Умение широко мыслить

Когда фруктово-ореховые батончики KIND стали популярными, несколько лет мы могли наслаждаться свободой воплощения всех наших идей в жизнь. Благодаря уникальности нашей продукции на рынке у нас не было прямых конкурентов. Потребители, которые хотели купить батончик, состоящий из целых фруктов и орехов, прямиком направлялись к полкам с нашей продукцией. Наша маркетинговая работа шла внутри магазинов, как мы говорим, «в окопах», и главной ее целью было обратить внимание на качество наших ингредиентов. Мы выкладывали товар в конце проходов магазина, устанавливали дополнительные полки на кассе и проводили дегустации батончиков. Другие компании по производству батончиков в основном вели себя неагрессивно по отношению к нам.

Однако спустя несколько лет малые и крупные компании начали внедрять продукцию, которая подражала нашей. Они копировали комбинации наших ингредиентов, размещение товара и прозрачную обертку. Однако в головах покупателей ничего не изменилось. Кем бы ни оказывались эти подражатели – лидирующими компаниями, крупнейшими производителями или небольшими стартапами, мы были счастливы, что покупатели оставались с нами.

Тем не менее в 2011 г. еще один наш конкурент запустил в продажу фруктово-ореховые батончики, дизайн которых был уж слишком похож на KIND. Проблема заключалась в том, что новый игрок заявлял, что их продукция содержит на 60 % меньше сахара, чем фруктово-ореховые батончики, лидирующие на рынке.

Существует три способа уменьшения сахара во фруктово-ореховом батончике: использовать меньше фруктов, применять наполнитель или заменить связующее вещество на основе меда искусственными ингредиентами. При производстве нового продукта-подражателя было взято на вооружение несколько тактических моментов, в том числе употребление сахарных спиртов, таких как мальтит или сорбитол, которые могут вызывать вздутие и боли в области живота, а вкус продукта будет искусственный, и добавление воздушного риса и соевого белка вместо орехов. Они также сравнивали питательность «лидирующих» батончиков, которые содержали фрукты, и своих батончиков, которые фрукты не содержали. Другими словами, они не сравнивали продукты одного типа, как, например, яблоки с яблоками. Если бы они сравнили свои батончики с нашими Nut Delight (ореховое наслаждение), которые не содержат фруктов, а также мальтита или сорбитола, содержание сахара было бы практически одинаково.

Батончик-флагман нашего конкурента позиционировался со слоганами «без сахара» и «полностью натуральный». Но мы-то знали, что невозможно изготовить батончик полностью из натуральных ингредиентов, который не содержал бы сахара. Настоящая еда содержит немного сахара. Даже орехи содержат немного сахара. Во фруктах есть сахар (он есть даже в грудном молоке). Но, как и множество компаний, которые хотели заработать деньги на эпидемии ожирения и страхах покупателей в отношении этой проблемы, данная компания использовала рекламу «без сахара», а продукты делала из искусственных ингредиентов.

Сокращение количества сахара заставляет потребителя задуматься, и не зря. В то время как раз появилось много статей, называющих сахар «самым большим злом», которое нужно избегать любыми способами. Авторы статей наводили страх и ужас, говорили, что нужно избавиться от любого употребления сахара, даже если он – неотъемлемая часть продуктов, богатых питательными веществами.

Мы столкнулись с серьезной проблемой. Был ли этот поголовный «сахарный» страх чем-то, что могло навредить нам? Нужно ли нам было вводить линейку батончиков с «натуральными сахарными спиртами», такими как эритрит, и в разы сократить содержание сахара, как это сделали наши конкуренты? Нужно ли нам было вводить продукт, который не содержал бы сахара?

Еще на этапе основания компании KIND я пообещал, что сахар никогда не станет главным ингредиентом в наших продуктах. В то же самое время компания KIND всегда уделяла большое внимание натуральным продуктам. Мы бы не смогли больше сказать, что используем «ингредиенты, которые можно увидеть и произнести их название», если бы добавили сахарные спирты или другие компоненты, которые позволили бы сделать наши продукты «без сахара». Это предательство по отношению к нашему бренду настроило бы наших клиентов против нас. Я понял, что это будет неправильно, если мы будем включать искусственные ингредиенты. Мы продолжили использовать полезные продукты, ориентируясь на настоящую еду, а не выращенную в лаборатории. Мы не захотели производить продукт функциональной диеты, поэтому остались вместе с полезным снеком, который является частью здорового образа жизни.

Так как мы были не готовы мириться со сложившейся ситуацией, то решили, что должны создать новый продукт, который благодаря своей открытости и правдивости позволит нам быть конкурентоспособными и добьется доверия покупателей уменьшением количества сахара. Нам потребовался год, но все же мы запустили новую линию, которую назвали KIND Nuts & Spices (KIND. Орехи и специи). Эти батончики содержали меньше сахара из-за того, что мы убрали из них фрукты и заменили их специями, чтобы сделать вкус более пикантным. Мы много работали над тем, чтобы использовать минимальное количество меда и глюкозы для связывания орехов. Мы стали добавлять черный шоколад без сахара. Мы добились того, что один такой батончик содержал менее 5 г сахара, и таким образом остались верны своим обещаниям.

Вместо того чтобы состязаться с нашими «несахарными» конкурентами, мы решили изменить посыл для наших потенциальных потребителей. Дав название новой линии продуктов Nuts & Spices, мы смогли обратить внимание потребителей на то, что наши батончики содержат ценные в пищевом отношении орехи и специи, но при этом остались верны нашему бренду. Мы не позиционировали наши продукты как диетические, мы смогли использовать нашу сильную сторону – каждый может увидеть, из чего состоит батончик, и произнести название всех ингредиентов.

Стратегия, согласно которой наши ингредиенты играют важнейшую роль, оправдала себя. Наш батончик KIND Dark Chocolate Nuts & Sea Salt (KIND. Темный шоколад, орехи и морская соль), который тогда только появился на рынке, стал батончиком № 1 в категории цельный питательный батончик. Для сравнения: линия цельных батончиков наших конкурентов, производители которой заявляли о малом содержании сахара, представляет менее 0,1 % рынка питательных батончиков.

Мы остались верны нашему бренду и философии «И», И это позволило нам укрепить наши позиции в борьбе с конкурентами. Вспоминая прошлое, я могу сказать, что это идеальный пример необходимости нововведений, которые были сделаны в рамках обещаний нашей компании. Мы действительно опасались действий наших конкурентов, но использовали конкурентные угрозы как возможность еще раз заявить о достоинствах нашего бренда. Эта стратегия не только помогла нам более четко определить, что мы собой представляем и чего хотим добиться, но и обновить наш продукт и перехитрить конкурентов.

 

Инновации, которые остаются с брендом

Появление новой линии KIND Nuts & Spices имело свое дополнительное преимущество – ведь мы не изменили нашей стратегии. Вообще довольно интересно, что существует много примеров компаний, которые не смогли защитить свои ключевые продукты, когда внедряли новые линии продукции: для потребителей реклама нового продукта являлась показателем того, что ключевые продукты были заменены, и они переставали покупать их. Например, у вас есть напиток, который содержит 240 калорий. При внедрении нового продукта с 10 или даже 0 калорий вы непреднамеренно подчеркиваете высокую калорийность оригинального продукта. Наиболее уязвимые бренды начинали именно со слабой стороны своего продукта, хотя совершенно любая компания может навредить себе, если она недостаточно продуманно занимается внедрением новой линии товара.

Когда вы начинаете запуск новой линии продукции своего бренда, важно постоянно напоминать себе, в чем именно суть вашего бренда. Вы можете смутить потребителей, если ваши посылы будут противоречить друг другу. Это как раз тот момент, когда вы должны понять, что означает ваш бренд для потребителей и каким вы хотите его видеть. Это непростой вопрос: что представляет собой ваша компания? Прежде чем вы начнете расширяться, вы должны найти на него ответ.

Что-то новое всегда отлично от того, что вы делали раньше, и несет в себе определенное разрушение, особенно когда ваша компания оказывается в непривычной для себя сфере. Однако эффективная инновация должна состояться в рамках бренда и нести определенное послание для тех, кто знает, чего ожидать от вашего бренда. В нововведении должна сохраняться основная идея вашего бренда, она должна быть последовательной, иметь в основе какое-то правило или ценности, иначе вы не будете убедительны. Вы можете явить миру что-то отличное от того, что делали раньше, но для успеха вам необходимо соблюсти то, что маркетологи называют «обещанием бренда».

Это означает, что потребители должны поддержать новое направление бренда. Если вы производите шоколадные батончики, разве потребитель поверит вам, когда вы объявите о производстве здоровых закусок? Скорее всего, нет; в данном случае можно только посоветовать создать новый бренд, потому что марка шоколадных батончиков имеет негативное значение в сфере здорового питания. Если вы производите лимонад, то люди предполагают, что все ингредиенты, используемые вами, ненатуральные. Если вы будете пытаться выпустить натуральную версию своего продукта, то можете просто навредить своему оригинальному бренду, потому что продукты вашего бренда будут противоречить друг другу. Люди не поверят в натуральность вашего нового продукта, и они зададутся вопросом: почему вы вообще решили его выпустить? Может быть, ваши преданные потребители вовсе не думают о полезных для здоровья напитках, раз они выбирают вкусные лимонады.

Иногда компании перестают понимать, что представляет их бренд, когда они начинают расти. Гигантский конгломерат частенько нанимает какого-нибудь неопытного бренд-менеджера, который получает задание сделать из небольшого бренда солидную марку. Такая политика в итоге может полностью уничтожить бренд.

Давайте вспомним батончики Balance Bars. Двадцать лет назад был запущен питательный батончик Balance с уникальным обещанием бренда – предоставить покупателю сбалансированный прием пищи из 30 % протеина, 40 % углеводов и 30 % диетических жиров. Эта формула была связана с популярной в то время диетой, и батончик сразу привлек внимание потребителей.

Пока с 1992 по 1999 г. компания управлялась своими основателями и была сосредоточена на своей миссии, она увеличила продажи до 100 млн долларов, однако в январе 2000 г. она была куплена компанией Kraft.

Всеми уважаемый бренд потерял свою изюминку. В течение следующих десяти лет команда бренда Balance-Kraft пыталась ухватиться за каждый тренд, который появлялся в сфере питательных батончиков. Если казалось, что сейчас в моде органическая пища, то они создавали органическую версию батончика Balance. Когда появились первые батончики KIND с целыми фруктами и орехами, Balance-Kraft сразу же скопировали идею и выпустили свою версию батончика. Среди десятка трендовых вариантов были, к примеру, и необработанные батончики, и 100-калорийные батончики, и все они были созданы только, чтобы угодить вертихвостке моде.

Такая стратегия не имеет смысла. Оригинальные батончики Balance были функциональными продуктами. Целью бренда было предоставить потребителям сбалансированный перекус благодаря особой формуле, бренд обращался к определенному потребительскому сегменту, для которого была важна эта самая функциональная черта. И тут ни с того ни с сего новый бренд-менеджер увидел тенденции на рынке и попытался идти по следам брендов, которые росли быстрее. Менеджер не подумал о том, как отнесутся покупатели батончика Balance к органическому батончику. Balance не имел права идти в эту часть отрасли. Кроме того, каждый раз, когда компания запускала новый продукт, она имплицитно провоцировала возникновение споров, сомнений и непонимания по отношению к оригинальному продукту. Потребителю оставалось только теряться в догадках – неужели все эти изменения означают то, что оригинал был недостаточно хорош? Я уверен, что бренд-менеджер в Balance постоянно думал о том, как бы ему защитить начальный продукт и увеличить его продажи.

Как и следовало ожидать, бренду Balance перестал сопутствовать успех. К тому времени, как Kraft избавился от компании в 2009 г., Balance уже потеряла и свою позицию на рынке, и доверие покупателей. Kraft продал бренд себе в убыток частной инвестиционной компании.

Работаете вы в малой компании или части большой, не имеет значения. Если вы несете ответственность за расширение бренда, первое, что вы должны сделать, – это понять, за что выступает ваш бренд. Это непростая задача. Разные люди по-разному воспринимают бренды, кроме того, бренды со временем эволюционируют. Однако важно уяснить, почему люди покупают ваши продукты и каковы их ожидания от бренда.

Кто-то сказал мне однажды: «Бренд – это обещание. А обещание надо сдержать». Ваша компания должна остаться верной своему бренду.

 

Второй продукт бренда KIND

Когда с момента запуска орехово-фруктовых батончиков KIND (KIND fruit & nut bars) прошло пять лет, мы решили, что настало время для дополнения нашей оригинальной категории новыми продуктами, для которых нужно было найти идеальное равновесие между аутентичной инновацией и аутентичным брендингом.

Как правило, если вы решаетесь на какие-то новшества, то, как сказал мне однажды посол Томас Пикеринг, по аналогии с шахматной игрой вам следует передвинуть вашу фигуру всего лишь на одну клетку. Таким образом, вы сможете лучше понять, в каком направлении дальше двигаться, а для вашего покупателя ваши действия будут более логичны и убедительны. Главной идеей нашего бренда могли стать «батончики», и тогда мы могли бы добавить батончики-мюсли к нашему ассортименту. Или же главной идеей могли стать «орехи и фрукты», тогда мы стали бы двигаться в направлении различных орехово-фруктовых смесей. Однако мы знали, что если нашим вторым продуктом станет батончик, то за нами закрепится звание компании – производителя батончиков; если же мы выпустим орехово-фруктовый микс, нас начнут воспринимать как производителя орехово-фруктовых закусок.

Мы решились на рискованный стратегический шаг и оставили позади сразу несколько шахматных клеток – и батончики, и фруктово-ореховые миксы, потому что мы хотели показать нашим покупателям, что переступаем через традиционные понятия. Мы пришли к выводу, что главной идеей нашего бренда является использование полезных ингредиентов, которые подверглись минимальной обработке.

И вот тогда в октябре 2011 г. мы запустили KIND Healthy Grains Clusters – продукт, похожий на мюсли, которым можно перекусить на ходу или который можно добавить в молоко или йогурт. Мы хотели донести до наших потребителей, что главной идеей KIND является использование богатых питательными веществами ингредиентов, которые можно увидеть и название которых можно произнести. Мы чувствовали, что несем ответственность за развитие этой концепции И должны в то же время проторить новую дорогу.

Благодаря моему негативному опыту с острой терияки-пастой и другим ранним ошибкам я знал, что мы не имеем права даже думать о том, чтобы продавать продукт, который хотя бы на каплю уступал качеству наших первых батончиков. Создав здоровые закуски-мюсли KIND Healthy Grains Clusters, мы знали, что выпустим великолепный самодостаточный продукт, который отличается от обыкновенных мюсли. Мы использовали для его создания пять суперзлаков в противовес обыкновенным овсяным хлопьям: просо, амарант, лебеду, гречиху, а также безглютеновые овсяные хлопья. Мы объединили все эти злаки в небольшие шарики, которые можно есть как закуску на ходу или добавить к ним молоко или йогурт и есть на завтрак. Мы были уверены, что закуски-мюсли станут достойными представителями бренда KIND, и мы гордились тем, что представим их на суд потребителей.

«Бренд – это обещание. А обещание надо сдержать». Ваша компания должна остаться верной своему бренду.

Я не очень верю в эффективность фокус-групп; мне кажется, люди будут говорить то, что вы хотите от них услышать. Мы хотели получить реальный фидбэк, поэтому пошли на довольно дорогую меру – создали небольшое количество закусок-мюсли в уже полностью продуманной настоящей упаковке. Этот эксперимент стоил нам 10 тыс. долларов – достаточно большая сумма для малой компании. Мы разместили продукты в нескольких магазинах, чтобы проверить реакцию потребителей. Мы настояли на том, чтобы к новым продуктам никак не привлекали внимание, мы хотели быть уверенными в своей победе. Не прибегая ни к рекламе, ни к сигнальным знакам, мы заставили наши закуски-мюсли самостоятельно за счет своих показателей побороться за внимание потребителей.

Полезные закуски-мюсли KIND быстро стали исчезать с магазинных полок. Внутри каждой пробной упаковки с закусками-мюсли мы положили записку с просьбой оценить наш продукт. Результаты нас обрадовали: покупателям понравилась новая линия продукции, и они сообщили нам, что понимают, что наш продукт содержит гораздо больше питательных веществ, чем другие мюсли, которые находились тогда в продаже. Наш продукт был без глютена, без ГМО, вкусный и питательный. Мы запустили эту линию совместно с Whole Foods, которые провели дегустацию товара в магазине и рассказали о его особенных характеристиках и великолепном вкусе. Спустя три месяца закуски-мюсли можно было обнаружить в магазинах по всей стране. KIND Healthy Grains Clusters – одна из самых быстрорастущих линий продуктов в категории мюсли, так как спустя два года на нее приходилось уже 10 % всех продаж на рынке. А у одного из крупнейших ретейлеров на нашу линию приходится до 40 % всех продаж в этой категории.

Несмотря на то что мы всегда ставили качество во главу угла, иногда все же и у нас случались промахи. Ранее мы уже получали жалобы от потребителей, и это было, честно говоря, чем-то для нас совершенно необычным: мы продавали в месяц где-то миллион батончиков и получали всего несколько жалоб, каждой из которых мы занимались отдельно, потому что не хотели, чтобы даже несколько наших покупателей оставались разочарованными в нашей продукции, а также чтобы извлечь урок из неприятной ситуации и улучшить наши товары. И вот внезапно к нам стали поступать более 100 жалоб на каждый миллион проданных закусок-мюсли, что было, возможно, обычным делом для любой другой компании, но совершенно неожиданным для нас. Тони Челентано, глава отдела по связям с потребителями, сразу начал бить тревогу, когда число жалоб стало расти. В ноябре 2012 г. мы получили рекордное число жалоб на миллион проданных закусок-мюсли – 202, и это по-настоящему меня обеспокоило.

Выяснилось, что некоторые ингредиенты, которые мы использовали, а именно гречка и амарант, были более хрупкими, чем мы изначально предполагали (оказалось, что они очень быстро теряют форму). Жалобы заставили нас как можно быстрее проверить качество ингредиентов от наших поставщиков и сделать совершенными условия их хранения уже с нашей стороны. Наша команда стала обдумывать пути решения проблемы в нашей штаб-квартире, а Боб Роудс, глава отдела производства, и Брайан Латтер, возглавляющий команду по разработке Healthy Grains, пожертвовав многими выходными с семьей, в течение нескольких недель не покидали фабрику, чтобы как можно быстрее исправить недоразумение. В течение пяти недель мы провели ряд изменений в процессе изготовления продукта, чтобы он дольше сохранял свой товарный вид. В настоящее время мы получаем менее 0,35 жалоб на миллион проданных единиц закусок-мюсли.

Может показаться, что 202 жалобы на миллион проданного товара не такое уж и большое число. Однако на каждого человека, который находит время, чтобы написать жалобу, приходятся тысячи тех, кто просто перестает покупать продукты вашего бренда. Каждого из этих разочарованных потребителей мы предали. По крайней мере тем, кто обратился к нам, мы могли принести свои искрение извинения и отправить им замену. Однако мысль о том, что, возможно, тысячи покупателей разочаровались в нас и перестали нам доверять, была для меня невыносимой.

Жалобы – это одна из тех редких возможностей получить оценку вашего продукта и изменить то, что неправильно. Прислушиваться к своим покупателям и создавать системы, которые обеспечивают обратную связь, крайне важно. Мы в восторге, когда потребители хвалят нашу продукцию, когда они рассказывают, к примеру, как потеряли вес благодаря ей, или как поступок в стиле KIND сделал чей-нибудь день более приятным, или когда они хвалят вкусовые качества наших снеков. Однако так как мы не хотим, чтобы критика потерялась среди потоков любви, мы создали систему, которая позволяет нам регулярно проверять отзывы наших потребителей, и прежде всего жалобы. Десять руководителей еженедельно просматривают эти отчеты и поручают соответствующим отделам компании заняться разрешением возникших недоразумений.

 

Инновации – ваше секретное оружие

Вне зависимости от того, какой у вас бизнес, вы должны быть уверены, что ваш продукт или услуга выделяется из множества других. Важнейшим аспектом моей деятельности и центральной частью всех моих проектов является создание оригинальных новых вещей, о которых раньше никто не додумывался, и все это для того, чтобы сделать окружающий мир чуточку лучше.

В мире потребительских товаров существует такое неприятное явление, как товары-подражатели. Они всегда возникают спустя несколько лет после того, как установился какой-то тренд, и/или после того, как какая-то компания запустила новый и успешный продукт. Товары-подражатели всегда сопровождали все самые модные тренды пищевой индустрии – и кокосовую воду, и низкоуглеводную пищу, и продукты без глютена. Однако это явление не только пищевой промышленности, его можно наблюдать и в других отраслях – начиная с одежды и заканчивая цифровыми приложениями.

Розничный продавец может спросить себя: зачем ему размещать на полках своего магазина вторичный товар? Продукты-подражатели не вносят никакого вклада в категорию, они не приносят новых покупателей. Они просто пытаются отобрать часть продаж в определенной категории, подражая оригинальному новому продукту. Идея слепого копирования негативно отразится и на самой компании, которая этим занимается. Не факт, что потребители захотят попробовать очередной бренд кокосовой воды или безглютеновой каши, а супермаркеты найдут место, чтобы разместить все копии одного и того же продукта.

Кроме того, такой бренд-подражатель теряет многое и в долгосрочном периоде. Если за брендом закрепляется название двойника, то он никогда не сможет лидировать. У потребителей нет причины заинтересоваться брендом № 5 или № 20, если они никак не отличаются друг от друга. Менее качественные бренды, как правило, в конце концов исчезают с полок. Моя теория такова: если вы не собираетесь выигрывать, то лучше не играйте. Выбирайте ту игру, в которой вы можете выиграть качеством.

Философия «И» подразумевает инновации и успех. Инновации заставляют наш мир двигаться вперед. Это ключ к успеху предприятия. И это выравнивающий фактор. Вы не должны иметь самый крупный бизнес. Если вы самый креативный, то сумеете сделать силы на игровом поле более равными (или, как я однажды сказал своей команде на моем полупонятном мексиканско-английском: «Выравнивание игрового поля – ваша креативность»). Вот почему стартапы и предпринимательские фирмы, несущие в общество какие-то новые ценности, часто обыгрывают крупнейшие корпорации.

 

Интересоваться происхождением вещей

Миллионы мужчин каждое утро, проснувшись, надевают костюмы и завязывают галстуки. Они проводят весь рабочий день с полоской ткани, завязанной вокруг шеи и спускающейся вниз до живота. Они считают, что это обыкновенный аксессуар деловой одежды. Большинство из них ни разу не зададутся вопросом, почему они носят эту вещь на шее или как эта традиция вообще появилась.

Как получилось, что эта длинная полоска ткани стала олицетворением элегантности или профессионализма? Откуда пришел этот обычай? Конечно, когда мы наблюдаем странные обычаи других культур, например, большие деревянные кольца, которые принято носить в некоторых африканских племенах для удлинения шеи, мы удивляемся их непонятности и причудливости. Однако свои собственные обычаи и привычки мы воспринимаем как нечто само собой разумеющееся.

Самое правдоподобное объяснение происхождения галстуков, которое я нашел, гласит, что в начале XVII в. хорватские военные, когда были в Париже, пришли в восторг от парижской моды повязывать вокруг шеи цветные платки. Они решили сделать эти платки частью своей военной формы, назвав их a la croate, которое потом превратилось в cravat или современное английское necktie (в русский язык слово «галстук» пришло из нидерландского halsdoek и немецкого Halstuch. – Примеч. пер.). Однако нет никакого логичного объяснения, почему пять столетий спустя мы продолжаем следовать этой моде, в то время как наше общество без всяких угрызений совести отвергло так много обычаев и традиций прошлого. Мы проживаем целую жизнь, воспринимая слишком многое как должное, и принимаем многие модели безоговорочно, хотя настало время задуматься об их целесообразности.

Наши будни на работе и в личной жизни открывают нам так много возможностей для творческой мысли. Чем более укоренившейся в нашей жизни кажется какая-то привычка или какой-то обычай, тем выше вероятность того, что в них нет никакой нужды. Критическое мышление заставляет нас задуматься, являются ли они все еще (и были ли они вообще когда-то) приемлемыми для нас. Философия и методология «И» поможет вам быстро обнаружить эти догмы и спросить самих себя – являются ли они все еще жизнеспособными? или какие-то вещи можно делать по-другому, более приемлемым способом?

Я всегда долго раздумываю над каждым решением, тщательно рассматриваю другие альтернативы, которые существуют или которые можно создать. Это нерешительный стиль управления, и он может даже парализовать организацию, если рядом нет человека, который, наоборот, быстро принимает решения, в случае KIND – это наш президент Джон Лихай, девиз которого «спеши на рынок». Однако моя стратегия позволяет нам обнаружить важные стратегические возможности.

Критическому мышлению можно научиться. Вы можете организовать для своей команды официальные встречи – «мозговые штурмы», на которых будете практиковать философию «И». В течение последних лет, я думаю, мы хорошо справлялись с этим в KIND. Хотя нам предстоит еще многое сделать, но по шкале от 1 до 100, по всей вероятности, мы находимся на уровне 10.

Вы должны постоянно спрашивать себя: какие устоявшиеся догмы ограничивают меня? Иногда в процессе размышлений вы придете к выводу, что без этих догм никуда, но так вы хотя бы начнете размышлять. Внутренний диалог с самим собой должен стать вашей привычкой. Мы так заняты, что, как правило, у нас просто не хватает на это времени.

Найдите время перед тем, как лечь спать, или сознательно отложите разговоры по телефону, пока едете на работу, чтобы подумать над тем, чем вы занимаетесь. Я всегда использую время в душе для беседы с самим собой.

Отрицательной стороной смартфонов и других цифровых устройств является то, что из-за них у нас часто даже не возникает возможности поговорить с самим собой. Мы постоянно там что-то просматриваем, получаем электронные и голосовые письма, общаемся в соцсетях. Мы попросту блокируем свой ход мысли. Необходимо находить время для размышлений. Постарайтесь так выстроить свой рабочий день, чтобы в нем всегда был один час, в течение которого вы просто позволите своему мозгу подумать.

 

Думайте шире

И что же вы должны делать во время, отведенное для мозговой деятельности? Если у вас есть какая-то проблема, используйте этот час, чтобы найти ее решение. Взгляните на вопрос с разных сторон. Постарайтесь разбить задачу на несколько частей и подумайте над каждой из них. Включите это размышление в свой график: о чем я буду думать, когда буду принимать душ или идти по улице?

Возможно, у вас нет проблемы, над которой вы сейчас должны ломать голову. Тогда стоит позволить своим мыслям бродить во всех возможных направлениях – они могут обнаружить великие идеи. В таком случае необходимо очистить свое сознание от обыденных забот и, как говорится, отпустить его в свободное плавание. Пусть мысли бредут, куда хотят. Таким образом, вы подготовите почву для идей.

Большинство лучших идей, в том числе идеи о бизнес-возможностях, неординарных способах решения социальных проблем или идеи о том, как сделать свою жизнь более наполненной, приходят нам в голову именно во время совершенно неструктурированного мыслительного процесса.

Это удивляет, но, насколько я знаю, этому не учат ни детей, ни взрослых. Мы лишь критикуем детей, когда они делают что-то неправильно, и объясняем им, как важна концентрация. Необходимо также учить их творческому мозговому штурму и развивать в них способность заставлять себя думать. Наш успех во многом обязан креативности и изобретательности, которые присущи американской культуре. Развитие этих качеств должно стать основой нашей образовательной системы.

Когда я был ребенком, у меня было много свободного времени. Я проводил большую часть вечеров, занимаясь, как бы сказали сегодня, неструктурированными «свободными играми». Я не был загружен кружками и занятиями, скорее наоборот. В саду, прямо за моей спальней, я каждый день придумывал новые необыкновенные миры. И ночью, прежде чем заснуть, проводил долгие часы, представляя себя волшебником, обладающим суперсилами, с помощью которых мне удавалось помирить арабов и израильтян. Мечтать – придумывать решения для, казалось бы, нерешаемых проблем – оказалось таким захватывающим занятием.

 

Идеи, рожденные мозговым штурмом, или Верблюд в Нью-Йорке

В 1996 г., когда PeaceWorks наконец удалось начать продажу средиземноморских паст в Нью-Йорке, мы решили провести какое-нибудь необычное мероприятие для привлечения внимания к нашему бренду. Мы решили обсудить это мероприятие с членами нашего консультативного совета, которых приглашали для разработки бизнес-стратегии.

В то время со мной работали двое недавних выпускников колледжа – Мелисса Маркс и Хилари Мэтьюс. И вот мы сели все вместе и стали думать, как лучше всего заявить о нашем бренде. Хилари шутя предложила провести верблюда по улицам Нью-Йорка, чтобы привлечь внимание людей и средств массовой информации. Жителей Нью-Йорка трудно чем-нибудь удивить или произвести на них впечатление, потому что они привыкли к необычным выходкам своего города. Мы подумали, что в таком случае только верблюд на улице может сделать так, чтобы нас заметили.

Сначала мы посмеялись над этой идеей и, отказавшись от нее, продолжили ломать головы. Подводя итоги в конце нашего обсуждения, мы, однако, вновь обратились к ней.

«Эта задумка с верблюдом такая дерзкая и абсурдная, может, именно поэтому она и сработает», – сказал я.

Мы решили попробовать. Когда мы позвонили в первую компанию, чтобы взять в аренду верблюда, оказалось, что верблюд уже занят на этот день. Я и не знал, что на Манхэттене есть активный рынок аренды верблюдов! В конце концов нам удалось найти верблюда за 1000 долларов.

Нам нужны были актеры для ролей Моисея и Али, персонажей нашего бренда, которые повели бы верблюда по улицам. Мы не могли позволить себе профессиональных актеров, поэтому я отправился в Восточный Гарлем и обратился к двум милым парням из Доминиканской Республики, которые стояли на углу какой-то улицы. Я пообещал каждому из них 150 долларов за работу. Одного, которому досталась роль Али, мага, мы нарядили в арабский халат и надели ему на голову куфию. Великолепную бороду другого парня мы сделали белой с помощью талька, одели его в костюм шеф-повара, водрузив на голову большой белый колпак.

Приглашения отличались оригинальностью, а для пущего эффекта мы их завернули в лаваши. Мы нарушали все правила, потому что нам нечего было терять и у нас не было репутации, которую нужно было бы защищать.

Мы попросили члена нашего консультативного совета Бена Коэна подвести верблюда к ресторану, в который мы пригласили 100 человек – бизнес-лидеров пищевой индустрии. Он согласился на нашу просьбу. Кроме того, он надел футболку с надписью «Moshe & Ali’s: сотрудничество еще никогда не было таким вкусным». Каждый раз, когда Бен собирался дать кому-то кусочек хлеба с пастой в качестве пробы, верблюд «отбирал» кусок и съедал его. Представляете, Бен Коэн, создатель мороженого Ben & Jerry’s, шел по мощеным улицам Трайбеки и кормил с руки верблюда…

Шутка привлекла к нам очень много внимания со стороны средств массовой информации. О нас написали в New York Times, а вечером я увидел нас по телевизору в одноминутном сюжете местных новостей. Это был большой успех. Продажи не заставили себя долго ждать.

А ведь ничего бы не произошло, если бы мы сразу отказались от безумной на первый взгляд идеи.

 

Мозговой штурм в KIND

В KIND мы занимаемся мозговым штурмом, а потом отфильтровываем полученные идеи. Прежде всего мы хорошенько обдумываем конечную цель, которую хотим достичь, и пытаемся убедиться, что тактические задачи не противоречат ей. Далее мы тщательно описываем все активы и инструменты, которые находятся в нашем распоряжении. И в конце концов начинаем делиться идеями. Рассуждая, мы опираемся на существующие активы и инструменты, а также не выпускаем из виду наши стратегические задачи. Стимулируя таким образом появление идей, мы в то же время напоминаем себе, что все это должно не ограничивать наш мыслительный процесс, а, наоборот, подстегивать его.

Очень важно отделить креативный мозговой штурм от аналитического процесса оценки, который должен идти после. Во время поиска идей мы не прибегаем ни к каким фильтрам. Например, мы никогда не позволяем соображениям о расходах или другим практическим показателям вроде производственной эффективности возникать на пути нашей творческой мысли. Мы стараемся не начинать сразу с критики каждого высказывания, не пытаться сразу же обнаружить, почему это может не работать. «Нет», «это не работает», «давайте будем реалистами», «в этом нет смысла» и другие негативные фразы считаются неприемлемыми, когда мы находимся на этапе мозгового штурма.

Когда идеи больше не приходят нам в голову, мы беремся за поиск подходящих критериев отбора: выполнимость, стоимость, ожидаемое влияние на целевую группу, соблюдение основ бренда, время осуществления, вероятность успеха, соотношение вложений к предполагаемым результатам и т. д.

Мы используем эти критерии отбора, чтобы выбрать идеи, которые лучше всего соответствуют нашим целям. Обычно после того как мы уже справились с этим этапом, мы переходим к следующему – устраиваем еще более интенсивный мозговой штурм теперь уже на предмет той концепции или идеи, которую мы отобрали. Для нас это обычное дело – проходить через три-четыре этапа мозговых атак для вычленения лучшей идеи.

 

Почему нужны критерии отбора

Важно уметь мечтать и заниматься мозговым штурмом, однако не менее важна и способность думать критически – о себе самом и своих идеях. Позвольте себе быть наивным, когда ищете идеи. Но затем используйте критерии отбора, чтобы защитить самого себя от своей же наивности.

Иногда невозможно сразу увидеть, какие из идей не будут работать. В таком случае нужно положиться на свою команду и своих консультантов. В начале моей предпринимательской деятельности я хотел воплотить в жизнь одну из своих самых нереалистичных идей – я мечтал открыть кафе PeaceWorks в Нью-Йорке, посетители которого приглашали бы бездомных на обед и разговаривали бы с ними. Это способствовало бы разрушению отчуждения в нашем обществе. К счастью, моя команда смогла отговорить меня от этой задумки.

Мне заявили, что, хотя мой душевный порыв заслуживает всяческих похвал, нет почти никакой уверенности в том, что это будет работать на практике. Как много посетителей кафе захотят платить деньги, чтобы поесть рядом с незнакомцем, да еще и бездомным? И как мы найдем бездомных, которые согласятся на обед в такой ситуации? Моя идея была обречена. Идеализм – хорошая вещь, но когда его слишком много, это может стать опасным.

Вот почему мнение вашей команды и инвесторов крайне важно для проверки ваших идей. Один мой друг, Мартин Варсавский – успешный последовательный предприниматель, который запустил более 14 стартапов и заработал свыше миллиарда долларов, – никогда не начинает новое дело без привлечения внешних инвесторов. Однажды я спросил его, почему. «Потому что их участие подтверждает работоспособность моей идеи и снижает риск, который я беру на себя», – объяснил он. «Если мне не удастся убедить других инвестировать свои деньги в новую концепцию, – добавил он, – то, возможно, мне и самому не стоит в нее вкладываться».

Я не хочу сказать, что стоит всегда отказываться от идеи, если другие считают ее нереальной. Я не так дисциплинирован, как Мартин, и конечно, верю в храброго изобретателя, который может добиться успеха, несмотря на то что все сказали «нет». Однако в процессе отбора, который использует Мартин, есть смысл. Нужно постараться понять, почему люди не одобряют твою идею, найти причину этого. Возможно, в диалоге с ними вы сможете переубедить их. Без креативности и определенной степени наивности, а также без способности слушать свое сердце, но включать в некоторые моменты скепсис, вы не сможете быть по-настоящему инновативными.

 

Иногда важно быть эксцентричным

Во время мозгового штурма каждая идея должна восприниматься с восторгом. Любая новая идея может служить мостиком к следующей идее. До тех пор пока вы не перестанете бояться странных и глупых идей, вы не сможете как следует проверить все возможности, которые существуют.

Иногда самые эксцентричные мысли могут привести к ценнейшим прорывам. Пытаясь месяцами дозвониться до владельца магазина Stew Leonard’s, я в конце концов осознал, что должен придумать что-то необычное, чтобы заставить его перезвонить мне. Оставляя энное сообщение на его автоответчике, я пообещал ему, что буду мыть его машину, если он разместит мои продукты в своем магазине, а они не будут продаваться. «Мне впервые в жизни предложили подобное», – смеялся он, когда все-таки ответил на мой звонок и дал мне шанс.

Ценность странных идей я открыл для себя в Японии, когда летом после окончания колледжа работал в Japan Counselors – компании, которая консультировала американских клиентов по способам увеличения своей доли на японском рынке. В мои обязанности входило переводить и редактировать их «английские» документы, а также преподавать английский японским сотрудникам. До сих пор я иногда задумываюсь о том, как окружающие реагируют на моих бывших подопечных, когда они говорят по-английски с мексиканским акцентом.

Моим начальником был Виктор Шренцель, наполовину японец, наполовину американец. Он был великолепным наставником и многому научил меня и в отношении японской культуры, и в отношении связей с общественностью. Компания Japan Counselors была известна своими удивительными выходками: она была организатором публичного конкурса самых громких кричальщиков, спонсором которого была фармацевтическая фирма по производству таблеток от кашля Halls Mentholyptus, и конкурса на самую экзотическую бороду, который спонсировали производители бритв Schick.

Больше всего мне полюбилась их кампания, проводимая совместно с Raid Insecticide, по поиску самого большого таракана страны. Фотографиям наиболее устрашающих тараканов, которые присылали участники со всей страны, была отведена целая комната. Чем более сумасшедшей оказывалась их кампания, тем больше внимания она привлекала. Работа в этой фирме открыла мне глаза на силу средств массовой информации и важность творческого подхода в попытке рассказать свою историю.

Без креативности и определенной степени наивности, а также без способности слушать свое сердце, но включать в некоторые моменты скепсис, вы не сможете быть по-настоящему инновативными.

Наивность важна для творческого подхода. Иногда лучше не знать, что план невозможен, непрактичен или в какой-то степени нереализуем. Если не ограничивать себя, то можно быстрее найти способ решить проблему и реализовать идею. В конце концов если что-то является совсем очевидным, то вполне возможно, что кто-то уже до этого додумался.

Отлично иллюстрирует триумф креативного мышления над практицизмом наш маркетинговый ход на крупнейшей торговой выставке Natural Products Expo West. KIND участвует в шоу каждый год, и сейчас у нас большая экспозиция, но когда мы первый раз принимали участие в выставке, у нас был лишь небольшой выставочный стенд.

Если ваша компания небольших размеров, то приходится думать об агрессивном маркетинге. Мы хотели уговорить всех участников поддержать нас на выставке. Идея заключалась в том, чтобы раздавать людям футболки с логотипом KIND. Мы заказали тысячи футболок и давали их каждому, кто соглашался носить их в течение всего времени, пока работает выставка. Всем гостям выставки мы предлагали поучаствовать в забавных эстафетах. Участники должны были попробовать продукты KIND и сделать что-то доброе для другого человека, например, осуществить Большой Добрый Поступок (Big KIND Act) своей мечты, и если они собирали достаточное количество очков, то могли получить в подарок футболку или выиграть другие призы. Мы также предлагали наши батончики всем проходящим мимо нашего стенда. Поэтому, даже несмотря на то что мы занимали на выставке совсем немного места, наше присутствие ощущалось отчасти, конечно, из-за наших необычных продуктов и интригующего названия бренда, отчасти все же благодаря нашим агрессивным маркетинговым мерам.

Наши мероприятия в рамках выставки нашли отклик в сердцах людей и стали традицией. Каждый год тысячи наших истинных фанатов, одетых в одежду с логотипом KIND, приходят в выставочной конференц-зал и выполняют роль своеобразных рекламных щитов, восхваляющих нашу продукцию.

Я не могу недооценивать важность сумасшедших идей в нашей работе. Все наши лучшие идеи на первом этапе казались странными: батончик из целых орехов и фруктов; прозрачная обертка; идея объединить арабов и израильтян через торговое сотрудничество. Мой научный руководитель решил, что я потерял рассудок, когда я впервые поделился с ним своей идеей о возможном решении арабо-израильского конфликта. Каждый из моих главных проектов в жизни начинался с какой-нибудь необычной идеи. И лишь реализовав ее, мы начинали удивляться, почему она не казалась нам такой очевидной с самого начала.

 

Упущенные перспективы

После многих лет подрыва устоявшихся догм моя команда любит подшучивать над моим методом разбора возникающих проблем и задач. Они называют его мексиканской инквизицией. Я становлюсь адвокатом дьявола в любом обсуждении. Члены команды, которые знают меня еще не очень хорошо, могут подумать, что я придерживаюсь одной позиции. Но на самом деле я просто хочу дойти до сути вопроса, рассмотрев все его стороны, и, расправившись с предубеждениями, обнаружить самые плодоносные возможности. В идеале я хочу построить культуру здоровой дискуссии, где каждый свободно может поставить под сомнение мои идеи или идеи кого-то другого, при этом ни у кого не должно возникать чувства дискомфорта или личной обиды.

Мы стараемся создать культуру, в которой приветствуется вклад каждого. Чтобы подчеркнуть это, я постоянно говорю о ситуациях, в которых был не прав, и вспоминаю, каким образом члены моей команды изменили мое мнение или предложили более интересную идею, которую я сначала отверг. Например, когда Facebook начал становиться все более и более популярным, наши маркетологи Эрика Блисс Пэтни и Эль Стэссен Лэннинг настояли на том, чтобы мы более настойчиво призывали наших покупателей подписаться на нашу страницу на Facebook. Моя первоначальная реакция была такова: «Зачем нам поддерживать чью-то социальную сеть? Не лучше ли пригласить их на наш веб-сайт? Зачем нам доверять будущее своей компании чужому сайту?»

Но я был не прав. Когда мы начали создавать движение KIND, я обнаружил, что Facebook дает возможность по-настоящему узнать наших фанатов, сами мы бы не смогли этого сделать. Сегодня можно присоединиться к движению KIND либо по электронной почте, либо на страничке Facebook.

 

Критический пересмотр

Как правило, сферами применения инноваций считаются разработка новых продуктов и маркетинговые кампании. Фирмы очень часто недооценивают важность критического рассмотрения каждодневных операций и устоявшихся правил. Это действительно так, потому что этим правилам компания следовала в течение многих лет. Люди привыкают делать вещи по одной и той же схеме каждый день. Многие изменения в технологии, обществе или даже в вашем бизнесе могут нести в себе новые способы выполнения каких-либо действий, но вам будет трудно понять это до тех пор, пока вы не попытаетесь бросить критический взгляд на привычные вещи.

Критический пересмотр вещей так же важен для компании, как первоначальная бизнес-идея или инновации. Одной из наших задач в KIND является постоянный пересмотр всех аспектов наших операций, который должен предотвратить совершение по инерции утративших свою целесообразность действий. Каждые полгода мы проводим анализ того, что работало, а что не работало, что оказалось полезным, а что нет. Такой подход позволяет каждому члену команды время от времени задуматься над нашей стратегией и тактикой и иногда пересмотреть свои действия по результатам анализов.

Хороший пример инноваций в сфере операций – запуск онлайн-продаж. Когда мы основали KIND, торговли в Интернете как таковой еще не существовало. Некоторые пищевые бренды занимались электронной торговлей, однако она воспринималась больше как чудачество, а не как настоящий двигатель продаж.

Хотя я довольно скептически относился к онлайн-продажам скоропортящихся продуктов, я был абсолютно уверен в том, что продажа в Интернете пригодных для длительного хранения пищевых продуктов, особенно тех, доставка которых стоит не очень дорого (величина, зависящая от веса одной единицы товара и объема заказов), сильно возрастет. Еще более важным фактором было то, что к тому времени я уже знал, что покупка батончиков KIND очень скоро становится привычкой. Люди, хотя бы раз попробовавшие нашу продукцию, вновь и вновь покупают ее. Самые преданные наши покупатели съедали парочку батончиков в течение дня, а многие съедали несколько в течение недели. Им было бы удобно автоматически получать доставку, а мы были бы уверены, что наши продукты остаются неотъемлемой частью их жизненного стиля.

Вначале я столкнулся с непониманием членов совета директоров, мнение которых я глубоко уважаю. Майк Рипоул, который создал VitaminWater в офлайновом мире, считал, что я просто теряю время и ресурсы компании, пытаясь подстегнуть онлайн-продажи, которые, как ему казалось, никогда не составят более 1 % всех продаж.

Однако я настоял на своем. Я хотел создать платформу, которая упростила бы для наших самых преданных клиентов размещение автоматических заказов. Программа KIND Advantage предлагает возможность заказать товар напрямую с нашего сайта KindSnacks.com по гораздо более низким ценам, чем в рознице. Кроме того, программа подразумевает бесплатную доставку. Мы постоянно обновляем предложение, делая его более гибким, включаем в ассортимент новые вкусы. Недавно мы добавили возможность отправлять друзьям в подарок продукцию KIND, а также ввели поощрительные призы для тех, кто «привел» в сообщество KIND своих знакомых. Но самое главное, по крайней мере для меня, то, что участники программы KIND Advantage получают от нас совершенно неожиданно и бесплатно различные продукты KIND. Время от времени мы высылаем им наши новейшие разработки в качестве подарка. Мы просим их оценить товар и считаем их важнейшими посредниками между нашей компанией и сообществом наших покупателей.

Моя настойчивость в этом вопросе полностью себя оправдала, потому что онлайн-продажи (благодаря нашему собственному веб-сайту, а также другим поставщикам в Интернете) стали ключевыми для нас. В течение последних нескольких лет они даже опередили по темпу рост компании в целом и сейчас составляют почти 10 % всех наших продаж. Amazon занимался еще только продажей книг, когда мы начали инвестировать в этот канал. Сегодня Amazon является одним из наших главных 20 клиентов, и товары KIND, по данным руководства интернет-сервиса, находятся среди двух чаще всего запрашиваемых пищевых продуктов на сайте.

 

Происхождение и оригинальность прозрачной упаковки KIND

Меня часто спрашивают, почему мы решили упаковывать наши продукты в прозрачную обертку. Почему никто в то время в США не использовал подобную упаковку для питательных батончиков или полезных снеков? Какие правила лежали в основе такого «непрозрачного подхода» и как мы пришли к пониманию того, что он не может быть применен к KIND?