5.1. Компенсационная политика фирмы: цели, принципы, элементы

Основу эффективного механизма управления человеческими ресурсами в современных организациях составляют средства воздействия на экономическое поведение людей посредством побуждения их к производительному и творческому труду. Поэтому центральное место в кадровом менеджменте занимает компенсационная политика, или система стимулирования труда персонала, отражающая процесс обмена результатов труда наемного работника на вознаграждение, предоставляемое предприятием.

Цели компенсационной политики:

• достижение эффективности и конкурентоспособности организации путем привлечения на работу в компанию качественных человеческих ресурсов;

• рост производительности труда;

• снижение текучести персонала;

• формирование приверженности компании;

• развитие персонала;

• улучшение управляемости персонала;

• повышение качества трудовой жизни.

Компенсационная политика – это совокупность существующих в организации рычагов и условий, призванных стимулировать производительную деятельность работников и способствовать удовлетворению их личных потребностей.

На формирование системы стимулирования организации оказывают факторы, представленные на рис. 5.1.

Рис. 5.1. Факторы, влияющие на формирование корпоративной системы стимулирования

Ошибки в формировании компенсационной политики:

• отсутствие связи системы стимулирования с целями и стратегией компании;

• однофакторность показателей премирования;

• закрытость компенсационной политики или отсутствие формализованных корпоративных документов;

• отсутствие взаимосвязи результативности труда работников с их вознаграждением;

• игнорирование диагностики потребностей персонала и непонимание современной роли мотивации в управлении персоналом;

• низкая или завышенная цена рабочей силы;

• отсутствие индексации заработной платы в связи с ростом потребительских цен на товары и услуги.

Принципы компенсационной политики:

• дифференцированность;

• гибкость;

• оперативность;

• ощутимость;

• перспективность;

• эффективность;

• научная обоснованность;

• комплексность;

• открытость;

• справедливость.

Разработка компенсационной политики компании – это ответы на следующие вопросы.

• Каковы цели компенсационной политики?

• Какой используется подход в планировании компенсационной политики: краткосрочный или стратегический?

• Является ли компенсационная политика закрытой или открытой, прозрачной?

• Какова позиция компании по отношению к уровню заработной платы конкурентов, на рынке труда, соблюдения трудового законодательства (индексация)?

• Из каких элементов будет складываться компенсационный пакет, какова его структура?

• Каким образом будут формироваться основные составляющие компенсационного пакета: базовый оклад, переменная часть (премии, бонусы), социальные льготы (бенефиты)?

• Как часто будут пересматриваться компенсационная политика и структура компенсационного пакета?

• Каким образом будет осуществляться взаимосвязь результатов труда работников с их вознаграждением?

• Будет ли компенсационная политика отражать потребности работников?

• Кто будет разрабатывать компенсационную политику в компании, контролировать ее реализацию?

 

5.2. Концепция мотивационного менеджмента

Путь к разработке современной компенсационной политики лежит через понимание процесса мотивации трудового поведения современного работника.

Мотивы (от лат. moveo – двигаю) – это побудительные причины поведения и действий человека, возникающие под влиянием его потребностей и интересов.

Потребности – основополагающее понятие, раскрывающее сущность мотива трудового поведения. Потребности – это осознанное отсутствие, дефицит чего-либо, вызывающее действия к его удовлетворению. Таким образом, потребности являются внутренним побудителем активности человека (рис. 5.2).

Рис. 5.2. Модель мотивации трудового поведения

Процесс, в рамках которого формируются условия, побуждающие людей к деятельности, получил название мотивации. Этот процесс состоит из двух элементов: внешнего целенаправленного воздействия на человека с помощью соответствующих средств, рычагов (стимулов) и его внутренней психологической деятельности (отношение к делу, чувство долга, моральные обязательства и пр.).

Самым первым из применяемых приемов мотивации был метод кнута и пряника. Но только с появлением работы Элтона Мэйо в 1920-е гг. стало ясно, что мотивации по типу кнута и пряника уже недостаточно, а также пришло осознание того, какие потенциальные возможности заложены в управлении на основе стимулирования труда работников.

В управленческой науке теории мотивации разделяют на две группы: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на стремлении людей к удовлетворению своих потребностей. Среди авторов этих теорий Абрахам Маслоу, Дэвид Мак-Клелланд, Фредерик Герцберг и др.

Более современные процессуальные теории – теория ожидания, теория справедливости, модель мотивации Портера – Лоулера – базируются на том, что поведение личности определяется не только потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, оценкой своих возможностей, последствий выбранного поведения.

Знание содержательных теорий мотивации позволяет менеджерам лучше понять, как с помощью удовлетворения потребностей можно влиять на деловую активность людей.

В 1940-е гг. А. Маслоу предложил рассматривать все потребности человека в виде иерархии пяти основных категорий:

• физиологические потребности;

• потребности в безопасности;

• социальные потребности;

• потребности в уважении;

• потребности самовыражения.

Согласно Маслоу, по мере удовлетворения потребностей нижнего уровня все большими мотиваторами становятся потребности более высокого уровня (рис. 5.3).

Рис. 5.3. Теория потребностей А. Маслоу

Несколько иную классификацию потребностей дает теория Д. Мак-Клелланда, который считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Еще одной концепцией в рамках содержательного подхода является двухфакторная модель Ф. Герцберга, разработанная в 1960-е гг. Герцберг поделил все потребности на две группы: мотивационные (признание, успех, содержание работы, продвижение по службе и пр.) и гигиенические, связанные с условиями труда (заработная плата, условия труда, отношение руководителей и пр.). Автор показал, что присутствие мотивационных факторов оказывает значительное стимулирующее воздействие на результативность труда. В то же время присутствие гигиенических факторов не означает появления удовлетворенности, но их отсутствие вызывает значительную неудовлетворенность.

В рамках процессного подхода прежде всего необходимо выделить теорию ожиданий В. Врума, согласно которой человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения своих потребностей. То есть количество труда, затрачиваемое работником, зависит от ожидаемого вознаграждения (рис. 5.4).

Рис. 5.4. Теория ожиданий

Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя.

Другой концепцией в рамках процессного подхода является теория справедливости Дж. Адамса, который утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его деятельности по сравнению с достижениями других людей (рис. 5.5).

Рис. 5.5. Теория справедливости

В комплексной модели Портера – Лоулера обосновывается, что достигнутые работником результаты зависят от его способностей, осознания своей роли в организации и прилагаемых усилий, которые в свою очередь обусловлены ценностью вознаграждения, его соотнесением с результатами и степенью вероятности того, что вознаграждение, соответствующее затраченным усилиям, действительно будет получено. Главный вывод теории состоит в том, что результативный труд сам по себе является вознаграждением (рис. 5.6).

Рис. 5.6. Модель Портера – Лоулера

Все вышеперечисленные теории дают менеджерам ключ к построению действенной системы стимулирования персонала к эффективному и производительному труду. В обобщенном виде они представлены в табл. 5.1 и 5.2.

Таблица 5.1

Развитие теории мотивации трудовой деятельности

Таблица 5.2

Теории трудовой мотивации

В современной управленческой науке предлагается следующая типология мотивации:

• инструментальная — сотрудник ценит не саму работу – она ему нужна лишь как источник материальных благ. Главным стимулирующим фактором для него является заработок;

• профессиональная — сотруднику важно содержание работы, возможность проявить себя, реализоваться как специалисту;

• патриотическая — основана на убеждении работника в своей необходимости организации, более всего ценит результативность общего дела и коллективное признание своего успеха;

• хозяйская — выражается в том, что сотрудник добровольно берет на себя полную ответственность за работу. «Хозяин» нуждается в самостоятельности и не терпит приказов и указаний;

• люмпенизированная — свойственна работнику со слабым стремлением к эффективному труду. У него низкая квалификация и нет желания ее повышать. Старается избегать любой деятельности, связанной с личной ответственностью; не проявляет инициативы и негативно относится к активности других.

Согласно этой концепции каждой позиции в организационной структуре соответствует свой тип мотивации:

исполнитель работ с измеримым результатом – инструментальная мотивация;

исполнитель на автономной работе – хозяйская, профессиональная мотивация;

исполнитель на простых работах – инструментальная, люмпенизированная мотивация;

специалист функционального подразделения – профессиональная мотивация;

руководитель подразделения – хозяйская, патриотическая мотивация;

топ-менеджер – хозяйская мотивация.

По результатам исследований успешным топ-менеджерам свойственны следующие типы мотивации: профессиональная – 30–40 %, хозяйская – 30 %, патриотическая – 20–30 %.

Механизм управления трудовой мотивацией:

• диагностика потребностей, мотивов сотрудников;

• определение целей и финансовых возможностей;

• компании в области инвестирования системы стимулирования персонала;

• разработка корпоративной системы стимулирования;

• внедрение новой системы стимулирования в организации;

• оценка эффективности (коррекция) системы стимулирования.

СЕМЬ ОСНОВНЫХ СТРАТЕГИЙ В ПРОЦЕССЕ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА (по Дж. Адаиру)

Стратегия первая – быть мотивированным самому. «Золотое правило мотивации заключается в том, что вы никогда не сможете воодушевить других, если не будете воодушевлены сами». Мотивированный на 50 % руководитель сможет мотивировать своих работников примерно до этого же уровня.

Стратегия вторая – выбирать людей, которые уже мотивированы. «Если кто-то из принятых вами на работу людей будет плохо справляться с делом или уволится без веских на то оснований, это ваша вина. Вы сделали ошибку. Возможно, вы дали человеку работу, которая ему не по силам. Возможно, вы ошиблись в определении его или ее врожденных талантов или способностей. Надежда способна обеспечить победу, но не позволяйте ей слишком часто брать верх над здравым смыслом и опытом».

Стратегия третья – ставить трудные, но реалистичные задачи. «Не позволяйте людям трудиться ниже своих возможностей, производить второсортную продукцию или не удовлетворять запросы клиентов. Ваша требовательность пойдет им только на пользу. “У жизни есть забавная особенность: если вы согласны только на самое лучшее, то очень часто получаете его”, – сказал Сомерсет Моэм».

Стратегия четвертая – не забывать, что прогресс мотивирует. «Без обратной связи люди не будут знать, что они двигаются в правильном направлении и с нужной скоростью. Верно и обратное: мотивирует также обратная связь об относительном отсутствии прогресса. Она помогает сконцентрироваться на размышлении о том, что нужно предпринять для достижения успеха».

Стратегия пятая – относиться к каждому человеку как к личности. «То, что мотивирует одного человека, может оставить безразличным другого. Задача любого руководителя – общаясь с конкретным человеком, понять его индивидуальную мотивацию».

Стратегия шестая – обеспечивать справедливое вознаграждение. «Любая работа включает в себя элемент равновесия между тем, что мы отдаем, и тем, что мы получаем». Справедливость означает, что вознаграждение по своей ценности должно быть эквивалентно обеспечиваемым результатам.

Стратегия седьмая – высказывать одобрение, похвалу. «Когда человек не слышит одобрения в своей работе, то у него возникает ощущение, что его не заметили, не оценили, не воздали должное. Одобрение – это кислород для человеческого духа».

 

5.3. Современные формы материального стимулирования трудовой активности персонала

Стимулирование труда предполагает создание таких условий, при которых работники будут лояльны своей организации и станут трудиться более производительно. По виду удовлетворения потребностей стимулы можно разделить на материальные и нематериальные (моральные) (рис. 5.7). Другими словами, традиционно компенсационный пакет работника состоит из трех компонентов:

1) постоянная часть (оклад);

2) переменная часть (премия);

3) социальные льготы.

Материальное денежное стимулирование – это наиболее очевидный и используемый способ, который применяет организация для вознаграждения сотрудников за их труд.

Рис. 5.7. Виды стимулирования труда работников

Современная заработная плата, как известно, выполняет три основные функции:

1) воспроизводственная состоит в обеспечении работнику достойного уровня жизни, необходимого для расширенного воспроизводства его рабочей силы;

2) статусная заключается в том, что размер заработной платы должен соответствовать положению, статусу работника в структуре организации по отношению к другим работникам как по вертикали, так и по горизонтали;

3) стимулирующая определяется тем, что оплата труда должна быть связана с конечными результатами деятельности работника, ориентировать его на увеличение производительности своего труда, что обязательно должно привести к росту его заработной платы.

Принципы моделирования структуры заработной платы из постоянной и переменной составляющих, их соотношение напрямую связаны с теми результатами и качеством работы, которых ожидает от своих сотрудников организация (рис. 5.8).

Рис. 5.8. Процесс разработки компенсационной политики

Постоянная часть — это своего рода гарантия предприятия в отношении оплаты труда сотрудников. Сам по себе оклад не является стимулом к повышению производительности труда, поскольку не зависит от качества исполнения работы. Как правило, оклад формируется с учетом таких факторов, как:

• значимость должности сотрудника для компании;

• уровень ответственности и сложности решаемых задач;

• уровень квалификации сотрудника;

• стаж работы в компании.

Таким образом, с точки зрения мотивации значение имеет не величина оклада, а справедливость его определения внутри компании в зависимости от ценности результатов труда данного специалиста для организации и с учетом ситуации на рынке труда.

Переменная часть имеет первостепенное значение для построения эффективной мотивационной системы, так как правильно выстроенная система премирования обеспечивает прямую связь между доходом сотрудника и результатами его деятельности.

В современном менеджменте в последние годы получили широкое распространение три наиболее популярные системы материальной мотивации, которые построены на основе справедливой оценки личного вклада сотрудников, измерения эффективности их трудовой деятельности:

1) управление по целям (МВО – Management by Objectives);

2) система сбалансированных показателей (BSC – Balanced Scorecard);

3) ключевые показатели эффективности деятельности (KPI – Key Performance Indicators).

Вышеназванные системы являются хорошим инструментом контроля и анализа результатов труда, мотивации на повышение качества работы. Они существенно снижают риск субъективизма при их оценке и уменьшают количество конфликтов. Суть данных моделей состоит в том, что индивидуальная премия рассчитывается в процентах от оклада, которая будет выплачена при условии выполнения компанией в целом, данным сотрудником и его подразделением в отдельности плановых заданий. При условии перевыполнения плановых показателей размер премии существенно возрастает (до 150–200 %). И наоборот, если плановые показатели не выполнены, то премия не выплачивается вообще. Индивидуальные премии, как правило, возрастают по мере продвижения вверх по должностной иерархии, так как руководители более высокого уровня несут большую ответственность и оказывают большее влияние на дела компании в целом.

Неденежное стимулирование персонала . Социальные льготы – важный инструмент дополнительной мотивации, призванный привлекать и удерживать высокопрофессиональных сотрудников, побуждать их к производительному труду, создавать благоприятное общественное мнение об организации; это способ проявить заботу о сотрудниках и повысить их уровень качества жизни. Другими словами, корпоративные социальные программы должны быть приемлемы для компании и привлекательны для сотрудников.

К современным подходам распределения социальных льгот можно отнести:

• традиционный, когда всем сотрудникам предлагается четко определенный набор льгот и компенсаций вне зависимости от их статуса, стажа, потребностей, вклада в дела компании;

• гибкий (метод кафетерия), при котором работники выбирают из широкого набора дополнительных льгот те из них, которые им больше нужны, исходя из определенной его должности суммы;

• целевой, когда к заработной плате сотрудника прибавляется определенная сумма, которая обозначается как целевая, используемая для получения дополнительных социальных льгот, но работник вправе распоряжаться ею по своему усмотрению без каких-либо отчетов;

• дифференцированный – заключается в том, что размер социального пакета дифференцируется в зависимости от категории сотрудников, их стажа работы, а главное, от личного вклада в конечные результаты деятельности организации;

• смешанный подход можно рассматривать как попытку избежать предоставления персоналу бесплатных льгот, предпочитая принцип смешанного (с участием самого работника) долевого финансирования социальных программ, когда деньги в корпоративные фонды социальных программ поступают как из средств компании, так и через удержание определенных сумм из доходов работников, формируя его личный социальный счет (подобно пенсионному): решение о наборе льгот и времени его использования сотрудник принимает самостоятельно или по рекомендации менеджмента.

Применение каждого из вышеперечисленных подходов зависит от ситуации на рынке труда, финансовых возможностей компании, профессионализма менеджеров по персоналу, сложившихся традиций и приоритетов в кадровой политике, а также от взаимоотношения с профсоюзами.

При внедрении или реформировании социальных программ следует учитывать следующие моменты:

• обязательное предоставление своим сотрудникам льгот, установленных законодательством;

• формирование пакета социальных льгот более привлекательного, чем у компаний-конкурентов, для удержания высококвалифицированного персонала в организации;

• учет мотивационных предпочтений персонала на основе проведенной диагностики потребностей сотрудников;

• обоснование значимости предоставляемых предприятием социальных услуг в процессе мотивации труда: являются ли они дополнительной льготой или рабочим инструментом для сотрудников, так как льготы зависят от желания собственника проявить заботу о своих работниках, создать благоприятное общественное мнение о компании, а рабочие инструменты необходимы для стимулирования более производительного труда;

• важна идеология преподнесения социальных льгот, ведь не секрет, что некоторые сотрудники (особенно старшего поколения) рассматривают социальные льготы как «завоевание социализма», считая, что руководство обязано предоставлять своим подчиненным льготы как само собой разумеющееся, независимо от результатов их деятельности. Безусловно, в определенных условиях это порождает иждивенческие настроения у работников, потребительское отношение к своей организации;

• следует помнить, что льготы легко предоставить, но очень трудно отменить, так как даже частичная отмена льгот, как правило, вызывает сильное недовольство в трудовом коллективе;

• необходимость реализации принципа экономической целесообразности. Это подразумевает, что социальные обязательства компании не должны подменять социальные обязательства государства и их финансирование, с одной стороны, не должно идти в ущерб выполнению компанией своих обязательств перед акционерами и инвесторами, а с другой – соответствовать рыночной практике других работодателей региона;

• проведение активной политики информирования (в соответствии с существующими правилами и процедурами) всех работников о механизмах, правилах и выгодах, предоставляемых социальными программами, с тем чтобы повысить объективность оценки всего предоставляемого пакета и сделать мотивационную систему более прозрачной внутри и вне компании.

В этой связи в корпоративной социальной программе следует выделить два самостоятельных блока: общие (базовые) льготы и переменные (дифференцированные) льготы.

Пакет общих льгот распространяется на всех сотрудников компании (медицинское страхование, страхование жизни, пенсионное обеспечение, страхование от несчастных случаев) в рамках существующего законодательства и нацелен на обеспечение работникам компании необходимого и достаточного уровня медицинского обслуживания, гарантий защищенности при возникновении непредвиденных обстоятельств и повышения уровня возмещения утраченного заработка при выходе на пенсию.

Набор переменных дополнительных льгот по дифференцированной системе может определяться в зависимости от следующих условий:

• категория персонала, его должностной уровень, характер деятельности;

• результат аттестации, оценка личного вклада сотрудника в дела организации;

• стаж работы в компании;

• принадлежность к определенным защищаемым группам персонала.

Например, в организационной структуре компании выделяются три группы подразделений по роли их участия в создании прибыли:

1) ключевые, непосредственно участвующие в бизнес-процессе, центры ответственности и прибыли;

2) обслуживающие, участвующие в создании прибыли опосредованно;

3) вспомогательные, не участвующие в создании прибыли компании.

Каждой группе подразделений будет соответствовать свой возможный пакет социальных программ.

Таким образом, модель компенсационного пакета работника в современной организации будет выглядеть следующим образом.

ДЕНЕЖНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

СОЦИАЛЬНЫЕ ЛЬГОТЫ

Кроме материальных (денежных и неденежных) стимулов в современных организациях все активнее развивают формы нематериального стимулирования, ориентированные на активизацию внутренней мотивации человека как личности.

К ним относятся:

• создание комфортных условий высокопроизводительного труда;

• стимулирование свободным временем;

• улучшение микроклимата в коллективе;

• продвижение по службе;

• признание заслуг и достижений в труде;

• обогащение содержания трудового процесса.

 

Контрольные вопросы и задания

1. Раскройте сущность функции управления – мотивация труда.

2. Какие вам известны теории мотивации трудовой деятельности?

3. В чем отличия внутренней и внешней мотивации труда.

4. Какие формы и методы стимулирования трудового поведения работника наиболее эффективны в российских организациях?

5. Каковы особенности нематериального стимулирования работников?