Верность бренду и себе

В компании KIND мы ориентируемся прежде всего на поддержание нашей репутации. Я научился буквально до сумасшествия быть верным качеству наших продуктов и целостности нашего бренда – благодаря ошибке, которую когда-то допустил. Недостаточная верность бренду почти уничтожила нашу первую линию продуктов, которую мы запустили во времена Moshe & Ali. Причина моего провала крылась в одной из самых распространенных и разрушительных ошибок, которые совершают предприниматели: расширение любой ценой и без четкой стратегии.

В дополнение к пасте из сушеных томатов Moshe & Ali я также занялся поставкой и продажей базиликового соуса песто и паст из зеленых оливок, также произведенных в соседних странах Ближнего Востока, которые через сотрудничество хотели преодолеть вражду. Качество наших продуктов было очень высоким: The New York Times написала про них, что они «вкусные… и не такие соленые, как другие пасты». Наши продукты добились признания среди ретейлеров, которые продавали их, и среди потребителей, которые ценили их вкус и пользу.

Благодаря нашему начальному (пусть и скромному) успеху мы быстро добавили еще семь видов паст, в том числе и пасту из черных оливок, соус песто из кинзы и пасту со вкусом чеснока и укропа. Все эти средиземноморские приправы были высокого качества, укрепляли целостность бренда и также неплохо продавались.

«Это так просто, – подумал я. – Можно продолжать». Эксперты по пищевой промышленности посоветовали мне захватить как можно больше места на полках. Их простейшая философия звучала следующим образом: «больше продуктов – больше места на полках; больше места на полках – больше внимания покупателей; больше внимания покупателей – больше продаж». Все это, как правило, верно, если тестовые продажи были хорошими. Вот почему на магазинных полках вы видите столько видов зубной пасты одной марки, или лекарства от боли, или соусы для макарон. Однако, чтобы новые продукты покупались вновь и вновь, их идея должна быть верна основному бренду, с одной стороны, и каждый продукт должен быть самостоятельным – с другой. Всякий продукт должен удовлетворять определенную потребность или желание, чтобы не «отобрать» продажи у оригинала. Новые единицы товара должны не разочаровать потребителей, чье доверие вы завоевали, поскольку они хотят, чтобы вы продолжали поставлять им то же качество: это правило, возможно, кажется очевидным, но им очень часто пренебрегают.

В попытке быстро расширить линию мы всего за несколько лет добавили новые соусы, и в результате их число достигло 16. Хотя мы выставлялись лишь в нескольких сотнях магазинов, а наши продажи составляли менее миллиона долларов, я думал, что мы сможем повысить выручку просто путем увеличения числа предложений – все равно каких! Чтобы всегда помнить о своем высокомерии и предательстве по отношению к нашим покупателям, я продолжаю хранить в своем офисе банку нашего самого странного продукта: кисло-пряного азиатского острого терияки-соуса. Этот продукт с треском провалился, и я должен был предвидеть, что так получится. Как я мог предположить, что под средиземноморским брендом, под которым продавались товары, сделанные совместными усилиями арабов и израильтян, может продаваться малоизвестный азиатский соус? Этот продукт не имел ничего общего с нашим брендом, и наши верные покупатели весьма удивились, увидев его на полке.

Хуже всего было то, что качество наших новых соусов не выдерживало сравнения с первоначальными продуктами. Острая терияки-паста была студенистой, и хотя ксантановая камедь, которая входила в ее состав для связывания соуса в единую массу, была натуральной, в глубине души я осознавал, что она недотягивает до премиум-качества наших первых продуктов. Наша паста из сушеных томатов была великолепной по вкусу и необычной (PeaceWorks все еще продает ее под брендом Meditalia, и она по-прежнему является одним из лучших продуктов, которые я когда-либо пробовал). Азиатская же паста была – в лучшем случае – удовлетворительного качества.

В погоне за расширением линии продуктов я, очевидно, потерял из виду суть моего бренда. На этом этапе моей карьеры я не понимал важность сохранения верности бренду. Внутренний голос говорил мне, что эти дополнительные продукты не относятся к первому классу нашего бренда, но я был жаден, наивен и невнимателен. Я старался думать следующим образом: «Что такого, если кому-то не понравятся новые виды продукта? Они просто не будут покупать его снова и вернутся к основной линии бренда. Как это может навредить?»

О чем я не думал, так это о том, что покупатели доверяли бренду, и я обязан был поддерживать их доверие. Когда люди попробовали острую терияки-пасту, в лучшем случае – они просто отвернулись от нас, в худшем – почувствовали себя обиженными и преданными. Хотя они могли и не высказывать это подобным образом, они почувствовали, что бренд потерял свою изюминку, и их недовольство одним продуктом подорвало доверие к целому бренду. Для нас не должен был стать сюрпризом (но стал) тот факт, что одна большая ошибка отвернула от нас наших преданных покупателей; многие из них прекратили покупать наши продукты – даже те, которые им когда-то нравились.

В течение следующих месяцев и лет мы стали свидетелями резкого снижения количества продаж, которое я связал с непоследовательным качеством наших продуктов. Осознание того, что я подвел и предал наших покупателей, сжигало меня изнутри. Я пообещал себе, что никогда больше не буду жертвовать качеством ради места на полках, никогда не буду воспринимать покупателей как нечто само собой разумеющееся, всегда буду следить за качеством и оставаться верным бренду. Какой бы продукт мы ни запустили в будущем, он должен быть по крайней мере такого же качества, что наши уже существующие на рынке товары.

 

Почему потребительский товар никогда не должен разочаровывать и что для этого нужно сделать

Даже если вы считаете, что знаете суть своего бренда, даже если чувствуете, что ваш продукт оправдает ожидания, может оказаться, что потребители не разделяют ваших взглядов. Как можно заранее предугадать или проверить это? У вас не один потребитель – их миллионы, и у каждого из них свой вкус, свои предпочтения.

Например, Netflix. Я давно пользуюсь услугами этой компании. Мы с женой любим их «очередь» – список блокбастеров, которые хотим получить, и порядок того, как их получаем. Поступление DVD в определенное время избавляет меня от ненужных и долгих попыток сделать «правильный» выбор из того, что идет по телевизору или доступно онлайн. Мы очень часто организуем свою «очередь» и потом смотрим то, что нам присылают по почте. И это единственное, что мы смотрим вообще, а потом Netflix присылает нам следующий выбор. Постоянный стриминг – это будущее, которое не наступило. Почти ни один из главных новых релизов недоступен по постоянному стримингу.

Рид Хастингс, генеральный директор и основатель Netflix, сам пользуется своим продуктом, однако его публичные высказывания и его стратегия доказывают, что он воспринимает свое детище несколько иначе, чем некоторые из нас. Летом 2012 г. Netflix изменил политику. В компании разделили стриминг и услугу по доставке DVD, давая финансовое преимущество тем покупателям, которые выбирают только стриминг. Руководство повысило цену на услугу с предоставлением DVD, что сильно расстроило многих преданных фанатов сервиса. Уже после изменений и негативной реакции потребителей директора Netflix выразили удивление по поводу того, что каждый покупатель, оказывается, так привязан к услуге по предоставлению DVD и совсем не хочет переходить на постоянный стриминг. Пострадали и акции Netflix, и удовлетворенность ее пользователей, в конце концов компания была вынуждена отменить часть своих новых правил.

Из высказываний руководителей Netflix можно сделать вывод, что они не понимали, что то, что они привыкли смотреть, – документальные фильмы, независимые и иностранные фильмы, которые всегда доступны по стримингу, – полностью отличается от того, что смотрят многие пользователи: новые релизы блокбастеров, которые доступны только на DVD. Netflix ставит удовлетворенность клиентов превыше всего. И Рид имеет глубокое понимание своего продукта. Но несмотря на это, оказалось, что они не могут предугадать индивидуальные предпочтения своих пользователей.

Все бренды подвержены такой опасности. Даже основатель бренда (как в примере с Netflix) может утратить представление о том, как другие воспринимают его продукт. Как сделать так, чтобы подобное не могло случиться?

В то время как многие специалисты в области маркетинга советуют использовать фокус-группы – собирать пользователей и опрашивать их на предмет отношения к различным изменениям бренда, я считаю, что такой подход совершенно неэффективен. Мой скепсис объясняется тем, что потребители фокус-группы, которых вы собираете, имеют тенденцию отвечать то, что, как им кажется, вы хотите от них услышать. Как правило, опросы среди подобных фокус-групп проводятся третьей стороной, и я считаю, что подобный подход – когда кто-то общается с вашими потребителями и собирает для вас информацию – похож на игру в сломанный телефон, потому что какая-то информация точно потеряется при передаче через посредника. Вы упускаете столько тонких, едва уловимых различий – например, выражения лиц, которые вы можете наблюдать только при личной встрече, или контекст, в котором что-то было сказано и который существенно влияет на смысл ответа. Большинство специалистов по работе с такими группами влияют на ответы потребителей, задавая наводящие вопросы, иногда просто по невнимательности. Известно остроумное высказывание Генри Форда по поводу того, почему он никогда не спрашивает совета у своих покупателей по поводу своих автомобилей: «Если бы я спрашивал у людей, чего они хотят, они ответили бы, что более быстрых лошадей». Потребители могут не знать, как решить проблему, о существовании которой они порой даже не догадываются. И иногда вам нужно найти других людей, которые представят миру хорошую идею, прежде чем она придет в голову покупателям.

В начале своей деятельности мы так или иначе не могли позволить себе консультантов по фокус-группам, поэтому бродили по офисному зданию, в котором располагалась наша штаб-квартира, стучали в каждую дверь и предлагали сотрудникам других компаний пиццу за наш счет во время обеденного перерыва, если они уделят нам час своего времени. Я постепенно начал замечать, как просто было оказать влияние на группу и как трудно было этим людям оставаться непредвзятыми и правдивыми в такой ситуации, и какой тратой времени все это оказывалось.

Тогда я стал делать нечто противоположное – я начал в общественных местах (кофейне, супермаркете или на почте) задавать какому-нибудь человеку открытые, волнующие меня вопросы, чтобы никто никак не мог повлиять на его ответ.

Сегодня, если я встречаю кого-то, с кем я не знаком и кто высказывает определенное мнение по поводу нашего бренда, в том числе и то, что он любит KIND, я пытаюсь получить от этого человека важную для меня информацию. Я спрашиваю его: «Почему вам нравится KIND?» И делаю это вовсе не для того, чтобы услышать комплименты, а для того, чтобы по-настоящему понять, в чем наше преимущество. В редких случаях, когда люди говорят мне, что им не нравятся наши продукты или что они разочарованы каким-то аспектом нашего бренда, я также стараюсь узнать и понять, почему так получилось. Конечно, вы не можете (да и не должны хотеть) быть всем для всех, но вы должны стремиться понять, откуда идет этот негатив. Поэтому, когда мы запускаем что-то новое, я иду на почту или в супермаркет с образцами, раздаю их и, как бы это ни оказывалось сложно, пытаюсь получить фидбэк.

Другой способ узнать о предпочтениях ваших самых преданных покупателей – это создавать фокус-группы в реальном времени. У нас есть онлайн-программа KIND ADVANTAGE. Вы можете участвовать в ней, если покупаете большие объемы продукции. Те, кто так делает, получают время от времени эскизы или уже готовые образцы наших новых продуктов вместе с просьбой написать свое мнение о новом товаре. Эта группа особенно ценна, потому что она вкладывает средства в то, в чем она заинтересована. А мы узнаем об актуальном покупательском поведении этой группы преданных потребителей. Люди могут чувствовать себя обязанными сказать «нравится», если вы как бы дарите им что-то новое для дегустации. Но они не будут стараться казаться милыми, если платят за это. Консультация с нашими самыми преданными потребителями имеет еще один добавочный положительный эффект: люди осознают, что участвуют в нашем процессе принятия решений и что нам важно их мнение.

Когда мы стоим перед запуском новых продуктов, то также тратим дополнительные средства на создание макетных упаковок и выставляем продукт в магазинах, чтобы увидеть, будут ли его брать. Внутрь упаковки мы кладем записку, в которой просим покупателей зайти на наш сайт и оставить отзыв о новом товаре.

Мониторинг продукта на полках магазина нельзя недооценивать, потому что так вы можете увидеть, вызовет ли ваш товар интерес в реальных условиях. Однако эта модель проверки также имеет свои недостатки, потому что, проверив раз, вы не сможете с точностью предсказать, станет ли ваш продукт популярным и будут ли его продолжать неоднократно заказывать.

Вы можете обмануть ожидания потребителей или разочаровать их всего лишь раз. Но в итоге это будут десятки недовольных покупателей. Поэтому если вы запустили хотя бы один продукт более низкого качества и оцениваете результаты по начальным продажам, то можете подумать: «Класс, да это хит». Но если ваш новый продукт ниже стандартов качества или не выполняет обещание бренда, то когда вы будете продавать его ничего не подозревающим покупателям, вряд ли добьетесь от них повторных покупок. Быть непоследовательным в бренде – все равно что запустить вирус в систему. Вы можете даже не иметь ни малейшего представления о том, как он медленно распространяется по всей концепции бренда, разочаровывая одного покупателя за другим. Если их разочарование будет достаточно сильным, они могут вообще отказаться от всех ваших продуктов. Вот почему угадать, будут ли продажи нового продукта повторяться, так важно, хотя и очень сложно.

Метод А/В-тестирования стал очень популярен среди технологических и цифровых компаний. Идея заключается в том, что вы запускаете свое приложение или технологический продукт очень быстро, тестируете его несколько раз, изменяя на основе фидбэка пользователей. Такой метод может работать в мире технологий, где потребители бесплатно пользуются Facebook и спокойно отнесутся к подобным изменениям. Однако дело обстоит иначе с компанией, производящей потребительские продукты. Если кто-то купил ваш товар и разочаровался, он не купит его снова, и вы, можно сказать, уже навсегда положили конец вашим отношениям.

 

Толкать или тянуть?

Мой опыт стремительного расширения компании, когда мы занимались средиземноморскими пастами, а также более органичного роста в KIND показал, как важно сосредоточиться на устойчивом росте. В сфере продаж потребительских товаров мудрым является совет: «тянуть важнее, чем толкать». Это означает, что «толкать» владельцев магазинов и закупщиков на размещение вашего продукта на самых видных местах гораздо менее важно, чем заставить покупателей «тянуть» продукт с полок. Попытка протолкнуть товар на полки может быть осуществлена благодаря вашему упорству, через знакомого или талантливого торгового представителя, но если вы добьетесь того, что товар появился на полках, но не продается, то такое развитие событий скорее подорвет ваши отношения с продавцом, и в конце концов ваш продукт будет вообще снят с производства.

Я приписываю большую часть успеха KIND нашей сосредоточенности на качестве и верности бренду – мы всегда стремились удостовериться в том, что понимаем, за что выступает наш бренд, и говорить об этом каждый раз при контакте с нашими потребителями. Именно поэтому требования к новому продукту в KIND всегда крайне высоки: новый продукт должен превосходить ожидания – он не может просто выстоять благодаря благосклонности наших преданных покупателей. Он должен добавить что-то еще к этой благосклонности. Он должен всегда быть верен тому, за что выступает наш бренд, всегда вызывать следующую реакцию: «Вау, да это лучше, чем я мог себе представить». Отличная идея продукта, которая не соответствует ценностям нашего бренда, может быть осуществлена другой компанией – но не компанией KIND. Если же идея продукта отвечает требованиям бренда, но не может быть реализована так, чтобы оправдать ожидания потребителей в отношении вкуса и пользы товара, то тогда такой продукт не может быть выпущен KIND, пусть даже его идея и кажется крайне привлекательной в теории.

 

Попытка быть всем для всех превратит вас в ничто ни для кого

Я не понимаю, когда компании пытаются удовлетворить потребности сразу всех потребителей, так что качество оказывается важнее количества. Возьмем для иллюстрации пищевую промышленность. Если у вас есть новый натуральный продукт, то сначала вы должны добиться того, чтобы он появился в магазинах, специализирующихся на продаже здоровой пищи, покупатели которых скорее будут более любознательны и готовы попробовать что-то новенькое. Если у вашего продукта появятся потребители, то можно передвигаться к высококлассным супермаркетам и некоторым супермаркетам среднего класса, которые обслуживают образованных покупателей, готовых открывать новые полезные продукты. Когда о вашем продукте узнают благодаря дегустациям, рекламе и постепенно он приобретет репутацию, вы можете добиться появления его в таких клубах, как Costco и BJ’s, и в конечном счете, когда у вас уже есть постоянные и потенциальные покупатели, ваши продукты могут стать успешными и в таких розничных крупнейших супермаркетах, как Target и Walmart. К тому времени, когда ваши товары уже широко распространены, вы уже нашли определенное количество постоянных покупателей, а также привлекли внимание социальных медиа. Это признание помогает и покупателям, и потребителям понять, что́ ваша компания продает и почему ваш продукт особенный. Стоит вашим преданным покупателям начать искать ваши продукты в других магазинах, вы можете даже начать продавать свой товар в круглосуточные или непродуктовые магазины (например, магазины спортивных товаров).

Я не до конца понимал, что в каждом месте, в котором мы выставляли наши продукты, они должны иметь определенный успех и обеспечивать высокое число продаж. В общем-то я не знал, что продукты и услуги должны появляться в магазинах в соответствии с дистрибьюторской стратегией, описанной мной выше. Напротив, я чувствовал, что должен продать свой товар в каждый магазин, мимо которого я проходил, начиная с круглосуточных мини-маркетов до Bloomingdale’s и Macy’s. У меня была такая установка: я не мог допустить, чтобы какой-то магазин на моем пути не стал моим клиентом. Я был так горд своей целеустремленностью. Однако упорство без цели и стратегии приводит к тому, что вы напрасно можете потерять свое время, усилия и деньги.

Вспоминаю, как однажды, когда я только начинал свое дело, я зашел в небольшой мини-маркет на углу 84-й улицы и Бродвея и стал уговаривать владельца попробовать мою томатную пасту. Мистер Ким попытался объяснить свой отказ: «Эти продукты не для моего магазина. Люди заходят сюда, чтобы купить хлеба или молока». Я продолжал настаивать: «Но эти пасты из сушеных томатов невероятно вкусные». Я открыл банку, окунул кусочек багета в пасту и чуть ли не засунул ему это в рот. Он никак не мог от меня избавиться. Он продолжал ходить вдоль проходов и ставить кетчуп на полки. Я следовал за ним по пятам везде, даже в подвал, объясняя ему, насколько этот продукт особенный. Спустя 2 часа мне в конце концов удалось убедить его заказать одну упаковку стоимостью 28,20 доллара. Он сделал это, чтобы я наконец-то ушел. Я был настолько горд собой. «Дэниэль, – сказал я себе, выходя из магазина с высоко поднятой головой, – ты победишь, потому что ты не сдаешься».

Но каждый раз, когда я заходил в тот удобный магазин, даже десять лет спустя, я считал каждую из той дюжины банок, стоящих на полке, покрывающихся пылью, портящих репутацию моему бренду и так несправедливо занимающих торговую площадь того несчастного продавца. Я был растерян. Лучше бы я инвестировал те два часа в установление отношений со специализированными магазинами, где мои товары лучше принимали и был неплохой шанс продать их.

Я сделал ошибку в том, что называл креативные маркетинговые программы, которые, по моему мнению, должны были увеличить продажи. Из-за того, что мне довольно легко было заручиться доверием продавцов, я начал поставлять некоторым из них большие партии товара. В какой-то момент я не понимал, что, если продукт долго залеживается на полках магазина, это никому не приносит ничего хорошего – ни вам, ни продавцу.

Однажды (просто вопиющий случай) я начал программу привилегий, вознаграждающей продавцов, которые делали заказы большого объема товаров. Если ретейлер заказывал 64 ящика с моими средиземноморскими пастами (в то время заказ на 1800 долларов), то он получал в подарок металлический стеллаж (который обходился мне в 200 долларов), две демонстрации продуктов и обещание упомянуть их в любой статье о нашей компании. Я не осознавал, что я оказываю своим клиентам медвежью услугу. Требовалось слишком много времени, чтобы продать 64 ящика этого товара особого спроса, причем продавались они по-разному (к примеру, паста из сушеных томатов и базиликовый песто продавались быстро, но остальные соусы с трудом исчезали с полок). Это также вредило моему бизнесу. Благодаря этим программам я провоцировал волну новых продаж и возлагал на себя далеко не малые расходы на стеллажи, тратил время на демонстрацию продуктов, а потом наступали месяцы без повторных заказов. На полках моих клиентов скопилось слишком много банок с томатной пастой, и они обвиняли меня в этом. К счастью, они знали, что я хотел только как лучше. И они не собирались вновь заказывать мои лучшие товары, не избавившись от тех продуктов, которые им было непросто продать.

Вначале мы до абсурда были не сосредоточены. Я так восторгался нашей моделью, которая служила миру через бизнес-сотрудничество, что решил работать по ней не только на Ближнем Востоке, но в других конфликтующих регионах на других континентах. Я думал, мы можем таким образом объединить и другие враждующие группы населения. В Индонезии мы создали марку Bali Spice, которая занималась продажей соусов и макарон, произведенных мусульманками, христианками и буддистками, а также кокосового молока, над которым работали сингальцы и тамилы Шри-Ланки. В моей родной Мексике у нас был бренд Azteca Trading Co., в рамках которого в Чьяпасе собирался перец халапеньо, а в Техасе на его основе производили соусы чипотле. Чтобы рассказать обо всех ошибках, которые я совершил, работая с каждой из упомянутых выше линий товаров, пришлось бы написать не одну книгу. У меня тогда просто не хватало терпения сосредоточиться на достижении первого большого успеха.

PeaceWorks был (и все еще остается) хорошей идеей. Но всего этого было слишком много для нашей команды из пяти человек. Я был абсолютно слеп и многого не понимал в то время, как и многие предприниматели, которые считают, что могут сделать все. Мы просто не могли физически уделить внимание всем брендам. Когда вы начинаете выстраивать бизнес, то должны стараться сделать все на высшем уровне. А этого просто невозможно добиться, если вы запускаете сразу несколько стартапов, десятки новых продуктов и продаете везде и всем одновременно.

 

Радуйтесь неудаче как возможности извлечь из нее урок

Сегодняшний успех KIND обязан всем моим ошибкам в начале пути. Пытаться забыть или скрыть свои ошибки – абсолютно неверно. Напротив, вы должны принимать их близко к сердцу, нести их с гордостью. Уроки больших неудач гораздо лучше, чем уроки успеха, – если вы, конечно, готовы их извлекать. Поэтому радуйтесь неудачам как возможности чему-то научиться. Я могу соотнести любое свое достижение с какой-то ошибкой, которую я совершил ранее и которая меня чему-то научила.

Я знаю, что неудачи всегда чрезвычайно болезненны. Гораздо проще оглядываться назад и поэтично говорить о них. Но ведь когда они случаются, вы даже не знаете, сможете ли выкарабкаться, не говоря уже о том, что у вас просто нет времени, чтобы думать о ценности этих уроков для вашего будущего. И все же это самый важный момент для того, чтобы применить по отношению к себе конструктивную критику и подумать о том, что вы сделали не так и как можно изменить свое поведение в будущем.

Даже когда ваши дела идут неплохо, вы должны быть готовы к неудачам и, может быть, активно искать их. Иногда успех, например быстрый рост, способен скрывать множество недостатков и слабых мест вашего проекта. Скажем, есть компании, которые кажутся очень сильными игроками на рынке только потому, что они оказались частью быстро растущего рынка. Однако когда рост этого рынка замедляется или перед компанией появляется какое-нибудь препятствие, обнаруживается, что их могут потопить либо их слабая культура, либо недостаток сплоченности команды. Несложно руководить и казаться суперзвездой, когда ваша компания и ваш бренд на высоте. Восхищения достойно другое – к примеру, если ваша команда споткнулась о настоящее препятствие и смогла выстоять.

Чтобы создать культуру постоянного самоанализа и реконструкции, мы в компании KIND проводим каждый год встречи «Начни думать», чтобы еще раз пристально рассмотреть все, что мы делали в течение года, и сделать какие-то системы действий постоянными, если это оказывается необходимым. Нужно вновь поставить под сомнение каждое решение, думать критично. Если ваша компания терпит поражение по всем фронтам, вы вынуждены проводить подобные встречи. Позвольте неудачам воодушевить вас и вашу команду знанием того, что вы сделали неверно, и что нужно для того, чтобы вы сразу начали делать это правильно. Понять – это уже половина дела. А если у вас все в порядке, то стоит задать себе вопрос: не слишком ли низко вы целитесь? В KIND мы применяем подход «терпеть поражение быстро, достигать успеха еще быстрее» и приветствуем риски и эксперименты. А также если вы имеете успех, то нельзя заболевать им. Продолжайте задавать себе вопросы – используйте философию «И», чтобы увидеть, что вы можете исправить во всех аспектах своей деятельности. Учитесь на своих ошибках, не дайте успеху вскружить вам голову и всегда продолжайте напоминать себе, что вы не гений и не супермен и что вы можете делать еще лучше.

 

Почему так важно сфокусироваться

Бизнес – это как играть в настольную игру «Риск». Если вы слишком быстро будете продвигать своих солдат по игровому полю и захватывать землю за землей, то можете быстро растратить свои силы и оставить тыл незащищенным. Тогда враги атакуют ваши слабые места и одержат над вами верх. Ваше стремление построить империю может стать причиной вашей гибели. Похожим образом, когда вы запускаете новые продукты, то должны сначала убедиться, что ваши основные продукты защищены и вы можете продолжать выигрывать своим центральным предложением. Каждое ваше новое действие должно быть сильным: ваши продукты должны иметь самостоятельный успех и иметь хорошие продажи в каждом магазине, в который они попадают. Однако если ваши новые продукты терпят неудачу, вы можете сделать шаг назад и сражаться за место под солнцем там, где у вас уже гарантированно есть шансы на успех. Вы просто передислоцируете свои ресурсы и свое внимание для расширения рынка относительно своих центральных продуктов.

Уроки больших неудач гораздо лучше, чем уроки успеха, – если вы, конечно, готовы их извлекать. Поэтому радуйтесь неудачам как возможности чему-то научиться.

В конце концов вы можете расширить свой ассортимент, но вы можете попытаться это сделать только в том случае, если уверены, что ваш основной продукт хорошо защищен, – иначе у вас вскоре появится конкурент, который отберет вашу долю рынка. Когда вы все-таки решаетесь на расширение, убедитесь, что не меняете ценности своего бренда, потому что это может расстроить и отпугнуть ваших нынешних клиентов.

Кроме того, планируя расширение, убедитесь, что у вас достаточно ресурсов, чтобы пойти в настоящее наступление. Важно уметь нападать и одновременно продумывать защиту. Просто болеть каким-то делом, не имея при этом четкой стратегии, не приведет ни к какому результату.

Спустя несколько лет после запуска KIND мой друг Тим Каспер, который был очень успешным закупщиком в сети магазинов натуральных продуктов и аналитическим складом ума которого я восхищаюсь до сих пор, показал мне весьма интересные данные, демонстрирующие, что категория фруктово-ореховых батончиков, которые мы производили, была представлена очень ограниченным числом продуктов по сравнению с сегментом плиточных батончиков, который в то время доминировал на рынке. Он посоветовал мне запустить линию плиточных батончиков. Я даже какое-то время раздумывал над этой идеей, потому что тогда мы еще находились на стадии разработки принципов, которые свяжут все линии наших продуктов воедино.

Размышляя над этой идеей, я стал думать о том, за что выступает бренд KIND. Вы находите определение своего бренда, когда решаете, что не будете делать, а также то, что все-таки делать будете. Мы могли бы выбрать путь выпуска плиточного батончика из фруктов и орехов, и тогда бы нашей фишкой автоматически стало бы использование фруктов и орехов, которые позволяют делать батончики различных видов. Выбор второй линии продуктов был невообразимо важен, потому что потребители провели бы связь между оригинальным и новым продуктами, и таким образом родилось бы определение нашего бренда. Поэтому этот выбор был так необходим.

Хорошенько подумав над этим вопросом, я почувствовал, что плиточный батончик – это не бренд KIND, и мы не стали этим заниматься. Для плиточного батончика была возможность, которую мы «упустили». Но ведь KIND был рожден благодаря осознанию того, что плиточные батончики не подходят мне и миллиону других потребителей. Я хотел быть уверенным в пище, которую я ем, и я хотел избежать чрезмерной обработки наших ингредиентов, которую не одобряю. Я внимательно слушал, что говорит мне мой бренд. И он говорил мне, что плиточный батончик – «это не то, чем ты хотел заниматься».

Несмотря на то что мы в конце концов открыли новую линию продуктов, защита нашего ключевого продукта была и будет важнейшей частью нашей стратегии. Вот почему мы продолжаем инвестировать в батончики KIND Fruit & Nut, даже когда расширили наш бренд. Мы продолжаем придумывать новые вкусы, оставаясь последовательными в своих решениях, постоянно стремимся улучшить то, что и так уже признано лучшим, и ставим качество на первое место. Если мы не будем так делать, мы рискуем потерять наших покупателей, доверие которых нам было так непросто завоевать.

 

Как сделать все правильно

Предприниматели, которые выводят на рынок потребительские товары, стремятся создать как можно более широкую дистрибьюторскую сеть, продвигая свои продукты в как можно большее число магазинов. Однако продуктивность каждого магазина гораздо важнее обширности дистрибьюторской сети, особенно в начале вашей деятельности, когда у вас не так много ресурсов для раскрутки своего продукта (или услуги).

Когда мы запустили KIND, то знали, что нам нужно попытаться инвестировать свои ресурсы в лидирующие сети магазинов здоровой пищи, таких как Whole Foods. В Whole Foods достаточно оживленное движение и покупатели чрезвычайно любознательны и готовы обратить свое внимание на новые бренды. Мы можем продать до ста батончиков KIND за один день в одном-единственном магазине Whole Foods. В качестве сравнения: мини-маркет или аптека в среднем продают всего лишь пару батончиков в день.

Если мы собирались сделать так, чтобы люди узнали о KIND, например, через бесплатную дегустацию, то наша выручка от инвестирования в розничные магазины премиум-класса и специализированных ретейлеров была на порядок выше по сравнению с другими магазинами. Мы обнаружили, что «переинвестировать» в магазины подобного вида просто невозможно.

В отличие от наших действий в начале нашей деятельности, когда мы были недисциплинированы и пытались протащить наши продукты в каждый магазин, теперь мы были сфокусированы строго на магазинах натуральных продуктов и гастрономах.

Наряду с национальной сетью Whole Foods мы также нацелились на Gelson’s в Лос-Анджелесе, Mother’s Market в Ориндже, Draeger’s и Andronico’s в Bay Area, Treasure Island в Чикаго, Fairway в Нью-Йорке, King’s в Нью-Джерси, PCP в Сиэтле, Henry’s (теперь Sprouts), Vitamin Cottage, Central Market в Техасе и другие первоклассные бакалейные сети по всей стране. В настоящее время мы считаем, что еще не добились своего лучшего результата в сотрудничестве с этими клиентами. Несмотря на наше активное проведение демонстраций продуктов, огромное количество покупателей Whole Foods еще не попробовали батончик KIND. Мы продолжаем организовывать дегустации в этом супермаркете, и продажи нашего ключевого продукта также продолжают расти.

Обращать внимание на продуктивность магазина и инвестировать именно в те магазины, у которых она высока, так же важно для производителей пищевых продуктов, как и для производителей электроники, приборов и других высокотехнологичных товаров. Вам необходимо понимать, кто ваш ключевой ретейлер или партнер, у которого наиболее высокое число продаж и который наиболее подходит вашему продукту. Важно вычислить, в какой магазин приходят ваши настоящие покупатели – те, которые чаще всего покупают ваш товар, которые наиболее ему преданы. К этим продавцам вы должны относиться с любовью и оказывать им всяческую поддержку. Мое правило в этом случае: ты никогда не делаешь достаточно. Ты всегда можешь улучшить обслуживание этих клиентов, вместо того чтобы искать новые связи где-то еще. Будучи предпринимателем, вы можете стремиться заполучить согласие как можно большего числа магазинов, однако есть вероятность того, что вы делаете недостаточно для своих главных партнеров. Помните, как важно по максимуму получить от этих существующих возможностей, потому что тут у вас гораздо больше шансов добиться доходности своих инвестиций.

Когда вы начинаете справляться с этой задачей, определите стратегию перемещения продаж. Следите за «концентрическими кругами» возможностей в отношении ваших постоянных покупателей. В нашем случае, к примеру, батончики KIND появились потом в таких первоклассных супермаркетах, как Lund’s, Byerly’s, Harris Teeter и Food Emporium.

Следующим шагом для нас стал «захват» региональных бакалейных гигантов, таких как HEB, Wegman’s, Fred Meyer и King Soopers. Мы также начали прокладывать себе путь в многообещающие национальные и региональные сети, такие как Kroger, Safeway, Publix и Stop & Shop. Каждая из этих побед отзывалась в наших сердцах огромной радостью, но, как правило, мы старались сначала оказать достаточную поддержку и уделить должное внимание нашим новым партнерам и лишь потом переходить к следующим. Сначала мы убеждались в силе нашей продукции, постепенно проверяя ее. Мы понимали, что если будем слишком агрессивны и станем настаивать на появлении наших товаров сразу во всех магазинах сети по всей стране, то число продаж из расчета на один магазин может оказаться недостаточным, чтобы гарантировать продолжение сотрудничества с магазином и дать нам шанс вырасти внутри сети.

Я помню, как Сесиль Боуджи, закупщик в Kroger, дала нам возможность появиться в 200 магазинах Kroger. Я помню, как давал задание члену своей команды Рами Лешем настаивать на большем числе. Однако был сделан более разумный шаг. Рами и Сесиль лучше представляли себе ситуацию, чем я, – они считали, что сначала нужно сосредоточиться на этих магазинах и попытаться добиться успеха там. В то время мы еще не в состоянии были снабжать всю национальную сеть. Однако хорошо показав себя в лучших магазинах, мы медленно стали расширять продажу своего товара и в конце концов смогли добиться появления наших продуктов на полках 2600 магазинов сети.

Стоило нам появиться во всех супермаркетах страны, как мы начали искать альтернативные дистрибьюторские каналы – магазины спортивных товаров, кофейни, аэропорты, вокзалы, магазины походного снаряжения, такие как Hudson News, сети товаров для офиса, например Staples, и другие непродовольственные розничные магазины, которые размещали наши батончики у прикассовой стойки.

 

Почему терпение – важное качество

Только когда ваша компания перейдет в завершающую фазу своей стратегии расширения, вы можете попытаться завоевать клубы, наподобие Costco и Sam’s, а также розничные гиганты, такие как Target и Walmart. Вы не должны стремиться к тому, чтобы ваши товары попали на полки этих магазинов слишком рано. Наряду с высоким оборотом продаж и успехом, по которому о вас будут судить, вам также необходимо иметь более развитые внутренние системы для качественного обслуживания этих клиентов. А они требуют определенного опыта в управлении информацией, логистике, умении выбирать инструменты, которого просто нет у небольшой компании.

Если что-то пойдет не по плану, к примеру, товары будут продаваться недостаточно быстро или вы не сможете предоставить этим крупным компаниям то, что им нужно, они занесут вас в черный список. Поэтому вам необходимо подождать, прежде чем вы сможете стать для них надежным партнером. Наше правило таково: мы либо стараемся стать самым лучшим поставщиком для каждого нашего ретейлера, либо даже не предпринимаем попыток завязать сотрудничество.

KIND знает, как опасно появляться в крупнейших магазинах страны, если вы еще к этому не готовы. Где-то в 2007 г. один из закупщиков Walmart дал нам шанс. Это была женщина, которая сама была покупателем KIND и верила в наш бренд. Она хотела, чтобы мы добились успеха. Попасть в Walmart – не только огромная честь, но и настоящее испытание для новичка, потому что эта компания руководствуется самыми высокими стандартами обслуживания и ожидает от своих партнеров, что они будут соответствовать требуемому уровню.

Мы дебютировали в 1000 магазинах Walmart. В то время еще не существовало отдельной полки для питательных батончиков, поэтому мы очутились на полке рядом с шоколадными батончиками вроде Snickers (которые были сделаны из различных дробленых ингредиентов и стоили гораздо меньше батончика, который сделан из целых орехов и фруктов). Еще более серьезным испытанием оказалось то, что покупатели магазина Walmart в большинстве своем не знали о существовании наших продуктов. А у нашей компании тоже не было достаточного опыта, чтобы знать, как следует вести себя с такими клиентами, как Walmart. Наш продукт часто даже не появлялся на полках, потому что мы не могли как следует контролировать дистрибуцию. Мы продавали через крупного дистрибьютора и не знали, каким образом нужно отслеживать наше размещение. Наши продукты слишком часто терялись в цепочке поставок. Мы не прошли проверку в течение года, и от батончиков KIND отказались. Это было довольно сильным разочарованием.

Когда в начале 2010 г. я взял на должность президента компании Джона Лихая, я хотел, чтобы мы снова попытались наладить контакт с Walmart.

«Мы не готовы, – сказал Джон. – Мы придем к ним со временем».

До конца этого года и весь следующий год мы работали над нашими внутренними системами, нашими каналами дистрибуции и нашим отслеживанием товаров. Мы наняли Клиффа Уилера и Анну Д'Амато, у которых был опыт работы с Walmart и которые понимали, как работает их система поставки.

В начале 2012 г. мы нашли торгового посредника в Бентонвилле, где располагается штаб-квартира Walmart, и начали организовывать презентации для компании. К тому моменту KIND обладала уже серьезным брендом; мы были совсем не похожи на ту компанию, которой были пять лет назад. Нам потребовалось несколько месяцев переговоров, прежде чем в апреле 2012 г. мы добились места в Walmart.

Теперь мы продаем и четырех-, и многоштучные упаковки KIND в Walmart, и все по привлекательным ценам для потребителей. Переговоры прошли так благополучно, что Джон и команда по сотрудничеству с Walmart были даже приглашены на целый день в Бентонвилл для совещаний, а это необычайная честь для компании, которая, как правило, довольствуется получасовыми встречами даже с важнейшими партнерами. Благодаря нашему успеху с Walmart на нас обратила внимание ее дочерняя компания Sam’s Club, которая также стала нашим клиентом. В конце концов Ли Скотт, бывший генеральный директор Walmart, представил нас Дункану МакНотеноу, главе отдела розничной торговли и маркетинга в Walmart, и мы смогли построить с ним очень важное для нас стратегическое сотрудничество.

Подобный опыт был у нас и с компанией Target. Несколько ограниченных тестов в 2011 г. показали не самые лучшие результаты, однако мы делали все для нашего сотрудничества и никогда не оставались в долгу. Джон уговорил их, что мы заслуживаем того, чтобы появиться во всех магазинах Target по всей стране, и таким образом мы могли бы инвестировать в них на национальном уровне (к тому моменту наша известность и скорость распространения не позволяли нам соглашаться на меньшее). В сентябре 2013 г. мы начали постоянно продавать наши товары в Target и быстро добились успеха. Теперь все наши линии продуктов размещаются на самых видных местах. Наша зерновая серия продается лучше всего. Target выделила нас из ряда других компаний и пригласила стать ее партнером по престижной инициативе Made To Matter («Сделано со значением»), которая поддерживает самые передовые социальные компании. Мы гордимся, что Target – один из наших главных партнеров.

Джон, который в течение последних трех десятилетий вел торговлю с крупнейшими ретейлерами страны, заметил как-то, что главное в этом деле – овладеть определенными навыками. «Категория и тип вашего продукта не имеют значения, но ваша компания должна обладать определенной инфраструктурой, чтобы оказывать поддержку этим главным клиентам, и вам также необходимо знание их внутренних систем и бренда», – говорит он.

Какую бы крепость вы ни штурмовали, вы должны быть способны на более солидную выручку для ретейлера, чем ваши конкуренты. Потом сами ретейлеры начнут помогать вашему расширению. Вы должны проявить дисциплину и продолжать проходить мимо тех магазинов, которые вам не подходят. Научитесь ждать.

Часто мы так торопимся и так сильно хотим расширить свой бизнес, что не желаем притормаживать. Очень трудно быть терпеливыми, когда хотите, чтобы каждый приобрел ваш продукт. Одно из правил работы в KIND гласит, что нужно делать лишь то, что мы можем делать превосходно, чтобы однозначно победить. И я использую определенную уловку, чтобы побороть свой страх потерянных возможностей – я говорю себе: «Я не говорю «нет». Я лишь говорю «не сейчас». Если на моем пути встречается магазин, в котором я хотел бы видеть наши товары, но я знаю, что моя компания еще не готова, я заношу его в список будущих целей. Я научился быть дисциплинированным и не растрачивать свои силы сразу на все, что попадается на глаза.

Мы, предприниматели, склонны считать – ошибочно, – что все, что мы делаем, будет иметь успех. Ощущение непобедимости заставляет нас идти на риски, на которые другие бы не пошли, поэтому, с одной стороны, оно в определенной степени является важным сильным качеством. Однако оно может и разрушить нас, если мы не научимся его контролировать.

Майкл Портер говорил, что «суть стратегии – это определение того, что вы не будете делать». Для предпринимателей стратегия как минимум – это то, что они могут отложить на завтра. Создайте список приоритетов для ваших творческих идей, маркетинговых кампаний или других шагов, которые вы хотели бы предпринять. Вы не должны вычеркивать какие-то идеи, вы просто должны выбрать порядок, в котором они будут осуществляться. В конце концов, возможно, вы и доберетесь до них, если выполните все предшествующие пункты.

 

Сосредоточенность на одном предмете принесет свои плоды, но за это тоже придется заплатить

Благодаря нашей сосредоточенности и дисциплине в середине 2000-х о KIND постепенно начали говорить и на торговых выставках, и в средствах массовой информации. Было очевидно, что нас заметили. Люди чувствовали, что мы творим какую-то магию.

В 2007 г. на главной торговой выставке в нашей отрасли, The Natural Products Expo West, наш стенд привлек к себе нешуточное внимание. Тогда мы могли позволить себе совсем небольшое помещение – 3×6 м, в котором выставили товары и KIND, и PeaceWorks, потому что в то время мы продавали их еще вместе. Чтобы подчеркнуть особенность нашего бренда, мы демонстрировали его социальную направленность, творя добро для других участников торговой выставки, например, мы предлагали людям бесплатный массаж или подвозили их к парковке конференц-центра.

О KIND говорили как о производителе самого популярного товара в нашей отрасли. В 2007 и 2008 гг. наш продукт был признан лучшим новым продуктом на выставке. Люди с опытом работы в пищевой промышленности стали писать нам о желании присоединиться к нашей команде.

Мы были взволнованы. В KIND было прекрасно работать, и мы все были счастливы создавать что-то выдающееся. Однако это было непросто. По иронии судьбы как раз в то время, когда у нас наблюдался 100 %-ный рост (хотя и на небольшой основе), мы испытывали самые большие трудности с наличными средствами.

Предприниматели часто не осознают, что быстрый рост может сильно подстегнуть оборот наличных. Если вы растете очень медленно, вашу потребность в наличных деньгах не так сложно удовлетворить, пока, конечно, у вас есть прибыль. Однако если вы вдвое увеличиваете свои продажи, вам придется увеличить свой оборотный капитал, чтобы обеспечить себя большими запасами, чтобы иметь больше резерва по дебиторской задолженности (суммы, которые должны быть получены от клиентов за товары и услуги), чтобы принимать на работу новых людей, не говоря уже о том, чтобы рекламировать свой бренд. Даже прибыльные компании могут оказаться не у дел, если они неправильно управляют своими денежными потоками.

Таким образом, мы столкнулись с хронической проблемой наличных денег. Ваша сосредоточенность на одном предмете принесет свои плоды в долгосрочном периоде, но в краткосрочном – вам все равно приходится «затыкать дыры». Мы жестоко сражались за каждый доллар. Кроме того, что иногда я лишал себя зарплаты, мне приходилось следить за тем, чтобы мы не платили слишком рано по нашим кредитам. Мы платили всегда в последний момент в рамках срока и старались получить гарантии от ретейлеров, что они тоже заплатят нам вовремя. Дрис Ривера и Кэролин Кэллоуэй из операционного отдела KIND всегда звонили нашим клиентам и напоминали им об этом. Мы старались ловко управлять своими товарно-материальными запасами, потому что мы не могли позволить себе, с одной стороны, быть без товара на складе, но с другой – иметь его в слишком большом количестве, ведь тогда мы не смогли бы найти достаточно средств, чтобы обеспечить себя даже самыми необходимыми запасами товара. У нас был просто крошечный бюджет для маркетинговых операций и создания образцов товара.

Движущей силой нашего роста были сам продукт и упаковка, а также маркетинговые действия в магазинах, например идентификационные комплекты и выставки. По необходимости мы отслеживали каждую металлическую стойку, которую мы дарили магазинам, потому что не могли допустить, чтобы наши покупатели выбросили их; нам необходимо было вновь наполнить их своим товаром. Стоило нашим клиентам продать все, что было на стойке, как мы быстро поставляли им новый товар, который размещался на ней до появления наших конкурентов. Наш маленький офис походил на военный штаб. На стене висела огромная карта всей страны, на которой булавками были указаны магазины, в которых находились наши металлические стойки. Цвет булавок говорил о том, когда мы последний раз были в этих магазинах или созванивались с их менеджерами. Каждый объект был крайне важен для нас.

У нас не было другой альтернативы, кроме как учиться предпринимательской стойкости и дисциплине в области финансов. Прошло много времени, прежде чем мы смогли свободно вздохнуть в KIND, не переживая за каждый пенни, который поступал на наш счет. Я считаю, нам повезло, что наша сосредоточенность на одном предмете и целенаправленность позволили нам дойти до такого уровня. Еще большей удачей я считаю тот факт, что такие обстоятельства привнесли изобретательность в нашу культуру и наш характер.

 

Будьте верны себе

Примерно в то время я встретил Мишель Либерман, свою будущую жену. Я вел жизнь холостяка много лет и был женат на своей компании, будучи сосредоточенным лишь на миссии KIND и мерах по достижению мира на Ближнем Востоке.

Мы познакомились в декабре 2006 г. на караоке-вечеринке у друга в Нижнем Ист-Сайде в Нью-Йорке. Когда я зашел в кафе, первое, что я увидел, был парень, поющий в караоке в образе Элвиса. Вспоминая это, я поддразниваю Мишель, говоря ей, что она выглядела волшебно и свежо на его фоне. К счастью, я не пел в тот вечер никаких песен, иначе я сомневаюсь, что она согласилась бы пойти со мной на свидание. Она была врачом и знала испанский. Я думаю, мы сразу влюбились друг в друга.

После того как мы начали встречаться, мы прошли через период, который она шутя и с пониманием называет «годы войны», отчасти из-за моей озабоченности и печали по поводу войны Израиля с группировкой «Хезболла», а также из-за моей войны с самим собой. Я привык как одержимый заниматься своей работой и не хотел открывать свой мир для кого-то еще.

Мне нужно было быть менее замкнутым, чтобы строить серьезные отношения. Возможно, отчасти я боялся ответственности и не хотел близко подпускать к себе людей. Все это было из-за того, что я полностью посвящал свою жизнь работе и в то же время боялся обжечься.

Так же, как и в моих ранних попытках предпринимательства, в моих первых серьезных отношениях я был не сфокусирован. Я встречался со многими девушками – но никогда по-настоящему не тратил свое время на то, чтобы как следует узнать кого-нибудь, а также раскрыться самому для другого человека. Я был вынужден признать, что я просто боялся. Я решил, что должен дать нашим отношениям с Мишель шанс и инвестировать в них по максимуму. Для меня эти отношения стали еще одним постижением в понимании сосредоточенности, дисциплины и правды. Я должен был сфокусироваться на ней и позволить себе уделить внимание своей личной жизни, несмотря на то что продолжал выкладываться на все 100 %, руководя KIND.

В то время я усердно работал над тем, чтобы подтолкнуть миллион палестинских и израильских граждан к требованию немедленных переговоров по мирному решению важных для обоих государств проблем. Однако решающее мероприятие, к проведению которого мы приложили много усилий, пришлось отменить в последний момент. Эта неудача просто опустошила меня. Любовь Мишель, ее поддержка и безоговорочная преданность не только помогли мне преодолеть отчаяние, но и заставили осознать, какое это счастье – иметь рядом такого друга, как она.

Спустя несколько месяцев я сделал ей предложение.

 

Бизнес-лидер как человек действия

Главное в сосредоточенности – это умение добиваться своего. У большого количества людей есть великие идеи, но они ничего не делают для их достижения. Для меня предприниматель – это тот, кто объединяет в своей натуре стремление к новому и изобретательность с умением доводить задуманное до конца.

Некоторые люди считают, что определяющим в жизни является вопрос: смотрите вы позитивно или негативно на предметы, которые вас интересуют или беспокоят? Дилемме, кем лучше быть – оптимистом или пессимистом, – уделяется в современном обществе довольно много внимания. Я считаю, что отношение к жизни стоит определять по ответу на другой вопрос: готовы ли вы что-то изменить в жизни или предпочитаете плыть по течению? Вы человек действия?

Активность не меньше, чем изобретательность, крайне существенна для предпринимателя. Некоторые люди задают вопрос: стакан наполовину полон или наполовину пуст? Но предприниматель не ищет ответа на этот вопрос – он тот, кто наполняет стакан. Целеустремленность – важнее всего.

Предпринимательство – тяжелая работа, и большинство людей, которые начинают свое дело, понимают, что они будут работать круглосуточно не покладая рук. Быть человеком действия означает также умение определить то, что нужно сделать, выявить проблемы, которые нужно решить, а потом найти для них решение.

Взгляд на вещи решает многое. Если вы собираетесь сделать кое-что и у вас позитивное отношение к жизни, то вы можете найти удовлетворение в самом процессе достижения поставленной цели. Попытка – это уже половина победы. Если вы даже не пытаетесь, то проиграли, не начав игру. Одна вещь, которой меня научил отец, – это то, что изменить что-то – не значит лежать на диване, наблюдая за матчем. Это значит активно участвовать в создании того мира, в котором хочешь жить. Это чувство ответственности оказало влияние на все мои бизнес-проекты.

То же самое можно сказать и о политике в продажах. Среди ретейлеров были клиенты, которых я добивался годами, но не сдавался. Я не останавливался, пока они не соглашались размещать на полках своих магазинов батончики KIND. У меня до сих пор есть недостигнутые цели, но я не собираюсь сдаваться. У Джона Лихай (John Leahy), нашего президента, такой же подход. В начале каждого года он распечатывает список самых сложных клиентов, которых он намерен заполучить, вставляет его в рамку и вывешивает на видном месте в офисе. Он не украшает свой офис регалиями достигнутых успехов, которых у него немало. Он напоминает себе и нашей команде о том, что еще необходимо сделать. Такой подход, такая сосредоточенность позволяют нам достигать поистине важных целей.

С самого начала своей работы в KIND я видел в кофейне Starbucks шанс для нашей продукции. Я позвонил в управление компании и попытался договориться с кем-нибудь, кому я мог бы прислать образцы батончиков, но это не дало никакого результата. Позже на Мировом экономическом форуме в Иордании я познакомился с Германом Аскейтиджу, (Herman Uscategui) тогдашним исполнительным директором Starbucks. Мы стали друзьями, и он представил меня маркетинговой команде компании. К сожалению, они не заинтересовались нашими продуктами.

В 2008 г. меня познакомили с Джулией Фельс Мейзиноу (Julie Fels Massino), в то время вице-президентом по продовольствию в Starbucks, которая только что провозгласила кампанию «Настоящая еда, просто объедение» (Real Food, Simply Delicious), чтобы освежить свои предложения по пище. Я чувствовал, что Джулия серьезно заинтересована в нас, и в конце 2008 – начале 2009 г. я активно инвестировал время сотрудников и деньги в создание презентаций для нее.

Мы были командой из нескольких человек, и у нас было мало ресурсов. Они обвинили меня в том, что я трачу ресурсы, предназначенные для срочных маркетинговых нужд, на погоню за несбыточными мечтами. Они были абсолютно правы. Я довольно долгое время охотился за слишком крупными рыбами. Но я всегда объяснял своей команде, что нам необходимо объединять прагматичные, реалистичные цели с большими и амбициозными, которые трудно достичь, но которые бы имели огромное значение для нашей компании, если бы нам все-таки удалось это сделать. Наконец что-то начало получаться. Меня пригласили в Сиэтл, где состоялась встреча с Джулией и ее командой, которая прошла весьма успешно. Я чувствовал себя словно мальчишка, втрескавшийся в самую красивую девчонку в классе, которому она внезапно подмигнула, и вот теперь он сидит у телефона и ждет, что она позвонит ему.

 

На чем следует сфокусироваться: серьезные решения

В то время как я пытался начать сотрудничество со Starbucks, в нашей компании также происходили важные события.

Во-первых, мы начали спрашивать себя: как мы можем использовать инновации, не разрушая при этом наш бренд? Уже прошло несколько лет с тех пор, как мы выпустили в США наши первые фруктово-ореховые батончики. Я чувствовал, что пришло время для следующего шага. И я осознавал, что второй шаг по многим причинам имеет первостепенное значение для бренда, потому что определит ценности и принципы, которые наш продукт будет представлять.

Нам предстояло решить, что станет главным мотивом KIND – то, что мы используем сухофрукты и орехи? То, что это пища для полезного перекуса? То, что мы применяем натуральные продукты? Мы – компания, производящая батончики? Или главное, что все ингредиенты богаты питательными веществами, их можно увидеть и назвать? Мы знали, что собой представлял фруктово-ореховый батончик KIND, но мы так и не нашли подходящего определения бренду KIND. Нам необходимо было задать самим себе эти серьезные вопросы. И нам необходимо было найти на них ответы, прежде чем мы начали бы идти в направлениях, о которых потом могли пожалеть.

Во-вторых, наши проблемы с наличными все ухудшались (и это была проблема, требующая более срочного решения). Несмотря на то что компания росла и была прибыльной, мне довольно часто не хватало наличных для своей собственной зарплаты. Я собирался жениться, не за горами были дети, и я задавался вопросом: как я собираюсь обеспечивать свою семью? Я больше не мог продолжать урезать себе зарплату в течение нескольких месяцев. Такое положение заставило меня вступить в дискуссию с самим собой. Возможно, стоит продать свою долю в компании инвесторам? Или продать компанию совсем? Или нужно крепче держаться за нее?

Пока я пытался продумать план действий, одна из самых крупных компаний по производству продуктов и напитков постучала в нашу дверь.