Преимущества открытого общения

Как получилось так, что мы ввели прозрачную упаковку в отрасль питательных батончиков? Когда смотришь назад, кажется, это решение не могло быть другим: как иначе продемонстрировать сделанные вручную батончики из целых орехов и фруктов? Что действительно удивляет меня, так это тот факт, что ответ на этот вопрос не был для нас таким уж очевидным, когда мы продумывали упаковку. Мы долго дискутировали по данному вопросу. В то время общепринятой точкой зрения было то, что сильно стилизованная непрозрачная разноцветная фольга должна как бы восполнить недостатки самих продуктов. «Настоящие ингредиенты никогда не смогут соревноваться с идеализированным изображением продукта на упаковке», – говорили мне. В некоторых странах, например в Австралии, прозрачные обертки были обычным делом. Однако они стоили дороже, и возможные варианты не могли защитить ингредиенты так же хорошо, как фольга. А поскольку в США большинство батончиков-снеков из-за технологии производства имели сами по себе не очень товарный вид, то никто раньше и не думал о том, чтобы инвестировать в разработку улучшенной версии прозрачной упаковки, которая могла бы дольше сохранять продукты свежими.

Мы решили пойти против устоявшегося правила, гласившего, что никто не хочет знать, как выглядит батончик сам по себе. Мы чувствовали – потребителям должно понравиться, что мы используем целые ингредиенты, которые так богаты питательными веществами.

И поэтому мы разработали технологию, гарантирующую прозрачной упаковке определенные защитные свойства, которые предотвращают окисление и сохраняют необходимую влажность. Нам пришлось сотрудничать со специалистами по изготовлению упаковки и несколько вмешаться в процесс производства. В течение многих лет мы продолжали заниматься оптимизацией и улучшением упаковки.

Мы также решили пересмотреть устоявшиеся правила, объясняющие, каким образом должна выглядеть упаковка. Если мы ставили во главу угла тот факт, что наши батончики сделаны из целых орехов и фруктов, то нам необходимо было найти минималистический дизайн, который бы сочетался с тем, что мы так хотели подчеркнуть – наши сырьевые материалы. В течение долгого времени мы раздумывали над каждым видом предлагаемой дизайнерской идеи и в конце концов решили отказаться от взрыва энергии, эмоций или чего-то неординарного, образуемых волнами, значками, печатями, символами и стилем. Каждая линия имела для нас значение. Когда вы занимаетесь дизайном упаковки, перед вами лежит огромное множество вариантов. Минималистический дизайн подразумевал, что каждый шаг должен быть продуман самым тщательным образом.

Чтобы не отходить от прямолинейности нашего бренда, мы решили, что все элементы нашей упаковки должны быть прямыми. Никаких волн. Никаких кругов. Вот почему в облике нашего сайта и на упаковке нашей продукции крайне редко можно обнаружить круги или волну.

 

Транспарентность во всем

Покупатели KIND называют нашими главными ценностями транспарентность и аутентичность чаще всего из-за нашей транспарентной упаковки (транспарентной в буквальном смысле слова). Однако те, кто близко знаком с нашей компанией, знают, что транспарентность и аутентичность лежат в основе всего, что мы делаем. Мы реализуем эти принципы в названии наших продуктов, их минималистическом дизайне, нашем маркетинге. Менее заметна, но не менее важна роль этих ценностей в открытой коммуникации с нашей командой и нашими стратегическими партнерами, в нашем умении признаваться в ошибках и не увольнять сотрудников, а переводить их на другую работу, если что-то идет не так. Принимая культуру аутентичности, мы берем на себя некоторые риски, однако по большому счету она делает нас во многом сильнее.

Мы действительно стараемся сделать наш маркетинг аутентичным. Например, мы не признаем стилизованных и романтизированных изображений продуктов на нашей упаковке. Мне почему-то кажется, что потребители привыкли не доверять картинкам на обложке, демонстрирующим продукт, потому что в конце концов они всегда были разочарованы. Поэтому мы стараемся избегать изображений, если это возможно. В редких случаях, когда возникает необходимость продемонстрировать наш продукт на выставках, мы используем фотографии батончиков в прозрачных упаковках и стараемся сделать их как можно ближе к реальности, чтобы потребители знали, что они купят именно то, что изображено на картинке.

Похожим образом мы используем простые названия и отказываемся от различных ухищрений, даже если приходится жертвовать креативностью. Например, наш батончик с шоколадом, орехами и вишней называется «Темный шоколад Вишня кешью», а не «Темное лесное сладкое блаженство» или как-то иначе в этом роде. В настоящее время это кажется само собой разумеющимся, однако это было довольно смелое решение в 2004 г., потому что тогда наши конкуренты использовали всевозможные замысловатые фразы для описания продуктов, которые вызывали приятные ассоциации. Но мы хотели, чтобы наши потребители точно знали, что они покупают, когда выбирают наши продукты.

Конечно, в такой прямоте есть свои недостатки. Конкурентам гораздо проще скопировать названия наших продуктов, потому что их сложнее защитить с правовой точки зрения. Возможно, «Наивкуснейший миндалек» и мог бы стать торговой маркой, но «Клюква Миндаль», к сожалению, не может. И все же наш выбор в пользу честности сыграл для многих покупателей роль глотка свежего воздуха; кажется, они устали от путаницы и замысловатостей. Конечно, наше правило применимо не ко всем брендам, какой-то из них может показаться скучным или тривиальным. Однако для нашего бренда оно работает как надо: KIND постоянно получает большинство призов и высшие награды в сфере пищевой промышленности от диетологов, врачей, поваров и гурманов. И мы продолжаем гармоничный рост благодаря непреходящей преданности наших покупателей. Они часто говорят и пишут нам о том, что наши ценности – простота, минимальная обработка продуктов, отказ от ненатуральных ингредиентов, прямолинейный маркетинг без ухищрений и обмана – являются поистине аутентичными.

Этот уровень транспарентности нашей компании имеет связь с одной из моих личностных черт – необыкновенной прямотой и искренностью в общении с людьми. Это качество также имеет свои плюсы и минусы (как мне говорят!), однако я горжусь, что смог создать культуру, которая транспарентна и приветствует открытую коммуникацию среди всех членов команды и по отношению к нашим торговым партнерам, и потребителям. Я думаю, наше окружение ценит эту позицию. И полагаю, что рынок воспринимает ее крайне положительно.

 

Почему важна аутентичность

Под аутентичностью нужно понимать осознание того, кто вы и что вы собой представляете, внутреннее согласие с этим представлением и отказ думать о себе как о человеке, которым вы не являетесь. Если вы аутентичны, то не стремитесь изображать кого-то перед другими людьми. Очень важно осознавать свои сильные и слабые стороны и принимать свои ошибки. В маркетинге всегда старайтесь показать свои лучшие качества, однако не пытайтесь убежать от нелестных характеристик, которые также являются частью вас. Если вы верны себе – и в роли лидера, и в качестве представителя бренда, – то другие смогут быстрее понять ценности, которые вы демонстрируете, и начать уважать вас.

Аутентичность не означает совершенство, однако люди скорее предпочтут аутентичный бренд с некоторыми недостатками бренду-обманщику, кричащему о своей безупречности. Аутентичность – это постоянный вызов себе. С тех пор как наша компания стала расти, мы стараемся никогда не терять бдительности и следить за тем, чтобы мы всегда имели право назвать своими такие ценности, как честность, транспарентность и аутентичность.

Аутентичность – это то, что позволяет вашим покупателям верить обещанию бренда. Чем выше уровень аутентичности бренда, тем скорее он будет услышан и понят.

Подумайте о брендах, которые вы уважаете. Эти бренды имеют яркую индивидуальность, которая заслуживает доверия. Когда вы видите на полке магазина новый продукт знакомой марки, то сразу знаете, чего ожидать от него, даже если этот продукт сильно отличается от предыдущих или относится к другой категории товаров.

 

Избегайте преувеличений и дезинформации

Когда вы занимаетесь социальными вопросами, важно быть особенно сдержанными в афишировании своих общественных заслуг. Мы стараемся изо всех сил сохранять транспарентность и аутентичность, когда говорим о социальной миссии KIND. Меня просто выводят из себя фразы типа «если вы купите этот продукт, то спасете жизнь ребенку». Это манипуляция и ложь, и у меня волосы встают дыбом, когда я подобное слышу. Это большое лживое преувеличение утверждать, что покупка одним покупателем одного питательного батончика или свитера может спасти чью-то жизнь.

Когда мы только начинали, один из членов моей команды предложил следующий лозунг: «Если вы купите банку пасты из сушеных томатов, на Ближнем Востоке воцарится мир». Моя реакция была такова: «Мы не можем сказать этого. Это лицемерие». Я объяснил, что мы можем обращаться лишь к фактам и единственное, что мы можем сделать, – это объяснить, что продукты PeaceWorks созданы благодаря экономическому сотрудничеству жителей конфликтующих стран. Нельзя преувеличивать свою роль и говорить о том, что вы решаете один из сложнейших конфликтов в мире, и все это для того, чтобы заставить людей покупать ваши продукты. Гипербола слишком широко распространена, и она ущемляет тех, кто стремится достойно делать вещи. Покупатели не настолько наивны, и, если высказывание звучит фальшиво, они потеряют доверие не только к этой компании, но и ко всем остальным компаниям, которые пытаются предпринять важные шаги в верном направлении. Чтобы заручиться доверием, лучше пообещать меньше, а сделать больше.

Компании, которые достигли успеха в сфере «один к одному», понимают, как важно не преувеличить свои обещания, действовать понятно и естественно. Обувная компания Toms создала движение, в основе которого лежит правило: после каждой продажи пары обуви такая же пара жертвуется нуждающимся. Это не наша бизнес-модель, однако они одни из тех, кому удается быть последовательными и особенными. При этом организация все равно остается коммерческой благодаря покупной цене на пару обуви. Фирма Warby Parker, которая продает очки, делает нечто похожее. Она может позволить себе пожертвовать пару очков благодаря их розничной цене, и компания делает великолепную работу, следуя своей скромной и искренней миссии и не забывая об эстетике своей продукции и относительно недорогих ценах.

Несколько лет назад мы думали о том, чтобы запустить похожую модель, по которой средства от каждой покупки батончика KIND шли бы на то, чтобы накормить голодающего. Нам нравилась эта идея, и мы считали, что можем отдавать один обед или питательный перекус с каждого проданного батончика. Мы не могли бы сказать, что мы «спасаем жизни». Однако даже если бы наш лозунг звучал еще скромнее, у нас не было никакой возможности заставить его работать с экономической точки зрения. Питательные перекусы стоят 29 центов каждый. Обед стоит дороже. Если бы мы добавили эту стоимость к цене каждого батончика после наценок ретейлеров и дистрибьюторов, то он стоил бы где-то на 1 доллар больше по сравнению с продукцией наших конкурентов. Подойдем к этому с другой стороны. Итак, если покупательская цена батончика 1,99 доллара, то, скорее всего, розничная цена составляет 1,20 доллара. Из этих 1,20 доллара производитель должен восполнить затраты на дистрибуцию и поставку, расходы на сырьевые материалы, упаковку и другие издержки. Даже если компании не нужно сразу пускать всю прибыль в оборот, оставшейся суммы точно не хватит, чтобы накормить нуждающегося.

 

Правдивая реклама против поверхностного маркетинга

Многим потребителям уже надоели преувеличение и обман пищевой индустрии. И это дает шанс компаниям, которые решают быть транспарентными и аутентичными.

Только подумайте, сколько у компаний способов визуально продемонстрировать свои продукты. Большинство потребителей не верят изображениям продуктов в рекламе, потому что знают, что они приукрашены. Большинству из нас известно, что готовые замороженные блюда выглядят в реальной жизни скорее как пища космонавта, а не как аппетитное лакомство, изображенное на упаковке.

Аутентичность проявляется также и в том, как компании говорят о своем продукте. Очень хорошим примером является в данном случае увлечение греческим йогуртом. Этот вид йогурта (типа кефира), распространенный в Греции и Турции, стал по понятной причине популярен в США. Благодаря своему составу, богатому питательными ингредиентами, этот йогурт очень полезен для организма.

Многие бренды попытались ухватиться за популярность греческого йогурта (производимого греческими компаниями) и начали изготавливать продукты, которые якобы повторяют греческий йогурт, но по сути не имеют ничего общего с ним. Это сладкое покрытие, которое было как будто греческим йогуртом, не содержало ни пробиотиков, ни белка. Оно в основном состояло из сахара. Однако это не остановило неэтичных маркетологов от попыток одурачить потребителей, хвастаясь, что шоколадка или батончик сделаны с «греческим йогуртом». Некоторые даже хвастались о содержании белка (греческий йогурт – отличный источник белка), однако даже не пытались объяснить, что белок их продукта из других ингредиентов, например из изолята соевого белка, потому что на самом деле они не использовали греческий йогурт. Их упаковка заставляет покупателя обнаружить связь между греческим йогуртом и здоровым продуктом, когда они говорят об использовании греческого йогурта, хотя на самом деле продают просто сладкие товары, не имеющие реальной питательной ценности.

С 2004 г. компания KIND выпустила несколько батончиков с йогуртом. Когда началось это всеобщее помешательство на греческом йогурте, несколько поставщиков йогуртных добавок посоветовали нам не отставать от моды, купить у них ингредиенты для покрытия наших батончиков греческим йогуртом и делать так же, как и другие производители батончиков. Я хотел, чтобы мы сразу отказались от этого варианта, однако у нас было много конкурентов. Мы чувствовали давление со стороны и поэтому обсудили этот вариант. К счастью, мы отказались от идеи. Я объяснил это следующим образом: «Это будет краткосрочная победа, которая приведет к снижению доверия нашему бренду в долгосрочной перспективе».

В течение некоторого времени члены моей команды считали, что я упускаю хорошую возможность, потому что бренды, использующие ярлык «греческий йогурт», добивались впечатляющего распространения. Однако спустя два года некоторые из наиболее агрессивных и вводящих в заблуждение брендов неожиданно канули в Лету.

Потребители – неглупые люди. Их можно обмануть один раз. Однако с течением времени они приобретают сверхъестественную способность каким-то шестым чувством определять, какая реклама вводит их в заблуждение. Производители леденцов могут отказаться от искусственных цветов. Некоторые могут предлагать «органические» конфеты. Однако большинство потребителей понимают, что продукт, базисный элемент которого – сахар, всего лишь несет пустые калории, даже несмотря на натуральный цвет продукта или то, что в качестве заменителя сахара использован коричневый рисовый сироп.

Мой опыт доказывает, что в пищевой промышленности в своем подавляющем большинстве работают хорошие люди, которые хотят сделать все правильно. Большие компании, как правило, придерживаются строгих стандартов производства, потому что их деятельность у всех на виду и они не хотят навлекать на себя проблемы. Однако иногда руководители в разгар конкурентной борьбы ощущают непреодолимое желание выделиться из толпы любой ценой, поэтому переступают границы дозволенного и больше кричат о пользе своей продукции, вместо того чтобы сделать ее таковой на самом деле. В результате рано или поздно покупатели теряют к ним доверие.

Все компании – равно как и все люди – ошибаются. Однако важно брать на себя ответственность за любые ошибки и стараться сделать все возможное, чтобы исправить их и не допускать совершения в будущем. Мы допустили промах, когда впервые представили продукцию с темным шоколадом. Мы не знали тогда, что если употребляем слово «шоколад» в названии продукции, то согласно правилам Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов необходимо, чтобы наш продукт содержал какао-массу или масло какао наряду с какао-порошком, который мы использовали. Мы получили тогда письмо от нашего покупателя, который указал нам на эту ошибку. Мы изучили вопрос и поняли, что наш покупатель прав. Мы, исходя из правил, быстро изменили название продукции и не забыли поблагодарить человека, который обратил наше внимание на этот промах.

 

Транспарентность и честность на рынке

Считается, что в бизнесе нужно оставаться объективным и лишенным эмоций. Я считаю, что это довольно сложно. Я могу чувствовать себя спокойно, лишь когда уверен в своей честности и честности моего бизнеса. Я считаю, что глупо и неразумно ориентироваться только на краткосрочную выгоду от своей деятельности. Просто необходимо создать культуру ценностей, которая гарантирует настоящую преданность со стороны и команды, и поставщиков, если мы будем оправдывать их ожидания, они ответят нам тем же. Мы обретем хорошую репутацию, и это поможет нашей команде в долгосрочной перспективе.

Если кто-то ущемляет нашу торговую марку и создает трудности на рынке, мы не даем себя обидеть, потому что считаем, что это несправедливое отношение к нам и потребителю. Когда наш бренд стал известным, мы, к большому сожалению, столкнулись с десятками попыток копировать наш дизайн и даже торговое имя KIND. Нам пришлось потратить миллионы долларов в попытке защитить наш бренд. Однако нам важна не только справедливость, но и осознание того, что мы контролируем наше будущее. Мы можем до бесконечности твердить о своей верности чему-то, но если потребителей обманом убедили в том, что наш продукт – это плохая и некачественная подделка, они будут ассоциировать этот продукт с нами.

В отношениях с нашими поставщиками и стратегическими партнерами мы также придерживаемся непоколебимых правил верности и честности. Мы не только делимся с ними большим количеством информации, но и фактически консультируемся по стратегическим решениям, которые затронут их, в особенности если мы совершим ошибку. Мы хотим, чтобы наши поставщики и партнеры были в курсе наших изменений, и стараемся поэтапно их внедрять, чтобы минимизировать негативное влияние на них. И это не потому, что мы хотим казаться святыми. Мы знаем, что такое поведение будет оценено ими, и они так же будут вести себя по отношению к нам.

Мы осторожно и тщательно ведем переговоры, но часто удивляем поставщиков различных услуг неожиданными премиями, когда результаты их работы превосходят наши ожидания. Мы работали с консультантом из Денвера по вопросу об индивидуальном повышении качества продукта. Он оказал нам просто огромную помощь, поэтому получил от нас бонус, который был больше, чем весь гонорар по договору. Ему больше не приходилось волноваться за то, чтобы обсуждать с нами условия сделки, он знал, что мы выполним свои условия честно и не поскупимся, и это одна из причин высокой продуктивности нашей совместной работы.

Примером того, насколько открыто должен вести себя управляющий, был мой отец. Когда мне было около 13 лет, я поехал с ним в командировку в город Ларедо, Техас. В отеле мне стало скучно, поэтому я зашел на склад неподалеку, нашел там вилочный погрузчик и стал ездить на нем вокруг здания. Я ехал все быстрее и быстрее, делая резкие повороты. В конце концов я не справился с управлением и врезался в опору с телевизионным оборудованием.

Наказанием для меня стал взрослый разговор с отцом. Он открыто сказал о своих ожиданиях и разочаровании. Возможно, было проще отругать меня, или отправить назад в номер отеля, или запретить смотреть телевизор, но он пошел по другому пути. Он заставил меня осознать свои ошибки, больше анализировать поступки, вести себя как взрослый и брать на себя ответственность. Мне было так стыдно, что я подвел его, что я старался вести себя как взрослый, по крайней мере до конца дня.

Мне часто становилось скучно на уроках в школе, поэтому я любил рассказывать анекдоты, над которыми смеялись другие ученики и даже учителя. Тем не менее моих родителей часто вызывали к директору школы, чтобы обсудить мое поведение. Я думал, что после этого меня накажут, как было с моими друзьями, но родители усаживали меня в кабинете отца за его стол из красного дерева. Мама просила меня объяснить, что произошло. Они сидели напротив и ждали моих объяснений, это заставляло меня высказывать свои мысли, осознавать ошибки и извлекать из всего уроки. Психологическое давление от всего этого было куда сильнее, чем если бы меня просто наказали и запретили смотреть телевизор. Вскоре я опять начинал озорничать, поэтому, возможно, их подход не имел того влияния, которого они добивались. Но, оглядываясь назад, я считаю, что это оказало большое влияние на формирование моего характера, помогло осознать, как относиться к себе и другим, хотя тогда я этого не понимал.

 

Другой вид взаимоотношений с вашей командой

Это клише, когда говорят, что люди являются вашим самым важным активом. В компании KIND мы не думаем о 500 сотрудниках как о «подчиненных», а считаем их «членами команды», призываем наравне с нами высказывать свое мнение.

Поиск и сохранение членов команды, которые подходят культуре нашей компании и трудовой этике, является решающим вопросом. На обучение членов команды и привитие им нашей культуры, которая довольно сильно отличается от культуры других компаний, требуется время. Мы все работаем настолько усердно, насколько можем, мы быстро развиваемся, и у нас просто нет времени, чтобы искать новых людей для замены хороших членов команды. Если мы инвестировали в кого-то время, то стараемся изо всех сил быть преданными им и делаем все возможное, чтобы работа с нами делала их счастливыми.

Не все собираются оставаться в компании, и если они работают не в полную силу, то нужно дать им уйти. Но если они недовольны и собираются уходить, или мы решаем, что им следует уйти, то стараемся организовать уход цивилизованно.

Я ненавижу словосочетание «уволить сотрудника», так же как и всю корпоративную культуру быстрого холодного расставания, которая стоит за этими двумя словами. Вся процедура, когда кому-то, кто потратил свое драгоценное время на компанию, дают коробку, чтобы упаковать свои вещи, а затем провожают к выходу из здания, неприятна и почти всегда лишена необходимости. Общепринятая система для ухода из компании или организации не обязательно должна быть неумелой, травмирующей и обезличенной. Существуют намного лучшие способы организации ухода.

Я постарался развить культуру (мы не говорим о случаях серьезного, преднамеренного нарушения дисциплины), в которой сухо уведомляют об увольнении за две недели (или вообще не уведомляют). Мы решили ввести своеобразный тренинг, целью которого является своеобразная «работа над ошибками» члена команды. После этого тренинга тот начинает работать лучше и счастлив, что остается в нашей компании.

Мы также надеемся, что член команды не просто уведомит нас за две недели об увольнении, а потом уйдет. Напротив, если он считает, что из-за личностных или профессиональных причин ему нужно двигаться вперед, мы надеемся на заблаговременную и открытую беседу, чтобы определить возможности. Если уход – это окончательное решение, мы вместе работаем над стратегией перехода, чтобы гарантировать, что член команды провел собеседование, обучил человека на свое место в то время, пока совершается плавный переход в новый этап его жизни. Если он планирует искать новое место, то может начать это делать уже в компании KIND, если это не мешает выполнению его работы.

Мы поддерживаем кодекс чести, согласно которому члены команды не ищут работу скрытно, не сказав о своем намерении сделать это генеральному директору или менеджеру. В то время как в большинстве других компаний сотрудник стал бы изгоем, сообщив своему руководителю, что он ищет новую работу, у нас такая ситуация в порядке вещей.

Такое открытое поведение имеет ряд очевидных плюсов как для компании, так и для члена команды. Мы устраиваем частые и открытые беседы о профессиональном росте, повышении и ответственности с членами команды, которые хотят получить новые задачи. Мы также награждаем тех, кто совершает плавный переход из нашей компании, предоставляя им положительный отзыв, доступ к нашей контактной сети и щедрое денежное вознаграждение. Также важно и то, что мы продолжаем инвестировать в профессиональный рост членов нашей команды, даже если они говорят нам о том, что могут уйти через один-два года. В некоторых же компаниях начинают избегать сотрудника, если знают, что он в будущем не будет работать с ними. Если обе стороны чувствуют ответственность и хотят сотрудничать, намного легче инвестировать в свою команду и поддерживать ее, не боясь, что неожиданный уход оставит брешь в организации.

Как альтернатива собеседованиям, о которых не знает руководство, и неожиданным увольнениям требуется культура, которая приветствует интересы и цели членов команды, при которой сотрудников не наказывают, а призывают открыто обсуждать их карьерные возможности с менеджерами. Члены команды должны иметь реальные представления о своих возможностях. Руководители должны быть друзьями и наставниками для тех, кто к ним обратился, они должны обдумывать, как помочь каждому сотруднику добиться успехов в организации.

В результате мы делаем намного больше, чем большинство других организаций при принятии на работу. Члены команды развивают свои компетенции и улучшают свою позицию намного быстрее, существует много возможностей для продвижения, и компания в целом также растет быстрее и более органично.

Конечно, это не идеальная система, и не каждый член команды принимает ее. Довольно сложно в этом смысле добиться от сотрудников руководящего звена с большим опытом в «реальном» мире следовать философии KIND. Руководящий персонал, который присоединяется к нам из других компаний, сначала довольно скептически относится к этой философии. Но мы создали моральный идеал, который для большинства имеет значение, и гордимся нашими членами команды, не важно, остаются они с нами или отправляются покорять новые вершины.

 

Лестница помощи

Для того чтобы доверять друг другу, а также мотивировать членов вашей команды, необходимо обучать их новым навыкам или повышать их квалификацию, продвигать их внутри компании, но при этом следить за тем, чтобы при увеличении команды не страдала компетентность сотрудников. Принимая на работу своих помощников, я стараюсь донести до них, что у меня за плечами многолетний опыт работы. Новые ассистенты имеют огромное желание выделиться, но им не терпится вырасти. Поэтому я стараюсь научить их как можно большему, чтобы они затем могли взять на себя большую ответственность в KIND. Однако я могу сделать это, если они обучат человека на свое место, чтобы обеспечить плавный переход, который не требовал бы от меня обучения нового помощника тому, что он должен знать обо мне и моей работе.

Возьмем, к примеру, карьеру моих ассистентов. У меня была ассистентка Дария Шайх, которой более интересна была социополитическая работа в компании OneVoice. Она пришла ко мне и сказала, что хочет перейти в компанию OneVoice. Мы нашли для нее там свободное место. Конечно, в течение следующих нескольких месяцев она нашла, обучила и поставила на свое место человека. Дария осталась в OneVoice, получила несколько повышений, а через десять лет стала исполнительным директором.

Себе на замену Дария нашла Ким Уолкер. Через несколько лет Ким решила поступать в докторантуру, и она сообщила мне об этом за год. Я написал для нее рекомендательное письмо. Перед своим поступлением она обучила Адеену Шлюссель (сейчас Коэн). Таким образом, Ким не только приобрела навык обучения и управления, но и смогла добавить к своему резюме еще одну строчку.

Адеена оставалась моим ассистентом два года, затем она стала смотреть на другие возможности внутри компании KIND. Она хотела продвигать нашу социальную миссию, которой занималась наша команда по маркетингу. Когда Адеене предложили работу в продвижении философии KIND Movement, она нашла в качестве своей замены Юлиану Сторч. Адеена гарантировала, что она в течение нескольких месяцев будет работать с Юлианой, поэтому, когда Юлиана начала работать, изменение было незаметным, переход был очень плавным, и мне не пришлось обучать ее. Так как Адеена работала в том же здании, Юлиана легко могла дойти до нее, чтобы посоветоваться с ней по делам, которые были начаты до ее прихода.

Несмотря на то что Юлиана только недавно окончила колледж, она справлялась со своей работой ассистента, хотя требования к нашему управляющему кабинету росли с геометрической прогрессией. Спустя полтора года после ее прихода стало понятно, что она принесет бо́льшую пользу, если расширить ее полномочия. Мы создали для нее новое место начальника секретариата. Это позволило ей нанять на работу Ребекку Хальперн в качестве ассистента. Круг полномочий Юлианы постоянно рос, так как она брала на себя все больше задач. Это помогло ей быстро подняться по карьерной лестнице, в это же время мы начали инвестировать в профессиональный рост Ребекки. Если бы у нас была другая культура или практика по набору новых членов команды в KIND, мне бы каждый раз приходилось начинать сначала, когда у нас уходил ассистент, и, несомненно, я бы тратил много времени, отвлекаясь от своей основной деятельности. Это также делает нашу компанию сильнее, и это также большая заслуга преемственности, что все эти люди остались с KIND.

 

Комбинирование работы и отдыха в стиле KIND

Как и любой владелец компании, чья жизнь тесно связана с работой, я работаю постоянно: в офисе и за его пределами, в выходные, ранним утром (и даже часто, когда другие еще спят). Однако после рождения моего сына я стараюсь ограничить время, которое провожу в офисе. Я ухожу с работы в 18.20, когда это возможно, поэтому могу поиграть с моими детьми и помочь уложить их спать. Конечно, после того как они заснули, я часто сажусь за компьютер дома, но для меня важно, что на первое место я ставлю время с ними и Мишель. Я не хочу видеть своих детей только на фотографиях на рабочем столе. Для меня семья – это все. Ради моей семьи я строю компанию KIND, и именно ради них я стараюсь сделать этот мир немного лучше.

Я пытаюсь понять, какой объем работы могут взять на себя члены команды KIND, чтобы это не мешало им в их семейной жизни. Я считаю, что это важнее личной выгоды. Мы не сможем сделать все возможное для общества, если детям не будут уделять достаточное количество времени, а родители будут разрываться между домом и работой.

Мы считаем, что члены нашей команды лучшие в своей сфере деятельности, и мы стараемся сделать так, чтобы они чувствовали себя счастливыми; благодаря этому наши сотрудники по-настоящему заинтересованы в своей работе. Например, одна из наших ключевых маркетологов решила уехать из Нью-Йорка из-за работы своего мужа. Ее роль в компании нельзя было заменить очень быстро, поэтому мы нашли для нее альтернативу, при которой она могла выполнять часть работы по телефону и периодически приезжать в офис. С ее согласия мы назначили ее вице-президентом шопер-маркетинга. Она выполняла свою работу удаленно и один раз в неделю приезжала для встречи с клиентами или руководством.

Похожая ситуация получилась с Дарией, исполнительным директором OneVoice, которая недавно родила ребенка. Она сообщила нам, что после возвращения из декретного отпуска она хотела бы иметь более гибкий график, который будет, естественно, сопряжен с меньшей ответственностью. Она ушла на должность директора социального предпринимательства в OneVoice, предварительно обучив человека на свое место.

Чем больше становится наше предприятие, тем сложнее соблюдать философию открытой коммуникации. Я не так близко знаком с каждым сотрудником, как раньше, и работаю против правила корпоративной Америки, которое гласит, что нужно держать все свои мысли при себе. Некоторые люди просто не верят, что я буду защищать их до последнего дня их работы. Меня всегда удручает, что этот страх заставляет их иногда преждевременно покидать нашу компанию.

Следование нашим принципам в управлении персоналом требует активного лидерства. Несколько лет назад у нас был член команды, качество работы которого заставило бы другие компании отказаться от сотрудничества с ним. Назовем его Эдмонд. Его было трудно направлять, и ему была в тягость межличностная динамика нашей команды. На заседаниях он всегда говорил что-то невнятное. Ему было непросто объяснить другим, в чем заключалась проделанная им работа. Он делал много ошибок в анализе данных.

Однако мы с Джоном не могли не признать, что Эдмонд был необычайно творческой личностью, которая способна находить решения проблем, не видимые для других. Он был хорошим человеком, и интересы компании стояли у него на первом месте. Наши принципы преданности обязывали нас найти ему роль, которая бы ему подходила.

Так как мы хотели оставить его в компании, Джон и я провели с ним долгий доверительный разговор. Затем мы продумали его переход на другую должность, которая позволяла бы ему задействовать свои сильные стороны, но не делала бы его ответственным за слишком сложные задания. И Эдмонд начал демонстрировать великолепные результаты. И он, и его менеджер внесли огромный вклад в развитие компании KIND.

 

Почему важны открытое общение и объективность, особенно когда что-то идет не так

Не у всякой истории счастливый конец. Если необходимо кого-то отпустить, лучше всего сделать этот процесс наименее болезненным. Недавно дороги нашей компании и одного из старших менеджеров разошлись, однако мы обеспечили ему короткий переходный период, в течение которого он, кроме всего прочего, имел возможность пользоваться рабочим телефоном. Мы должны были убедиться в том, что другие члены нашей команды знают, что мы уважаем этого бывшего сотрудника нашей компании и никоим образом не хотим принижать его.

Иногда ошибку совершает и руководство. Некоторое время назад у нас была сотрудница, назовем ее Эдвайна, которая проработала в компании несколько лет, однако все шло к ее увольнению. Она была крайне невнимательна к деталям, и ее промахи вредили нашему бизнесу. Менеджер Эдвайны объявил ей, что она уволена. К сожалению, менеджер сразу же выставил ее из здания, пронеся ее вещи на виду у всего офиса. Ее коллеги увидели это и тут же поняли, в чем дело. А ведь именно таких деморализующих, драматических уходов мы всегда хотели избежать.

Мы не сможем сделать все возможное для общества, если детям не будут уделять достаточное количество времени, а родители будут разрываться между домом и работой.

В тот день я был в командировке, однако когда узнал о том, что произошло, то почувствовал крайнее замешательство. Кроме того, я переживал о том, какое влияние эта история может оказать на настрой других членов команды. Я позвонил Эдвайне, чтобы извиниться за то, каким образом она была уволена. Я также убедился в том, что она вправе использовать принадлежащие ей акции нашей компании, которые имеют все сотрудники, и предоставил ей для этого ссуду, учитывая неприятные обстоятельства ее увольнения. Эдвайна не собиралась оставаться в KIND – она не подходила под наши стандарты. Однако она была прекрасным человеком, который желал только лучшего для нашей компании, так почему же мы поступили с ней словно с преступницей и выгнали из нашей компании с позором?

После этого инцидента я организовал собрание, на котором объяснил всем сотрудникам, что это – не наша модель поведения, даже если мы считаем, что человек должен уйти. Надеюсь, я смог донести до менеджера, что он совершил ошибку. Я сказал ему, что он должен представить себя на месте человека, который теряет работу, и быть более чутким.

 

Когда преданность не работает: история-предупреждение

И все же члены нашей команды иногда злоупотребляют нашей преданностью и готовностью помогать им, когда у них возникают трудности.

Первый раз нечто подобное произошло в KIND несколько лет назад, когда один из членов нашей команды, который проработал в компании уже долгое время (назовем его Кевин), вернулся с торговой выставки в Лас-Вегасе. Его отчет о расходах создавал впечатление, что он работал всю неделю не покладая рук. Однако когда другие члены команды заметили, что он был всего лишь один день на выставке, а потом где-то пропадал всю оставшуюся неделю, я потребовал от него объяснений. Он сказал, что очень много трудился в последнее время, очень устал и нуждался в перерыве. Предупредив его, что впредь не стоит так себя вести, я спустил всю ситуацию на тормозах.

Оглядываясь назад, я понимаю, что должен был воспринять эту ситуацию как сигнал опасности, ведь коллега, которому я доверял, решил свободно распоряжаться рабочим временем за счет компании. Однако это противоречило моей политике, которой я придерживался в течение многих лет – относиться к членам своей команды как к взрослым людям, которые в состоянии самостоятельно принимать решения, каким образом им лучше всего добиться бизнес-целей. Но тогда я не мог представить, что это не просто одна «ленивая» неделя, которая компенсируется дополнительной работой на следующей. Это было начало чего-то более серьезного и неприятного.

Вскоре после этого Джон, наш президент, рассказал мне, что Кевин использует кредитную карту компании, когда ездит по своим делам, берет расширенный отпуск и докладывает о нем, как о работе, а также ведет себя крайне странным образом. Мне необходимо было разобраться с ситуацией, но я не знал, как правильно отреагировать. Я думал, мне нужно выбрать нечто среднее между моей преданностью членам команды и необходимостью предоставить Джону инструменты для ведения учета. Кроме того, Кевин был одним из создателей проекта, работа над которым должна была скоро завершиться. Я был убежден, что он – единственный человек в компании, который лучше всего знает, как довести дело до благополучного конца. (Однако оказалось, что это не так. В течение многих месяцев он только болтал по телефону, а члены команды, находящиеся в его подчинении, делали большую часть его работы.) Таким образом я потворствовал ему, упуская из виду предупреждения моего президента и приближая инцидент, который может присниться лидеру только в кошмарном сне.

Однажды Кевин пришел ко мне с просьбой уехать в другую часть страны. Такая просьба явилась для меня большой неожиданностью, так как его работа была очень важна для развития компании и могла быть осуществлена только из штаб-квартиры в Нью-Йорке. Он не мог выполнять ее по телефону или даже летая туда и обратно. Однако он настоял на поездке, которая, как он уверял, была связана с личными обстоятельствами.

После некоторого обсуждения этой проблемы с Кевином мы предложили ему то, что посчитали более чем хорошим предложением: шестимесячный период ухода из компании, в течение которого он сможет жить там, где ему нужно, но должен будет найти человека на свою должность и обучить его. Мы давали ему возможность сохранить свои акции компании, которые были бы потеряны, если бы он уволился (с того времени мы ввели правило выкупать акции наших сотрудников, которые уходили из фирмы). Все это было крайне неудобно для нашей компании, потому что нам предстояло начинать все сначала с новым человеком на довольно высокой должности во время важного этапа развития нашей компании. Однако мы считали, что обязаны помогать людям в поиске своего карьерного пути, даже если он пролегает не через нашу компанию, и нам казалось, мы следуем свои принципам.

Я ожидал, что Кевин будет рад подобному предложению, потому что оно позволяло ему уехать и начать искать работу в другом городе. Однако он был в негодовании и обвинил меня в плохом отношении к нему. Таким всплеском негатива относительно меня я окончательно был сбит с толку.

Я спросил его, можем ли мы встретиться и обсудить предложение, однако он сказал, что его не будет на работе в течение всего оставшегося дня. Джон считал, что что-то происходит у нас за спиной и что мы должны уволить его немедленно. Я сомневался. Я пошел в кабинет Кевина (в обычном случае я никогда не сделал бы такого в отсутствие человека) и увидел, что он уже покинул его навсегда. Он забрал все свои личные вещи, в кабинете было пусто. Очевидно, он не собирался возвращаться к работе ни в тот день, ни в какой другой. Он не обдумывал наше предложение.

Я все больше и больше начинал волноваться. Я позвонил нашим программистам и попросил их осмотреть компьютер Кевина. Он был совершенно чист, все данные и электронные письма удалены. Теперь мы убедились в том, что он что-то скрывал. Только что?

Проработав всю ночь, наша IT-команда смогла восстановить все электронные письма, которые он отправлял (совершенно необдуманно) со своей корпоративной почты. Мы обнаружили, что он не только активно втайне искал новую работу уже в течение какого-то времени, но и уже сходил на несколько собеседований к нашим конкурентам. Из его писем следовало, что сейчас он находится на пути к Западному побережью, чтобы встретиться с нашим соперником, который имел намерение скопировать наши продукты.

А теперь самое плохое: из переписки становилось ясно, что Кевин предложил ему информацию о наших продуктах, наших клиентах и наших операциях. Это была конфиденциальная информация, к которой он имел доступ только из-за своей высокой должности в KIND.

Я был подавлен и разочарован, когда прочитал электронные письма, в которых мой коллега, которому я так доверял, вел переговоры по передаче конкурентам наших торговых секретов – знаний, над которыми наша команда трудилась свыше десяти лет. Одно дело – искать другую работу; совсем другое дело – красть информацию и пытаться продать ее конкурентам, когда уходишь.

Следующие дни были тяжелыми. Кевин несколько раз сбрасывал мои звонки, но в конце концов мне удалось до него дозвониться. Я постарался как можно спокойнее напомнить ему, что он подписывал договор о неразглашении и об исключении конкуренции. Он бойко ответил, что его адвокат сказал, что это ничего не значит в штате, в который он вскоре переедет, потому что там такие документы имеют меньший вес. Я сам адвокат, хотя и не практикую, поэтому знал, что это неправда. Юридический адрес нашей компании находится в Нью-Йорке, и законы Нью-Йорка применимы к данному соглашению. Однако он поверил совету своего адвоката и продолжил переговоры с другой компанией.

Мы не смогли убедить Кевина прекратить торговать нашими данными, поэтому настало время подавать на него в суд. Наши адвокаты запросили судебный запрет, и судья издал временное защитное предписание, которое запрещало Кевину использовать украденные данные, пока идет судебный процесс.

Теперь нам предстояло передать ему документы. Если вы когда-нибудь смотрели телевизионные шоу про суд, то знаете, как это должно выглядеть: человеку вручают конверт и говорят: «Вам повестка в суд». До тех пор, пока ему лично в руки не будет передано извещение, человек может всегда заявить, что не знал о судебном запрете. А в то время он мог уже поделиться секретными данными и причинить нам серьезнейший вред.

Мы отправили юристов и следователей к Кевину домой, однако его там не было. Мы проверяли адреса знакомых, к которым он мог прийти, а также все места, где он мог быть. Безуспешно. С того момента, как я обнаружил его пустой кабинет, прошло уже полторы недели.

Прибегнув к услугам частного следователя, наши юристы решили перехватить Кевина, когда он прилетит с Карибских островов, и вручить ему документы по судебному запрету прямо в аэропорту. Если бы Кевин ускользнул от нас там, у нас не было бы ни малейшего представления, где тогда его искать.

Мы долго ждали новостей. Затем зазвонил телефон. Это был наш юрист, который сообщил, что наша команда смогла передать Кевину повестку.

Это было только начало судебного разбирательства. Дело оказалось настолько серьезным, что судья изменил временное предписание на бессрочный судебный запрет, однако весь процесс превратился в месяцы беспорядка и глубокого расстройства.

Во время процесса мы смогли провести документальную проверку в конкурентной компании, с которой Кевин вел переговоры. Мы прочитали переписку между руководителями компании и увидели, что они просто мечтали заполучить ту информацию, которой располагал Кевин. Временное судебное предписание предотвратило передачу данных.

Этот инцидент был невероятно удручающим для меня. Даже несмотря на то что Кевин сам заслужил всю эту головную боль, в том числе и счета за своего адвоката, и все эти трудности, и досаду, мне было его жаль. Я ведь считал его своим другом. Мне до сих пор грустно, когда я вспоминаю эту историю.

Симпатию к тому, кто тебя предал, можно интерпретировать как проявление слабости. «Почему ты должен его жалеть? – спросит кто-то. – Разве не поэтому он так умело воспользовался тобой?» Конечно, я научился быть более внимательным к ситуациям, когда кто-то пытается злоупотреблять нашим хорошим отношением. И никто из моих знакомых не усомнится в том, что у меня есть силы защитить свою семью и интересы своей команды. Однако я ни на секунду не сомневаюсь в том, что та преданность и транспарентность, которые мы культивируем в KIND, в подавляющем большинстве случаев находят отклик в сердцах наших сотрудников, и мы получаем в ответ такое же отношение.

Более того, я рассматриваю способность сопереживать – даже тому, кто обошелся с тобой плохо, – не как слабость, а как сильное качество. Моя мотивация при создании бренда KIND и движения KIND (KIND Movement) отчасти появилась благодаря рассказам о тех проявлениях отваги и сочувствия, свидетелем которых в один из самых темных периодов человечества стал мой отец. Мой отец считал своим долгом объяснить мне, почему так важна доброта. И я хочу рассказать об этом.