батончики, стали просить, чтобы их продукцию переместили с полок, где она традиционно располагалась, на полку к нашим батончикам.
Выстоять в суровые годы
Упорство означает настойчивость, и ключевым моментом является способность продолжать идти к цели, несмотря ни на что. Для маленькой, борющейся за свое существование компании, в которой иногда от одной-единственной продажи зависит, обанкротится она или нет, упорство – это когда нужно просыпаться каждое утро и идти продавать товар, пытаясь реализовать как можно больше.
Когда родился KIND – после того как мы потеряли все, что вкладывали в австралийский бренд батончиков, – мы опасались, что нам вообще придется расстаться с бизнесом. У меня не было ни малейшей идеи, как я буду платить по счетам. Дело в том, что мне частенько приходилось откладывать выплату себе части моей годовой зарплаты размером 24 тыс. долларов. Кроме всего прочего, мои инвесторы оказывали на меня определенное давление.
Несколько лет до этого, в 1998 г., я взял в долг 100 тыс. долларов: 50 тыс. и 25 тыс. долларов у моих школьных друзей Джейми и Грегорио соответственно и еще 25 тыс. долларов у подруги Грегорио.
Спустя некоторое время, до того как мы запустили KIND, ко мне пришла подруга Грегорио и сказала, что хочет вернуть свою часть. С правовой точки зрения я не обязан был это делать и, в общем-то, мог ей сказать, что у нас просто нет сейчас денег, но я чувствовал свою моральную обязанность сделать так, кроме того, я не хотел иметь на совести несчастного инвестора. Поэтому я выкупил ее долю. Для этого мне пришлось отдать большую часть наличных, которые у меня были, и эти деньги я не мог использовать позже, когда наша ситуация усугубилась.
Конечно, у меня была подушка безопасности, которой у других начинающих бизнесменов может просто не оказаться. Я знал, что мои родители могут поддержать меня, если мне нечего будет есть. В середине 1990-х отец одолжил мне 100 тыс. долларов для компании, и я был невероятно горд, когда смог отдать их ему спустя несколько лет. Если бы наши дела на заре KIND стали совсем плохи, моя семья не позволила бы мне умереть с голоду. Я не хотел полагаться на них, я хотел сделать все самостоятельно. Однако осознание того, что в крайнем случае они всегда придут на помощь, также придавало мне стойкости.
Спустя несколько лет, после того как я выплатил долг отцу, наша компания стала переживать не лучшие времена. Тяжелее всего было сразу после того, как мы запустили KIND, когда у меня было шесть подчиненных, а продажи сокращались. Когда это случилось, наша ситуация с наличными ухудшилась, потому что магазины, которые должны были нам выручку, никогда не платили вовремя. Ретейлеры всегда платят в последнюю очередь маленькой компании, у которой нет признанного продукта, потому что они не требуют от нее больше поставок. Приходилось просить, умолять, чтобы про нас не забывали. Кроме того, в связи с тем, что мы были пищевой компанией, наши запасы имели срок годности, после истечения которого мы должны были их выбросить или продать ликвидатору в убыток себе.
Ситуация производила на меня негативное впечатление. Я был слишком занят, чтобы впадать в депрессию, но я был испуган и чувствовал себя одиноко. Чтобы сводить концы с концами, я использовал все проверенные временем методы, знакомые любому, кто когда-нибудь оказывался в большом городе. Я старался тратить как можно меньше из своих и так скудных средств. Я отыскивал рестораны быстрого питания и наедался там – один обед в таком ресторане был единственным полноценным приемом пищи за весь мой день. Или иногда я покупал фалафель или шаурму с овощами, и это была моя единственная нормальная еда.
Я всегда считал себя дальновидным человеком, но в то время я старался просто выжить. Когда вы в отчаянии, ваша способность выстраивать стратегию и визуализировать намерения сильно ограничивается. Мы были почти смертоносно ранены, еще чуть-чуть – и нам бы пришлось оставить бизнес. К счастью, после того как мы разработали KIND, компания оправилась, и вся наша тяжелая работа принесла свои плоды. Однако на это ушло целое десятилетие.
В это трудно поверить, но то минное поле, в условиях которого KIND была создана, ничто по сравнению с моими первыми десятью годами в бизнесе, когда я был молод, наивен и неопытен. На ошибках, которые я совершал в течение того десятилетия, можно создать целый курс для бизнес-школы под названием «Как не нужно управлять стартапом». К счастью для меня, KIND смогла подняться на ошибках и уроках, которые я извлек из них.
Для маленькой, борющейся за свое существование компании упорство – это когда нужно просыпаться каждое утро и идти продавать товар, пытаясь реализовать как можно больше.
Я до сих пор могу вспомнить, как я лежал на матрасе в своей тогдашней квартире-студии: я действительно смотрел на башню из коробок с грязевым мылом, готовую обрушиться на меня в любой момент. Не выходя из студии в течение дня, я просто не видел солнечного света, потому что ряды коробок с пастой из сушеных томатов блокировали свет из окон. Чтобы пойти поесть мюсли или принять душ, мне приходилось досконально продумывать план своего продвижения, потому что нужно было пробираться через лабиринт коробок и другого товара, расположившегося в моей крошечной студии. Соседи могли поклясться, что я открыл спа-салон в своей квартире, потому что резкие запахи ароматерапевтических средств разносились по всему восьмому этажу. Корзины к Дню матери не сработали. Я вложил все свои средства в эти продукты. Я должен был быстро продать, что купил, чтобы на вырученные деньги приобрести вторую партию продукции, которая, возможно, будет иметь успех, если мне удастся избежать неверных шагов, допущенных при первой попытке.
Продажа: что я сделал не так
Я думал, что знаю, как продавать продукты. Я был уверен, что моего опыта на ярмарках и выставках, когда я, будучи подростком, продавал часы (мой первый стартап), хватит для успеха моих новых проектов. Но, к сожалению, всей настойчивости мира не хватило бы, чтобы хоть как-то нивелировать недостаточность моих знаний.
Я арендовал два киоска: один на автовокзале Порт-Аторити, а другой во Всемирном торговом центре. Там я начал выставлять оба вида продукции – косметику по уходу за кожей и средиземноморские пасты. Я также взял два стенда – на торговой выставке и на уличной ярмарке в Манхэттене. Киоски едва-едва покрыли расходы, но стенды не могли даже восполнить арендную плату, не говоря уже о чем-то еще. Очевидно, я что-то делал не так.
Я быстро понял, что киоскам не доверяют, когда покупают пищевые продукты. Кроме того, я выбрал неправильные места. Люди, мчащиеся из железнодорожных туннелей во Всемирный торговый центр и в Порт-Аторити или спешащие на работу, не думали о продовольственных товарах и не хотели покупать банки с пастой, чтобы потом тащить их с собой; они просто хотели домой. Это была сверхзадача – покрывать арендную плату за киоски каждый день.
Постепенно я осознал, что нам нужно попасть в розничный продуктовый магазин, и желательно такой, который специализируется на деликатесах. Именно в таких магазинах покупатели искали особенные виды продуктов и готовы были платить за них. Если бы удалось продать товар лучшим розничным магазинам, например Zabar’s, то они бы позаботились о покупателях. Если бы я смог продать свои продукты в специализированный магазин, то получил бы более низкую маржу, потому что розничные цены должны включать в себя маржу для ретейлера и даже для дистрибьютора, но зато я выиграл бы по объему то, что я потерял на марже.
И тут на горизонте возникла новая проблема: мои презентации товара для закупщиков розничных магазинов были неубедительны. У моих продуктов было много недостатков, начиная от ценовой структуры и информации на этикетке и заканчивая видом продукта и ощущением бренда. Но я не знал, в чем были проблемы, не говоря уже об их решении. Я приходил в розничные магазины и отказывался уходить до тех пор, пока закупщик или менеджер либо заказывали мой товар, либо объясняли мне, что я делаю неверно. Менеджерам нравились (и их забавляли) искренность и цельность моих намерений: перед ними был мексиканский еврей, который оставил карьеру в юридической фирме, чтобы таскать с собой банки пасты из сушеных томатов в огромном коричневом портфеле, и все это ради поддержки сотрудничества на Ближнем Востоке. Им нравилась моя история и мое желание учиться и делать все возможное, чтобы добиться своего. В результате они были чуточку снисходительнее ко мне. Мне также помогало то, что продукты были действительно вкусными. Кто-то дал мне шанс, кто-то – совет.
Я помню, как пришел в знаменитый продуктовый магазин Zabar’s на Верхнем Вест-Сайде – пантеон деликатесов. Мне нравилась его энергетика и все, кто там был, – как будто персонажи Нила Саймона и Вуди Аллена сошли с экрана и пришли в этот магазин. Я обратился к служащему и попросил о встрече с главным менеджером или владельцем. Возможно, я ждал около часа, только чтобы поговорить с кем-нибудь из начальства. В конце концов Саул Забар собственной персоной и Скотт Гольдшайн, его верный менеджер, подошли ко мне. Мне не дали шанса представить свой продукт в кабинете или по крайней мере за столом. «У вас одна минута», – сказал Саул.
И вот прямо там я указал на банки и объяснил свою концепцию. Саул и Скотт по-дружески меня атаковали: «У тебя нет ни малейшего представления о том, что ты делаешь. Твои этикетки слишком мудреные», – произнес Саул. «Твоя ценовая структура никуда не годится», – заявил Скотт. «Продукт слишком соленый», – воскликнул Саул. «И слишком жирный», – добавил Скотт. «Все неверно», – согласились оба. В промежутках между оскорблениями и обидными словами о том, какой я глупый, они дали мне великолепные советы. Я внимательно слушал и пообещал все сделать. Весь разговор длился, может, минут 10–15, но мне показалось, будто я в течение часа участвовал в соревновании по боксу с двумя тяжеловесами. Забар и Гольдшайн согласились дать мне шанс, если я сделаю необходимые изменения. Я уверен, они сомневались в том, смогу ли я все это сделать, но через несколько месяцев я снова показался на пороге их магазина, и они разместили огромный по меркам того времени первый заказ – десять ящиков. Наше сотрудничество продолжается уже 20 лет; мы до сих пор друзья, а наши продукты все также продаются в Zabar’s.
Вначале у наших средиземноморских паст было много проблем. Банки были маслеными, потому что они были неправильно запечатаны. Этикетки были наклеены криво, так как это делалось вручную. Наша ценовая политика была просто катастрофой, ведь мы не позаботились о достойной марже, чтобы дать ретейлерам и дистрибьюторам получать нужную прибыль. Еще неоднократно мне приходилось возвращаться к своим расчетам.
Вот так мало-помалу я начинал разбираться в пищевой отрасли. Оглядываясь назад, я понимаю, что в то время получил одну из самых великолепных возможностей научиться всему, потому что меня окружали люди, которые были лидерами в этой сфере. Я приносил им банки с образцами пасты, они говорили мне, что я делаю не так, я исправлялся, продавал товар и вновь заказывал его у производителей.
Пытаясь попасть в специализированные магазины, я в то же время старался «забросить сеть» как можно дальше. У меня не было дистрибьютора, и мне приходилось осуществлять каждую продажу самому. Моя система была далеко не эффективной – и в отношении времени, и в отношении затрат: я просто бродил по улицам Нью-Йорка, пытаясь пристроить свой товар в любой магазин, который согласится его взять.
Я недавно поселился на Манхэттене и довольно плохо знал его. В начале своего бизнес-пути после вечера в компании друзей в каком-нибудь баре я отправлялся на своем стареньком «Форде» по улицам, опустевшим к двум часам ночи, и проводил своеобразную разведку. Я останавливался буквально возле каждого дома, делая пометки в своем блокноте о продуктовых магазинах, которые были потенциальными покупателями моих продуктов. Несколько таких ночей мне потребовалось, чтобы нарисовать карту, показывающую размещение каждой бакалеи, винной лавки, супермаркета и других магазинов острова Манхэттен, в которых я мог попытать счастья.
Потом наступало время отправляться в путь пешком. Я выходил в 7 утра на пересечение 122-й улицы и Бродвея, рядом с Колумбийским университетом. Двигаясь по западной стороне Бродвея, я шел к деловому центру, останавливаясь у каждого магазина, который, по моим предположениям, мог взять мои продукты. Я нес с собой портфель из кожзаменителя с 30 фунтами пасты в стеклянных банках и буханку хлеба для дегустации пасты. Я не уходил, пока владелец магазина не давал мне шанса. Если у человека, который находился на тот момент за главного в магазине, не было полномочий по размещению заказов, то я просил номер телефона того, у кого эти полномочия были. Позже я звонил закупщику в штаб-квартиру компании.
Иногда, чтобы пройти по одной стороне главного проспекта Манхэттена до самого конца, уходил весь день. На следующий день я занимался его второй стороной, не пропуская ни один важный для меня магазин. На Мэдисон-авеню или Первой авеню, на которых было мало продуктовых магазинов, для меня было более эффективнее переходить с одной стороны улицы на другую. Таким образом я прошелся по каждой улице Манхэттена. Больше всего шансов оказалось у меня на Бродвее, на Второй и Третьей авеню, а также несколько приятных исключений были обнаружены в Нижнем Ист-Сайде и Сохо.
Когда с Ближнего Востока мне приходили коробки с продукцией, я засовывал все товары в свой помятый красный «Форд» и сам развозил заказы. У меня был сломан замок от багажника, и я использовал скотч, чтобы закрыть его.
После того как мои продукты имели небольшой успех в розничных магазинах, мне разрешили организовать стойки дегустации, чтобы покупатели могли попробовать пасту. Демонстрация товара в магазине Zabar’s стала важнейшим событием для успеха моих продаж. Я потратил около 50 долларов на покупку вкуснейших хрустящих багетов из знаменитой пекарни магазина и решил сэкономить деньги, самостоятельно встав за стойку для дегустации. Проведя несколько часов на ногах за рассказами о своих продуктах, я израсходовал два-три ящика с пастами на дегустацию и продал 30 ящиков стоимостью 1000 долларов за один день. Этот магазин был главным по деликатесам в Нью-Йорке, и мне нравилось смешить покупателей, рассказывая им о моих продуктах и о том, почему я так их люблю. Я провел похожие дегустации в Fairway, West Side Market и других независимых розничных магазинах Нью-Йорка.
Когда число магазинов, покупающих у меня продукты, достигло 20, я обратился за помощью к небольшим дистрибьюторам для их обслуживания. Я сам открывал счет и производил первую продажу, а потом мой дистрибьютор занимался поставкой заказов. Я все еще должен был полностью контролировать весь процесс продажи, но теперь я не осуществлял поставки, и у меня освободилось время для увеличения числа продаж.
Моей следующей целью стала Филадельфия. В то время мне было 25, и я встречался с девушкой из Пенсильванского университета. Алгоритм моих действий был такой же, что и в Манхэттене – я исследовал все улицы рядом с университетом и заносил на карту все продуктовые магазины, которые я видел из машины. Изучив «Желтые страницы», я составил список всех специализированных магазинов, магазинов натуральных продуктов, здоровой пищи, кошерных гастрономов и бакалей. Потом я позвонил в каждый магазин, чтобы договориться о встрече с закупщиком.
Это был совершенно неэффективный способ продавать, но я не осознавал, как много времени теряю впустую. Иногда мне приходилось ехать где-то час на метро по Филадельфии, только чтобы убедиться в том, что магазин специализируется на венгерском мясе или испанской пище, или это был малюсенький ларек, который оставлял мало надежды на то, что покупатели выберут в нем именно средиземноморскую пасту. Или же я мог приехать в 5 утра на рынок в Джермантауне на встречу с закупщиком и узнать, что сегодня у него выходной.
Однажды мне удалось продать товар Ashbourne Market в Elkins Park. В общем-то этот покупатель был похож на предыдущих: до него нужно было добираться два часа, и это ради заказа стоимостью меньше 40 долларов с небольшой вероятностью еще одного заказа в этом году. И вдруг я осознал, как скудны были мои достижения в то время. Разумный человек сдался бы, но я был целеустремлен и наивен. И моя наивность заставляла меня продолжать начатое, потому что я был не осведомлен о тех огромных трудностях, которые поджидали меня в ближайшем будущем.
Одной из моих первых огромнейших удач стало знакомство с крупной дистрибьюторской компанией Haddon House. Она была серьезным национальным дистрибьютором, и добиться сотрудничества с ней было для меня важным стимулом. Когда получилось так, что компания должна была поставлять мои продукты, я назначил встречу с торговыми представителями, чтобы подружиться с ними. Группу торговых представителей я пригласил неподалеку от Applebee’s на ланч, который стоил мне огромных денег, но это было необходимо – так я купил время, чтобы рассказать о своих продуктах, пока мы ели. Я надеялся, что они будут покупать мои продукты, и они действительно несколько раз так и сделали. Кроме того, я иногда имел возможность путешествовать с ними, когда они навещали своих клиентов. Они представляли меня, и мне иногда удавалось продавать свои продукты напрямую магазину. KIND является сейчас одной из важнейших товарных линий Haddon House.
Две фазы предпринимательства: пусть убежденность укрепляет упорство
Упорство – это скорее о взглядах и темпераменте, о непрекращающейся силе, которая идет от характера человека. Но откуда берется целеустремленность? Может ли, наряду с характером, процесс принятия решения об открытии стартапа повлиять на ваш уровень настойчивости? Я считаю, что может. Даже более того, двухэтапный процесс принятия решения может спасти предпринимателя от него самого до того момента, как он запустит проект. Предприниматель должен быть нацелен на финишную прямую, невзирая на трудности. Но что, если он преследуют неверную цель? Он может кончить тем, что втопчет в грязь свою жизнь. Вот почему так важно отделять фазу исследования и разработки проекта от фазы воплощения его в жизнь.
Если у вас появилась идея, необходимо для начала проверить ее. Если бы я сразу начал с большой маркетинговой кампании, а не стал проверять проект с минералами Мертвого моря через объявления в газетах и на уличных ярмарках, то мог бы потерять миллионы, а не тысячи долларов, чтобы научиться на своих ошибках. Во время этой первой фазы предприниматель должен критично взглянуть на каждый аспект своей идеи. Есть ли смысл в его задумке? А может, кто-то уже делает подобное?
Если вы провели исследование и обнаружили, что у вас нет конкурентов, то, очевидно, вы плохо искали. Любая идея на этой планете имеет конкуренцию. К примеру, хотя я никогда не пробовал томатной пасты до того момента, как стал ею заниматься, вскоре я узнал, что подобные продукты производят кустарно в Италии и Калифорнии. Это время здорового скептицизма. Существует ли в действительности та проблема, о которой вы думаете? Помогает ли ваша идея хотя бы до удовлетворительного уровня решить эту проблему? Результативна и эффективна ли ваша идея? Реалистична и разумна ли ваша задумка? Есть ли у вас то, что требуется для ее реализации? Во время этого начального этапа постоянно задавайте себе эти неприятные вопросы, подвергайте сомнению свой характер и изучите свое финансовое положение. Фаза исследования должна включать в себя настоящий самоанализ, а также исследование внешних обстоятельств и подобных уже осуществленных проектов. Будет также разумным во время этого периода узнать отношение к вашей идее тех, кому вы доверяете.
Если вы серьезно размышляли над своей идеей, если прошли через огонь сомнений и все еще не отказались от нее, то тогда вы можете двигаться дальше. Если после продолжительного периода исследований и самоанализа вы все еще уверены в том, что ваш стартап имеет место быть, то вы можете переключить свое сердце и свой мозг со скептического режима в верующий.
Верующая фаза начинается с того момента, когда вы беретесь за исполнение своей задумки. С этого момента вы не имеете права смотреть назад и сдаваться. Вы непобедимы, и вас невозможно остановить. Вы черпаете силы из своих исследований, потому что знаете – у вас есть шанс добиться своего. Ничьи сомнения не могут вас обескуражить. У вас могут быть минуты слабости, и вы столкнетесь с неудачами. Но внутри вы должны нести тот огонь, который будет вселять в вас силы: «Я не должен сходить с дистанции, я достигну своих целей, провал – не мой вариант». Конечно, нормально и необходимо постоянно задавать себе вопросы о том, как модернизировать свою стратегию, как получить отзывы и новую информацию, как улучшить свой продукт или систему поставки. Вы всегда должны оставаться критичным мыслителем. Однако во время верующей фазы вы не имеете права подвергать сомнению суть своих намерений. Вы должны устранять все сомнения. Никто и ничто не может остановить или обескуражить вас, любая неудача лишь сделает вас сильнее и усилит вашу веру в дело. Вы становитесь деятельным человеком, который добивается своих целей.
Процесс превращения из скептика в верующего жизненно важен для осуществления задуманного. Если вы нарушите или перепутаете эти фазы, то можете причинить себе и своей мечте много вреда. Если вы имеете неверные представления о возможности реализовать свою идею, потому что плохо ее проверили, то можете провести в безвестности десятилетия, растрачивая впустую свою энергию и свою жизнь (не стоит ли захотеть как следует провести фазу исследования хотя бы поэтому?). Но если уж вы перешли во вторую фазу, крайне важно не позволить никаким помехам остановить вас. Вооружившись убеждением, которое появляется благодаря правильности вашей цели И уверенности в избранном вами пути, проистекающих из скептической фазы исследований И раздумий, вы должны обрести целеустремленность И силы подниматься, когда падаете.
Никто не создан для жизни предпринимателя. Это как быть родителем – невероятная радость и невероятные сложности. Есть огромное удовлетворение от того, что вы делаете. Но вы должны понимать, что в сравнении с традиционной офисной работой вас ждут как более высокие подъемы, так и более низкие падения.
Иногда совершенно непредвиденным образом что-то пойдет не так – абсолютно не так. Это нормально – чувствовать в какие-то моменты себя испуганным и одиноким; вы должны принять эти эмоции и вернуться к работе. Возможно, вам предстоит пережить самые тяжелые моменты в своей жизни. Но в конце концов, если это по-настоящему ваше детище и ваша миссия, вы будете с любовью взирать на пройденный путь, потому что вы и собирались его совершить. Вы увидите смысл даже в сложностях и ужасных ошибках, которые сделали.
Я был бы рад сказать, что мысль о том, чтобы бросить мое дело, ни разу не приходила мне в голову, но за несколько лет до запуска продуктов KIND я всерьез подумывал о том, чтобы оставить все и вернуться к надежной карьере юриста. Иногда я мечтательно представлял себе, каково бы это было, получать фиксированный оклад и не нести ответственности за доходы других. Я опасался того, что моя компания никогда не будет успешной, а я не смогу выполнить свою миссию.
Никто не создан для жизни предпринимателя. Это как быть родителем – невероятная радость и невероятные сложности. Есть огромное удовлетворение от того, что вы делаете. Но вы должны понимать, что в сравнении с традиционной офисной работой вас ждут как более высокие подъемы, так и более низкие падения.
Меня заставляли идти дальше мое упорство, моя цель и мое убеждение. Я просто не мог позволить своей мечте уйти и я не мог подвести свою команду.
Можно ли научиться настойчивости?
Когда я был ребенком, я очень любил сказку «Три поросенка». Мысль о том, как важно использовать время для выполнения качественной работы, всегда была мне понятна и близка, и я тоже пытался добросовестно делать любое дело, за которое брался. Теперь мы с женой читаем эту сказку нашим детям. Мы также читаем им историю про «Паровозик, который смог» («Я смогу! Я смогу! Я смогу!»).
Можно ли научить настойчивости? Как можно воодушевить молодую (или совсем молодую) личность никогда не опускать руки? Как можно научить детей тому, чтобы они не соглашались с ответом «нет», если они по-настоящему во что-то верят? Будучи родителями, мы часто настаиваем на том, чтобы дети не подвергали сомнению то, что мы делаем, и верили всему, что мы им говорим. Однако надо учить детей и тому, что подвергать сомнению авторитет власти и оказывать на нее давление нормально, а иногда крайне полезно. Конечно, вы не хотите вырастить человека, который не сможет ужиться с людьми, потому что будет вести себя слишком дерзко или упрямо. Однако вы также не хотите вырастить слабака, который будет всегда плыть по течению и слепо подчиняться деспотичным правилам и соглашаться на любые условия.
Необходимо вновь и вновь говорить им: если что-то пошло не так, не бойся пробовать снова и снова. Важно, что ты стараешься. Важно, что ты не сдаешься. Не бойся проигрывать. Бойся не попытаться. Дети любого возраста не хотят расстраивать своих родителей. Нам важно научить их соперничать с самими собой, гордиться своими усилиями и не пытаться добиться успеха только для того, чтобы поразить других. На эту тему есть отличная книга «Мифы воспитания» По Бронсона и Эшли Мерримен.
В жизни большая часть нашего успеха или неуспеха зависит от простого везения. Однако везение также связано с нашим упорством оставаться в игре. Если вы не играете, вы не можете выиграть. Жизнь в любом случае подбросит нам проблемы, поэтому в борьбе с непредсказуемостью жизни необходимо прививать себе и своим близким умение не сдаваться. Важно, чтобы мы развивали в себе и наших детях уверенность в собственных силах, которая необходима для продолжения игры, даже когда нам кажется, что мы плохо играем. Чем больше мы играем, тем лучшими игроками становимся.
С раннего детства я стал свидетелем того, как мой отец трудился в поте лица, работая над своим бизнесом – он продавал часы. Очень часто к нему приходили люди за советом. Я любил сидеть рядом с ним, когда он работал в своем кабинете, и слушать разговоры, которые он вел со своими коллегами. Усердие отца в работе и его отношение к жизни сильно повлияли на меня и мое желание стать предпринимателем и изменить этот мир.
Я начал зарабатывать деньги с малых лет. И хотя по меркам Мехико моя семья считалась обеспеченной, в ней всегда подчеркивалась важность финансовой независимости. Даже когда я был слишком мал, чтобы понять, что это значит, я складывал деньги в копилку.
Когда мне было шесть или семь лет, я начал свой первый бизнес, организуя карнавальные игры для своих родных и двоюродных братьев и сестер. Я брал с них несколько центов за возможность поучаствовать в игре по бросанию колец и получить в качестве приза острый мексиканский леденец «Чамой» (Chamoy) или пачку жвачек. Мои сестры Тэмми и Илеана, мой брат Сиома и мои кузены Сэнди и Эдди постоянно играли в эту игру.
Когда мне было восемь, я показал свое первое шоу фокусов. Со временем мой бизнес в сфере магии разросся, и мне потребовалось сценическое имя. Вдохновившись великим Гудини, мой дядя Джордан предложил мне стать великим ГуДэни. Когда я стал сотрудничать с моим другом Джейми Джэет, то он настоял на том, чтобы стать ГуДжейми (которое не звучало, как ГуДэни). Другой друг, Грегорио Шнайдер, присоединился к нам с Джейми в роли фантастического клоуна Гуволете. Вместе мы показывали представления на детских днях рождения, в бар-мицвах, домах престарелых, школах, детских больницах и больнице для детей с особенностями ментального развития.
Больше всего мы заработали в универмаге, совладельцами которого были родители Джейми. На Дне детей – мексиканском празднике Dia de los Niños – мы дали восемь шоу подряд для 200 детей за один раз. Таким образом мы заработали 500 песо (примерно 80 долларов с учетом инфляции), и это были огромные деньги для нас.
Мое сотрудничество с Джейми и Грего продолжается по сей день. Они были первыми инвесторами моего бизнеса и до сих пор имеют доли в KIND.
В возрасте 12 лет мне захотелось узнать больше о бизнесе, также я хотел сделать что-то самостоятельно. Я попросил у родителей разрешения устроиться на настоящую работу во время летних каникул. Они несколько колебались, но в итоге поговорили с моим крестным отцом, и он помог мне устроиться на должность помощника в оптовую торговую компанию, продающую текстиль в центре Мехико.
Мне приходилось добираться на автобусе до метро, ехать на нем в центр, а потом идти пешком несколько кварталов по мексиканской жаре. В то время город был еще более опасен, чем сейчас, и дети из обеспеченных семей – особенно из еврейских – никогда не оставались без присмотра. Дети играли у бетонных стен, окружавших каждый дом. Поэтому для ребенка моего возраста и в моей ситуации – из частной школы и с кучей возможностей – ездить каждый день на метро в центр было довольно необычно.
«Тебя было не так-то просто отговорить, – сказала моя мама, когда я недавно спросил ее, как мне удалось убедить их разрешить мне ездить каждый день одному на метро в центр города. – Если уж ты чего вбил себе в голову, то это невозможно было из тебя выбить».
Моя работа заключалась в доставке больших рулонов ткани в разные места неподалеку от склада компании. Я отмерял и отрезал ткань для клиентов, принимал плату за товар. В середине 8-часового рабочего дня, в 13.00, у меня был перерыв, и я мог купить себе холодную апельсиновую газировку Orange Crush. Это была моя любимая часть дня.
В жизни большая часть нашего успеха или неуспеха зависит от простого везения. Однако везение также связано с нашим упорством оставаться в игре. Если вы не играете, вы не можете выиграть.
Когда моя семья иммигрировала в Сан-Антонио в Техасе, я был уже в старших классах. Свою клиентскую базу для моего бизнеса по магическим представлениям я потерял, но все так же хотел работать. Разрешение же на работу было только у моего отца. У меня появился новый друг – Макс Решетников, который иммигрировал в Сан-Антонио из России. Он уговорил меня пойти на работу к торговцу алюминиевыми сплавами.
Возможно, это была самая странная работа, которую я когда-либо выполнял, и однозначно самая неприятная. Как в фильме «Алюминиевые человечки» с Ричардом Дрейфуссом и Дэнни де Вито, торговцы алюминиевыми изделиями часто прибегают к бессовестным и нечестным способам, чтобы заставить бедные семьи сделать алюминиевую кровлю для дома якобы для его защиты.
Наша почасовая оплата труда была ниже принятого минимума, однако нам полагалась единовременная выплата 50 долларов, если удавалось уговорить людей приобрести товары из алюминиевых сплавов. Торговец, которому мы помогали, назовем его Билл, забирал нас около наших домов на своем большом старом «Кадиллаке» 1970-х гг. с красными вельветовыми сиденьями. Нам требовалось где-то около получаса, чтобы добраться до гангстерской южной части Сан-Антонио. Ровно в восемь Билл высаживал нас на углу какой-нибудь улицы, и в течение следующих четырех часов мы должны были под палящим техасским солнцем бродить между домами, стучась в каждую дверь.
Если нам кто-то отвечал, мы рассказывали ему о преимуществах алюминиевого сплава. Это была самая постыдная часть работы, о которой я сегодня искренне сожалею: Билл учил нас, что говорить людям, чтобы завлечь их. Например, мы говорили, что компания переехала в этот город, поэтому мы проводим рекламу. Или что журнал National Geographic посетит их и сделает фотографии домов, которые будут наиболее заметно улучшены. Мне было непросто использовать такие методы.
Недостатки моего занятия были слишком значительны. Ко мне приставали. Меня укусила собака (из-за чего мне пришлось делать прививку от бешенства). И я ни разу не заработал тех 50 долларов, потому что мне никогда не удавалось уговорить людей. У Макса получилось это сделать два или три раза, и я всегда удивлялся: что же я делаю не так?
Когда я понял, что продажа алюминиевых сплавов – не мое, я переключился на более предпринимательскую деятельность. С моим другом Дэнни мы решили стричь газоны и нарекли свою фирму «Услуги по стрижке газонов DND». Мы предлагали подстричь газоны в нашем районе Hunters Creek и где-то еще. Но так или иначе бизнес потерпел неудачу, потому что у нас не было ни машины, ни списка клиентов, ни даже, по сути, газонокосилки – когда нам звонил клиент и хотел, чтобы мы приехали к нему и подстригли газон, мы просили его использовать его газонокосилку!
В конце концов я начал продавать часы. Отец оказал мне огромную услугу, познакомив с одним из своих поставщиков для беспошлинной торговли, его другом, который торговал маркой часов Michele. Он согласился продать мне для начала, в качестве одолжения, часы по оптовым ценам. Мне удалось продать большое количество часов, и я гордился тем, что он хочет, чтобы я занимался продажами не потому, что он делает одолжение моему отцу, а потому, что у меня хорошо получалось. Отец также подкинул мне несколько дешевых китайских часов для продажи. Когда мои дела пошли в гору, мне удалось купить у компании Citizen несколько наручных и настольных часов. Иногда я покупал за раз всю линию настольных часов от 500 до 1000 штук, которую Citizen хотела продать.
Когда мне было 16, я начал продавать на придорожном блошином рынке Eisenhauer (the Eisenhauer Road Flea Market) в неблагополучной части города. Я приезжал туда в 7 утра субботним утром, частенько в сопровождении моего младшего брата Сиомы, которому было 12 и который играл роль моего помощника. Я продавал часы стоимостью от 20 до 60 долларов.
Блошиный рынок представлял собой грязный лабиринт небольших закоулков, где люди накидывались на любой товар, начиная с китайских подделок и заканчивая дешевыми сувенирами. Там были ломбард и магазины, продающие товары, сошедшие со страниц каталога Oriental Trading Company. Странные личности бродили между прилавками. Самым большим удовольствием для нас было купить огромную копченую ножку индейки и съесть ее. (Не думаю, что сегодня я был бы в состоянии съесть этого монстра.)
Время, проведенное за прилавком на блошином рынке, помогло мне развить свои предпринимательские навыки: умение вести переговоры, торговаться, определять цену, вести бухучет, правильно учитывать все расходы, включающие в себя доставку и другие затраты. По сути, я очень многое узнал о розничной торговле.
Когда я поступил в колледж, я расширил свой бизнес с часами, арендуя небольшие киоски в больших торговых центрах – чаще всего в North Star Mall (самом модном торговом центре в Сан-Антонио) и Ingram Mall. Я назвал некоторые из киосков Da’Leky Times (звучало лучше, чем Daniel Lubetzky’s Times); другие получили название Watch-U-Want. Я начал организовывать сеть студентов, которые помогали мне обслуживать эти киоски. Работать в киоске было не так-то просто, потому что аренда требовала, чтобы мы были открыты всегда, когда работает торговый центр. Иногда мне приходилось пропускать занятия.
Ужасней всего было работать, когда торговые центры пустовали или когда не было заинтересованных покупателей, потому что мне приходилось снова и снова слушать ретропесни из соседнего магазина. Однако когда появлялись покупатели, становилось весело. Я мог за выходные продать товара на сумму более чем 1000 долларов, и мне удавалось получать прибыль почти каждую неделю. Моими самыми любимыми покупателями были туристы. Мне нравилось общаться с ними. Многие были из Мексики, как и я, и привыкли спорить с продавцом – это традиционный мексиканский способ покупать вещи. Иногда я продавал от пяти до десяти часов одной семье за раз – в качестве подарков всем членам семьи из Штатов. Так как я продавал практически напрямую, мои цены были очень конкурентоспособными.
Сложнее всего было управиться с магазинными ворами. Когда покупателей становилось слишком много, было сложно следить за всеми часами. Я придумал связывать пять или семь часов ленточкой и запоминать их точное расположение. Некоторые из этих часов стоили больше 100 долларов, особенно классные модели Submariner от Citizen, и я не хотел их терять.
У меня было одно стратегически важное место в моем киоске, откуда я мог видеть все товары в одно и то же время. Если я был занят с покупателем и случалось так, что я не стоял на этом месте, то я извинялся, обходил вокруг киоска, только чтобы проверить, все ли на месте с другой стороны. Двух продавцов я не мог себе позволить.
Однажды был наплыв покупателей, и группа людей стояла с одной стороны киоска, а одна молодая женщина была на другой стороне совсем одна. Заметив ее, я сразу посмотрел на прилавок и увидел, что там недостает около 12 часов. Молодая женщина была единственной, кто стоял рядом с ними.
Когда она стала отходить от киоска, я попросил ее остановиться, но она проигнорировала мою просьбу и продолжила идти. Я попросил продавца из соседнего магазина присмотреть за моим киоском и побежал за ней, крича: «Полиция! Воровка!» Продавцы из соседних отделов, разделяя мой гнев по отношению к ворам, пытались позвать на помощь охрану магазина, когда я за ней побежал. Она шла довольно быстро, и я не мог схватить ее, иначе бы меня обвинили в нападении на человека.
В конце концов она добралась до дверей, ведущих на парковку. Я запыхался, ужасно вспотел – я знал, что если упущу ее, то потеряю свой товар и свою честь. Поэтому я перекрыл ей двери, чтобы она не могла пройти, пока не придет полиция. Она пыталась оттолкнуть меня, но я не прикоснулся к ней и пальцем. Я просто не пускал ее в дверь.
Наконец к нам подошел охранник и спросил, что случилось. Я рассказал, что видел.
– Вы видели, как она берет часы?
– Нет, не видел, – ответил я.
– Откуда же вы знаете, что она их украла?
– Потому что она была единственным человеком на другой стороне киоска, а я постоянно проверяю свои часы, – сказал я.
У женщины была дамская сумочка и белая сумка с плюшевым медведем сверху. Я попросил охранника проверить ее дамскую сумочку. Он колебался, но я убедил его это сделать, хотя женщина и отказывалась дать нам ее.
Сумочка была абсолютно пустой. Я открыл рот от удивления. Охранник строго посмотрел на меня: «Отойдите от дверей и пропустите женщину». Я, потерпев поражение, уставился в пол. Потом, в качестве последней попытки, я обратился к нему: «Попросите ее показать, что у нее в белой сумке под плюшевым медведем».
Он колебался, но в конце концов велел ей показать сумку. Она начала плакать. Под мишкой лежала не только дюжина моих часов с демонстрационными упаковками, но и куча других вещей, которые она, очевидно, наворовала в течение всего дня. Оказалось, что она стащила даже пустой кошелек.
Бизнес пришлось приостановить, пока я проходил год обучения за рубежом – во Франции и Израиле. Первый семестр я учился в Институте европейских исследований (Institute of European Studies) в Париже и посещал несколько курсов в Сорбонне.
У меня не было с собой моего чемоданчика с инвентарем для фокусов, но я был просто в восторге от уличных артистов, которых увидел в Париже. Я наблюдал, как они обращались к совсем незнакомым людям. Это казалось невероятным и интриговало. Я решил попытаться выступить со своим представлением, поэтому собрал стандартный набор фокусника: колода карт, веревка, несколько монет, кольцо, и долго практиковался дома. Потом я пришел в туристическую часть города Ле-Аль.
После некоторых колебаний я все же робко подошел к столику и спросил тихо на ломаном французском, не хотят ли гости увидеть немного волшебства. Они равнодушно ответили «нет» и отмахнулись от меня, словно от мухи. Я подошел к другому столику и снова нерешительно спросил: «Voudriez vous voir un peu de magie?» («Хотите увидеть волшебство?»). Они посмотрели на меня так, словно я был назойливым ребенком, который пытается их перебить, и вернулись к своему разговору.
Я был разочарован и расстроен. Мне было ужасно стыдно, когда я возвращался на свою съемную квартиру. Помню, как сидел на скамейке, уставившись в карту метро, и чувствовал, как во мне поднимается волна злости на самого себя. Почему я так нервничал? Очевидно, что перед потенциальной аудиторией я вел себя крайне неуверенно. Зачем им было тратить свое время и верить, что я могу показать им что-то стоящее, когда я сам не верил в себя? Почему я вообще спрашивал разрешения, вместо того чтобы показать им что-то? Я брел домой. Ночью, лежа на кровати и будучи не в состоянии заснуть, я решил, что теперь изменю стратегию.
На следующий вечер я появился в том же самом месте, но теперь надел спортивную толстовку и источал уверенность. Подойдя к столу и, не спрашивая ни у кого разрешения, я лишь улыбнулся людям за столом, подбросил монету в воздух и сделал так, что она исчезла прямо у них на глазах. Они были удивлены и воскликнули в один голос: «Как ты сделал это?» Я снова улыбнулся, повернулся к женщине, которая сидела ближе всего ко мне, и «обнаружил» монету у нее за ухом. Моя небольшая аудитория была в восторге. Мне это нравилось, поэтому я продолжал. Спустя 15 минут я поблагодарил их, и каждый за столом дал мне несколько монет. Люди за следующим столиком видели кое-что из того, что я показывал, и слышали смех, поэтому тут же позвали меня к себе. Тем вечером я заработал 300 долларов, довольно большая сумма для студента, которому приносит удовольствие его работа. Однако главным вознаграждением был тот факт, что я смог побороть свои страхи и свою неуверенность и понял, как стать уличным артистом.
Следующим шагом должны были стать большие шоу. Это была гораздо более сложная задача. На площади перед Центром Помпиду сразу несколько уличных артистов привлекали внимание туристов. Тут был и глотатель меча, и танцор брейк-данса, и мим. Артисту необходимо было держать аудиторию в напряженной заинтересованности, иначе люди могли просто проходить мимо или уйти в другое место. Сначала я пригласил троих друзей прийти посмотреть на меня, а потом я уже сам начал созывать людей. В какой-то момент около 30 людей окружили меня, однако вскоре они ушли к другим артистам. Я занервничал, начал запинаться, мой голос дрогнул. Я смог собрать совсем немного денег. Люди думали, что я веду себя неестественно, и проходили мимо. В конце концов у меня осталось всего три зрителя – мои три друга.
И вот снова я в растерянности и недоволен собой. Но, проанализировав свои ошибки, я решил их исправить. Я осознал, что хороший уличный артист определяет, что будет его сценой и в течение какого-то времени подготавливает людей к представлению. Он не начинает представление сразу же. Напротив, он тщательно создает пространство, где люди могут занять «лучшие места», таким образом, у зрителей появляется стимул остаться и увидеть шоу. Я убедил своих друзей Фиону и Хендрика играть рядом со мной на скрипке и барабанах. Я начал представление с просьбы о «добровольце» и выбрал свою подругу Венди. Я проткнул ее огромной иголкой и отправил в гипнотический сон, в котором она должна была пребывать на протяжении всего шоу. Я вынул из нее иголку только после того, как по зрителям прошла шляпа для сбора денег. Мы не так-то много получили – всего лишь около 60 долларов за спектакль, к тому же эти деньги мы должны были распределить между собой. Кроме того, после спектакля нам нужно было ждать своей очереди в порядке, который был установлен самими артистами. Но ощущение того, что 400 людей собрались, чтобы посмотреть на твое шоу, а тебе нечем их удержать, кроме как иголкой в теле Венди, было просто невероятным. Благодаря опыту создания сцены таким образом, чтобы люди остались смотреть представление, я многому научился в отношении организации и поведения. В конце концов я отправился путешествовать со своими представлениями по Европе, зарабатывая на поездки работой уличного фокусника.
И хотя я считал себя бизнесменом, мой опыт в Израиле заставил меня со всей душой уйти в дело несколько иного характера. Возвратившись в Сан-Антонио, я вынужден был купить свои первые очки, так как провел много часов в библиотеке за книгами, разрабатывая свой тезис по арабо-израильскому конфликту. Теперь я не участвовал в общественной жизни, а сидел дома, работая и по ночам, и по выходным, потому что так был увлечен этой темой. В конечном варианте в моем трактате насчитывалось 268 страниц. (Я до сих пор храню копию у себя в офисе.)
Я подал заявку в несколько юридических колледжей, и мне удалось попасть в Stanford Law, который был моим самым желанным вариантом. Держа в руках предложение от колледжа, я должен был решить, буду ли я продолжать свой бизнес с часами или отправлюсь в Стэнфорд. Мой отец, окончивший всего лишь три класса школы, мечтал о том, чтобы его сын стал хорошим юристом. Он также хотел, чтобы я избрал свой путь и не занимался продажей часов. Сам он мечтал когда-то о профессии врача, но с его образованием было покончено, когда немцы захватили Литву. Он начал торговать часами, потому что у него не было выбора, но у меня, благодаря его жертвам, выбор был. Мы много раз подолгу разговаривали с отцом, и каждый раз я пытался убедить его позволить мне работать в его компании. Было очевидно, что в глубине души он хотел, чтобы мы работали вместе. То, что он мечтал о моей высокой карьере в другой сфере, было доказательством его бескорыстия.
Две сферы, которые были мне интересны, – торговля и миротворчество – разрывали меня в разные стороны. Конечно, можно выступать с фокусами, пока ты учишься в университете, но в конце концов нужно будет выбирать свой путь. Я с трудом представлял себе, как достичь своих целей одновременно. К счастью, мне повезло, и благодаря философии «И» я нашел способ сделать это. Способ, который позволил мне не выбирать между своими желаниями, а начать бизнес с социальной миссией. Будучи предпринимателем, я сам мог задавать условия, в которых будет работать моя компания.
Когда другие с вами не согласны
Один из самых неприятных моментов в первые годы существования KIND был связан со стремительным уходом из фирмы нескольких ключевых фигур нашей команды. Я не виню их. После десяти лет попыток поднять бизнес у некоторых первостепенных людей в компании возникло ощущение того, что наши фруктово-ореховые батончики – путь в никуда. Я поговорил с некоторыми членами команды, которых я по-настоящему любил, они были серьезными, трудолюбивыми торговыми представителями, качественно выполнявшими свою работу. Они все сказали мне, что не видят будущего компании и ее новой линии товаров. Уход этих людей задел меня, потому что, хотя я и понимал, почему они уходят, все-таки пламенно верил, что KIND – это великая возможность для нас всех.
Среди членов моей команды была одна истинно талантливая женщина-продавец. Я много инвестировал в нее, обучал, чтобы сделать ее еще более сильным специалистом. Когда она пришла, чтобы известить меня, что уходит, я потребовал объяснений. Она сказала, что я не запускаю достаточного числа новых продуктов и не использую всех направлений развития.
«Мы только-только запустили KIND, – сказал я. – Ему просто нужно дать время для разгона». Но я не смог убедить ее. Подобные объяснения я услышал еще от нескольких человек, которые работали с нами. Им нравилось продавать батончики KIND, но они горели еще большим желанием продавать новые продукты. Вся эта ситуация заставила меня задать самому себе вопрос, не слишком ли медленно я развиваю наш бренд.
Несмотря на это негодование в отношении ограниченного ассортимента KIND, я боялся перегрузить бренд ненужными товарами, это была ошибка, которую я уже совершал однажды и которая тогда чуть было не погубила мою компанию. Как я должен был понять, что выбрать – продолжать заниматься основными позициями бренда или начать его расширение?