Практический материал к гл. 2
Примерное положение о службе управления человеческими ресурсами
1. Общие положения
Служба управления человеческими ресурсами является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется вице-президенту по человеческим ресурсам.
2. Задачи
Организация работы по обеспечению качественного формирования и эффективного использования человеческих ресурсов, участие в создании стабильного коллектива, развитие компетентности и мотивации работников, повышение качества трудовой жизни.
3. Структура
3.1. Структуру и штаты службы утверждает вице-президент по человеческим ресурсам предприятия в соответствии с составом аппарата управления и нормативами численности специалистов и с учетом объемов работы, особенностей производства.
3.2. В состав службы входят подразделения (сектора, группы) планирования человеческих ресурсов, найма и деловой оценки, корпоративного развития человеческих ресурсов, трудовых отношений, оплаты труда и стимулирования.
4. Функции
4.1. Разработка текущих и стратегических планов управления человеческими ресурсами в соответствии с бизнес-стратегией предприятия и его кадровой политикой.
4.2. Осуществление систематического анализа качественных характеристик человеческих ресурсов.
4.3. Организация работы по изучению деловых качеств и других индивидуальных особенностей специалистов с целью подбора кадров в резерв на выдвижение, осуществление контроля за его обновлением и пополнением.
4.4. Организация и контроль профессионального обучения, повышения квалификации, переподготовки работников, планирование карьеры специалистов.
4.5. Контроль за расстановкой и правильным использованием руководящих работников и специалистов в подразделениях предприятия.
4.6. Представление руководству предложений по улучшению расстановки и использованию человеческих ресурсов.
4.7. Подготовка и систематизация материалов собеседований и реализация решений аттестационной комиссии.
4.8. Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия, выдача работникам различных справок.
4.9. Организация процесса адаптации новых работников.
4.10. Анализ и тарификация рабочих мест.
4.11. Оценка уровня безопасности, комфортности условий труда, организация управления рабочим временем.
4.12. Разработка системы оплаты и стимулирования труда.
4.13. Установление компенсаций и льгот.
4.14. Управление трудовыми отношениями, развитие социального партнерства.
4.15. Проведение кадрового мониторинга и социального аудита в организации.
4.16. Учет личного состава предприятия.
4.17. Хранение и заполнение трудовых книжек, ведение установленной документации по кадрам.
4.18. Ведение учета стажа работников предприятия.
4.19. Подготовка материалов для представления рабочих, специалистов и служащих к поощрениям и награждениям.
4.20. Подготовка (совместно с комитетом профсоюза) документов, необходимых для назначения пенсии работникам предприятия и их семьям, представление их в органы социального обеспечения.
4.21. Контроль за исполнением руководителями подразделений постановлений, приказов и распоряжений по вопросам управления человеческими ресурсами.
4.22. Изучение движения работников, причин их текучести, разработка мероприятий по ее устранению.
4.23. Принятие мер по трудоустройству увольняемых.
4.24. Контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего распорядка.
5. Взаимоотношения отдела по управлению человеческими ресурсами с другими подразделениями предприятия
5.1. Получает: заявки на рабочих и специалистов; характеристики на работников, представляемых к поощрению и награждению; материалы на нарушителей трудовой дисциплины и нарушителей общественного порядка; графики отпусков работников подразделения.
5.2. Представляет: сведения о нарушителях трудовой и производственной дисциплины; копии приказов, связанных с приемом, перемещением и увольнением работников; копии приказов по вопросам трудовой дисциплины, изменения правил внутреннего трудового распорядка.
5.3. С юридическим отделом: представляет приказы на визирование.
5.4. С комиссиями профкома и цеховыми комитетами профсоюза: получает материалы (поступившие в ходе обсуждения на рабочих собраниях в цехах, отделах, на производственных участках) для обсуждения фактов антиобщественных поступков, прогулов и т. п.; сведения о нарушителях общественного порядка; материалы на увольнение за нарушение трудовой дисциплины, по сокращению штатов, по инвалидности.
5.5. С отделом организации труда и заработной платы: получает штатное расписание на руководителей, специалистов, служащих, рабочих повременной работы и других категорий работающих, а также все изменения штатного расписания; расчеты потребности рабочей силы по подразделениям.
Представляет: сведения о списочной численности работников; прогулах, нарушениях общественного порядка; данные о текучести рабочих кадров по цехам.
5.6. С бухгалтерией: получает справки о заработной плате для оформления пенсий по возрасту и инвалидности.
Представляет: табель учета рабочего времени; больничные листы для оплаты; сведения о приеме, увольнении, очередных отпусках работников предприятия; проекты приказов о приеме, увольнении и перемещении материально ответственных лиц.
6. Права
6.1. Требовать от подразделений предприятия представления материалов (сведений, планов, отчетов и т. п.), необходимых для осуществления работы, входящей в компетенцию отдела.
6.2. Осуществлять связь с другими организациями по вопросам формирования человеческих ресурсов организации.
6.3. Принимать работников по вопросам найма, увольнения, перевода, правильности использования специалистов и др.
6.4. Указания отдела в пределах функций, предусмотренных настоящим Положением, являются обязательными к руководству и исполнению подразделениями предприятия.
7. Ответственность
7.1. Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения возложенных настоящим Положением на отдел задач и функций несет начальник отдела.
7.2. Степень ответственности других работников устанавливается должностными инструкциями.
Квалификационные характеристики менеджера по человеческим ресурсам
Должностные обязанности. Организует управление формированием, использованием и развитием человеческих ресурсов в соответствии со стратегическими целями организации и конкретными направлениями ее кадровой политики. Комплектует организацию работниками необходимых профессий, специальностей и квалификаций. Определяет потребность в человеческих ресурсах, изучает рынок труда с целью обеспечения своего предприятия необходимыми компетентными кадрами. Осуществляет подбор сотрудников, проводит собеседования с нанимающимися на работу для формирования качественных человеческих ресурсов. Организует развитие человеческих ресурсов, координирует работу по повышению квалификации и развитию деловой карьеры сотрудников. Доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников. Организует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников на основе реализации гибкой системы материального стимулирования, повышения качества трудовой жизни, создания благоприятного социально-психологического климата. Проводит оценку результатов трудовой деятельности работников, аттестации, конкурсы на замещение вакантных должностей. Совместно с руководителями структурных подразделений принимает решения по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий и увольнения работников. Разрабатывает систему оценки деловых и личностных качеств, мотивации должностного роста работников. Консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом.
Принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов. Составляет и оформляет трудовые договоры и контракты, ведет личные дела работников и другую кадровую документацию. Обеспечивает постоянное совершенствование процессов управления человеческими ресурсами на основе внедрения передовых персонал-технологий, применения современных информационных систем.
Должен знать: законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие деятельность организации по управлению человеческими ресурсами, законодательство о труде, основы рыночной экономики и предпринимательства; конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг; порядок ценообразования и налогообложения, основы маркетинга; современные концепции управления персоналом, формы и методы обучения и повышения квалификации кадров; порядок разработки трудовых договоров (контрактов); методику менеджмента, основы технологии производства и перспективы развития предприятия, структуру управления; основы общей и социальной психологии, социологии и психологии труда, производственной педагогики; этику делового общения, передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления человеческими ресурсами, основы организации делопроизводства; методы обработки информации с применением современных технических средств, коммуникаций и вычислительной техники; правила и нормы охраны труда.
Требования к квалификации. Высшее профессиональное образование (по специальности менеджмент) или высшее профессиональное образование с дополнительной подготовкой в области менеджмента, стаж работы по специальности не менее двух лет.
Примерный перечень нормативно-методических документов по системе управления персоналом фирмы
• Положение об организационной структуре фирмы
• Положения о подразделениях фирмы
• Правила внутреннего распорядка
• Положение о кадровой политике в организации
• Стратегия HR (кадровая стратегия)
• Штатное расписание
• Должностные инструкции работников
• Анализ качественного состава персонала фирмы (профессионально-квалификационные и социально-демографические структуры)
• Анализ текучести персонала
• Положение о премировании (положение о дополнительных льготах и компенсациях, положение о нематериальной мотивации)
• Личные карточки по учету кадров (личные дела работников)
• Заявки подразделений по набору персонала
• Анкеты-заявления для кандидатов на вакантные должности фирмы
• Трудовые (индивидуальные) договора
• Коллективный договор
• Программы адаптации новых работников (прохождения испытательного срока)
Устав корпоративной культуры
Социальные программы
Положение об аттестации персонала
План обучения персонала
Список кадрового резерва
Программы работы с кадровым резервом
Бюджет HR-службы
Табельный учет
Воинский учет
Пример модели компетенций должности
Директор департамента по управлению персоналом
Практический материал к гл. 3
ЛИСТ ПРОХОЖДЕНИЯ СОБЕСЕДОВАНИЙ
Директор департамента маркетинга
Личный план вхождения в должность нового сотрудника
Настоящий план составляется в течение первой недели с момента фактического начала работы и включает в себя основные задачи, которые руководитель ставит перед новым сотрудником и которые способствуют освоению должностных обязанностей.
В тот же день план утверждается директором направления и предъявляется в Службу персонала. Далее план хранится у руководителя подразделения, а копия – у сотрудника. Выполнение плана курируется директором направления и проверяется Службой персонала.
За 10 рабочих дней до окончания испытательного срока руководитель подразделения передает план с пометками об исполнении, а также свое заключение директору направления. В результате принимается решение об успешном (неуспешном) прохождении сотрудником испытательного срока и дальнейших административных действиях.
Практический материал к гл. 4
Должностная инструкция
Положение об аттестации в ЗАО «Инвакорп Фарма»
1. Настоящее положение регламентирует порядок проведения аттестации персонала в структурных подразделениях ЗАО «Инвакорп Фарма» и его филиалах.
2. Цели аттестации
2.1. Регулярная аттестация персонала в ЗАО «Инвакорп Фарма» проводится с целью:
2.1.1. Информирования сотрудников о требованиях, предъявляемых компанией к занимаемым ими должностям;
2.1.2. Определения потребности в обучении и развитии персонала;
2.1.3. Обеспечения соответствия квалификации сотрудников занимаемым ими должностям;
2.1.4. Приведения в соответствие уровня оплаты сотрудников уровню их квалификации.
2.2. По итогам аттестации:
2.2.1. Сотрудникам дается развернутая и обоснованная информация о требованиях, предъявляемых компанией к занимаемой ими должности, и соответствии сотрудников этим требованиям;
2.2.2. Составляются индивидуальные и групповые планы обучения и развития, рекомендации по саморазвитию;
2.2.3. Принимаются решения о целесообразности вертикальных или горизонтальных кадровых перемещений сотрудника или включения его в кадровый резерв для обучения и дальнейшего продвижения на более высокие должности;
2.2.4. Принимаются решения о корректировании оклада сотрудников в рамках установленного диапазона (вилки) для данной должности.
3. Категории персонала, подлежащие аттестации
3.1. Список должностей, подлежащих плановой аттестации, утверждается приказом генерального директора не менее чем за один месяц до проведения аттестации (Приложение 5).
3.2. Аттестации подлежат сотрудники компании, проработавшие в оцениваемой должности не менее двух месяцев на момент аттестации.
4. Периодичность аттестации
4.1. Плановая аттестация проводится два раза в год по приказу генерального директора.
4.2. Для сотрудников, получивших в ходе аттестации общую оценку «неудовлетворительно», назначается повторная аттестация в течение трех месяцев после утверждения результатов основной аттестации.
4.3. По приказу генерального директора может быть назначена внеплановая аттестация для всего персонала, для отдельной категории сотрудников или для отдельного сотрудника.
5. Основные критерии аттестации – компетенции
5.1. Компетенция – это готовность и способность сотрудника регулярно демонстрировать определенную составляющую производственного поведения, ожидаемого компанией.
5.2. В ходе аттестации оценка сотрудников производится на основании списка компетенции 1-го уровня («Ключевые компетенции» – Приложение 7) и 2-го уровня («Профессиональные компетенции руководителей» – Приложения 8; «Профессиональные компетенции менеджеров по продаже» – Приложение 9). Каждой компетенции присваивается соответствующий вес в интегрированной оценке сотрудника.
5.3. Компетенция «Профессионализм» может иметь особое содержание для разных должностей. В этом случае она раскрывается через дополнительный список компетенции 2-го уровня. Для руководящих должностей в качестве этого списка выступают управленческие навыки (Приложение 8), для менеджеров по продажам – навыки продаж (.Приложение 9).
5.4. Списки компетенций для каждой должности утверждаются приказом генерального директора при инициации процедуры аттестации (.Приложение 5).
6. Шкалы оценки
6.1. Оценка по каждой компетенции проводится в соответствии с пятибалльной шкалой оценки: от «+2» до «—2».
6.2. В соответствии со шкалой производится оценка каждой компетенции у сотрудника в числовом значении: «+2» – «выдающиеся», «+1»– «выше ожидаемого», «О» – «на ожидаемом уровне», «-1» – «ниже ожидаемого», «-2» – «неудовлетворительно».
6.3. Каждому значению шкалы соотнесено описание поведенческих проявлений по данной компетенции.
6.4. Список компетенций, применяемых при аттестации в компании, с описанием возможных поведенческих проявлений в соответствии со шкалой оценки закреплен в Приложениях 7, 8, 9. Данный список не является окончательным и может быть изменен и дополнен. Любые изменения и дополнения данного списка утверждаются приказом генерального директора.
7. Кто проводит оценку сотрудников
7.1. Для каждой должности определяется список сотрудников, проводящих оценку данной должности (экспертов).
7.2. Список лиц, проводящих оценку должности, всегда включает в себя непосредственного руководителя и аттестуемого (самооценка).
7.3. Этот список также может включать:
7.3.1. Сотрудника департамента по работе с персоналом;
7.3.2. Функционального руководителя;
7.3.3. Руководителей подразделений, непосредственно взаимодействующих с аттестуемым по должности;
7.3.4. Непосредственных подчиненных.
7.4. Список лиц (экспертов), проводящих оценку конкретных должностей, утверждается приказом генерального директора не менее чем за один месяц до плановой аттестации (Приложение 5).
8. Аттестационные листы и бланки оценки
8.1. Результаты оценки заносятся в аттестационные листы и бланки оценки (Приложение 6).
8.2. Аттестационный лист должен включать:
8.2.1. Фамилию, имя, отчество аттестуемого сотрудника;
8.2.2. Название должности;
8.2.3. Название подразделения;
8.2.4. Список компетенций, по которым проводится оценка;
8.2.5. Вес каждой компетенции в общей оценке;
8.2.6. Список лиц, проводящих оценку компетенции для данной должности;
8.2.7. Общие оценки всех аттестующих и интегрированную оценку;
8.2.8. Комментарии и рекомендации непосредственного руководителя;
8.2.9. Визу непосредственного руководителя;
8.2.10. Визу аттестуемого.
9. Общие принципы процедуры аттестации
9.1. Для эффективной оценки используются следующие методы:
9.1.1. Самооценка. Самооценка проводится по той же форме, что и основная аттестация путем заполнения «Бланка самооценки» (Приложение 6). Самооценка демонстрирует понимание или непонимание сотрудником степени соответствия своих компетенций требованиям компании;
9.1.2. Абсолютный метод. Оценивается текущая степень выраженности необходимых компетенций с точки зрения ожиданий компании и потенциал развития сотрудника. Реализуется через оценку компетенций аттестующими с использованием шкалы оценки путем заполнения бланков оценки и аттестационных листов (Приложение 6);
9.1.3. Результат – ориентированный метод. Оценивается результативность работы сотрудника за период. Реализуется через оценку результатов сотрудника по УПЦ (МВО) за период через ключевую компетенцию «Результативность» (Приложение 7). Для подразделений, в которых не внедрено УПЦ (МВО), оценка по компетенции «Результативность» производится непосредственным руководителем «от ожидаемого»;
9.1.4. Сравнительный метод. Сотрудники оцениваются по тем же параметрам, но между собой. Реализуется через задание в приказе (Приложение 5) квот (в %) на количество оценок «выдающиеся» и «выше ожидаемого»» в ходе аттестации.
9.2. Аттестация проводится «сверху вниз»: сначала аттестуется руководящий персонал, потом – специалисты и рядовые сотрудники. Процедурно это реализуется через определение в приказе (Приложение 5) последовательности дат проведения аттестации для различных категорий персонала.
9.3. Оценки по отдельным компетенциям являются лишь отправной точкой для выведения интегральной оценки аттестуемого аттестационной комиссией.
9.4. Задачей руководителя подразделения, ответственного за аттестацию, является достижение консенсуса в отношении итоговой оценки аттестуемых между аттестующими (экспертами).
9.5. Результатами аттестации для каждого аттестуемого являются:
9.5.1. Итоговая интегральная оценка, отражающая степень соответствия сотрудника требованиям компании к занимаемой им должности;
9.5.2. Развернутое информирование сотрудника непосредственным руководителем в постаттестационной беседе о требованиях и стандартах компании к данной должности;
9.5.3. Рекомендации по развитию и план обучения;
9.5.4. Организационные выводы в виде решений о зачислении в кадровый резерв, кадровых перемещениях или коррекции окладов в сторону увеличения или снижения в соответствии с уровнем квалификации.
10. Процедура аттестации (Приложение 1)
10.1. Аттестация в компании инициируется приказом генерального директора. В приказе по компании о проведении аттестации (Приложение 5) определяются:
10.1.1. Категории аттестуемых;
10.1.2. Сроки проведения аттестации;
10.1.3. Списки компетенций по аттестуемым должностям;
10.1.4. Перечень лиц (экспертов), проводящих аттестацию по должностям;
10.1.5. Состав Аттестационного комитета;
10.1.6. Квоты на количество оценок «+2» и «+1».
10.2. Ведение, сопровождение и общее администрирование процедуры аттестации осуществляет Департамент по работе с персоналом.
10.3. Ответственными за проведение аттестации в подразделениях являются руководители этих подразделений.
10.4. Сотрудники, подлежащие аттестации, должны быть ознакомлены с Положением об аттестации и списками компетенций не менее чем за один месяц до проведения аттестации.
10.5. Самооценка производится путем самостоятельного заполнения Бланка самооценки (Приложение 6) сотрудником.
10.6. Самооценка проводится до оценки сотрудника аттестующими (руководителем подразделения и экспертами) и сообщения ему результатов.
10.7. Руководитель подразделения, ответственный за аттестацию, заполняет Бланк предварительной оценки (Приложение 6) и после заполнения направляет его вместе с заполненным «ланком самооценки на первичное согласование оценок каждому аттестующему (эксперту).
10.8. В ходе согласования оценок аттестующие (эксперты) делают все возможное для того, чтобы прийти к консенсусу в отношении итоговых интегральных оценок. Ответственность за администрирование процесса согласования оценок несет руководитель подразделения, ответственный за аттестацию. Первичное согласование оценок происходит заочно (по почте, E-mail или телефону). В случае принятия согласованного решения оценки по компетенциям и итоговая интегральная оценка заносятся в аттестационный лист.
10.9. Выставление любым аттестующим (руководителем подразделения и экспертом) крайних оценок («+2» и «—2») подразумевает наличие обязательных письменных комментариев и примеров, обосновывающих данные оценки.
10.10. В сложных случаях, когда не удается прийти к консенсусу в отношении оценок дистанционно, согласование оценок производится в ходе специально организованных личных встреч руководителей подразделений, ответственных за аттестацию, с другими аттестующими (экспертами).
10.11. Окончательной возможностью определить оценку в сложных случаях является обращение к Третейской комиссии, состоящей из членов Аттестационного комитета. В этом случае решение по окончательным оценкам принимает Аттестационный комитет на основании мнений всех аттестующих (руководителей подразделений и экспертов).
10.12. Итогом всех обсуждений и согласований оценок являются заполненные аттестационные листы (Приложение 6) на каждого аттестуемого с визами всех аттестующих (экспертов).
10.13. Итоговая интегральная оценка является решением всех аттестующих (экспертов), принятым методом консенсуса, а не результатом простого округления среднеарифметической оценки по компетенциям. Решение по значению интегральной оценки принимается руководителем подразделения, ответственным за аттестацию, по согласованию с другими аттестующими (экспертами).
10.14. Итоговая интегральная оценка должна быть дискретной (значение не должно быть дробным) в рамках пятибалльной шкалы от «—2» до «+2» и выражаться в виде:
выдающиеся – «+2»;
выше ожидаемого – «+1»;
на ожидаемом уровне – «0»;
ниже ожидаемого – «-1» неудовлетворительно – «-2».
10.15. Аттестационные листы утверждаются на общей сессии Аттестационного комитета с участием всех руководителей подразделений, ответственных за аттестацию.
10.16. После сессии Аттестационного комитета непосредственный руководитель аттестуемого заносит в аттестационные листы рекомендации сотрудникам по итогам аттестации.
10.17. После утверждения аттестационных листов на финальной аттестационной сессии непосредственные руководители аттестуемых сотрудников в обязательном порядке проводят с ними беседу по итогам аттестации.
10.18. В ходе постаттестационной беседы непосредственный руководитель:
10.18.1. Сообщает аттестуемому итоговую интегральную оценку сотрудника и оценки по отдельным компетенциям;
10.18.2. Комментирует, обосновывает и иллюстрирует фактами и примерами выставленные оценки и рекомендации;
10.18.3. Согласовывает с сотрудником план развития до следующей аттестации с целью повышения компетенций.
10.19. По окончании постаттестационной беседы аттестуемый сотрудник получает на руки экземпляр аттестационного листа и ставит свою визу на аттестационном листе руководителя.
10.20. После завершения постаттестационной беседы руководитель подразделения, ответственный за аттестацию, передает в Департамент по работе с персоналом:
10.20.1. Один экземпляр аттестационного листа на каждого сотрудника;
10.20.2. Предложения по организации централизованного обучения;
10.20.3. Предложения по перемещению сотрудника;
10.20.4. Предложения по корректированию окладов сотрудников в рамках должностной вилки.
11. Итоги аттестации
11.1. В течение 15 дней после окончания аттестации в рамках всей компании организуется заседание Аттестационного комитета, на котором обсуждаются и утверждаются организационные решения по итогам аттестации, которые закрепляются в соответствующих приказах по компании.
11.2. Организационные решения по итогам аттестации принимаются на основании итоговых интегрированных оценок аттестуемых.
11.3. Типовые аттестационные решения в зависимости от общей оценки, полученной в ходе аттестации, закреплены в Приложении 11. Эти решения могут включать:
11.3.1. Составление и утверждение индивидуальных и групповых планов обучения и развития;
11.3.2. Приказы о вертикальных или горизонтальных кадровых перемещениях сотрудников или включении их в кадровый резерв для обучения и дальнейшего продвижения на более высокие должности;
11.3.3. Приказы о корректировании оклада сотрудников в рамках установленного диапазона (вилки) для данной должности.
12. Приложения
12.1. Приложение 1 «Процедура аттестации».
12.2. Приложение 2 «Типовой план-график аттестации».
12.3. Приложение 3 «Распределение ответственности по проведению аттестации».
12.4. Приложение 4 «Приказ о введении в действие Положения об аттестации».
12.5. Приложение 5 «Типовой приказ о проведении очередной аттестации».
12.6. Приложение 6 «Аттестационные бланки».
12.7. Приложение 7«Список ключевых компетенций, используемых при аттестации в компании “Инвакорп Фарма”, с описанием поведенческих проявлений».
12.8. Приложение 8 «Список профессиональных компетенций руководителей, используемых при аттестации в компании “Инвакорп Фарма”, с описанием поведенческих проявлений».
12.9. Приложение 9 «Список профессиональных компетенций менеджеров по продаже, используемых при аттестации в компании “Инвакорп Фарма”, с описанием поведенческих проявлений».
12.10. Приложение 10 «Типовые веса ключевых компетенций».
12.11. Приложение 11 «Типовые веса компетенции “Профессионализм” руководителей».
12.12. Приложение 12 «Типовые аттестационные решения».
ОЦЕНKА СОТРУДНИKА ___________________(ФИО, должность)
Практический материал к гл. 5
Анкета для выявления мотивации работника
В соответствующей клетке таблицы проставьте, пожалуйста, ранг фактора, связанного с мотивацией вашего трудового поведения: то, что для вас в настоящее время имеет наиважнейшее значение, обозначьте номером 1, что на втором месте по важности – номером 2 и т. д. Искренние ответы на вопросы будут способствовать улучшению кадровой политики в нашей организации.
Мотивационная система фирмы «НАЙФЛ»
Цель существования нашей организации предполагает обеспечение самореализации и благосостояния работников соответственно их вкладу в дело.
Стратегическими целями являются: рост, развитие и совершенствование. Реализация этих целей идет в нескольких направлениях:
• территориальное (расширение имеющихся и приобретение новых площадей);
• коммерческое (увеличение финансовых оборотов, привлечение денежных средств, поиск новых партнеров);
• расширение уже имеющихся сфер бизнеса и открытие новых направлений;
• развитие интеллектуального и профессионального потенциала фирмы.
Как известно, главный залог успеха фирмы заключается в ее сотрудниках. И от того, насколько высок их уровень самоотдачи, результативность труда и его производительность, зависит сама возможность достижения этих целей.
Для того чтобы сотрудники были заинтересованы в достижении высоких результатов, улучшении продуктивности своего труда, необходимо действие системы, создающей условия для возникновения желания и возможности работать эффективно.
Именно поэтому одной из важных составляющих корпоративной политики фирмы «НАЙФЛ» является многоуровневая, развивающаяся мотивационная система, действующая по следующим принципам.
1. Дифференцированность
Сейчас в фирме работает более 300 человек. Это люди различных социальных слоев, разного уровня культуры, с разным уровнем притязаний и потребностей.
Фирма «НАЙФЛ» строит свои отношения с сотрудниками на принципах понимания их потребностей и личных ожиданий. Именно поэтому в фирме действует мотивационная система, рассчитанная на разные уровни своих сотрудников. Как известно, оплата труда должна являться стимулом для повышения эффективности труда. Поэтому в фирме существует несколько систем заработной платы, учитывающих специфику работы.
Заработная плата персонала магазинов рассчитывается из оклада, суммы коэффициентов, бонусов и премий. Рабочие мебельного производства, строительного подразделения, службы доставки товаров работают по сдельной оплате труда, сотрудники офиса – по окладной системе.
Соглано этому принципу разрабатывается индивидуальная мотивационная система для высшего и среднего состава руководителей. При ее разработке в большей степени используются такие мотивирующие факторы, как планирование деловой карьеры, планирование обучения, наделение большими полномочиями, признание достижений, что направлено на удовлетворение потребностей высшего порядка.
2. Гибкость
Мотивационная система должна чутко реагировать на происходящие изменения.
Известно, что при удовлетворении потребностей одного порядка возникают потребности другого порядка, одни изменения влекут за собой следующие.
Если в начале деятельности фирмы наиболее важной потребностью у большинства сотрудников было материальное обеспечение (достойная заработная плата, льготы при покупке товара), то потом на первое место выступили потребности в социальной защищенности. Была создана и реализована программа-минимум по социальному обеспечению (заключение коллективно-договорных отношений, выплаты в пенсионное и медицинское страхование, оплачиваемые больничные листы). Сейчас проводится дальнейшее усовершенствование социальной сферы (отпуск 28 календарных дней, два выходных дня у всех сотрудников, устранение и компенсация переработок).
Также учитываются внешние факторы. На систему оплаты труда влияет уровень инфляции, действия конкурентов в области кадровой политики, изменения на рынке труда, действия профсоюзов, политиков и государства в целом.
Таким образом, мотивационная система под воздействием внешних и внутренних факторов постоянно претерпевает изменения, учитывающие приоритет первостепенных потребностей.
3. Оперативность
Методы воздействия на мотивацию сотрудников должны быть актуальными и своевременными.
Этот принцип требует особого внимания, так как именно от оперативности введения какого-либо мотивирующего элемента зависит его эффективность. Для этого необходимы более частые и тщательно подготовленные мероприятия, направленные на исследование актуальных потребностей (беседы, опросы, мониторинги). Длительное ожидание может привести к обратному эффекту. Поэтому очень важно вовремя реагировать на происходящие изменения.
4. Ощутимость
Промахом было бы недооценивать важность этого фактора, поскольку именно от него зависит эффективность применяемых мотивирующих элементов – как материальных, так и моральных. Необходимо сочетать этот принцип с принципом дифференцированного подхода. Например, для одних работников может быть ощутим стимул повышения заработной платы или премии на 100 руб., а кому-то и 1000 руб. может показаться недостаточно. Или же одному работнику для повышения мотивации к труду ощутимым стимулом является устная похвала, а другого может удовлетворить только благодарность с занесением в трудовую книжку. Все индивидуально, поэтому в настоящее время разрабатываются методы выяснения еще при приеме на работу, какой порог ощутимости действен для данного сотрудника.
5. Комбинированность
Успех применения мотивационной системы во многом зависит от рационального сочетания материальных и моральных стимулов. В мотивационной системе нашей фирмы преобладают моральные стимулы: возможность сделать карьеру, получить достойное образование, возможность работать в дружном коллективе, испытывать чувство, что твой вклад важен для общего дела и др.
Фирма «НАЙФЛ» действует на рынке уже 10 лет. За это время она претерпела множество изменений: расширилась структура предприятия, увеличилось количество сотрудников, открылись новые направления. Фирма развивается. Вместе с общими изменениями, происходящими как внутри компании, так и в общей политике страны, обновляется мотивационная система. Неизменными остаются только ее цели: повышение трудовой активности, эффективности труда и его качества, с одной стороны, и обеспечение благосостояния и самореализации сотрудников – с другой.
Система мотивирующих элементов
Система оплаты труда продавцов в фирме «НАЙФЛ»
Таким образом, заработная плата каждого продавца индивидуальна: зависит от собственного вклада в дело, от субъективной оценки управляющего.
Объемная совокупность коэффициентов повышает значимость каждого.
Работник не имеет четкого представления, какую заработную плату он получит.
Между результатами труда и вознаграждением достаточно долгий временной период – утрачивается связь.
Практический материал к гл. 7
Развитие персонала – важнейший фактор для обеспечения лидерства компании
РУКОВОДИТЕЛИ КОМПАНИИ
• Управленческие и профессиональные программы ведущих мировых бизнес-школ (IMD)
• Международные конференции, семинары, конгрессы
• Leadership-тренинги, программы Йельского университета
• Наставничество
КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ
• Программы профессионального и управленческого обучения, тренинги и семинары
• Развитие через опыт на рабочем месте
• Стажировка в должности, в которую рекомендуется назначение
Hi Po
Для общей группы
• Общекорпоративная программа обучения
• Закрепление наставника
Для групп индивидуального развития
• Планирование карьеры
• Индивидуальные программы ротации и международные стажировки
• Индивидуальные и групповые программы обучения
• Участие в крупных проектах
Календарный план обучения персонала на «_» квартал 200_ г. ОАО«»
Заместитель исполнительного директора по кадрам
(подпись) ФИО
Планирование бюджета на обучение персонала на 200_ г. ОАО«»
Заместитель исполнительного директора по кадрам (подпись) ФИО
Директор Учебного центра (подпись) ФИО
Директор по персоналу (подпись) ФИО
Отчет об использовании бюджета на обучение персонала на «_» квартал 200_г. ОАО«»
Заместитель исполнительного директора по кадрам (подпись) ФИО
Директор Учебного центра (подпись) ФИО
Директор по персоналу (подпись) ФИО