Быть сдержанным, чтобы успех не вскружил голову

Мой прадедушка со стороны матери, Don Marquitos Americus, иногда говорил: «Un hombre demasiado digno para agacharse a recoger un quinto, no vale un quinto», что в переводе с испанского означает: «Человек, который слишком горд, чтобы поднять пять центов с земли, недостоин этих пяти центов».

Урожденный Маркус Мериканский, он иммигрировал из Польши в Мексику в начале ХХ в., чтобы избежать погрома. Он начал продавать церковные сувениры, например фигурки Святой Марии, и в конце концов стал уважаемым скотоводом (во многом благодаря его службе в польской армии, потому что там он стал первоклассным наездником). Ростом прадедушка был примерно пять футов, но он был сильный и выносливый; даже когда ему было 70, казалось, он сделан из стали. Больше всего я запомнил, как прадедушка был добр и прост в своем отношении к фермерам, с которыми работал, – он всегда был готов им помочь, сидел, ел и спал вместе с ними, обращался к ним, как к членам семьи. Когда моя прабабушка покупала ему новую рубашку, вскоре после этого она частенько видела ее на одном из его рабочих: прадедушка раздаривал то, что у него было.

Благодаря своему прадедушке, а также своей маме и ее братьям с сестрами, на которых его взгляды тоже оказали влияние, я научился понимать, как важна простота в бизнесе и жизни. Он никогда не приписывал свои достижения своей гениальности или даже своему таланту. Казалось, он понимал, что трудолюбие и умение очень важны, но успех, как правило, зависит от удачи и обстоятельств. Мои родственники бежали от преследований; они работали не покладая рук, но считали себя счастливчиками, потому что им удалось выжить и добиться благополучия.

Не важно, какими великими и инновационными являются чьи-то идеи, не важно, как усердно кто-то трудится, ведь кому-то удастся достичь успеха, а кому-то – нет. Человек никак не может контролировать внешние события – рецессии, падения рынка акций или финансовые пузыри, войны, моду, удачное стечение обстоятельств, но он также не должен приписывать своим заслугам успех, который оказался просто результатом удачного сочетания этих внешних факторов.

И это не только потому, что скромность делает человека более приятным в общении (хотя, конечно, быть дружелюбным уже само по себе хорошо). Когда вы не воспринимаете свой успех как должное, вам, вероятно, удастся избежать катастрофических ошибок, и вы не будете сидеть сложа руки, если дела идут хорошо. Я всегда стараюсь говорить себе о том, что наша компания в любой момент может рухнуть. Это не так сложно для меня, потому что я прекрасно помню ситуации, когда она чуть было не пошла ко дну. Поиск способов выживания – мощный стимул мотивации.

Иногда лавры могут оказаться большей угрозой для благоразумия человека, чем самые болезненные неудачи. Нужно всегда осознанно тренировать свою способность рационально мыслить и не становиться высокомерным. В то время как я рассуждал о том, что означает оставаться при успехе скромным, простым человеком, я также начал думать о том, что для таких продуктов, как батончики KIND, подобная формула означала бы сохранять близость к природе. Таким образом, я осознал, в чем должна быть особенность продуктов KIND, и мы стали первопроходцами на этом пути, к пониманию которого люди пришли лишь спустя десятилетие.

«Человек, который слишком горд, чтобы поднять пять центов с земли, недостоин этих пяти центов».

 

Продукты от природы

Исторически так сложилось, что пищевые компании, пытаясь сделать свои продукты более интересными и повысить их цену, добавляли все новые этапы в процесс производства. Вместо того чтобы продавать яблоки, они все больше и больше изменяли их натуральную форму, и в результате на полках магазинах появились яблочные пирожные. Вместо того чтобы продавать зерновые культуры такими, какие они есть от природы, их обрабатывают, добавляют сахар, и получают мюсли. В своих многочисленных книгах на эту тему Майкл Поллан убедительно объясняет, что производители продуктов питания считают, будто усложнение процесса производства оправдывает повышение цен. В компании KIND мы стараемся сделать противоположное – мы стремимся упростить наши продукты. Беря за основу только натуральные продукты и используя мед в качестве натурального консерванта, мы можем достичь срока годности от 12 до 15 месяцев для наших фруктово-ореховых батончиков. Мы пытаемся позволить продуктам сохранить их душу.

Это звучит парадоксально, но сделать продукт с минимумом обработок гораздо сложнее, чем наоборот. Если мы провозглашаем, что будем использовать целые орехи и фрукты, то должны обращаться с ними крайне бережно, потому что они очень хрупкие. Нам нельзя шлифовать их. Если убрать даже незначительное количество их защитной кожи, то они быстрее испортятся. В отличие от плиточных батончиков, размер и вес которых легко контролировать, потому что гомогенная эмульсия легко принимает требуемую стандартную форму, каждый батончик KIND уникален. Нельзя подобным образом стандартизировать вес нашего продукта: один целый орех может означать, что батончик будет весить на пару граммов больше задуманного. Мы не можем заставить покупателей платить именно за этот батончик больше денег, хотя нам он обходится дороже. Однако стоит только попробовать наш продукт, и сразу становится понятно – все эти сложности стоят того, чтобы создавать батончики KIND такими, какие они есть.

Концепция возвращения к природе касается не только пищевых продуктов. С середины 1970-х и до начала 1990-х наши потребительские привычки все дальше и дальше уходили от природы и от натуральных «ингредиентов»; общество восхищалось синтетическими волокнами, технической музыкой, цветами, которых нет в природе (неон), искусственной жизнью и экстравагантным поведением, в том числе и в маркетинге.

Однако почти все потребительские тенденции характеризуются цикличностью, всегда появляется что-то новое, что дополняет то, чего прежде не было, или исправляет то, что делалось неверно. Если маятник слишком сильно отклоняется в одну сторону, предприниматели чувствуют это и стараются воспользоваться возможностями, которые при этом открываются. В идеале лучше всего получить выгоду не от временных прихотей общества, а от долгосрочного серьезного изменения в привычках потребителей. После экстравагантных и искусственных 1990-х покупателям, к примеру, захотелось видеть больше естественности и простоты во всех продуктах, в том числе и в продуктах питания. Бренды, которые слишком громко возвещали об «усовершенствованиях» своей продукции, постепенно уступили место под солнцем тем маркам, которые были понятны и просты. Остается надеяться, что это новое стремление к простоте в пищевой промышленности, где слишком долго царствовали продукты после излишних обработок с неразборчивым составом, укрепится в ней на долгие годы и благоприятно скажется на нашем здоровье.

В бизнесе стоит понимать, что крайности всегда краткосрочны. Вспомните несколько недавних сумасшествий в пищевой промышленности: идея о том, что жир – главное зло, привела к всеобщей погоне за продуктами с низким содержанием жира. Потом главным злом были названы углеводы, и общество помешалось на продуктах теперь уже с низким содержанием углеводов. Как я писал ранее, сейчас в тренде пища без добавления глютена (что, кстати, оказалось на руку KIND), и предприниматели, сосредоточенные на краткосрочных целях, уже оказались в лагере «выигрывающей стороны» и начали преподносить продукты, которые изначально не содержат глютена, например, воду, сальсу или конфеты, как безглютеновые и выстраивать на этом целую маркетинговую кампанию. Конечно, все выше перечисленные продукты действительно не содержат глютена, который есть только в пшенице, ячмене и ржи, но они и не могут его содержать по определению. Однако потребители не позволят себя долго дурачить. Ведь даже если что-то не содержит глютена, это не становится сразу полезным. В сахаре нет глютена. И что? Все эти преувеличенные «веяния моды» выстраиваются на неверной информации и исчезают, как только потребители начинают понимать, что к чему, а это, как правило, неизбежно.

 

Простота в названиях

Первое, что указывает на стремление к простоте, – название компании. Для своего первого дела я выбрал название PeaceWorks (Мир работает), которое говорит о том, что бизнес может способствовать воцарению социальной и экономической гармонии. Совместная работа может ускорить налаживание отношений. Мир действительно работает и приносит материальную выгоду. Мне нравилось, что компания носит это имя, однако я чувствовал, что нам нужен бренд, который будет говорить и о сущности того пищевого продукта, который он представляет.

Вспоминаю, как после интенсивного мозгового штурма меня посетила «гениальная» идея назвать наш бренд, под которым мы выпускали средиземноморские пасты, Moshe Pupik and Ali Mishmunken’s World-Famous All-Natural Gourmet Foods («Всемирно известные натуральные деликатесы от Моисея Пупика и Али Мишмункена»). Я намеренно придумал такое труднопроизносимое название, предположив, что такое длинное, глуповатое и неожиданное название людям понравится. Я думал, они будут считать, что это чрезвычайно забавно и очень мило. Однако когда о нас начали говорить в средствах массовой информации, один из первых интервьюеров на радио даже не смог его выговорить. Большинство даже не пытались. У людей не было ни времени, ни терпения, чтобы возиться с таким сложным названием. Поэтому мы сократили его до Moshe & Ali’s. А в конце концов переименовали наш бренд в Meditalia («Средизиталия»), чтобы указать на нашу связь и со средиземноморской, и с итальянской кухней.

Я похожим образом слишком усложнил и описание типов продуктов, которые мы производили. Дело в том, что я чувствовал, что мы не подходим под существующую категорию продуктов, – мы продавали пасты и паштеты, которые можно было использовать также в качества соусов или приправ, поэтому я решил, что нам стоит придумать новую категорию. Мы назвали наши продукты spraté, объединив слова spread (паста) и paté (паштет) в одно слово и показывая тем самым многоплановость нашего продукта, который можно использовать и в качестве ингредиента для какого-нибудь блюда – салата или макарон, и в качестве соуса, например для сандвичей.

Оглядываясь назад, я понимаю, что тогда у меня не было ни ресурсов, ни достаточной силы для создания новой категории продуктов розничной торговли и донесения до потребителя определения spraté и способов использования данной категории. Из этой ошибки я извлек урок о том, что нужно быть крайне осторожным, когда пытаешься изменить поведение потребителей. Довольно сложно навязывать людям новую лексику, когда твоя компания – стартап с бюджетом 10 тыс. долларов, пытающийся наладить мир на Ближнем Востоке. Я слишком усложнял вещи.

Со временем я осознал, что принцип «бритвы Оккама» стоит применять и при выборе названий, и при принятии буквально всех решений в бизнесе: самый простой ответ является, как правило, самым верным, и его всегда стоит выбирать, если есть такая возможность. Принцип «бритвы Оккама» идеально сочетается с философией «И», потому что и первое, и второе заставляет человека ставить под сомнение общепринятые способы осуществления каких-либо вещей. Почему нужно делать это именно так? Почему нужно мириться с каким-то способом только потому, что «так всегда делали»? Нет ли более простого пути? Задавайте себе вопросы до тех пор, пока не придумаете на них лучший ответ, такой ответ, который не заставит вас выбирать между двумя одинаково существенными альтернативами. Призыв к простоте не означает попытку избежать трудного пути, подразумевающего тяжелый труд и принятие непростых решений. Стремиться к простоте означает не усложнять вещи.

Учитывая ошибки моего бренда Moshe & Ali, в наших фруктово-ореховых батончиках мы старались сохранять простоту насколько это возможно. Мы хотели, чтобы название представляло собой одно слово, желательно из трех-четырех букв. Это должно было быть что-то прямое и открытое. Наш тогдашний директор отдела маркетинга и разработки новых продуктов Саша Хэр (Sasha Hare) помогла нам не только определиться с именем, но и с нашим логотипом. Она предложила найти название, которое звучало бы как человеческое качество. Мы искали подходящий вариант в течение нескольких месяцев и перебрали тысячи идей, некоторые совершенно глупые, например, Nirvana Now (Нирвана сейчас), All Good (Все хорошее), Purely Divine (Неземное наслаждение), Health Heaven (Небеса здоровья), Joy Bar (Батончик радости) и Go Bar Go (Ешь и иди). В конце концов мы остановились на KIND: будь ДОБР к своему телу, будь ДОБР к своему вкусу и будь ДОБР к своему миру. Это звучало свежо. Это название говорило не только о нашей цели и миссии – быть добрым к своему телу, своему вкусу и своему миру, но и о нашем стремлении к простоте.

 

Наш минимализм привлекает мировые конгломераты

В 2007 г. мировая экономика уже стала давать трещины, а вскоре, в 2008 г., разразился мировой кризис. Это была неожиданная ситуация для компании, которая производит товары для людей с дискреционным доходом. Не будет преувеличением сказать, что я был крайне обеспокоен дальнейшим развитием событий.

В то же самое время наша настойчивость и упорное желание сохранять простоту нашей продукции стали привлекать внимание. Осенью один из крупнейших мировых пищевых конгломератов обратился к нам с предложением купить контрольный пакет акций KIND.

Эта новость потрясла меня. В течение десяти лет я пытался, как только мог, делать все возможное, чтобы просто выжить и сделать так, чтобы нас заметили потребители. И вот мне звонит генеральный директор одной из самых крупных компаний в мире.

Она узнала о наших продуктах через нашего общего друга и уже успела стать настоящим фанатом батончиков KIND. Директор познакомилась со мной во время недолгой личной встречи. Она также поручила своим заместителям как следует изучить нашу компанию. Мы выстроили хорошие отношения. Они назвали наш бренд и наш продукт многообещающими и вели разговоры о покупке контрольного пакета акций. Мы поделились с ними важной финансовой и другой достаточно секретной информацией в рамках проверки нашей финансовой благонадежности. Они также задавали вопросы, на которые у меня не было ответа. Было очевидно, что мы были крошечной компанией по сравнению с теми фирмами, с которыми они привыкли иметь дело. В то время наши годовые продажи составляли около 7 млн долларов, и мы надеялись увеличить эту цифру до 15 млн в следующем году. Однако они видели в бренде KIND потенциальную платформу для всех их здоровых и полезных пищевых продуктов.

В конце концов они решили, что не готовы приобретать контрольный пакет акций. Им казалось, что риск слишком велик, потому что мы в то время не могли полностью контролировать все производство. Тогда оно целиком располагалось в Австралии, и они сочли нашего производителя ненадежным.

Призыв к простоте не означает попытку избежать трудного пути, подразумевающего тяжелый труд и принятие непростых решений. Стремиться к простоте означает не усложнять вещи.

Когда я увидел, что сделка, ради которой мы сообщили другой компании столько информации, не состоится, я почувствовал себя крайне уязвимым. Спустя некоторое время конгломерат вновь обратился к нам уже с другим предложением: они хотели купить небольшую долю KIND, где-то 20 %, чтобы стать неконтрольным акционером компании. Я решил посоветоваться с моим знакомым адвокатом, который в свое время был моим соседом по комнате в общежитии при Стэнфордском университете и одним из самых блистательных студентов – Эй Джей Видхаас (AJ Weidhaas). Эй Джей специализировался на операциях с частными акциями и был моим консультантом с тех пор, как я основал компанию.

Он объяснил, что в любом случае это плохая идея – продавать неконтрольный пакет акций стратегическому покупателю. (Стратегический покупатель – это компания, деятельность которой лежит в той же сфере, что и ваша, и которая может стать конкурентом для других покупателей в отличие от таких финансовых инвесторов, как частный фонд акций.) Стоило продать небольшую часть акций, и никакой другой покупатель в той же отрасли не захочет приобрести контрольный пакет, потому что ему будет казаться подозрительным, что неконтрольный акционер этого не сделал, ведь у него был доступ к большей информации о компании. Кроме того, я лишил бы себя денег, которые обычно выплачиваются при продаже контрольного пакета акций, и ограничил бы свои возможности в будущем.

Пока велись переговоры, приближалась рецессия, экономическая активность падала, а потребительское доверие быстро снижалось. Все это были худшие условия для компании, которая продает полезные пищевые продукты премиум-класса. Таким образом, я чувствовал, что сильно рискую.

Делала ситуацию еще более сложной и говорила в пользу сделки моя ответственность за будущее семьи, потому что Мишель была беременна нашим первым ребенком. Мы поженились в марте 2008 г., отметив это событие в Техасе и Мексике, и отправились в короткое свадебное путешествие в Таиланд, которому удалось втиснуться в наш график между продуктовой торговой выставкой в Калифорнии и конференцией социальных предпринимателей Skoll Social Entrepreneurs conference в Оксфорде, Англия. Нас разместили в отеле, который некогда был средневековой тюрьмой. Наш сын был зачат в бывшей тюремной камере! Будучи молодоженами и ожидая первенца, мы были крайне озабочены нашим будущим. У нас был небольшой доход: Мишель все еще получала медицинское образование, а у меня была довольно скромная зарплата, которую мне иногда приходилось урезать. Как мы собирались обеспечивать свою семью? Если бы я согласился на это предложение, я бы обеспечил своей семье такой уровень финансовой безопасности, о котором я и не мог мечтать.

И все-таки чем больше я думал о сделке, тем меньше она казалась мне правильной. Так или иначе, KIND все еще оставалась только что оперившимся птенцом, которому требовался более независимый наставник. Я бы ограничил свою свободу действий, если бы пригласил конгломерат в качестве инвестора, особенно на таких условиях, несмотря на то что это была одна из лучших международных корпораций. Я говорил со своими друзьями, которые соглашались на подобные сделки, и они рассказывали мне, что потом глубоко сожалели о них. Каждый предприниматель, с которым я советовался, убеждал меня, что я буду несчастлив, сделав KIND частью гигантской корпорации, особенно если учесть рост бюрократии, ежедневное отслеживание отчетов с Wall Street и бесчисленное количество других забот, при этом долгосрочная миссия компании отойдет на второй план.

Мы отклонили предложение конгломерата и мирно завершили переговоры весной 2008 г.

 

Искать плюсы в неудачах

Мы, представители западной культуры, часто любим говорить, что по-китайски слово «кризис» состоит из двух частей, означающих «опасность» и «возможность». Однако иногда мы смотрим в упор и не можем этого увидеть. Во время моего недавнего путешествия в Китай я просил довольно многих людей написать слово «кризис» и объяснить значение частей иероглифа. Они все готовы были написать его для меня, однако никто из них не мог прокомментировать значение компонентов, пока я не указывал им на них. Они были так близки к собственной мудрости, что никогда не задумывались о ней по-настоящему.

Но на каком бы языке это слово ни было написано, сопутствующий ему смысл остается неизменным. Непростые обстоятельства, как, например, неудавшаяся крупная финансовая сделка, заставляют вас поступать рационально, быть изобретательными, усердно думать и использовать философию «И». Борьба за выживание – лучшая мотивация для поиска лучших сделок и лучшее лекарство от претенциозных выходок. Вы вынуждены думать: как я могу использовать боль и страхи, вызванные этой потерей, чтобы стать сильнее? Как я смогу ответить на вызов судьбе, будучи сдержанным и целеустремленным? Как я собираюсь победить?

Важным результатом моих затяжных переговоров с конгломератом стало то, что они расширили мое представление о том, что можно сделать с KIND. Я всегда думал, что KIND будет зонтичным брендом для продуктов, полезных для здоровья. Однако до тех пор, пока некоторые из руководителей конгломерата не нарисовали мне картину гораздо более смелого будущего для нашего продукта, я и не задумывался о том, на что может оказаться способен бренд KIND. С этого момента я кардинально поменял свое представление о нашей траектории. По сути, я впервые осознал, что KIND может стать лидирующим брендом среди здоровых и полезных пищевых продуктов, которому потребители будут доверять. Я вдруг увидел, какие возможности перед нами открыты, хотя понимал, что нам еще предстоит избрать свой путь и решение будет непростым.

Я должен был найти ответ на мучившие меня вопросы как можно скорее. Наш ребенок должен был появиться на свет к декабрю 2008 г. А финансовая ситуация в мире продолжала ухудшаться.

Я начал спрашивать себя: возможно, есть смысл в том, чтобы продать часть компании или даже всю компанию? Может, стоит сделать это ради семьи? Или найти крупных инвесторов для компании, чтобы она могла расти быстрее? Какие у меня были еще варианты? Продать компанию целиком и использовать часть полученных денег на миротворческую миссию? Каковы были мои приоритеты? И какой путь к ним был самым верным?

Я действительно спрашивал себя, стоит ли мне продать компанию и сосредоточиться исключительно на миротворческой миссии на Ближнем Востоке, используя некоммерческое движение OneVoice, основателем которого я являюсь и руководителем которого я остаюсь по сей день. Мой друг и коллега Джим Хорнтел убедил меня продолжать совмещать оба вида деятельности (следуя философии «И») – управлять KIND и работать над OneVoice.

Мой опыт был таков, что по-настоящему хорошо можно делать лишь одно дело, поэтому сначала я решил не следовать совету Джима. Однако он убедил меня, что дипломаты, филантропы и лидеры бизнеса скорее прислушаются ко мне, если я буду генеральным директором успешной компании, а не просто миротворцем, который продал свой бизнес. Я поговорил с друзьями, которые продали свои компании, чтобы заниматься социальными проблемами, и увидел, что многие из них сожалеют о том, что у них нет под рукой бизнес-платформы, которая позволяла бы интенсивнее содействовать глубоким изменениям в обществе. Поэтому я решил остаться с KIND и найти неконтрольных инвесторов для стимулирования роста компании. Рост KIND должен был также открыть для меня новые возможности по строительству мостов между людьми. Компании предстояло стать платформой для реализации моих планов по улучшению нашего общества.

Прежде чем я начал формальный процесс привлечения миноритарных инвестиционных партнеров, одна известная частная инвестиционная фирма обратила на нас внимание и захотела стать нашим партнером. Казалось, это действительно то, что нам нужно, и мы всерьез задумались о том, чтобы заключить с ними сделку. Они хотели купить 20–25 % обыкновенных акций, при которых ко всем инвесторам относятся одинаково. Однако после всестороннего исследования деятельности KIND – после того как они получили доступ к важной информации и сделали нас в какой-то степени зависимыми от их решения – они вдруг решили изменить условия, которые были уже оговорены. Они поставили мне ультиматум, требуя 40 % компании и выпуск привилегированных акций, которые давали бы им дополнительные дивиденды и больший доход по сравнению с обыкновенными акциями. Они также хотели более высокого уровня контроля, который ограничил бы мои возможности управлять компанией.

Они озвучили свой ультиматум, когда мы с Мишель отправились на выходные в Санта-Барбару. Это была последняя совместная поездка перед появлением на свет нашего малыша – по плану через три месяца. К сожалению, мне пришлось посвятить весь уик-энд общению с этой инвестиционной компанией, отвечая на телефонные звонки и электронные письма. «Мы отказываемся от сделки, если вы не примите эти [измененные] условия», – настаивали они на своем.

В те выходные у нас с Мишель состоялось несколько серьезных разговоров. Она была очень обеспокоена: дела у KIND шли хорошо, но мы переживали, как бы рецессия не оказала на компанию негативного влияния. Только что обанкротился банк Lehman Brothers. Сделка принесла бы моей семье 10 млн долларов, и это означало, что мне не только не нужно больше сводить концы с концами каждую неделю, но и можно даже не переживать по поводу оплаты школ и колледжей для моих будущих детей. После этой сделки мы могли бы ожидать, что и другие фонды продемонстрируют свой интерес по отношению к нам, и таким образом начнется расширение нашего бренда. Учитывая финансовую ситуацию в стране, я понимал, что, отказываясь от этой сделки, я, возможно, перекрываю себе путь ко всем остальным подобным сделкам. Эта частная инвестиционная фирма, скорее всего, пыталась воспользоваться возможностями, которые сулил глобальный кризис. Однако это не имело значения. Я считал, что нечестно давить на меня и в последнюю минуту менять условия сделки. Я чувствовал себя обиженным и преданным. Я не мог доверять этой фирме, поэтому я не мог представить ее своим партнером. Мишель поддержала мое решение.

После того как сорвалась вторая сделка, я как мог старался не падать духом. Я говорил себе, что KIND – великолепная компания и что найдутся другие, которые будут счастливы стать нашими партнерами. Я также говорил себе, что не могу продавать компанию или ее часть людям, которым я не доверяю; дело ведь не только в деньгах. Благодаря внутреннему диалогу с самим собой я смог подавить в себе чувство паники.

 

Умные деньги

Когда дело доходит до инвесторов, вы можете получить либо просто деньги, либо так называемые умные деньги.

Находясь на перепутье и пытаясь сделать правильный выбор, я позвонил основателю VitaminWater Дариусу Бикоффу, с которым познакомился благодаря своим старым друзьям Энди и Мелиссе Комарофф. В прошлом году Дариус как раз продал свой бизнес Energy Brands Inc. гиганту Coca-Cola, и я знал, что он сможет дать мне дельный совет.

«Это нормально, что частная инвестиционная фирма требует, чтобы я продал ей привилегированные акции? – спросил я его. – Как ты считаешь?»

«Нет, это неправильно, – ответил мне Дариус. – Тебе лучше заключить сделку с нами». Дариус предложил мне договор по обыкновенным акциям, как я и хотел, при котором все стороны будут равны, потому что их доход будет зависеть от успешности компании. Он представил меня коллективу VMG – частной инвестиционной компании, которая специализировалась на марках потребительских товаров в сфере продукции, полезной для здоровья, а также Майку Рипоулу, который тогда был президентом и движущей силой компании. Дариус, Майк и VMG согласились сформировать группу, чтобы купить неконтрольный пакет обыкновенных акций KIND.

Узнав их как следует во время переговоров, я был рад, что VMG четко и прямо проговаривает условия сделки. Кара Сисселль Роуэл (Kara Cissell Roell) и Майк Моз (Mike Mauze), руководители VMG, с которыми я непосредственно общался, были очень настойчивы, но они всегда держали свое слово и говорили открыто и честно. Я посчитал, что они будут полезны в качестве партнеров, потому что имели солидный опыт в тех сферах, в которых у меня и моей команды его не было. Кроме того, они были настроены на долгосрочное сотрудничество. Они убедили меня, что будут работать над продвижением бренда KIND и его миссии, а также способствовать росту компании. Наконец-то на горизонте появилась сделка, которая могла стать по-настоящему плодоносной.

И хотя мы начали переговоры в конце осени, все стороны выразили желание совершить сделку до конца 2008 г. Наш малыш должен был появиться на свет 22 декабря 2008 г., поэтому мы планировали завершить переговоры и подписать соглашение 19 декабря. Однако утром 18 декабря у Мишель начались схватки. Она как раз была в больнице по делам, поэтому без всякой суматохи ее отвели в родильную палату. Когда мне сообщили, что у нее начались схватки, я отложил переговоры и поспешил в роддом.

Этот опыт был крайне важен для меня. Я ни за что не хотел продолжать переговоры, если мне придется пропустить минуту рождения ребенка. Я был таким умиротворенным. Все вокруг с пониманием и уважением отнеслись к моей ситуации и готовы были сделать все возможное, чтобы завершить оформление документов, несмотря на то что каждая из сторон опасалась, как бы другая не струсила.

19 декабря в 2.26 ночи родился наш сын, которого мы назвали Роман в честь моего отца. Это событие абсолютно затмило собой все финансовые и правовые вопросы, от решения которых, возможно, зависело будущее моей компании. 22 декабря 2008 г. я ненадолго покинул свою семью, чтобы все-таки заключить сделку. После чего я вернулся домой к своему сынишке Роми.

KIND продала треть компании VMG и основателям VitaminWater, и эта сделка принесла нам 45 млн долларов. Я приобрел замечательных партнеров и великолепную структуру. Если бы я продал часть компании конгломерату или другой частной инвестиционной компании, моя финансовая выгода и моя возможность управлять компанией были бы значительно ограничены.

 

Учиться у других

Пятнадцать лет я самостоятельно управлял своим бизнесом – десять лет до запуска KIND и пять лет после этого. Я мечтал о партнере, который смог бы меня научить чему-то, который стал бы моим стратегическим советником. Хотя это может быть довольно тяжело для эго, важно научиться осознавать, как это ценно, когда есть кто-то, способный научить вас чему-то. Вы всегда можете быть провидцем, лидером бренда, но это видение может быть бесценно обогащено вашими партнерами, которые помогут точнее формулировать цели и реализовывать их.

Конечно, иногда мне было сложно следовать этому совету. Когда мои инвесторы вступили в свои права, они стали настоятельно просить меня нанять финансового директора. Зачем нам финансовый директор? Зачем тратить на него ресурсы, когда их можно потратить на расширение бизнеса? У меня уже был преданный член нашей команды Дорис Ривера, которая прекрасно справлялась с бухгалтерией. К счастью, мы с Дорис смогли увидеть разницу между тем, что мы делаем, и тем, что мы должны будем делать в ближайшем будущем, и поэтому я решил прислушаться к совету и позволить Вейну Ву из VMG улучшить наши финансовые отчетные системы, пока мы проводим собеседования в поиске кандидата на должность вице-президента по финансовым вопросам. Дэн Крак был лучшим среди соискателей, и за время роста компании в течение последних шести лет он помог нам увеличить число сотрудников финансового отдела с трех до 50 человек.

Первым заданием Дэна (по совету акционеров) стало проведение аудита и формирование бюджета. В течение многих лет я был единственным, кто заведовал всеми делами компании: я лично выписывал каждый чек, знал о каждом платеже, который мы делали, и не считал, что нам нужно тратить деньги, которые можно инвестировать в продажи и маркетинг, на аудиторские услуги. Я не осознавал, что компания достигла в своем развитии того момента, когда финансовая сторона ее деятельности требует большего контроля и более серьезного отношения. На определенном этапе предприниматель больше не может выполнять все функции. Ему необходимы люди, которые лучше него разбираются в каждом отдельно взятом аспекте работы, в том числе и в финансах. Вам приходится прекращать выписывать чеки, вы должны создать более серьезные системы контроля. Еще важнее, чтобы вы начали рассматривать отдел финансов (а также отдел операций и другие отделы) как не менее важные по сравнению с отделами продаж и маркетинга. Вооружившись аудитом и бюджетом, Дэн смог построить сильную финансовую основу компании, которая сыграла свою роль в нашем успехе и солидном доходе инвесторов KIND.

Когда мы начали использовать инвестированные деньги для расширения компании, меня убедили в том, что мне необходим заместитель – партнер, который бы управлял ежедневными делами компании и следил за соблюдением важных сроков. Я согласился нанять президента, и мы начали долгие и трудные поиски подходящего кандидата. В конце концов я нашел некоего человека и представил его управлению компании. Они одобрили его кандидатуру.

Однако Дэн Крак не знал, что мы уже завершили поиск. Судьбе было угодно, чтобы жена Дэна случайно встретила свою старую подругу на школьном матче по баскетболу и узнала, что ее муж, Джон, бывший коллега Дэна из Playtex, как раз ищет работу. Таким образом, благодаря своим женам, Дэну и Джону представилась возможность вновь встретиться.

Назначив встречу за завтраком, они болтали о тех четырех или пяти годах, что они не работали вместе. Когда Дэн узнал, что у Джона есть опыт в сфере продажи натуральных продуктов, он подумал, что Джон может быть хорошим кандидатом на должность президента, которая, как он думал, все еще не занята. Дэн решил, что несколько лет опыта работы на торговых каналах в области бакалейных товаров, лекарств, потребительской и клубной продукции могут оказаться весьма полезными в свете распространения бренда KIND на эти рынки.

Дэн отправил мне резюме Джона. Я написал ему, что уже принял решение, а управление одобрило его. Однако так как я еще не сообщил кандидату о предложении, Дэн убедил меня дать шанс Джону, и я согласился встретиться с ним, думая, что мы сможем использовать его в качестве консультанта. Однако встретившись с ним, я тут же изменил свое решение и представил его нашим инвесторам. Остальное вам уже известно. Джон пришел в KIND в начале 2010 г., и мы сразу стали понимать друг друга с полуслова. Наш опыт и стили управления дополняют друг друга, и мы смогли создать отличную команду для управления нашим брендом и контроля за ним. KIND никогда бы не стала тем, чем она является в настоящее время, без управленческого таланта Джона.

 

Как избежать крайностей

Есть определенная простота и прелесть в том, чтобы не иметь денег, когда вы только начинаете дело. Вы не тратите средства направо и налево. Вы пытаетесь делать вещи самым простым способом, потому что у вас просто нет выбора. Вы должны работать как швейцарские часы – с максимальной эффективностью. У вас нет права на ошибку, потому что, допустив ее, вы можете попросту разрушить свое дело. И вы добиваетесь успеха, потому что нацелены на него. У вас нет других альтернатив, кроме как оптимизировать поток средств – это вопрос выживания в данном случае.

Чего действительно следует избегать, так это зависимости бизнеса от капитала роста. Если ваша компания будет расти слишком быстро, у вас может попросту не оказаться достаточного количества средств для поддержания этого роста, даже несмотря на то что компания зарабатывает неплохие деньги. Это довольно коварная ситуация.

Когда вы доказали, что ваша идея работает, а продукты хорошо продаются, тогда можно, как говорится, «поддать газу». Самый простой и понятный способ – это продолжать продавать товары и получать прибыль. Однако лишь очень небольшое число предпринимателей могут запустить успешный стартап, используя только свой доход в качестве первоначального капитала. Большинство новых проектов требует стартовых инвестиций, которые пойдут на информирование потребителей об уникальном торговом предложении компании.

Вопрос о том, когда именно стоит привлекать инвесторов, – один из самых сложных. Большинство предпринимателей сначала вкладывают в компанию свои собственные сбережения; так поступил и я. Кроме того, если есть возможность по максимуму использовать свои кредитные карты, это стоит сделать (хотя это рискованно и сопряжено со стрессом), потому что они помогут вам сохранить собственный капитал в самом начале пути, когда его стоимость так высока из-за отсутствия крупных продаж. Если вы стараетесь не привлекать инвесторов, пока проверяете концепцию и улучшаете свой продукт или услугу, то сможете сохранить определенную финансовую независимость и силы.

Однако слишком увлекаться простотой тоже не следует – это также может привести к проблемам. Нам рано пришлось узнать, что между умеренностью в расходах и вероятностью попасть в беду лежит тончайшая грань, которую легко не заметить.

Как-то раз, еще на заре нашей компании, Рами Лешем (Rami Leshem) и я, занимаясь организацией продаж наших товаров на Среднем Западе, провели целый день в Кливленде. К вечеру мы начали искать отель, в котором могли бы остановиться. Мы как-то не обратили внимание на то, что начали свои поиски в неблагополучной части города. Мы нашли комнату стоимостью 30 долларов за ночь, однако место выглядело совсем уж плохо – даже для нас. Поэтому мы решили отправиться в соседний, более приятный отель, который располагался через дорогу и комната в котором стоила 40 долларов за ночь. Мы решили занять вдвоем один номер, потому что и так уже выходили из нашего бюджета.

Это были лучшие 10 долларов, которые каждый из нас когда-либо тратил. На следующий день мы проснулись где-то около 5 утра из-за оглушительного шума. Выглянув из окна, мы увидели, что отель, в котором мы вчера хотели остановиться, окружен полицейскими, и между ними и владельцами отеля идет нешуточная перестрелка. Очевидно, отель был наркопритоном. Тем вечером нам просто повезло, что мы передумали.

В первые годы мы многое поняли о простоте, эффективности, экономии, их плюсах и минусах, когда у нас не было иного выхода, кроме как бережливо управлять компанией. В общем и целом мы старались избегать излишеств, не позволяли себе становиться высокомерными и не тратили понапрасну ресурсы. В этой ситуации главное – не допустить ограничений в сфере идей и мышления, если хотите развивать в членах команды изобретательность.

Если ваша команда будет ограничена в идеях и задумках, то она, возможно, не будет в состоянии представить себе вещи, которые можно или нужно сделать. Слишком суровый контроль в плане ходов мышления может привести к ограничению возможностей бизнеса. Все может закончиться тем, что компания упустит великолепные инвестиционные возможности, при которых вы вкладываете мало, а получаете много. Если ваша команда существует в рамках ограничений, она может просто не заметить подобных возможностей.

Примером ограниченности мышления может стать наш опыт в самом начале работы KIND. Мне было удобно разрезать батончик на кусочки и таким образом раздавать его на дегустациях, я считал, что раздавать целые батончики – неоправданная трата. Мне категорически не нравилась идея отдавать наш продукт бесплатно, поэтому я делал это лишь в случае необходимости, когда требовалось убедить ретейлеров. В 2008 г. наш бюджет для пробных батончиков составлял 800 долларов. К тому времени наши продажи уже составляли 13 млн долларов в год. Однако мы считали, что необходимо контролировать расходы, а раздавать целые батончики KIND на пробу покупателям – значит неоправданно урезать наши доходы.

Откровенно говоря, у нас не было достаточного количества денег, чтобы раздавать целые образцы. Однако мы совершенно не осознавали, что каждый батончик, который мы отдаем бесплатно, не трата, а инвестиция. Мы не понимали, что девять из десяти потребителей, которые попробовали наш продукт, станут нашими покупателями и будут советовать KIND своим знакомым. Мы могли ускорить рост компании, распространяя наши батончики и заручаясь поддержкой все большего числа потребителей. После того как инвестирование VMG позволило нам развернуть программу выпуска батончиков для дегустаций, мы были крайне удивлены, как быстро стала расширяться наша потребительская база.

Золотой серединой между расточительством и ограниченностью я считаю находчивость. Находчивый член команды избегает лишних трат, но использует креативный подход, пытаясь найти лучший вариант из возможных. Человек с таким складом ума спрашивает: «Какой способ роста самый лучший? Что для этого нужно сделать и как я могу это сделать с минимальными затратами?»

 

Не дайте успеху вскружить себе голову

Деньги могут изменить твое отношение ко всему – к жизни, бизнесу, семье. Важно не давать деньгам стать определяющим фактором вашего образа мыслей и поведения.

Возьмем, к примеру, офисную мебель. Если ваша компания – стартап без лишних средств к существованию, вы должны быть изобретательными и найти способ добыть недорогую или бесплатную мебель. Мы буквально забрали с улиц Нью-Йорка столы и стулья, которые были кем-то выброшены. Эта мебель прослужила нашему офису без малого 20 лет – сначала она стояла в моей каморке, потом переместилась в офис, и лишь совсем недавно мы перестали ее использовать, потому что она просто пришла в негодность.

Когда внезапно у вас появляются миллионы наличными, вы можете позволить себе более красивый стол или более симпатичный стул, вы также можете летать бизнес-классом, если захотите. Сама по себе покупка нового дорогого стула (или 500 таких стульев, когда компания разрастется) никак не отразится на вашем финансовом положении. Но это не единственное, на что эта покупка может повлиять.

Каждое из этих действий – будь то покупка новой офисной мебели или полет бизнес-классом – посылает своеобразные сигналы вашей команде о культуре компании, о том, какие у нее ценности, какие ожидания от сотрудников. Люди будут выстраивать свои действия, равняясь на вас как на лидера. В совокупности все эти решения тратить больше превратят вашу компанию в сонное царство, так как вы будете постепенно терять свой «голодный» взгляд на вещи. А все эти решения так или иначе отразятся на прибыли любой компании – и малой, и крупной.

Вместо того чтобы спрашивать себя: «Могу я себе это позволить?» или «Повлияет ли это на мою прибыль?», нужно задавать другой вопрос: «Мне действительно это нужно и будет ли это правильным решением?» Если старый стол делает вас менее продуктивным, потому что ящики плохо выдвигаются, или если он вредит вашему профессиональному имиджу, потому что выглядит совсем обветшалым, тогда купите новый стол. Наверное, еще лучшим вопросом в данной ситуации является: «Могу ли я создать необходимый профессиональный образ без этих затрат?»

Мы задавали себе эти вопросы, когда в 2014 г. сняли новый офис. После периода быстрого роста нам потребовалось помещение площадью 37 тыс. м2. Мы могли позволить себе заплатить рыночную цену за аренду и дизайн, однако решили искать более дешевые варианты и найти субаренду. Мы выиграли около 25–30 %, когда нашли пустое помещение, которое по договору должно было сдаваться в аренду в течение семи лет и которое арендатор хотел передать в субаренду. Наша команда творчески и изобретательно подошла к дизайну, благодаря чему нам удалось создать нечто действительно эстетичное, не прибегая к большей сумме, чем та, которую мы смогли выиграть на субаренде.

Мы так же поступили и с нашей мебелью. Как правило, компании оставляют старую мебель и покупают новую. Большинство людей считают, что, чтобы создать симпатичный офис, нужно начинать с нуля. Особенно для компаний из списка Fortune 500, прибыль которых исчисляется миллиардами, потратить полмиллиона долларов на мебель – нечто само собой разумеющееся. (Однако совокупность таких решений из-за определенного образа мышления как раз и делает подобные компании расточительными, неэкономными.) Мы же используем возможность сэкономить на чем-то, если позволяют обстоятельства.

В течение последних лет мы поменяли три помещения, и каждый раз перевозили с собой всю функциональную мебель из нашего старого офиса. Кроме того, бывший арендатор оставлял нам бесплатно большую часть своей мебели. Нам нужно было лишь докупить какие-то предметы, чтобы занять все пространство. Мы могли позволить себе купить всю новую мебель, однако это была бы неправильная трата, потому что нам пришлось бы выбросить мебель, которая еще может служить много лет, кроме того, это было бы нехорошо с точки зрения заботы об окружающей среде.

Если вы пройдетесь по нашему офису, то не заметите, что наша мебель собиралась в течение 20 лет из разных мест. Мы выглядим современно, не хуже компаний, которые потратили в четыре раза больше денег, чтобы создать подобный дизайн с новой мебелью. Вместо новой мебели мы лучше потратим средства на какую-нибудь бизнес-инициативу или выплатим премии сотрудникам. Еще один плюс: таким образом наша команда получает наглядное представление о том, как работает философия «И»: мы были изобретательны И создали прекрасный офис.

Вид нашего офиса также полностью соответствует нашей культуре – мы не боимся задавать себе вопросы и ставить под сомнение традиционные точки зрения. Мы бережно собрали всю мебель из наших старых офисов и мебель, доставшуюся нам от прежнего арендатора, и придумали, как наиболее удачно ее совместить. Несколько членов нашей команды провели не один час, придумывая, каким образом разместить столы и стулья в разных кабинетах и отделениях, чтобы они сочетались друг с другом. Нам пришлось хорошенько постараться, чтобы образ офиса выглядел завершенным.

 

Сохраняйте бдительность

После того как у нас появились инвесторы, стрессовых ситуаций стало меньше. Внезапно оказалось, что мы можем спокойно спать по ночам. Нам не нужно сходить с ума, если какой-то счет оплатили не вовремя, а чуть позже. Даже если такое случится, это не значит, что компания сразу пойдет ко дну. Однако не следует позволять себе думать таким образом. Важно сохранять бдительность и не позволять деньгам избаловать вас.

Бдительность очень важна. Когда у вас появляются деньги для обеспечения роста компании, нужно точно знать, что созданную вами систему контроля невозможно разрушить деньгами. Вы должны быть уверены, что создали необходимые финансовые механизмы, которые не допустят, чтобы ваша команда расслабилась, когда денег в компании станет больше.

Нельзя пренебрежительно относиться к своей финансовой ответственности. Вы не имеете права пустить на самотек учет товара или оставлять неоплаченными вовремя счета. Если вам не заплатят в определенный срок, то вы не сможете в нужное время выдать зарплату людям или купить необходимые материалы.

Главный вопрос заключается в том, как наиболее эффективно использовать деньги. Путем проб и ошибок мы научились сохранять сдержанность, оберегать наши ценности и не позволять деньгам превратить KIND в другую компанию.

Мы, к примеру, хранили инвестиционные средства на другом счете, их нельзя было брать в качестве неутвержденного оборотного капитала. Я должен был лично контролировать каждый шаг по использованию средств от наших инвесторов. Однако в некоторых редких случаях применение формул оборотного капитала было оправданно по отношению к этим деньгам. Например, если мне нужно было удерживать какое-то количество товара в течение нескольких дней на складе, потому что компания растет слишком быстро и есть продукты, продажи которых трудно предсказать, то довольно глупо не иметь запаса продукции, которую как раз можно приобрести на средства инвесторов. Однако в остальных случаях мы добросовестно старались использовать эти деньги только в тех сферах, от которых зависел рост компании, например, усиление нашей команды, увеличение продаж или разработка маркетинговых инструментов.

Финансовая предусмотрительность касается и входящих заказов. Бывают ситуации, когда покупатели заказывают слишком много товара. Возможно, таким образом они просто отвлекают ваше внимание. Или они просто не очень разбираются в бизнесе. Вы всегда должны думать о долгосрочных отношениях и поставлять продукцию только тогда, когда уверены, что она пойдет по нужным каналам и в правильные сроки. Иногда что-то кажется слишком хорошим, чтобы быть правдой, и возможно, это действительно так. У нас был случай, когда один из наших клиентов вдруг стал заказывать тонны продукции. Тогда мы были еще не такие опытные, чтобы распознать сигналы тревоги. Эта компания никогда так много не заказывала раньше и вдруг засыпала нас большими заказами. Мы поставили им все, что они заказали, и до того, как закончился срок платежа, они объявили о своем банкротстве.

Позже мы выяснили, что когда они узнали о своем скором разорении, то приняли осознанное решение заказать огромное количество товара, которое они смогут продать, не заплатив за него поставщикам. Это был беспринципный поступок с их стороны, но мы могли бы предотвратить его, если бы сами не были такими жадными. Нам стоило заподозрить неладное, когда количество заказов так резко возросло. Мы извлекли из этого инцидента урок.

В настоящее время мы располагаем тремя системами, которые должны предотвращать возникновение подобного рода проблем. Мы следим за финансовым здоровьем наших дистрибьюторов и ретейлеров с помощью мониторинговых агентств и наших собственных данных. Мы аккуратно вводим «условия аккредитива» и поставляем на кредитных началах только то количество товара, которое, мы уверены, они могут продать по своим каналам. Мы также следим за тем, чтобы платежи осуществлялись вовремя. Если оплата затягивается, мы прекращаем поставку до тех пор, пока она не возобновляется.

 

Когда нужно инвестировать в рост

Мои инвесторы были приятно удивлены, узнав, как старательно я избегал расточительного использования ресурсов. Они также были удивлены, увидев, как сильно я сконцентрирован на контролировании издержек и не особенно сосредоточен на инвестировании в рост компании. Теоретически расходы можно снизить только до нуля, однако инвестировать в рост можно до бесконечности.

Большую часть периода с 2006 по 2008 г. я провел за пределами США, работая над своей миротворческой миссией на Ближнем Востоке. Одно из условий, которое поставили мне мои партнеры из частной инвестиционной компании, заключалось в том, чтобы я проводил большую часть своего времени, занимаясь KIND. В январе 2009 г., как раз тогда, когда я был в Нью-Йорке, рецессия оказалась наиболее жестокой. Люди говорили о том, что общество совершенно падает духом. В январе и феврале мы не смогли достичь своих квот по продажам, которые были крайне скудными. Я переживал по поводу того, что мы собираемся инвестировать слишком много денег в маркетинг (хотя раньше не делали этого) именно в такое время, когда потребители стараются экономить. Я никогда раньше не тратил такие огромные суммы денег на привлечение покупателей через агрессивный маркетинг и хотел быть уверенным в том, что вложенные средства окупятся. Честно сказать, я просто боялся.

Майк Рипоул успокоил меня. «Ты уже взял деньги, – сказал он мне. – Мы договорились, что берем на себя некоторые риски, поэтому прекрати бояться и делай, как мы условились».

Он был прав. Теперь я был спокоен за свою семью и мог пойти на риск. Это изменение направления образа мыслей далось мне нелегко. Я очень не хотел попусту тратить ресурсы. Однако иногда это называют упущенными возможностями.

Я последовал совету Майка, и мы продолжили реализовывать наш маркетинговый план без всяких изменений. Впервые мы создали маркетинговую команду, которая должна была раздавать образцы наших продуктов, чтобы люди могли попробовать их именно тогда, когда они больше всего в них нуждаются – во время перекуса в офисе, по дороге на работу, во время велосипедной прогулки и т. д.

Сначала я смотрел на образцы как на статью расхода. В 2008-м мы тратили 800 долларов на образцы батончиков, которые предназначались ретейлерам, а не потребителям. Мне предстояло научиться спокойно воспринимать трату денег, если это была правильная инвестиция. Огромным недостатком моей стратегии было именно пренебрежительное отношение к образцам. Оглядываясь назад, я понимаю, что деньги на производство и раздачу образцов батончиков были вовсе не статьей расходов, а инвестицией.

В 2009 г. мы увеличили наш бюджет для образцов с 800 до 800 тыс. долларов. Если учесть, что наши продукты характеризуются высоким качеством и превосходным вкусом, то лучший способ рассказать о себе – это именно раздача образцов. Люди попробовали наши батончики и узнали, что они очень вкусные. Ныне мы ежегодно инвестируем более 20 млн долларов в маркетинг и изготовление образцов продукции.

Конечно, лучше не просто бесплатно раздавать людям наши батончики, а мотивировать покупателей самим купить и попробовать их. Мы постоянно расширяли свою дистрибьюторскую сеть, и к весне 2009 г. наша продукция продавалась в более чем 25 тыс. магазинах. Мы становились все более известными, так как наши фанаты рассказывали о нас своим друзьям. Самое лучшее место для батончиков, как показал опыт, находится в отделе «импульсов» – около кассы. К тому времени я все еще не терял надежды разместить KIND рядом с кассами в 11 тыс. кофеен Starbucks по всем Соединенным Штатам.

Мои переговоры с Джулией Фельс Мейзиноу продвигались медленно, однако они не прекращались. Если отношение нашей компании к Starbucks напоминало безумную влюбленность в самую красивую девчонку в школе, то со временем KIND стала осторожней заниматься развитием отношений, постоянно и настойчиво демонстрируя свой интерес, но не решаясь на штурм. Все развивалось очень медленно, когда внезапно сошлись звезды – Starbucks и KIND начали встречаться. Так как Starbucks уделяла большое внимание своей кампании «Настоящая еда, просто объедение», главное управление Starbucks дало нам зеленый свет. Это было серьезное решение для них, потому что до того момента Starbucks никогда не продавала фасованные пищевые продукты другого бренда. Компания продавала печенье, шоколад и другие сладости на кассах, но все они относились к бренду Starbucks. Насколько мне известно, батончики KIND – были первым фасованным пищевым продуктом другой марки, который появился в Starbucks.

Когда Starbucks решила пойти нам навстречу и согласилась на сотрудничество, мы были поражены, как быстро в такой огромной организации совершаются все операции. Нас спросили, можем ли мы держать их темп и поставить товар в течение 60–90 дней. Мы поняли, что нельзя упускать свой шанс, и сделали своим стратегическим приоритетом поставку продукции на склады Starbucks в самом скором времени. Мы поддержали запуск KIND, подарив каждому партнеру компании по одному батончику (членов команды называют в Starbucks партнерами; я заметил, что обе наши компании не любят слово «подчиненный»). Кроме того, мы предоставили им 86 тыс. батончиков, разбив каждый на четыре части, чтобы угостить несколько сотен тысяч потребителей Starbucks. Общественность вокруг пищевой отрасли восторженно восприняла этот шаг. Теперь все компании, создатели пищевых брендов, начали стучаться в двери Starbucks и интересоваться, могут ли они построить отношения. И несмотря на то что, как правило, ретейлеры не очень-то рады узнавать, что конкурент теперь тоже покупает KIND, в нашем случае они отнеслись к этой новости положительно, потому что на Starbucks смотрели как на законодательницу мод.

 

Не забывайте о цели

Главной трудностью для социального предприятия, когда дело доходит до инвестиций, становится вопрос о том, как инвесторы отнесутся к социальной миссии компании. Прежде чем я подписал соглашение, я объяснил нашим потенциальным инвестиционным партнерам, что социальная миссия помогает нашему бренду многими способами. Социальная миссия – неотъемлемая часть предприятия, и для нас это не просто «оправдание» бизнеса, для нас это – душа KIND.

Внешнее инвестирование – это, несомненно, огромный плюс для управления компанией, которая хочет расти, для мотивации ее сотрудников, ее движения вперед. Однако после солидных внешних капиталовложений возникает еще одна непростая задача – остаться простым человеком и простым лидером. Как сохранить свое отношение к жизни, когда вы вдруг стали успешны в финансовом плане? Когда внезапно у вас появляются такие деньги для вашей семьи, о которых вы и помыслить не могли. Как напомнить самому себе, какие у вас ценности? И как теперь вам нужно жить?

Ответ, как и прежде, можно найти с помощью самоанализа. Нужно говорить с собой. Нужно напомнить себе, какие ценности важны, а какие нет. Усилием воли нужно обратиться к своему чувству меры, осознать, откуда вы пришли. Важно напомнить себе, что деньги – не ваша цель, а всего лишь инструмент на пути к цели. Это позволило мне, например, увидеть, что мои деньги – знак моей принадлежности обществу. Я всего лишь тот, кто должен найти им должное применение.

Тут также возникает вопрос о том, как денежное благополучие отразится на вашей семье. Мы хотим, чтобы наши дети учились у нас. Если я сейчас отойду от дел, когда они еще совсем маленькие, они будут расти и видеть меня бездельником. Чему это научит их? Их еще не было на свете, когда я в течение 15 лет, потея, таскал ящики с продукцией по улицам, сомневаясь, получится ли у меня задуманное, и работал 24 часа в сутки не покладая рук, чтобы добиться своей цели.

Если я хочу, чтобы они выросли милосердными, трудолюбивыми и деятельными, то мы с Мишель должны сохранять простоту во всем и работать с таким же воодушевлением, как и прежде. Важно, чтобы дети знали, что есть лимит того, что мы и они могут потратить, что есть пределы того, что мы можем сделать; мы хотим создать для них атмосферу разумных финансовых ограничений, где царит чувство меры.

 

Доступность: разрешите другим смеяться над вами

Когда вы стремитесь к простоте в рабочем окружении, важно не воспринимать себя слишком всерьез и сделать так, чтобы члены вашей команды не видели в вас неприступную скалу. Чем больше успех компании, чем больше ее рост, тем выше опасность, что ее основатель будет восприниматься другими как не допускающий ошибок или устрашающий лидер, особенно такое отношение появляется у более молодых или недавно появившихся членов команды. В KIND мы создали культуру, в которой считается нормальным критиковать себя, а другие имеют право открыто высказать руководителю свое мнение. Вы человек, вы совершаете ошибки, и ваша команда должна сообщить вам, если вы промахнулись. Логическим развитием мысли о том, что идеи каждого сотрудника важны, является обязательное восприятие обратной связи. Будьте готовы изменить свое мнение, если идеи вашего члена команды оказываются лучше ваших. Доверяйте идеям сотрудников и умейте по достоинству оценить их достижения и вклад в компанию, не приписывая их заслуги себе.

Мой ужасный и спутанный мексиканско-еврейский акцент помогает мне сохранять скромность. Ситуация усугубляется тем, что я учился в юридическом университете и иногда использую в своей речи юридическую лексику. Некоторые говорят мне, что в сочетании с акцентом это звучит крайне смешно. Я думаю, что акцент смягчает звучание моего гнева и любую негативную вещь, которую мне приходится высказывать, особенно когда я говорю о чем-то серьезном. И получается, что я заставляю людей улыбаться. «Разве можно обижаться на этого беднягу? – думают они. – Он же говорит как Рикки Рикардо».

Так как я рос не в США, то коверкаю некоторые идиомы. Например, когда мы начали свою активную дегустационную кампанию, я сказал, что настало время, когда нужно «просто налить воды» (англ. Just Pour Water). На самом деле правильно эта фраза звучит как «просто добавь воды» (англ. Just Add Water). Известно также, что иногда я говорю «не выбрасывайте вместе с тазом и ребенка» (англ. Don’t throw the baby out the window with the bathtub), хотя правильно «не выплескивайте вместе с водой и ребенка» (англ. Don’t throw the baby out with the bathwater). Также я частенько объединяю совершенно разные идиомы, например, «обивать пороги» (англ. pound the pavement) и «с места в карьер» (англ. hit the ground running) превращаются в «обивать в карьере пороги» (англ. Hit the pound running). Также было забавно узнать, что не существует фразы «Не будь непрошеным руководителем» (англ. Don’t be a backseat quarterback), правильно говорить Don’t be a backseat driver, что эквивалентно русскому «Не будь непрошеным советчиком», а фраза «давайте заглянем под подол» (англ. under the skirt), сказанная в разговоре о поиске новых возможностей для бизнеса, может быть истолкована далеко не безобидно! Я шучу, что вместо идиом я использую идиотизмы. Моя команда, дразня меня, называет их «дэниэлизмы». Я рад своей глупости и не воспринимаю себя слишком всерьез. Эти ошибки в идиомах – часть моей личности. Смех над самим собой хорошо вписывается в мой стиль управления.

Будьте готовы изменить свое мнение, если идеи вашего члена команды оказываются лучше ваших.

 

Почему важна паранойя

Быть скромным и сдержанным также означает никогда не становиться заносчивым и не забывать об угрозах для вашего бизнеса. Иногда встречаются люди, которые действительно хотят навредить вам. В бизнесе вы всегда должны быть начеку. Во всем важна умеренность, нужно постоянно напоминать себе, что ваша компания не всегда будет почивать на лаврах. В бизнесе нет ничего статичного: вы либо завоевываете долю рынка, либо теряете ее. Как сказал Эндрю Гроув, основатель Intel, в своей книге 1999 г. с аналогичным названием – выживают только параноики. Вы всегда должны чувствовать себя уязвимым и незащищенным.

В нашем случае паранойя была оправданна. В 2009 и 2010 гг. успех KIND стал причиной возникновения целого ряда компаний-клонов, некоторые из которых прибегали к лживым высказываниям, чтобы выставить нас в невыгодном свете. Они использовали наши лозунги, говоря о себе, и пытались конкурировать с нами.

Нам предстояло выяснить, стоит ли на это реагировать, и если да, то как. Мы знали, что должны использовать деньги инвесторов, чтобы быть креативными. Нам предстояло найти ответ на вопрос: как обойти всех подражателей и остаться лидерами?