3.1. Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами
Признание человеческих ресурсов ключевыми ресурсами предполагает применение стратегического подхода к их управлению. Под стратегией управления человеческими ресурсами понимается генеральный план действий по достижению стратегических целей организации за счет эффективного формирования, освоения и развития человеческих ресурсов с учетом изменений состояния внешней среды.
Кадровая стратегия рассматривается как функциональная стратегия (подобно маркетинговой, финансовой, производственной), которая интегрируется в корпоративную бизнес-стратегию (рис. 3.1).
Рис. 3.1. Стратегия управления пресоналом
На формирование стратегии управления человеческими ресурсами оказывают влияние стратегия развития фирмы, ее жизненный цикл, внешняя среда, трудовой потенциал организации, а также профессионализм управленческих кадров HR-отдела.
Процесс разработки и реализации стратегии управления человеческими ресурсами схож с разработкой бизнес-стратегии и состоит из пяти взаимосвязанных этапов:
1) определение стратегических целей исходя из сформулированной миссии компании;
2) проведение SWOT-анализа внутренней и внешней среды для выявления ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз;
3) разработка стратегии;
4) реализация стратегии – разработка планов мероприятий для успешного выполнения стратегии;
5) контроль и оценка стратегии (при необходимости ее коррекция).
Таким образом, стратегическое управление человеческими ресурсами – это совокупность решений и действий относительно намерений и планов компании в области трудовых отношений в среднесрочной и долгосрочной перспективе.
Из современной управленческой практики можно привести в качестве примера такие модели стратегий управления человеческими ресурсами, как:
• стратегия организационного развития;
• стратегия развития трудовых отношений;
• стратегия обеспечения человеческими ресурсами;
• стратегия корпоративного развития человеческих ресурсов.
Приоритетным стратегическим направлением деятельности кадровой службы в российских организациях является планирование потребностей в человеческих ресурсах как на долгосрочный, так и на краткосрочный период.
3.2. Планирование потребностей в человеческих ресурсах
Эта управленческая деятельность направлена на своевременное удовлетворение количественного и качественного спроса на человеческие ресурсы для эффективного и динамического развития организации, достижения поставленных бизнес-целей.
Общая схема планирования потребностей организации в человеческих ресурсах состоит из нескольких этапов (рис. 3.2), которые должны стать на практике ответами на следующие вопросы.
1. Зачем нам нужны новые работники?
Анализ бизнес-планов компании.
2. Какие нам нужны сотрудники?
Составление моделей компетенций должностей.
3. Сколько нам нужно новых работников?
Планирование количественных потребностей в персонале.
4. В какой временной период нам нужно удовлетворить потребности в новых сотрудниках?
Анализ заявок подразделений на подбор персонала.
5. Какие средства готова выделить фирма на подбор персонала?
Планирование бюджета на подбор персонала.
6. Какие источники привлечения кандидатов на вакантные должности наиболее эффективны?
Анализ внутренних и внешних источников подбора персонала.
7. Какие процедуры отбора персонала используются в организации?
Технологии первичного и вторичного отбора среди кандидатов на вакантные должности.
8. Какие методы адаптации новых сотрудников применяются в организации?
Разработка и внедрение корпоративных программ адаптации новых сотрудников.
Таким образом, менеджмент компании должен:
• определить будущие потребности организации в персонале;
• проанализировать реальный трудовой потенциал организации;
• организовать мероприятия по удовлетворению потребностей в необходимых человеческих ресурсах.
На первом этапе для оценки будущих потребностей организации в персонале применяются различные методы: статистические, экспертные, экстраполяция, расчет по рабочим местам, по времени трудового процесса, моделирование и пр.
Рис. 3.2. Планирование потребностей в персонале
Важным является второй этап кадрового планирования, на котором проводится кадровый аудит – анализ качественного состава наличных человеческих ресурсов для оценки их соответствия или несоответствия поставленным стратегическим целям организации, включающий:
• оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления;
• оценку соответствия уровня подготовки персонала требованиям деятельности организации;
• анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;
• оценку текучести персонала.
На третьем этапе на основании сравнения предварительного расчета будущих потребностей в человеческих ресурсах с результатами кадрового аудита уже работающего персонала организации определяются пути удовлетворения потребностей в персонале, т. е. имеющихся вакантных мест, которые необходимо заполнить в определенные сроки из внутренних или внешних источников (рис. 3.3, 3.4; табл. 3.1).
Рис. 3.3. Внутренние источники подбора персонала
Рис. 3.4. Внешние источники подбора персонала
Таблица 3.1
Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников набора персонала
3.3. Профессиональный отбор и наем новых сотрудников
Профессиональный отбор – управленческие мероприятия, с помощью которых организация из ряда кандидатов на вакантную должность выбирает одного или нескольких наиболее подходящих по имеющимся профессионально-нравственным критериям (модели компетенций).
Формализация требований к рабочему месту является обязательным условием эффективного профотбора кандидатов. К наиболее распространенным формам описания рабочего места можно отнести должностную инструкцию – документ, отражающий основные функции, обязанности, квалификационные требования к сотруднику, а также карты компетенций, которыми должен обладать «идеальный сотрудник», занимающий данную должность.
«Компетенции – это поведенческие характеристики, необходимые для успешной деятельности и достижения результатов».Дэвид Мак-Клелланд
Так как для каждой должности есть набор главных характеристик, определяющих трудовое поведение работника, компании разрабатывают корпоративные модели компетенций как комплекс элементов успешной деятельности, включая следующие переменные:
• знания;
• навыки и умения;
• способности;
• здоровье;
• мотивы;
• культурно-нравственные характеристики личности.
Таким образом, модель компетенций позволяет унифицировать требования к сотрудникам и создать единые стандарты поведения, которые используются при их подборе, оценке и продвижении. Совокупность ключевых компетенций включает:
• профессиональные компетенции, которые затрагивают область специальных знаний и умений, необходимых для эффективного выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей;
• социальные (управленческие) компетенции — способности и качества, составляющие совокупность умений и навыков, необходимых менеджеру;
• личностные компетенции — индивидуально-нравственные качества, которые должны быть присущи каждому сотруднику компании вне зависимости от занимаемой должности и содержания деятельности (ценности, культура, ответственность, доброжелательность, честность и др.).
Система развития компетенций в организации включает в себя три подсистемы:
1) моделирование (определение) компетенций;
2) оценка компетенций;
3) развитие компетенций.
В ходе отбора компетенции кандидата сравниваются с «портретом идеального сотрудника» – корпоративной картой компетенций на данное рабочее место.
В процессе отбора выделяются два основных этапа: первичный и вторичный. Среди основных методов первичного (заочного) отбора используются:
• анализ резюме, рекомендаций;
• корпоративное анкетирование;
• телефонные переговоры.
К методам вторичного (очного) отбора относятся такие, как:
• тестирование для диагностики профессиональных способностей, личностных качеств, мотиваций;
• собеседования;
• ассессмент-центр оценки;
• практические задания, кейсы, эссе.
В российских организациях наиболее распространенной технологией отбора считается собеседование, представляющее собой обмен информацией между представителями организации и кандидатом на занятие вакантной должности. В современном кадровом менеджменте типология собеседований разнообразна: поведенческое, биографическое, ситуационное, структурированное, провокационное, групповое и др.
Например, поведенческое интервью позволяет спрогнозировать основную линию поведения человека в будущем.
Приведем примеры основных видов вопросов интервью.
• Почему вы ищете работу?
• Чем вы можете быть полезны нашей организации?
• Какие ваши сильные профессиональные стороны?
• Какие ваши слабые стороны?
• Какие ваши интересы вне работы?
• Какая была самая серьезная критика в ваш адрес?
• Что в работе приносит вам удовлетворение?
• На какую заработную плату вы рассчитываете?
• Какие ваши крупные достижения?
• Как вы повышаете свой профессиональный уровень?
• Чего вы хотели бы достичь в своей карьере?
В биографическом интервью основное внимание уделяется изучению прошлого опыта кандидата; в структурированном интервью вопросы задаются по заранее составленному списку (сценарию) для оценки компетенций. В последнее время популярной формой интервью стала провокационная, или стрессовая, форма, направленная на выявление стрессоустойчивости кандидата. В основе таких бесед лежит сознательное провоцирование человека на необдуманные действия, при этом осуществляется наблюдение за его реакцией, умением управлять эмоциями в условиях искусственно созданного стресса. Применение при профотборе данного метода – трудная задача, решение которой находится порой на грани деловой этики, что требует от менеджеров по персоналу значительного опыта, такта и выдержки.
Методика кейс-интервью основана на построении определенных ситуаций и предложения интервьюируемому описать модель своего поведения или решения данной ситуации.
Вот примеры кейсов для кандидатов на вакантную позицию «маркетолог».
1. Как вы определите при первой встрече, перспективен ли клиент?
2. Продайте мне… (например, предлагается ручка, блокнот, часы и пр.).
3. Каким образом вы можете установить обратную связь с клиентом?
4. Обозначьте схему расчета емкости рынка по такому-то товару в таком-то регионе, определите целевую группу для товара.
Ассессмент-центр предназначен для оценки деловых и личностных качеств, как правило, управленческого персонала, а также резерва на выдвижение или кандидатов, рассматриваемых на предмет найма на ключевые позиции в компании.
3.4. Профессиональная адаптация работников
Важное место в системе управления человеческими ресурсами занимает адаптация новых работников в организации.
Профессиональная адаптация – это управленческий процесс, направленный на введение новых сотрудников в курс их новых задач на новом рабочем месте. В современном менеджменте выделяются различные виды адаптации (рис. 3.5).
Рис. 3.5. Виды адаптации новых сотрудников
Цели адаптации
• Уменьшение стартовых издержек. Пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат.
• Снижение озабоченности и неопределенности у новых работников.
• Сокращение текучести рабочей силы. Если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением.
• Экономия времени руководителя и сотрудников. Проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них.
• Развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.
Как показали исследования, 52 % работников считают, что наиболее сложный период в процессе адаптации – это первая неделя; 43 % – первый месяц работы и лишь 5 % – первые три месяца работы в компании.
На эффективность трудовой адаптации оказывают воздействие многообразные факторы (рис. 3.6), но среди основных проблем в первые месяцы работы сотрудники выделили:
• вхождение в коллектив – 40 %;
• освоение новых должностных обязанностей – 34 %;
• привыкание к корпоративной культуре – 13 %;
• привыкание к новым условиям труда – 13 %.
Рис. 3.6. Факторы, влияющие на адаптацию новых сотрудников
Ошибки, связанные с адаптацией сотрудников на новом месте работы, можно условно разделить на два вида: поведенческие и функциональные.
Поведенческие зависят от самого человека, его воспитания и культуры. К ним, например, можно отнести:
• завышенные ожидания и притязания;
• нежелание понимать и принимать корпоративную культуру компании;
• неумение ждать, склонность делать преждевременные выводы;
• безынициативность;
• нежелание брать на себя ответственность и т. д.
Функциональные ошибки связаны с профессиональными и управленческими качествами нового работника, однако нередко они совершаются по вине организации. Прежде всего это:
• недооценка роли и значения процесса адаптации как самим работником, так и его руководителем, коллегами, кадровой службой организации;
• невнимание к анализу социальных аспектов деятельности компании;
• формализм, поспешность или перекладывание задач адаптации на более поздний период из-за загруженности текущей производственной деятельностью.
У специалистов процесс профессиональной и социальной адаптации включает несколько этапов, временной масштаб которых может быть различен, что зависит от ряда факторов.
• Ознакомление с организацией (от одного месяца до трех).
• Приспособление: на этом этапе происходит постепенное привыкание, усвоение норм и стереотипов трудового и социального поведения в организации, достигается совместимость с коллегами (как правило, до одного года).
• Идентификация, т. е. происходит полное приспособление работника к среде организации и постепенная его интеграция в организацию, когда личные цели отождествляются с организационными целями.
Знакомство с организацией
( список возможных тем)
• Подробная история компании и ее развитие.
• Высшее и среднее звено управления.
• Наиболее важные документы компании.
• Описание бизнеса организации. Политика в области работы с заказчиками.
• Содержание работы, должностная инструкция, пределы полномочий, ответственность.
• Система качества.
• Взаимодействие с другими отделами или людьми.
• Техника безопасности на предприятии (инструктаж).
• Список документов, с которыми новому работнику необходимо ознакомиться в первую очередь.
3.5. Проблемы адаптации менеджеров в новой организации
Долгие годы считалось, что руководителям помощь в адаптации на новом месте работы не нужна. Поэтому специальные ориентационные программы, литература по данной проблеме практически отсутствуют. Если и публикуются статьи, проводятся занятия, то они в основном посвящены адаптации специалистов, которые меняют организацию или рабочее место.
Но нельзя не согласиться с тем фактом, что цена ошибок руководителя в новой компании, в новом коллективе значительно выше, а их последствия бывают более тяжелыми как для организации, так и для самого менеджера как личности. И если рядовым сотрудникам на новом рабочем месте готовы помочь коллеги, наставники, менеджеры по персоналу, то новый руководитель, как правило, предоставлен сам себе, набивая шишки, наталкиваясь на множество «подводных камней», которые есть в любой фирме.
Особенность процесса адаптации ключевых менеджеров в новой организации заключается в том, что у них нет времени на последовательное прохождение всех этих этапов, от них порой требуется подготовка и принятие управленческих решений уже в первый день работы в новой организации.
Вот почему начинающим руководителям, особенно молодым, наряду с решением профессиональных, управленческих задач необходимо уделять самое пристальное внимание формированию своей личной адаптационной программы в организации. Ее цели – определить конкретные мероприятия для оперативной и эффективной адаптации, которые позволят облегчить процесс вхождения в должность, в курс новых задач, в организацию в целом.
В современном менеджменте выделяется несколько стратегий адаптации руководителя, например:
• выжидательная, когда новый руководитель постепенно изучает общую ситуацию, особенности деятельности организации, ее подразделений. Характеризуется повышенной осторожностью, детальным выяснением работы предшественника, коллег, подчиненных;
• критическая. Исходя из признания предшествующего опыта как неудовлетворительного, новый руководитель, постоянно критикуя прежнее руководство, реформирует их деятельность, стремится в максимально короткие сроки добиться положительного результата и продемонстрировать свои управленческие способности;
• рациональная. Основана на выделении нескольких ключевых направлений деятельности с целью решения наиболее актуальных для организации проблем.
Чем выше позиция руководителя, тем более индивидуально должна строиться программа адаптации. Но главная сложность адаптации топ-менеджера состоит в том, что ему нужно определить грань, где он должен приспосабливаться к организации, а где ему нужно попытаться изменить организацию, оправдывая ожидания собственников данной компании.
В этой связи можно выделить три составляющие эффективной адаптации нового руководителя в организации.
Прежде всего – информационная, включающая в себя знакомство с основными организационными документами, регламентами, политиками компании, определяющими ее стратегию и тактику развития. Необходимо получить сведения об информационных потоках, как внешних, так и внутренних; изучить основополагающие корпоративные документы о структуре и бизнес-процессах; проанализировать инфраструктуру компании, ее возможности и недостатки и, наконец, исследовать «фольклор» компании – ее историю, корпоративную культуру, ценности, традиции, правила и нормы поведения.
Вторая составляющая успешной адаптации – коммуникационная. Основная задача нового руководителя на этапе вхождения в организацию – это правильно выстроить взаимоотношения на всех уровнях управления: от акционеров до подчиненных и коллег. Поэтому в план адаптации должны быть включены встречи с коллегами – руководителями смежных подразделений; с ключевыми подчиненными, чтобы оценить их достоинства, недостатки, потенциальные возможности; с руководством фирм-партнеров, а также с руководителями федеральных и местных органов власти, с которыми могут быть пересечения при осуществлении управленческой деятельности.
Но в первую очередь важно встретиться с собственниками или генеральным директором компании, уточнив в ходе беседы, какие долгосрочные и оперативные задачи стоят перед новым топ-менеджером и по каким критериям будет оцениваться их выполнение. Необходимо оперативно понять стиль и этику руководства компании, ее правила игры, чтобы стать членом команды.
Наконец, третья составляющая – психологическая. Формирование авторитета на новом рабочем месте руководителю приходится начинать с нуля, причем эту сложнейшую задачу нельзя решить с помощью приказов, распоряжений. Ведь не секрет, что нового начальника нередко принимают не только настороженно, но и в штыки. Следует помнить, что новый руководитель – это объект пристального изучения и наблюдения как со стороны вышестоящего руководства и коллег, так и со стороны подчиненных и даже конкурентов. В первые дни работы легко допустить ошибку, на исправление которой придется потратить недели, а может быть, месяцы.
Вот несколько советов менеджеру в первые дни на новом рабочем месте:
• больше слушайте, наблюдайте и меньше говорите;
• не перегружайтесь, не пытайтесь все решить сразу, сохраняйте деловой позитивный настрой на работу;
• не стремитесь всем понравиться, всегда найдутся те, кто не согласен с решениями нового руководителя;
• не будьте слишком самоуверенны, не торопитесь критиковать старые правила, традиции, предшественника;
• не давайте необдуманных обещаний;
• не обзаводитесь «любимчиками», не спешите с поощрениями: будьте объективны и справедливы в своих отношениях с подчиненными;
• не будьте слишком официальны (не играйте роль босса) или слишком фамильярны (не играйте в популизм, панибратство);
• не впадайте в искушение воспользоваться сразу всеми символами власти, особыми привилегиями, помните, что их нужно сначала заработать;
• не теряйте самообладания, сохраняйте спокойствие, терпение и самоконтроль.
Итак, новый руководитель должен продемонстрировать в новой организации:
• соответствие своих компетенций ожиданиям собственников, требованиям к должности;
• понимание поставленных перед ним задач;
• лояльность организации;
• готовность работать в команде;
• ответственное отношение к делу, коллективу.
Контрольные вопросы и задания
1. Как вы понимаете термин «стратегия управления человеческими ресурсами»?
2. В чем отличие кадровой стратегии от кадровой политики?
3. Как осуществляется планирование потребностей в человеческих ресурсах в современных организациях?
4. Какие источники персонала вам известны?
5. Охарактерезуйте современные методы подбора и адаптации новых сотрудников, используемые в российских организациях.