Малый, похожий на Фреда

Фред Глюк родился в 1935 году. Обычный мальчик, вовсе не «человек McKinsey». Он вырос в католическом районе Бруклина, в маленькой квартирке, в которой жил с матерью, отцом, бабушкой и пятью другими детьми. Немногие выходцы из этого района попадали в колледж. А Глюку удалось, и даже более того. После иезуитской школы он получил степень по электротехнике в Манхэттенском колледже, а затем – и степень доктора наук в Колумбийском университете. Первым местом работы Глюка был легендарный исследовательский центр Bell Labs, где Глюк занимался разработкой систем противоракетной обороны. В действительности Глюк – ракетостроитель. По этой-то причине он и сыграл важную роль в истории McKinsey: он ввел фирму в мир технологий. Чем и обеспечил полную реализацию идеи по-настоящему глобального субъекта.

Глюк с удовольствием занимался своим делом, однако в один прекрасный момент утратил интерес к ракетам. «Когда мне было около 30 лет, я увидел сон, – вспоминал Глюк. – В то время я был сотрудником Bell Labs, руководил программой разработки ракет “Спартан”, предназначенных для перехвата межконтинентальных баллистических ракет на дальнем расстоянии. Во сне я увидел надгробный камень на собственной могиле. Надпись гласила: “Фред Глюк умер. Он 45 лет работал над конструированием систем противоракетной обороны”». Глюк стал искать другую работу, и в конце концов его зацепил какой-то нью-йоркский агент по найму специалистов. Несколько собеседований в химическом гиганте Union Carbide – и Глюк решил подождать, пока Bell Labs не проведет первые испытания ракет-перехватчиков. Долгожданные испытания оказались успешными. Тогда Глюк позвонил агенту и сказал, что готов поменять судьбу. Агент ответил, что нашел Глюку отличную работу в McKinsey. Как и многие люди, впоследствии ставшие звездами McKinsey, Глюк никогда ничего не слышал о фирме. Но он все равно прошел собеседование. В 1967 году его приняли в McKinsey. Тогда Глюку был 31 год.

Поначалу работа Глюка в фирме шла негладко. И хотя ранее он курировал программу противоракетной обороны с бюджетом в 300 млн долл., с точки зрения руководства McKinsey, это не служило ни подготовкой к бизнесу, ни опытом ведения бизнеса. Да Глюк и не выглядел успешным. Невысокий, в очках, он едва ли соответствовал стандартному облику члена команды Оксфорда по гребле, как Род Карнеги. В McKinsey Глюк казался белой вороной, и когда руководители фирмы рассматривали его кандидатуру при приеме на работу, они обычно сетовали: «Нет, этот малый говорит на другом языке. К тому же маловат ростом». Но те, кто упустил шанс с самого начала заполучить Глюка в союзники, вскоре об этом пожалели.

И вот Глюку дали наконец первое задание (провести исследование для производившей стекло компании Corning). Руководство проектом возложили на самого Карнеги. Глюк вспоминал со смехом: «У Карнеги были очень широкие плечи. Одна из первых его реплик, адресованных мне, звучала так: “Ох, Глюк. Ты – тот самый малый из Bell Labs? Фирме никогда не следует брать людей, настолько глупых, чтобы десять лет просидеть в лаборатории, занимающейся исследованиями и разработками”». Рассказывают, что Карнеги запретил Глюку общаться с руководителями Corning из опасения, что контакты поставят под удар имидж McKinsey. Впрочем, Глюк был человеком дела, а не слова, и вскоре его рабочие навыки и строгая преданность методологии побудили менеджеров перехватывать его друг у друга. Достаточно быстро Глюк стал сам руководить проектами, связанными прежде всего с электроникой и телекоммуникациями (Карнеги, со своей стороны, не помнит, что именно сказал Глюку в тот день, но помнит, что велел не спешить, особенно при работе на такого гордого клиента, как Corning, который мог не слишком благожелательно отнестись к консультанту-новичку, выполняющему первый проект. «Я велел Фреду держаться спокойно до тех пор, пока он не поймет культуру их исследований, – вспоминал Карнеги. – Их культура отличалась от Bell Labs, и Глюку просто надо было понять, как они делают то, что делают, прежде чем он сможет добавить какую-то стоимость к процессу»).

Работа Глюка с компанией Northern Electric (предшественницей Northern Telecom), а затем – и с Nortel Networks показала, как McKinsey может вносить новое мышление в рутинные проблемы. На первой встрече с председателем Верноном Маркесом (коротко этого человека называли Марком) консультантам сказали, что есть отдел, в котором им нечего делать, – это отдел исследований и разработок: там дела идут чудо как хорошо.

Эти слова оказали на Глюка и его коллег противоположное воздействие: им захотелось сначала ознакомиться именно с указанным подразделением. И вот то, что консультанты увидели, остро нуждалось в реформировании. Вместо того чтобы сосредоточивать внимание сотрудников отдела исследований и разработок на продуктах и методах производства, компания просила менеджеров отдела прогнозировать прибыль на капитал, инвестированный в каждую инициативу, а затем принимала решения об осуществлении этих инициатив на основании таких прогнозов. Оптимистических прогнозов было очень много, поэтому за несколько лет, прошедших после перестройки, ни один проект не был отклонен. «Подумайте об этом, – сказал Глюк. – Расчет прибыли на капитал, инвестированный в какой-то проект еще на стадии исследований и разработок, означает произвольное прогнозирование будущих продаж. Прогнозировать можно что угодно, но это совершенно бесполезный способ выбора проектов, над которыми следует работать. Правильный способ выбора проектов исследований и разработок основан на воздействии, которое тот или иной проект окажет на ваше конкурентное положение. Или на перспективу создания нового рынка для продукции компании».

Другая простая, но действенная рекомендация Глюка и его команды сводилась к тому, что Марку надо предпринимать в рамках международной экспансии компании. В то время Northern была чисто канадской компанией с большими амбициями. У Марка разработкой планов международной экспансии занимался «особый» человек по имени Эрни Ковач, венгр, отвечавший за переговоры с Венгрией и Чехословакией (в обеих странах имелись небольшие рынки коммутационного оборудования для связи в сельских районах). Но Ковач и члены его команды упускали из виду, что если во всем остальном мире действовал так называемый стандарт CCIT, то в США и Канаде – протокол Bell. Глюк и его команда представили Марку простую секторную диаграмму, которая показывала, что 53 % всех телефонных аппаратов мира находятся в США. Смысл ясен: Northern рвалась на очень узкие рынки, на которых действовали другие протоколы телефонной связи. Адаптация к этим протоколам требовала существенной модификации продуктов компании. Маркес не был простофилей: Northern сразу же переориентировалась на рынок США и адаптировала конструкцию своих продуктов к требованиям американского рынка, на несколько следующих десятилетий став ведущим производителем телефонного оборудования в мире.

С самого начала к Глюку благоволил Рон Дэниел. И это в известной мере удивительно, поскольку Дэниел и Глюк казались странной парой. Дэниел закончил Уэслианский университет (мелкий университет, входящий в «Лигу плюща») и производил впечатление рассекающего волны величественного океанского лайнера – большого, непотопляемого и создающего собственное поле притяжения. Дэниел был образцом безупречной элегантности, отмеченной умеренной дозой продуманного эпатажа (он носил бакенбарды), и демонстрировал непринужденность, с которой осуществлял власть в фирме. Глюк, напротив, выглядел (и действовал) как уличный боец. У него была бесшабашная улыбка и чувство юмора, беспощадное к авторитетам. Но Дэниел и Глюк понимали: технологии революционизируют мир бизнеса. Во время службы в ВМФ Дэниел управлял одной из первых крупных американских компьютерных установок, и когда он в 1957 году пришел в McKinsey, он стал первым экспертом фирмы по компьютерам. Дэниел и Глюк были парочкой «ботанов».

Хотя многие сотрудники McKinsey сомневались, что человек с таким специфическим прошлым, как у Глюка, и с его навыками сможет когда-либо возглавить фирму, Дэниел питал огромную и непоколебимую веру в него и всем ее демонстрировал. Почитатели Дэниела свидетельствуют: его способность видеть больше, что позволяют стереотипные представления о людях, и обнаруживать в сотрудниках нестандартные качества всегда была одной из сильных сторон его личности. «Рон Дэниел одним из первых признал важность предоставления клиентам содержательных рекомендаций, – рассказывает бывший сотрудник McKinsey Джеймс Горман. – Развитие McKinsey шло по линии перехода от рекомендаций общего характера к рекомендациям консультантов-специалистов. Фред Глюк был на передовом рубеже этой эволюции, он высек интеллектуальную искру, ускорившую это изменение».

Вскоре Дэниел поставил Глюка во главе разработки стратегических инициатив, явившихся ответом фирмы на подъем Boston Consulting Group и Bain & Company. Это назначение упрочило положение Глюка в фирме. В 1972 году Глюка избрали старшим сотрудником, а в 1976 году, всего через девять лет после его прихода в фирму – директором.

Хотя Дэниел оказывал Глюку поддержку, ему нравилось поддразнивать младшего коллегу. Он не мог удержаться, чтобы не напомнить Глюку: тот не дотягивает до стандартов McKinsey. «Рон имел обыкновение жестоко шутить с Фредом, который в физическом отношении был его противоположностью, – вспоминал один из коллег. – На любом мероприятии Рон представлял Фреда, а когда тот вставал, готовясь начать выступление, Рон произносил: “Да встань же, Фред”».

К моменту пребывания в должности управляющего директора в 1988 году Глюк был одним из двоих финалистов, добивавшихся избрания. Второй – Джон Катценбах, пользовавшийся в фирме огромной популярностью. Многие считали, его душой фирмы в эпоху после Бауэра. Но стратегические разработки Глюка оживили фирму. На самом деле по результатам голосования Катценбах приближался к победе над Глюком, но в порыве досады снял свою кандидатуру. Действительно, Катценбах пользовался такой всеобщей любовью в фирме, что коллеги не противились тому, что после шестидесятилетия, возраста обязательного ухода из фирмы, он проработал еще шесть лет.

В той мере, в какой это понятно окружающему миру, главный козырь Глюка при восхождении на высший пост в McKinsey – его работа над стратегической инициативой, способствовавшей переориентации фирмы. Этого оказалось достаточно, чтобы перекрыть один минус: Глюк никогда не руководил отделением фирмы и не возглавлял ее отраслевую практику. Однако Глюк, участвовавший в выполнении более чем сотни контрактов с AT&T и с Bell Labs, стал одним из величайших «чудотворцев» своего времени. В 1989–1994 годах AT&T выплатила McKinsey вознаграждения за консультации в размере 96 млн долл., причем 30 млн из этой суммы были выплачены за один 1992 год.

Позже выяснилось, что Monitor, конкурирующая с McKinsey консалтинговая фирма, основанная гарвардским профессором Майклом Портером и пятью другими лицами, связанными с Гарвардской школой бизнеса, на самом деле получила от AT&T больше (только в 1991–1994 годах – 127 млн долл.). «Глюка избрали управляющим директором потому, что у него были глубокие клиентские отношения с AT&T, – рассказывал один из бывших консультантов McKinsey. – А затем из статьи, вынесенной на обложку журнала BusinessWeek, мы узнали, что Джо Фуллер из фирмы Moniotor выкачал из AT&T больше, чем Глюк. Все смотрели на Глюка и говорили: “Эй! А мы-то думали, что в AT&T ты свой человек!”»

BusinessWeek отметил восхождение Глюка на высший пост в фирме статьей, вынеся на обложку заглавие: «Что делает такой парень у руля McKinsey?». Глюк четко сформулировал и изложил планы экспансии фирмы. В первом выступлении в качестве управляющего директора Глюк предсказал, что в 2000 году в фирме будут работать 5000 консультантов, 8000 сотрудников и фирма создаст 75 филиалов в 30 странах мира. «Думаю, башка у этого парня варила, – вспоминала Нэнси Киллефер, которая до этого времени проработала в фирме девять лет. – Он рассказывал о фирме, которую я не могла представить». И не она одна. В 1988 году в 40 отделениях, открытых фирмой в 21 стране, работали только 1671 консультант и 3034 сотрудника. Глюк хотел удвоить размеры фирмы всего за 12 лет.

В действительности он недооценил потенциал фирмы. Через 12 лет в 86 отделениях McKinsey в 47 странах работали 6210 консультантов и 11 264 сотрудника. Киллефер вспоминает, как столкнулась с Глюком на проходившей в 2011 году конференции бывших директоров фирмы. «Я сказала: “Не знаю, Фред, перечитывал ли ты ту речь, но ты оказался прав. И мы стали фирмой, которую ты провидел”».

 

Третья волна

По мнению историка Матиаса Киппинга, в истории консалтинга было три волны. Первая создала консалтинг как отрасль. В основе ее лежала тейлористская сосредоточенность на повышении производительности труда. Вторая волна – консультирование высших управляющих по организационным и стратегическим вопросам. А третья – консультирование по вопросам информационных технологий. К концу 1980-х годов всем стало ясно, что наличие у компании стратегии использования информационных технологий составляет разницу между развитием бизнеса и постоянным отставанием от конкурентов. Ассигнования, выделенные финансовыми учреждениями на информационные технологии, росли быстрее прибылей, и почти такие же средства инвестировали в эти технологии телекоммуникационные и медицинские компании.

Хотя McKinsey могла соотносить себя с конкурентами вроде Брюса Гендерсона и Билла Бейна, в 1980-х годах фирма подверглась осаде со стороны бухгалтеров-аудиторов, к которым в фирме давно относились с презрением. Но члены «большой пятерки» аудиторских фирм (в эту группу входили фирмы Arthur Anderson, Deloitte & Touche, Ernst & Young, KPMG и Price Waterhouse, позднее сменившая название на PricewaterhouseCoopers) быстрее почувствовали происходившие глубокие изменения и развернули легионы дешевых консультантов, работавших в новой сфере «системного консалтинга», который помогал клиентам этих фирм внедрять информационные технологии.

А затем началась атака по всему фронту: Arthur Andersen учредила фирму Andersen Consulting (позднее переименованную в Accenture), Deloitte & Touche – фирму Deloitte Consulting. Собственные консалтинговые фирмы создали также Ernst & Young и KPMG. Новые консалтинговые фирмы имели другие бизнес-модели: они нуждались в быстром росте и бо́льших масштабах, позволявших восполнить то, что они не добирали вследствие более низких цен. Но все новые и новые конкуренты омрачали будущее McKinsey.

Однако на этом плохие вести не заканчивались. Конкуренты, более сосредоточенные на технологиях, – например, французская компьютерная компания Cap Gemini, занимавшаяся также программными продуктами, Computer Sciences Corporation, Electronic Data Systems и IBM, – тоже обходили McKinsey, предлагая более совершенный консалтинг по информационным технологиям, приобретавшим, по мнению клиентов, все бо́льшую важность для выживания компаний.

Пытаясь приуменьшить значение новых конкурентов, McKinsey распустила слух, будто Andresen по сравнению с нею – все равно что армия по сравнению с морской пехотой. Но как было скрыть, что Andersen развертывает армию консультантов многочисленнее морской пехоты McKinsey, превосходя ее конкурентоспособностью? К тому же конкуренция не была временным явлением. В 1998 году Andersen Consulting сообщила о годовых доходах в размере 8,3 млрд долл., PricewaterhouseCoopers – о 6 млрд долл., а Ernst & Young – о 4 млрд долл. А у McKinsey? Сравнительно невеликие, всего 2,5 млрд долл.

К счастью, за кулисами стоял Фред Глюк. Как раз он и мог ответить на вызов. Однако первая крупная попытка Глюка преодолеть натиск информационных технологий оказалась, как и его появление в McKinsey, не вполне удачной.

 

Ошибка Фреда Глюка

Дело не в том, что Дэниел и Глюк не понимали исключительной озабоченности клиентов технологической стратегией. Дэниел и Глюк восприняли ее в контексте собственного бизнеса: в 1982 году фирма испытала один из первых персональных компьютеров, произведенных IBM, а впоследствии стала вторым испытателем четвертого компьютера компании Compaq. Фирма испытывала и первые версии электронных таблиц Lotus 1–2–3, которые были детищем той же компании и прародителями Excel. Но новая волна конкуренции, требовавшая консультирования по вопросам информационных технологий, застигла McKinsey врасплох. Реакция была нехарактерной: фирма запаниковала и совершила стратегическую ошибку, приобретя в 1990 году Information Consulting Group, предприятие, занимавшееся технологическим консалтингом.

Эта фирма была создана в 1988 году Гришемом Бребахом, бывшим главой консалтинговой службы в локомотиве аудита, фирме Arthur Andersen. ICG получила кредит у гиганта рекламного бизнеса, компании Saatchi & Saatchi. ICG ставила перед собой задачу: консультировать клиентов по вопросам информационных технологий. Впрочем, Бребах нашел более достойную цель – Фреда Глюка. «Фред отправился покататься лыжах с Бребахом и вернулся совершенно влюбленным в него», – вспоминал один из первых экспертов фирмы по технологиям. При поддержке Картера Бейлса, который нашел способ вернуть себе милость руководства McKinsey, возглавив решение всех технологических вопросов, Глюк принял решение о покупке ICG за номинально небольшую сумму в 10 млн долл. в обход скептически настроенных партнеров.

В глубине души консультанты McKinsey беспокоились – и совершенно правомерно – о том, что клиенты не считают их источниками ответов на важные технологические вопросы. Именно поэтому Глюк со товарищи протащили сделку о покупке ICG. Принимая во внимание акцент, который фирма издавна делала на органичность роста, это решение было глубоко нехарактерно для McKinsey и требовало каких-то дополнительных объяснений. Фирма решила рационализировать свое решение, назвав его привлечением специалистов, а не поглощением ICG. «Это крупная акция по привлечению специалистов, – сказал Билл Матассони газете New York Times, когда произошла утечка сведений о грядущей сделке. – Примерно полтора года назад мы поняли, что действительно нуждаемся в наращивании потенциала в сфере информационных технологий. ICG представляет собой необычайную возможность ускорения этого процесса».

Трансплантат не прижился. Хотя обретение технического опыта имело смысл для McKinsey, элита фирмы, верная универсальному, обощающему подходу к проблемам, не могла не смотреть свысока на «слесарей» из ICG. Слияние привело к получению нескольких крупных заказов на технологический консалтинг, но союз McKinsey и ICG был обречен с самого начала. Могущественные менеджеры проектов в McKinsey отказывались включать новых, обладавших редкими специальными знаниями сотрудников в состав групп, работавших над важными проектами. Через три года более половины людей из ICG, получивших статус партнеров, покинули McKinsey. Сам Бребах в 1993 году ушел в Digital Equipment Corporation. «Это было не особенно крупным приобретением, – вспоминал глава немецкого отделения фирмы Фрэнк Маттерн. – Прошло все скверно, провалилось». В конце концов ICG задохнулась в парнике McKinsey.

И хотя предпринятый Глюком ход оказался неудачным, учитывая обстоятельства времени, его можно понять. В конце 1980-х компания United Technology отдала предпочтение не McKinsey, а Ernst & Young, выбрав последнюю консультантом по проекту, связанному с информационными технологиями. А немецкий производитель бытовых приборов, компания BSHG, пригласил фирму Arthur D. Little для консультаций по проекту концепции автоматизации офисов. В одном из разделов представленного в Риме в сентябре 1991 года «Обзора мировой конкуренции» в сфере консалтинга по вопросам технологий и систем консультанты изучили причины, по которым фирма теряла контракты на консалтинг в сфере информационных технологий, и пришли к весьма характерному выводу: клиенты принимали неправильные решения. «Обоснованно или нет, – говорилось в обзоре, – но аутсайдеры иногда приходят к выводу, будто другие организации, оказывающие профессиональные услуги, могут добавить стоимость, равную той, которую добавляем мы». Обзор был также примером упорного отрицания важности происходивших технологических изменений. Приводились слова не названного по имени консультанта фирмы: «Честно говоря, для старших руководителей, которых я обслуживаю, эти вопросы не важны».

В конце 1990-х фирма предприняла новую попытку завоевать нишу в сфере технологического консалтинга, но на этот раз создав соответствующую службу, Управление бизнес-технологий, с нуля. При этом целью была не конкуренция непосредственно с аудиторскими фирмами (сравнительно низкий показатель соотношения сотрудников и партнеров в McKinsey не могли поддерживать бизнес-модели, практикуемые аудиторскими фирмами), а оказание консалтинговых услуг старшим руководителям, занимавшимся информационным обеспечением, по управлению технологиями. Планировалось предоставлять ответы на вопросы вроде следующих: как управлять отделом информационных технологий? Как определять приоритетность проектов? Как сокращать или ограничивать расходы на информационные технологии? «Поскольку мы, в отличие от большинства консультантов по вопросам информационных технологий, не занимаемся сбытом технологий, мы усаживаемся по одну сторону стола с руководителями, отвечающими за информационное обеспечение, а не с противоположной, – говорит Матттерн. – А это очень сильная и ценная позиция».

На этот раз такой подход оказался успешным. И McKinsey снова удалось одержать победу. Консультанты фирмы не просто интегрировали системы. Они объясняли, почему клиенту нужна та или иная система. Делая этот ход, фирма возвращалась к известной формуле ограничения конкуренции. Когда в 1969 году Хэл Хингдон писал, что аудиторские фирмы вторгаются в консалтинг, он указывал, что у них есть внутреннее преимущество перед остальными консалтинговыми фирмами мира: аудиторские фирмы уже обслуживали почти всех клиентов, которым могла сделать предложение McKinsey. Хингдон привел слова одного из аудиторов: «Мы знаем, где у кого ванная комната, и нам не надо ее искать». На что McKinsey давала резкий ответ: аудитор, знающий, где ванная, возможно, не способен понять, что ванные комнаты должны быть везде. Так и было: McKinsey заняла ведущие позиции в консалтинге по вопросам информационных технологий, оторвавшись от тех, кто тянул руки к ее короне. В 2011 году Управление бизнес-технологий было третьим по численности сотрудников отделом фирмы, уступая только отделениям McKinsey в США и Германии.

 

Не менее чем за миллион долларов

К концу 1980-х годов борьба за выживание, которую вела фирма в конце эпохи Марвина Бауэра, была давно забыта. Фирма развивалась на более высокой скорости, ее доходы почти удвоились, увеличившись с 350 млн долл. в 1985 году до 635 млн в 1989-м. В течение трех следующих лет доходы фирмы снова увеличились почти вдвое и в 1992 году достигли 1,2 млрд долл. Акцент, сделанный Глюком на аккумулировании знаний, начал приносить ошеломляющие доходы.

Примечательно, что в это время McKinsey по сравнению с ближайшими конкурентами требовала существенных премиальных надбавок к стоимости своих услуг (и получала их!). «Обзор оценки конкуренции» по состоянию на июнь 1989 года показывает, насколько могущественным стал бренд McKinsey. Фирма Booz Allen Hamilton предлагала выполнить задание клиента за 4–4,5 месяца по цене 125 тыс. долл. в месяц (плюс возмещение расходов – или за 675 тыс. долл. в общей сложности. На выполнение того же задания McKinsey требовала больше времени (5–6 месяцев) и соглашалась выполнить работу за 175 тыс. долл. в месяц (плюс возмещение расходов консультантов) – итого за 1–1,21 млн долл. Хотя цена McKinsey была почти вдвое выше, фирма получила этот контракт.

В 1982 году доход McKinsey в расчете на одного специалиста составил 180 тыс. долл., а в 1988 году возрос до 320 тыс. В 1992 году доход в расчете на одного специалиста составил 387 тыс. долл. В Allen Booz Hamilton этот показатель дотягивал только до 200 тыс. долл. И хотя в Andersen Consulting в то время числилось больше сотрудников, чем в McKinsey, тот же показатель в Andersen Consulting оказался почти втрое ниже, чем в McKinsey. Утверждение Марвина Бауэра, что у McKinsey нет конкурентов, всегда оказывалось верным. И чем дальше, тем более верным становился этот тезис: если ваши ближайшие конкуренты могут претендовать лишь на 60 % вашего гонорара, можно ли их вообще называть настоящими конкурентами? С другой стороны, на каком-то глубинном уровне McKinsey все же рассматривала некоторые фирмы как опасных соперников. В одном из внутренних докладов читаем: «Хотя фирма Monitor была основана только в 1983 году, она становилась мощным конкурентом нашей фирме. С другой стороны, Booz Allen Hamilton “не представляет большой угрозы общему преобладанию McKinsey в сфере управленческого консалтинга”».

Время от времени консультанты McKinsey задавались вопросом, не слишком ли далеко они заходят, требуя столь высокого вознаграждения. Да и некоторые клиенты говорили то же. В письме коллегам в 1990 году консультант нью-йоркского отделения Том Стейнер поведал о беседе с одним из руководителей Chase Manhattan Майком Юрковицем. «[Юрковиц] встал, закрыл дверь и сказал, что на конференциях банковских руководителей его уровня и на других сборищах предметом обсуждения становятся ставки гонораров McKinsey, – писал Стейнер. – Затем Юрковиц добавил: “Все мы думаем, что меньше, чем за миллион долларов, вы ничего делать не станете. У вас проблема”».

Несмотря на это, еще в конце 1980-х соглашения McKinsey с клиентами о гонорарах оставались поразительно неформальными. Фирма не снисходила до объяснений клиентам вроде Federated Department Stores, почему определяет сумму вознаграждения в размере 200 тыс. долл. (плюс расходы консультантов). Ставки McKinsey надо или принимать, или отказываться от ее услуг. В интервью журналу Fortune управляющий амстердамским отделением фирмы Микки Хюйбрегтсен заявил, что высокие цены отвечают интересам и самой McKinsey, и клиентов компании: «Такое вознаграждение защищает нас от несерьезного отношения клиентов, а клиентов – от неправильных заказов. Высокие гонорары гарантируют также качество нашей работы. Если вы берете столь высокую плату, ваша работа непременно окажется качественной».

Хотя McKinsey внушала клиентам, что ее высокие гонорарные ставки священны, в самой фирме при ежегодных оценках значение доходов, принесенных отдельными партнерами, падало. В 1990 году эта нивелировка стала общепринятой: воздействие на клиентов, руководство людьми и наращивание знаний оказались факторами более важными, чем доходы, полученные от клиентов. Важную роль в этом сдвиге играл Хюйбрегтсен. «Микки первым сформулировал мысль, что в фирме есть те, чьи финансовые показатели низки, и те, у кого они высоки, – вспоминал Фред Глюк. – Но финансовые показатели работы большинства сотрудников были средними, лежали где-то между полюсами. И мы собирались забыть об этом, потому что никто не мог определить, кто именно заработал тот или иной доллар».

 

Гнилые яблоки и возврат к высокомерию

К середине срока пребывания Фреда Глюка в должности управляющего директора McKinsey бренд фирмы обрел такое могущество, что конкурентам оставалось бороться только за второе место в отрасли. Фирма неизбежно начала проявлять чувство превосходства способами, в которые и поверить было трудно. В изданном в 1989 году справочнике для сотрудников новой клиентской службы подчеркивалась необходимость предоставлять «понятные» рекомендации. Другими словами, «будьте проще, ребята. Не все учились в Гарвардской школе бизнеса».

В равной мере McKinsey уверилась в превосходстве над конкурентами. Один бывший партнер фирмы вспоминает, как Джим Баллоун, некогда возглавлявший отделение McKinsey в Атланте, изложил аргументы в беседе с генеральным директором компании, лишь недавно ставшей клиентом McKinsey. «Допустим, клиент спрашивает у нас, который час, – сказал Баллоун. – Если вы зададите тот же вопрос Booz Allen, они ответят: “А вы какой хотите?” Если вы зададите тот же вопрос фирме A. D. Little, которая работает чуть более технично, они ответят: “Сейчас 9 часов 45 минут 20 секунд по Гринвичу”. Но если вы обратитесь с этим вопросом к McKinsey, мы скажем: “А почему вы этим интересуетесь? Почему в данный момент полезно знать, который час?”»

Клиенты определенно покупались на такой имидж. Когда Том Стейнер и ряд других сотрудников фирмы сначала ушли в A. T. Kearney, а потом основали собственную фирму Mitchell Madison Group, они обнаружили: от упоминания McKinsey в резюме не много толку, если конкурировать приходится с самой McKinsey. «Оказалось, что получать работу намного легче, если не конкурировать непосредственно с McKinsey», – писал Мэтью Стюарт в книге «Мифы о менеджменте». У человека могла быть выучка McKinsey, но если он не сумел привлечь к решению проблемы всю мощь машины McKinsey, клиенты не проявят особого интереса к предложенным им услугам. Это маленький грязный секрет McKinsey. Спросите любого постороннего агента по найму рабочей силы, и он скажет вам: большинство партнеров McKinsey не могут эффективно работать вне фирмы. Том Стейнер стал заметным исключением из правила: в конце концов, ему удалось создать собственную успешную организацию.

В середине 1990-х в McKinsey возникла такая уверенность в могуществе фирмы, что, вопреки старинной политике уклонения от общения с прессой, фирма стала активно сотрудничать с автором журнала Fortune Джоном Хьюи. Как оказалось, это было ошибкой. «И вот явился Джон Хьюи, – вспоминал один бывший консультант. – Он просто не мог не понравиться. Фред Глюк настоял на встрече Хьюи с 18 членами комитета пайщиков. И Хьюи встретился со всеми ими, кроме макиавеллиста Раджата Гупты».

В статье на 7500 слов Хьюи откровенно рассказал о растущем уровне высокомерия фирмы. Он привел слова партнера Микки Хюйбрегтсена, получившие дурную славу: гонорары McKinsey высоки потому, что только высокие гонорары заставляют клиентов относиться к фирме серьезно. Партнер Пит Уолкер добавил яркий штрих в полотно, сказав: «Почти никогда не бывало, чтобы мы терпели неудачу потому, что наши рекомендации оказывались неправильными. Мы помогаем управленцам. А если у компании нет собственных лошадей, то наши возможности оказываются не беспредельны».

В самой фирме инспирированную Глюком статью сочли квинтэссенцией высокомерия. Статья вызвала конструктивные споры. В McKinsey какое-то время подумывали о прекращении всяких отношений с Fortune из-за статьи Хьюи. Так, собственно говоря, фирма сначала и сделала, но потом передумала. Перед McKinsey встала совершенно новая задача: управлять собственным брендом, а не просто репутацией.

Статья в Fortune продемонстрировала высокомерие фирмы, а оно дошло до того, что даже к ценным клиентам McKinsey относилась презрительно. В США McKinsey пожинала постоянные доходы, которые давала ей компания American Express. Бывало, что в American Express одновременно работало так много групп консультантов McKinsey, что American Express превращалась, в сущности, в учебный центр, субсидированный самой же American Express. «Господи, мы так долго сосали это молоко, – говорил один из работавших в Нью-Йорке сотрудников фирмы. – McKinsey должна бы стыдиться». Другие люди, близко связанные с бизнесом American Express, высказывались определеннее. Один бывший консультант фирмы сказал: «Хорошие руководители бизнеса не нанимают консультантов. Консультанты питаются за счет неуверенных, испуганных, страдающих манией величия руководителей. Кен Чено [генеральный директор American Express] ни черта не мог сделать, не посоветовавшись с консультантами. И они стали его альтер-эго. Такие боссы утешаются тем, что всегда могут позвонить консультантам». Компания Daimler-Benz тоже пользовалась репутацией легкой добычи консультантов. Во всех ее подразделениях люди McKinsey очень часто выполняли так называемый стоимостный анализ деятельности. У молодых немецких консультантов возникало сожаление, что они занимаются выполнением таких же исследований в немецкой версии.

Институционализированное высокомерие временами приводило к неприемлемым поступкам. Сюзен Портер, работавшая консультантом в отделении фирмы в Далласе, подала в 1993 году в Комиссию по равным возможностям к трудоустройству жалобу на дискриминацию на основании пола. Портер утверждала, что в период работы в фирме подвергалась домогательствам со стороны некоторых партнеров. В ответ на это обвинение McKinsey заявила, что Портер недовольна тем, что ее не сделали старшим сотрудником. Через две недели муж Портер (он тоже работал в фирме) дал письменные показания под присягой, в которых подтвердил слова жены, после чего его уволили. McKinsey заявила, что увольнение оправдано тем, что муж тайно записывал телефонные разговоры с «разными возможными свидетелями» по делу его жены. Впоследствии вопрос с Портер был урегулирован.

В 1993 году были опубликованы цифры. Директора McKinsey зарабатывали по 2 млн долл. в год (в эту сумму входили и жалованье, и бонусы). В другом источнике совокупные доходы Глюка оценили в 3,5 млн долл… Даже молодым сотрудникам обламывались неплохие суммы: младшие сотрудники получали более 100 тыс. долл. в год, а старшие сотрудники – 250 тыс. долл. в год. За несколько лет до ухода из фирмы, в 1995 году, Марвин Бауэр сказал Джону Катценбаху, что обеспокоен необузданной алчностью в консалтинговой отрасли: ведь если все сводится к деньгам, консалтинг перестанет работать. «Твоим молодым консультантам действительно надо много денег? Если мы допустим, что главным мотивом деятельности у наших людей станут деньги, алчность возьмет верх над нашими ценностями. В великой фирме профессиональных услуг нельзя допускать господства финансов», – сказал Бауэр более молодому коллеге.

Идеология позволяла проводить своего рода учения по сплочению команд, в ходе которых обуздывалось воображение. Когда бывшего старшего партнера Джорджа Фейгера назначили ответственным за профессиональную часть конференции партнеров, состоявшейся в 1995 году в Португалии, он разделил собравшихся (и их жен) на три группы. Каждой группе предложили исполнить оперу. Оперный певец Дэвид Перл помог Фейгину написать либретто, и Фейгин привлек продюсера Барри Манилова, но три группы принимали ответственность за все остальное, начиная со сборки декораций и заканчивая костюмами, изучением партитуры и исполнением музыки. Одна транспортировка всех необходимых для постановок материалов через Ла-Манш до Португалии обошлась McKinsey в 1,5 млн фунтов стерлингов.

Но, несмотря на развлекательные мероприятия по воспитанию командного духа, работа в офисах фирмы легче не становилась. Только один из пяти младших сотрудников становился старшим, и лишь половина старших достигала должности директора. В McKinsey господствовала свирепая меритократия, действовавшая с поразительной эффективностью. Но оставалась ли система такой, как прежде? При Роне Дэниеле управляющий директор получал примерно в 8–10 раз больше младшего сотрудника. Разумные директора McKinsey спрашивали себя, не слишком ли много они получают. Действительно ли Фред Глюк стоит в 35 раз больше, чем младший сотрудник? А типичный директор стоит ли в 20–25 раз больше, чем младший сотрудник? Разочарованные бывшие сотрудники McKinsey связывали господство алчности с периодом, когда Глюка на посту управляющего директора сменил Раджат Гупта. Но другие утверждают, что эпидемия началась раньше. «Фреду надо было доказать, что он настоящий игрок, – сказал один из воспитанников фирмы. – И доказывая это, он посеял в фирме семена жадности».

 

Страховочная сетка

Хотя большинство консультантов McKinsey не хотят признаваться, но прославленная культура риска в фирме на самом деле щедро вознаграждает тех, кто не слишком-то и рискует, а то и вовсе избегает риска. Хочешь поехать открывать новое отделение в новой стране? Если не окажешься полным неудачником, всегда сможешь вернуться домой. Хочешь убить полгода на обхаживание-раскручивание крупного клиента? Пожалуйста. А если ничего из этих стараний не выйдет, можешь вернуться к обслуживанию старого клиента. Работа в фирме, которая безжалостно избавляется от слабых работников, сама по себе рискованна, но если ты обзавелся кое-какими знаниями, навыками и контактами, гораздо безопаснее оставаться на месте, чем идти своим путем.

Один из младших сотрудников рассказал обо всем этом в корпоративном журнале фирмы на примере поездки в Гонконг. Он понимал, что в решении отправиться в Гонконг не было почти никакого риска. «Повсюду есть страховочные сетки», – рассказывал он. В McKinsey считали культуру фирмы предпринимательской. Но предпринимательская культура предполагает, что всякую неудачу смягчает подушка, на которую падают неудачники. И все же фирма в очень специфической манере предлагает завидный спектр возможностей изменить карьеру.

Штефан Матцингер, которого Херб Хенцлер в середине 1980-х отправил в Бразилию, сказал, что возможность чувствовать себя предпринимателем и при этом получать стабильное жалованье – одна из лучших, какие дает работа в McKinsey. «Сотрудника ценят за разумное использование ресурсов фирмы, – объяснил Матцингер. – McKinsey – не организация, которая строго руководствуется бюджетом. Единственный вопрос, на который надо быть готовым ответить, таков: “Что надо делать для создания практики?”».

Ключ к ответу? Надо иметь способность притаскивать с собой всю сеть McKinsey. Могущество McKinsey сегодня заключается в численности людей, которых можно задействовать в отношениях с любым конкретным клиентом. Если хочется, можно отправиться в Бразилию, но, чтобы бразильское отделение успешно заработало, любителю экзотики необходимо иметь возможность быстро связаться с рассеянными по всему миру партнерами. Вот почему фирме так трудно нанимать сотрудников, чья карьера находится в срединной фазе развития. Дело упирается в обучение. Если вы новичок, работающий на уровне старшего сотрудника или директора, то не сможете включить нужных людей в отношения с клиентами. Один из самых известных примеров того, как фирма наняла специалиста высокого уровня, – когда в 2001 году из фирмы Booz & Company сманили прославленного консультанта по вопросам СМИ и развлечений Майкла Вулфа. Вулф принес с собой контракты с клиентами, но не смог выстроить работающую сеть внутренних контактов в McKinsey. Ему следовало ознакомиться с оборотом людей в фирме и понять, что самые успешные консультанты McKinsey – те, кто лучше всех строит сети. Вулф был волком-одиночкой. Проработав в McKinsey всего три года, он ушел.

 

Антигерои

В начале 1990-х самым главным и самым громким словом в корпоративном мире было слово «реинжиниринг», «реорганизация». Этот термин означал раздробление компаний на составляющие элементы и последующую сборку более эффективной машины. Книга Джеймса Чампи и Майкла Хаммера «Reengineering the Corporation» («Реорганизация корпораций»), разошедшаяся тиражом почти два миллиона экземпляров, стала одной из наиболее популярных книг по бизнесу со времени публикации «В поисках совершенства». Ни Чампи, ни Хаммер не были людьми McKinsey, но это не помешало фирме заняться тем, что она время от времени делает: использовать чужие идеи для собственной пользы. Но чтобы выяснить, как поступить на этот раз, потребовалось время.

В начале 1990-х реинжиниринг на короткое время вызвал у McKinsey головную боль, особенно в Европе. Компания Cap Gemini недавно получила заряд энергии, скупив несколько фирм, занимавшихся «управлением изменениями», и проводила по всему континенту процесс, являвшийся, в сущности, трансформацией организаций. Некоторые партнеры, особенно в Скандинавии и Нидерландах, выдвинули собственные варианты реинжиниринга и хотели получить бренд фирмы. Глюк отклонил просьбы, объяснив: фирма не станет давать бренд чему-либо, но будет отстаивать старинный вариант, построенный на основе долгосрочных отношений и «трансформирующей» работы. Инстинкт не подвел Глюка: реинжиниринг исчез, а старинные клиенты сохранили отношения с McKinsey.

Переосмысление способа ведения бизнеса – отличительная черта истории американского успеха. Несмотря на жестокие последствия, проявлявшиеся на индивидуальном уровне, одно из главных отличий американских компаний от иностранных – способность безнаказанно увольнять работников. Японские и немецкие организации борются с дарвинистскими последствиями массовых увольнений гораздо активнее американцев. И снова McKinsey оказалась в положении, позволявшем облегчать клиентам-руководителям процесс увольнений. McKinsey предоставляла философски обоснованное оправдание сокращения размеров компаний.

Совет, который McKinsey дала в 1991 году Frito-Lay, привел к увольнению почти трети персонала, работавшего в штаб-квартире компании. За каких-нибудь 3 млн долл. консультанты McKinsey предложили конгломерату ITT экономию в размере 90 млн долл., и значительная часть экономии достигнута за счет увольнений. У компаний, испытывавших трудности, имелись все причины для свертывания. Но точно так же, как McKinsey переходила от консультирования компаний, испытывающих трудности, к вполне благополучным, она способствовала распространению проповеди реинжиниринга на здоровые компании. В 1994 году Procter & Gamble уволила 13 из 106 тысяч работников, одновременно утверждая, что увольнения никоим образом не служат признаком трудного периода. «Трудности – это определенно не наша ситуация», – заявлял в то время генеральный директор Procter & Gamble.

У бума реинжиниринга имелся один крупный побочный эффект, коснувшийся тех же консультантов. Если генеральный директор собирается в корне, до основания переосмыслить принцип ведения бизнеса, ему придется направить на выполнение консалтинговых проектов значительную часть офисных сотрудников. «К концу 1980-х годов практически все крупные консалтинговые фирмы начали ориентировать менеджеров компаний-клиентов на выполнение работы консультантов», – пишет Льюис Пино в книге «Демоны консалтинга». Если цель руководителей – найти возможность изменить организацию бизнеса (ликвидация узких мест, обнаружение зон устойчиво высоких расходов или переосмысление маршрута, по которому посыльный обходит здание штаб-квартиры), им понадобятся консультанты, которые прочно внедрятся в подшефную компанию.

 

Общество McKinsey

Хотя эпизодически и появлялись книги, содержавшие критику консалтинга в целом, – а именно такими были «The Witch Doctors, Dangerous Company» и «Consulting Demons» (все они были опубликованы за короткое время на рубеже ХХ—XXI веков), McKinsey никогда не подвергалась прямым и конкретным нападкам в США, на этом крупнейшем рынке как для консультантов, так и для издателей. Однако в Германии вышло несколько книг с критикой McKinsey. И у этого имелась причина: спустя долгое время после правления короля Херба Хенцлера Германия, по словам писателя Уолтера Кихела, остается «лучшим в мире рынком для консалтинга высшего уровня».

Возможно, Кихел прав, но его правда очень своеобразна. Она привела к появлению кличек «ликвидаторы рабочих мест» и «дровосеки» – их вешали на доходы McKinsey. Фирма в Германии была почти вездесущей, поэтому сразу же после объединения страны McKinsey пригласили помочь в распродаже всех сельскохозяйственных и промышленных активов бывшей Восточной Германии (впоследствии выяснилось, что двое директоров McKinsey наживались на распродаже этих активов. Обоих уволили без долгих рассуждений и разбирательств). Если не у немецких рабочих, то у немецких компаний проснулся ненасытный аппетит на вмешательство McKinsey.

Впрочем, успех McKinsey в Германии – палка о двух концах. Нигде больше в мире, даже в США, социокультурный ответ на «консультантократию» не был таким резким и таким упорным, как в Германии. В трудные времена американцы могли найти какие-то оправдания массовым увольнениям, но воспоминания о них сохранялись не дольше течения одного экономического цикла. Немцы же, напротив, после подсчетов, продолжавшихся почти 30 лет, развернули постоянную серию идеологических атак на концепцию «общества McKinsey» (так называли ее в Германии). За последнее десятилетие нападки на отмеченный брендом McKinsey тип капитализма усилились.

В 2003 году Дирк Курьювайт написал книгу «Our Efficient Life: The Dictatorship of the Economy and Its Consequences» («Наша производительная жизнь: диктатура экономики и ее последствия»), посвященную безжалостной одержимости прибылями корпораций. Автор отверг упрощенную и принципиально бесчеловечную концепцию общества, конечная и высшая цель которого – эффективность. Он пишет: «В Средние века на мышление и поведение влияла церковь. Со времен Просвещения стандартом поведения стали считать разум. Сегодня роль регулятора мышления и поведения играет экономика, ставящая отметки на наших представлениях о счастье, любви и смысле жизни».

Вслед за книгой Курьювайта появилась пьеса Рольфа Хоххута «Осторожно: McKinsey наступает». Хоххут охватил темы, сходные с теми, которые были подняты Курьювайтом: безработицу, социальную справедливость и «право на труд». Он привлек внимание зрителей пьесы к вопросу, есть ли у Deutsche Bank право увольнять 11 000 сотрудников в год в то время, когда его доходы достигли 9,4 млрд евро, максимума за 130-летнюю историю этого финансового учреждения. Хоххута обвиняли в проповеди насилия в отношении руководителей корпораций, но он отверг эти обвинения.

Партнеры McKinsey не пытались в категорической форме опровергнуть фундаментальную посылку обоих произведений: партнеры признавали, что выступают за эффективность и рациональность. Однако их беспокоило, что пьеса Хоххута, в название которой вынесено название фирмы, была не о McKinsey как таковой. Глава немецкого отделения фирмы Фрэнк Матттерн заявил: «Мы выступаем за рациональность и за объективность. Кое-кто из людей, читающих посвященные театру разделы немецких журналов, поговаривает об “обществе McKinsey”. Но это смешно. Никакого “общества McKinsey” не существует. Хорошо ли это или плохо, но мы отстаиваем подлинность, объективность. Мы выступаем за совершение правильных действий. Это приводит к нам множество клиентов, привлекает многих последователей и друзей. Но понятно, что, если вы отстаиваете что-то, у вас появятся критики». И еще хуже: Херб Хенцлер всерьез был озабочен собственной безопасностью после того, как в 1989 году «Роте Арме Фракцион», взорвав машину на пути шедшего на работу Альфреда Херхаузена, главы Deutsche Bank, убила его. По слухам, из-за волны массовых увольнений, прокатившейся по немецкой промышленности в середине 1990-х, Хенцлеру угрожали убийством.

В 2006 году журналист Томас Лейф написал книгу «Advised & Sold: McKinsey & Co – The Big Bluff of the Management Consultant» («Продан после получения рекомендаций. McKinsey & Co: большой блеф консультантов»). Она сразу же вызвала споры, но вскоре забылась. И все же вопросы подлинного и долговременного воздействия редко выходят на общественный уровень, что в какой-то мере свидетельствует: даже в Германии, стране, строгую дисциплину которой в 2011–2012 годах прославляли и противопоставляли расточительности остальной континентальной Европы, никогда по-настоящему не удавалось примирить издержки, которые несет общество в целом, и выгоды, тех, кто принимает идеи McKinsey.

 

Иезуиты капитализма

Время пребывания Фреда Глюка на посту управляющего директора фирмы отмечено сосредоточенностью на аккумулировании знаний, их систематизации и доступности для консультантов, а в конечном счете, для клиентов McKinsey. «Когда я пришел в фирму, меня несколько удивил сравнительный дефицит знаний, – вспоминал Глюк. – Конечно, не все же сводилось к отношениям, но анализы данных были основаны не столько на знаниях, сколько на диагностическом чутье, которое говорило: “А давайте посмотрим на товарно-материальные запасы и еще на то и на это”. Это было своего рода меню». Глюк всегда придерживался иного представления. Получивший образование у иезуитов Глюк хотел превратить McKinsey в иезуитов капитализма. И ему удалось.

«В начале 90-х мы все еще исповедовали универсальный подход к проблемам клиентов, – рассказывал бывший партнер Клей Дойч. – Существовала надбавка за решение проблем для свободно сформировавшихся команд. Господствовало ощущение, будто конкретные навыки и знания – нечто низкое, достояние узких специалистов. К рубежу веков преуспеть в фирме, не будучи специалистом в каких-то проблемах, было уже трудно. Да, есть некий миф, будто консультанты McKinsey по-прежнему придерживаются общего, универсального подхода. Но сегодня фирма специализирована невероятно». Другими словами, после полувековых экспериментов с младшими сотрудниками «со стороны», профильными специалистами и испробованным в 1990-х годах вариантом «ключевых интеграторов», в фирме наконец убедились, что профессиональный опыт – это хорошо. Впрочем, нельзя сказать, что одна McKinsey фетишизировала концепцию универсального консалтинга. Уже в 2012 году клиент McKinsey, компания General Electric капитулировала перед концепцией и пересмотрела старинную политику ротации старших руководителей, назначенных из числа глав различных подразделений компании. Руководителей подразделений стали оставлять на постах, где они углубляли свое понимание работы вверенных им подразделений.

«[Сегодня] McKinsey позиционирует себя как библиотека актуальной деловой информации и необходимых теоретических знаний», – писал Джон Хьюи в получившей дурную известность статье в журнале Fortune. В фирме утверждали, что там выполняется больше исследований по вопросам бизнеса, чем в Гарвардской, Стэнфордской и Уортоновской школах бизнеса, вместе взятых. Выполняя в год почти по две тысячи заказов на консультационные услуги, в McKinsey считают: сфера компетенции и деятельности фирмы охватывает и «бесценную лабораторию, в которой ведут наблюдения и в режиме реального времени принимают участие в управленческих экспериментах». Эта «лаборатория» – наследие Глюка. Как и семена алчности, которые дали ростки, когда Глюка на посту управляющего директора McKinsey сменил Раджат Гупта.

«В Bell Labs была поговорка: достаточно сделать три телефонных звонка – и можно связаться с экспертом по любому техническому вопросу, где бы он ни находился, – рассказывал Глюк. – И большую часть времени такой эксперт будет заниматься проблемами, поставленными Bell Labs. Я стремился сделать McKinsey подобием Bell Labs. Это стремление и двигало мною». Маленькая армия партнеров фирмы бросилась помогать достижению поставленной цели. Трое партнеров – Ганс Дитер-Блюм, Роджер Фергюсон и Брук Мэнвилл – занимались этим делом постоянно, отдавая ему все свое время. Трое других – Парта Боус, Алан Кэнтроу и Билл Матассони – также внимательно относились к задаче накопления знаний. Другие партнеры взялись за накопление и развитие знаний в конкретных отраслях и функциях. В их числе были Натаниел Фут, имевший обширную практику в сфере моделирования организационных структур, и Том Коупленд, известный финансовый гуру фирмы. Но для консультантов настали тяжелые времена: им приходилось заниматься поиском новых знаний. Мучения консультантов продолжались, пока Глюк не попросил Матассони изобрести эффективный способ обмена знаниями в пределах фирмы. «Прежде чем мы нашли этот способ, чтобы узнать самые передовые концепции по тому или иному вопросу, надо было позвонить ведущему специалисту по конкретной проблеме (а этот специалист может находиться в Кливленде), связаться с его секретарем, попросить его поискать в архивах, – рассказывал Матассони. – Фред хотел ввести в действие настоящую систему рассылки документов, но так, чтобы она не заменяла живого общения».

Решение этой задачи, по мысли Глюка, финансируется за счет доходов фирмы. В иных местах о наращивании знаний только разговаривали. McKinsey, возможно, единственная пожертвовала реальными доходами. «Другие фирмы собирают и обобщают полученные знания в спокойные времена, а McKinsey реально тратила на это деньги, – рассказывал работавший с Матассони Алан Кэнтроу. – Возможно, где-то еще добивались большего за счет интенсивного использования консультантов, но в результате младшие сотрудники оставались после работы над проектами и каталогизировали все, что узнали, для грядущих поколений».

«Надо отдать Глюку должное, ведь он, в сущности, сказал: “Вам следует иметь самое глубокое интеллектуальное понимание отраслей, в которых работаете, и поддерживающих эти отрасли функциональных сфер, – отмечал бывший консультант McKinsey Том Стейнер. – Если такое понимание у консультанта есть, он хорошо обслужит клиента”». Другой бывший партнер вспоминал: «Я помог создать рассчитанный на несколько лет проект аккумулирования знаний и обмена ими. Стоимость проекта составила 30 млн долл. И это были инвестиции, которые не сделали бы ни BSG, ни Bain».

«Стремление к обновленному контенту при обслуживании клиентов и к созданию уникальной, выделяющейся среди прочих фирмы было главным в планах руководителей вроде Глюка, – рассказывал Парта Боус. – Однажды мне пришлось полететь из Лондона в Денвер, подобрать там стэнфордского экономиста Брайана Артура и вместе с ним отправиться в Бивер-Крик на двухчасовую встречу с Фредом. Брайан, один из ведущих светочей “экономики растущей рентабельности”, опубликовал в журнале Scientific American статью, о которой заговорили в экономических и технологических кругах. Во время встречи Фред все два часа допекал Брайана вопросом: “Так что должен делать Лу?”» Говоря «Лу», Глюк имел в виду сотрудника фирмы Лу Герстнера, в то время генерального директора IBM. «Это походило на бой Али и Фрейзера, – продолжал вспоминать Боус. – Ни тот, ни другой не хотел уступать и дюйма». В конце встречи Артур пошутил, что теперь ему надо крепко выпить, а Глюк заметил, что хотел бы сотрудничать с экономистом. Несколько следующих лет команда McKinsey, во главе которой стоял Дик Фостер, поддерживала партнерские отношения с Артуром и Институтом Санта-Фе.

Поиск контента не ограничивался академическими дисциплинами. Во время первой войны в Персидском заливе глава отдела текущей практики фирмы Грэм Шармен вместе с Боусом отправился в Саудовскую Аравию, чтобы провести неделю с американскими генералами, командовавшими многонациональными силами, воевавшими с Саддамом Хусейном. Пентагон предоставил Шармену и Боусу неограниченный доступ, и представители McKinsey воочию видели, как на передовой во время настоящей войны принимают серьезные стратегические и оперативные решения. «Там, в песках Аравии, мы получили доступ к драгоценному источнику знаний и опыта, которые могли помочь нашим клиентам работать лучше, – рассказывал Боус. – И вот что: я знаю, что и генералы многому научились у Шармена. Они сами об этом свидетельствовали». Действительно, когда один из трехзвездных генералов написал для издательства Harvard Business Press книгу о полученных во время войны в Заливе уроках управления, BusinessWeek посоветовала читателям читать не эту книгу, а статью Боуса и Шармена в журнале McKinsey Quarterly.

Сдвиг к культуре знаний, начавшийся при Дэниеле и ускорившийся при Глюке, отразился в характере конференций партнеров фирмы. В 1980 году, задолго до того, как консультанты McKinsey по-настоящему осознали необходимость радикального изменения перспективы, состоялась конференция в Вене. Партнеров McKinsey и их жен разместили в самом дорогом отеле города и на конных экипажах свозили на частный концерт Венского хора мальчиков. Но на следующей конференции Дэниел обратил внимание партнеров на проблемы, требовавшие решения. На состоявшейся в Вашингтоне, округ Колумбия, конференции развлечением для участников стала коктейль-пати в Национальном музее аэронавтики и космонавтики. «В нашем распоряжении и был весь музей, – вспоминает один из партнеров, – и было совершенно ясно, что дела фирмы идут хорошо. Но смысл этого мероприятия отличался от сообщения: “Пользуйтесь тем, что вам предоставили”».

Несмотря на некоторые ошибочные шаги, Глюк понимал, что фирме надо приложить дополнительные усилия для рекламы своих достижений. Под его руководством фирма в 1990 году учредила Глобальный институт McKinsey (MGI) – независимый исследовательский центр. Его цель – формирование «точки зрения по вопросам исключительной важности для клиентов». McKinsey смогла предъявить уникальную перспективу даже в мире, изобилующем центрами экономической мысли. И это понимание реальной экономики компаний и отраслевых структур, специализировавшее деятельность фирмы. «Глобальный институт McKinsey отличается тем, что фирма имеет доступ к уникальной информации, не находящей отражения в статистических данных. Мы можем с полной ответственностью предоставить такую информацию исследователям», – сообщила Дайана Фаррелл, возглавлявшая Глобальный институт McKinsey в 2001–2008 годах, когда она ушла в администрацию Обамы.

Глобальный институт McKinsey успешно обеспечивает фирму квазиакадемическим блеском, который стал еще одним из многих способов отличаться от конкурентов. В научных и деловых кругах работу этого института о производительности в начале 1990-х считают настоящим прорывом. Последующие труды института, посвященные тенденциям развития мирового рынка заемных средств, системе здравоохранения США и эффективности использования энергии, дают McKinsey голос в разговорах, участвовать в которых конкурентов фирмы не приглашают. Но институт также провоцирует повторяющиеся приступы высокомерия у McKinsey. Когда институт, заплатив крупные суммы, заманил в состав своего совета Роберта Солоу, лауреата премии имени Альфреда Нобеля, и других ведущих экономистов, Тед Холл, бывший в то время председателем совета, открыто заявил о уверенности в том, что институт сам выполняет работу, качество которой достойно Нобелевской премии, а не просто покупает нобелевских лауреатов для создания видимости научности.

Марвин Бауэр установил систему ценностей фирмы, Рон Дэниел усовершенствовал действующий в фирме процесс работы с кадрами и превратил фирму в учреждение, а Фред Глюк стал архитектором культуры знаний. Задача, выпавшая на долю Глюка, была, вероятно, самой трудной. В конце концов, Глюк стал тем человеком, которому удалось убедить самую самоуверенную группу людей в мире пересмотреть способ, которым они вели бизнес. Более того, он смог удержать фирму на траектории, постоянно ведущей вверх: за шесть лет директорства Глюка доходы фирмы удвоились и достигли 1,5 млрд долл. В 1993 году фирма получила 50 000 резюме, хотя мест новых консультантов было всего 550.

За время своей карьеры Глюк полностью преобразился. Он стал носить костюмы Brioni и начал посещать Студию 54 (в то время он был холост, и ходили даже слухи, что его видели в обществе голливудской актрисы Карен Блэк). И хотя ему по праву следует воздать должное за то, что он привлек внимание фирмы к необходимости понимать то, о чем рассуждают ее консультанты, он также заслуживает доли аплодисментов за то, что при нем начался сдвиг фирмы к большей ориентированности на финансовые результаты (и к большей алчности).

Сегодня Глюк живет с третьей женой, Линдой, в огромном особняке в Монтесито, штат Калифорния, где, в числе прочих, находятся дома главы компании Google Эрика Шмидта, Эла Гора и Кэрол Бёрнетт. Свой особняк Глюк называет Casa Leo Linda (Дом Лео Линды). У гигантских парадных дверей этого особняка стоят церемониальные стражи дома, изваяния двух львов. Попав в дом и пройдя через несколько комнат, выстроенных, похоже, главным образом из мрамора, посетитель оказывается в библиотеке Глюка. Официант подает кофе с круассанами. В 2006 году Глюк лицом к лицу столкнулся с актером Бобом Лоу, который за 8,5 млн долл. купил соседний участок, где надеялся построить особняк площадью 10 тыс. квадратных футов. Глюк сетовал, что ограда высотой в 24 фута, которую собирался воздвигнуть Лоу для обеспечения неприкосновенности личной жизни, сузит вид, открывающийся из дома Глюка. Еще он сетовал, что будущий дом Лоу непропорционально велик, хотя собственный дом Глюка по площади больше того, что допускали городские нормы. Комиссия городского планирования встала на сторону Лоу. Оказалось, что влияние McKinsey действует не повсюду.

Покинув McKinsey, Глюк стал вице-президентом крупнейшей американской инженерно-строительной компании Bechtel Group. Иногда он консультирует и в McKinsey, но на самом деле просто живет счастливо, болтая с поселившимися на тихоокеанском побережье США коллегами-учеными о космических кораблях и лазерах. Или помогая другу по McKinsey Кевину Шереру, ставшему генеральным директором компании Amgen, изучать будущее новых молекул. В этом отношении Глюк отличается от многих бывших должностных лиц McKinsey, для которых фирма стала самой важной составляющей жизни. Но не для Глюка: работа в McKinsey не определила его жизнь. Он остался прежде всего Фредом Глюком и только во вторую очередь – человеком McKinsey. Фирма и человек на время пересеклись, но Фред Глюк вышел из зоны пересечения. У многих других сотрудников фирмы такого никогда не происходит. Вот почему скандалы, случающиеся в фирме, могут причинить нравственную боль даже тем, кто не работает в McKinsey уже десять и более лет. А следующее десятилетие истории фирмы принесло несколько скандалов.