7.1. Цели и принципы корпоративного развития человеческих ресурсов

Корпоративное развитие человеческих ресурсов в современных условиях является как ключевым фактором повышения экономической эффективности и конкурентоспособности организации, так и средством усиления мотивации сотрудников, их лояльности и преданности компании, проявляющей заботу о них.

Развитие человеческих ресурсов рассматривается как более широкое понятие, чем профессиональное обучение, так как отражает не только приобретение работниками новых профессиональных знаний, навыков и умений, но и обновление ими своих способностей, интересов, ценностей, потребностей, т. е. развитие новых профессиональных, социальных, личностных компетенций, необходимых для выполнения ими новых задач, новых должностных функций. Профессиональное обучение является частью и основой системы корпоративного развития человеческих ресурсов, ибо внутрифирменное профессиональное развитие включает в себя комплекс мер по планированию карьеры, делегированию полномочий, ротации, подготовке управленческого резерва и т. п.

Корпоративное развитие человеческих ресурсов связано со значительными материальными издержками. В современных организациях затраты на профессиональное развитие персонала рассматриваются как инвестиции, которые должны принести отдачу в виде повышения конкурентных преимуществ компании, улучшить ее экономические показатели. Бюджет профессионального развития является второй по величине статьей расходов (после заработной платы) ведущих компаний. Ежегодно фирмы тратят 2–5 % фонда оплаты труда на корпоративное обучение, например: ИБМ – 5 %, «Ксерокс» – 4, «Моторола» – 2,6 %. В среднем в западных компаниях выделяется на одного работника в год от 500 до 2500 долл, (для сравнения: в России 35–50 долл, в год). Поэтому формирование и контроль за исполнением бюджета, оценка эффективности обучающих программ являются важнейшими задачами кадровых служб (рис. 7.1).

Рис. 7.1. Процесс профессионального обучения

Для экономической оценки эффективности обучения используются следующие показатели:

• доля сотрудников организации, прошедших профессиональное обучение в течение периода;

• доля часов, затраченных на профессиональное обучение, в общем балансе времени организации;

• среднее количество часов профессионального обучения на одного обученного;

• общая величина издержек (включая прямые и косвенные) на профессиональное обучение;

• доля издержек на профессиональное обучение в объеме реализации;

• величина издержек по обучению на одного работника организации;

• издержки на один час профессионального обучения.

Кроме экономических показателей для оценки эффективности образовательных программ используются такие методы, как тесты, проводимые до и после обучения и показывающие, насколько изменились знания работников; наблюдения за поведением обучаемых сотрудников на их рабочем месте; опросы клиентов о работе сотрудников, прошедших обучение. Качество учебных программ оценивается также самими обучающимися сотрудниками с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.

 

7.2. Планирование карьеры и управление карьерой сотрудников

К стратегически важным направлениям корпоративного развития человеческих ресурсов относится планирование карьеры сотрудников и управление ею. Понятие «карьера» имеет разные толкования. Например, карьера – это успешное поступательное профессиональное или должностное продвижение работника. Другое определение: карьера — индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с развитием способностей, компетенций, опытом на протяжении трудовой жизни человека.

Внутриорганизационная карьера бывает как вертикальной (рост по ступеням в должностной иерархии организации), так и горизонтальной (расширение полномочий или выполнение новых обязанностей, овладение новыми компетенциями на прежнем организационном уровне). Иногда возможно перемещение вниз по служебной лестнице в рамках управления карьерой, например, при открытии новых направлений бизнеса.

Виды управленческих карьер различаются также по такому показателю, как «скорость продвижения по уровням иерархии системы управления»:

• супер авантюрная — очень высокая скорость должностного продвижения с пропуском значительного числа промежуточных ступеней, а иногда резкое изменение сферы деятельности. Возможны два варианта – случайный (удачное стечение обстоятельств) и совместный (помощь членов семьи, друзей, наставника-лидера и др.);

• авантюрная карьера определяется пропуском двух должностных уровней при высокой скорости продвижения или существенном изменении сферы деятельности (в основе лежит принцип личной преданности руководителю);

• традиционная (линейная) карьера — это последовательное, постепенное продвижение вверх;

• прагматичный тип карьеры: в перемещениях преобладают личные (как правило, корыстные) интересы и цели;

• кризисный тип карьеры характерен для периодов реформ, перемен (борьба за сохранение занимаемой руководящей должности из-за невозможности адаптироваться к новым условиям);

• преобразующий тип карьеры связывают с новой сферой деятельности, новыми идеями.

Планирование карьеры состоит в определении целей и разработке программы профессионального развития работника, которая помогла бы ему раскрыть и развить свой потенциал, приобрести требуемые компетенции для занятия желаемой должности, а главное, применить полученный опыт для достижения целей компании и удовлетворения личных потребностей. Оптимальным считается планирование карьеры на срок от 3 до 10 лет.

Управление карьерой — это процесс реализации разработанного плана карьеры, включающего комплекс мероприятий профессионального развития работника: обучение, делегирование полномочий, ротация, стажировки, консультирование, самообразование и др.

В жизненном цикле планирования карьеры выделяют следующие этапы:

1) предварительный (до 25 лет) – обучение и поиск сферы деятельности, самоутверждение;

2) становление (до 30 лет) – освоение выбранной профессии и приобретение компетенций, самореализация;

3) продвижение (до 40 лет) – дальнейшее повышение уровня компетенций, продвижение по служебной лестнице, социальное признание;

4) сохранение (до 50 лет) – пик профессиональной карьеры, наставничество;

5) завершение (60–65 лет) – завершение карьеры, выход на пенсию.

 

7.3. Формирование кадрового резерва организации

Одной из актуальных проблем корпоративного развития человеческих ресурсов для российских организаций является формирование и подготовка кадрового резерва. Резерв – это группа сотрудников, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящей должности.

В работе с кадровым резервом выделяется, как правило, два основных направления: первое – это воспитание преемников, т. е. кандидатов на замещение конкретных позиций высшего звена; второе направление – отбор молодых сотрудников с лидерским потенциалом, которых готовят к будущей управленческой деятельности в организации.

Процесс планирования и подготовки резерва включает в себя несколько этапов:

1) определение ключевых должностей и разработка плана их замещения;

2) определение требований к руководителям (разработка модели идеального руководителя);

3) подбор кандидатов в резерв: по итогам аттестации или на основе конкурса;

4) подготовка и утверждение планов развития резервистов;

5) реализация плана развития;

6) оценка «резервиста»;

7) выдвижение на должность или исключение из резерва;

8) адаптация к новой управленческой должности.

К основным формам подготовки кадрового резерва относятся делегирование полномочий и ротация.

Ротация подразумевает плановое служебное перемещение или преднамеренное существенное изменение должностных обязанностей работника для приобретения им профессионального опыта или для будущей взаимозаменяемости. Ротация различается по направлению: вертикальная, горизонтальная, кольцевая (с возвратом на прежнюю позицию), а также внутренняя или внешняя (в филиалы или на другие предприятия холдинга).

Другой важной образовательной технологией подготовки кадрового резерва является делегирование полномочий — процесс передачи и приема полномочий и ответственности для приобретения сотрудником управленческих компетенций.

Полномочия – это право использования ресурсов организации (временных, человеческих, информационных, технологических, материальных, финансовых) в рамках достижения цели. Ответственность в процессе делегирования подразумевает, что определены сроки и формы контроля работы сотрудника, а также методы оценки результатов.

 

7.4. Концепция обучающейся организации

Признание компетенций в качестве стратегических ресурсов обусловило потребность в применении новых подходов к управлению знаниями как нематериальными активами. В начале 1990-х гг. в развитых странах формируется концепция обучающейся организации.

Определяющим отличием обучающейся организации является ее нацеленность на непрерывное обучение персонала, поиск и создание возможностей и условий для развития и реализации потенциала собственных сотрудников, стремление к постоянному повышению уровня их компетенций как конкурентных преимуществ компании (табл. 7.1).

Таблица 7.1

Сравнение концепций традиционной и обучающейся организаций

Рис. 7.2. Факторы, влияющие на эффективность обучения

 

Контрольные вопросы и задания

1. Почему современные организации должны заниматься развитием своих работников?

2. Какие формы корпоративного развития персонала вам известны?

3. Как оценить эффективность программ обучения сотрудников?

4. Раскройте сущность понятия «обучающаяся организация».

5. Назовите этапы планирования карьеры молодого сотрудника.

6. Как вы понимаете термин «управленческий резерв»?