Квантовый скачок

Хотя McKinsey к 1980-м годам стала поистине глобальной фирмой, сомнений в том, что центром власти по-прежнему остается Нью-Йорк, ни у кого никогда не возникало. Как и в том, что власть в фирме находится в руках настоящих американцев. В 1994 году это положение отчасти изменилось: партнеры впервые избрали управляющим директором человека незападного происхождения – родившегося в Индии Раджата Кумара Гупту. Гупта был натурализовавшимся гражданином США и четыре года руководил чикагским отделением фирмы, но основной опыт приобрел в операциях за рубежом, в том числе в Скандинавии, где он проработал девять лет. Гупта стал символом того, как идеалы McKinsey нашли наконец-то проявление на самом высшем уровне, где сотрудников оценивают не по их расовой принадлежности, не по тому, какого они пола, и не по национальности, а по интеллекту, достижениям и устремлениям (этот сдвиг был лишь отчасти обусловлен сохранявшимся в фирме господством Нью-Йорка. Гупта не хотел переезжать из Чикаго. Но в конце концов ему пришлось перевезти семью на восток, и он начал работать в офисе по адресу 55 East 52nd Street в Нью-Йорке).

Гупта также символизировал продолжение экспансии. Когда Фред Глюк сложил бразды правления, у McKinsey были отделения в 24 странах. За следующие девять лет Гупта установил флаг фирмы еще в двадцати, в том числе в Индии и КНР, очень важных из-за новой рыночной системы. В 1993 году у фирмы было 58 отделений. В 2001 году, почти в самом конце третьего срока директорства Гупты, количество отделений возросло до 81. Численность сотрудников фирмы увеличилась более чем вдвое. Если в 1994 году в фирме числилось 3300 консультантов и 425 партнеров, то в 2001 году консультантов – уже 7700, а число партнеров составило 891. Доходы почти утроились и выросли с 1,2 млрд до 3,4 млрд долл. Список бывших сотрудников McKinsey распух до 8000 имен. В 2002 году Нэнси Киллифер, старший партнер из отделения в Вашингтоне, округ Колумбия, говорила: «Фирма стала не такой закрытой, как раньше. Прежде сотрудники знали друг друга в лицо. Теперь это уже невозможно».

Стратегия роста McKinsey отчасти обусловлена утратой могущества корпораций. В 1974 году 100 крупнейших промышленных компаний США производили 35,8 % ВВП. В 1998 году доля 100 крупнейших компаний в ВВП сократилась до 17,3 %. Если у вас нет тысяч консультантов, трудно присутствовать на заседаниях тысяч советов директоров.

Гупта олицетворял еще один сдвиг: фирма прекратила демонстрировать двойственное отношение к обогащению. Одним из результатов этого сдвига стало брожение среди сотрудников, возникшее, несмотря на хорошие времена. Дело не в том, что, когда Гупта стал управляющим директором, финансовое положение фирмы было непрочным. В той мере, в какой это касалось партнеров McKinsey, проблема заключалась в том, что темпы роста фирмы снизились. Доходы, почти удвоившиеся в период 1982–1992 годов и выросшие с 620 млн до 1,2 млрд долл., в 1993 году перестали расти, тогда как расходы – продолжали. Более чем десятилетие расходы McKinsey увеличивались быстрее доходов. Ситуация терпимая до тех пор, пока растут доходы. Но когда это прекратилось, стало ясно: что-то надо делать.

«В результате этого снижения доходов возникло ощущение того, что нам надо ограничить расходы на аккумулирование знаний», – рассказывал бывший партнер фирмы. Меньшинство сотрудников фирмы (и это меньшинство все время увеличивалось) задавались вопросом, будут ли огромные базы данных фирмы полезными и ценными для кого-нибудь, кроме самих компаний, управлявших этими базами данных. А Гупта определенно был человеком, способным прекратить то, что считал пустой тратой денег, – исследования. За 21 год работы в фирме Гупта не написал ни единой статьи для существовавшей в McKinsey системы управления данными. «Возможно, он говорил, что с уважением относится к знаниям, – продолжал партнер, – но дела важнее слов». Это же относится и к поступкам других сотрудников фирмы. Вскоре после избрания Гупты Алан Кэнтроу ушел из McKinsey на должность главы службы научного обеспечения в Monitor, фирму, конкурировавшую с McKinsey. По мере того как режим Гупты укреплялся и сосредоточенность на знаниях исчезала, из McKinsey один за другим ушли и другие люди, участвовавшие в организованном Глюком рывке к управлению знаниями. Это Парта Боус, Том Коупленд, Роджер Фергюсон, Натаниел Фут, Брук Мэнвилл и Билл Матассони. Учитывая их достижения и признание, которым пользовалась в то время McKinsey как «фирма знаний», конкуренты, учебные заведения и даже правительства энергично предлагали этим людям работу. Фергюсон стал заместителем председателя Федеральной резервной системы при Алане Гринспене.

«Обычно, чтобы быть избранным, надо писать статьи, наращивать портфель интеллектуального капитала и обслуживать клиентов, – рассказывал другой бывший партнер. – Ничего этого Гупта не делал. Он подсчитывал доходы и расходы. Когда настало время отменить ассигнования на аккумулирование знаний в размере 100 млн долл., Гупта не колебался и секунды».

В разоблачительной статье, озаглавленной «Секрет McKinsey» и опубликованной в журнале BusinessWeek, журналист Джон Бирн предсказал, что фирма изберет первого директора-неамериканца, а затем назвал имена четырех возможных победителей – Кристиана Каспара из Скандинавии, Лукаса Мюлеманна из Швейцарии, Нормана Сэнсона из Лондона и Херба Хенцлера из Германии. В борьбу вступил и Дон Уэйт, крестный отец работы McKinsey с финансовыми учреждениями США. Никто не снял своей кандидатуры. «Остались все, кроме Сэнсона, который был в McKinsey одним из наиболее “ориентированных на стоимость” партнеров, – рассказывал один из бывших партнеров фирмы. – Гупта вытеснил Сэнсона, и избравшей Гупту фирме предстояло узнать, на какой стороне спектра ценностей находится ее новый управляющий директор» (одной из побочных работ Сэнсона было комментирование международных матчей по регби на телеканале BBC по субботам. Считают, что Сэнсон способствовал прекращению грубости при игре в регби).

Другой партнер McKinsey сказал: «Дону не повезло: все понимали, что настало время избрать управляющим директором неамериканца. А у Гупты имелось преимущество: он одновременно и иностранец, и американец. Конечно, он индиец, но руководил чикагским отделением. В каком-то смысле очень похоже на Барака Обаму. В прошлом он много в чем отметился: присутствовал там-то и там-то, но не всегда везде, и это не оскорбляло. Голосовали ли мы за Гупту? Скорее, за наше представление о Гупте. К тому же он, ко всеобщей радости, не Херб Хенцлер».

Раджат Кумар Гупта родился 2 декабря 1948 года в Калькутте, второй из четырех детей в семье. В 1953 году семья переехала в Дели. Отец Гупты, журналист, боровшийся за независимость Индии, при англичанах сидел в тюрьме. Мать Гупты была директором школы Монтессори. Гупта лишился родителей, когда ему исполнилось 19 лет.

После учебы на инженера-механика в прославленном Индийском технологическом институте в Дели Гупту приняли в Гарвардскую школу бизнеса, которую он и закончил в 1973 году. Подобно многим выпускникам Гарвардской школы бизнеса, Гупта прошел собеседование в McKinsey, но работы не получил. Однако изобретательный Гупта упросил одного из гарвардских профессоров, имевшего отношения с McKinsey, замолвить за него словечко. После продолжавшихся целый день собеседований Гупте предложили работу младшего сотрудника в нью-йоркском отделении фирмы. В 1981 году Рон Дэниел сделал Гупту главой скандинавского отделения, а Глюк через девять лет – главой чикагского отделения фирмы. Коллеги считали Гупту воплощением послушания, и на протяжении большей части карьеры в McKinsey Гупта был типичным образцом идеального сотрудника фирмы. Обслуживая таких клиентов, как Kraft, Sara Lee и Procter & Gamble, Гупта предпочитал работать в тени, за кулисами. И будучи одним из наиболее известных американских руководителей индийского происхождения, он, в общем, оставался вне поля зрения общественности.

Получив высший пост в фирме, Гупта успешно сформировал себе имидж спокойного руководителя, действующего из-за кулис, избегающего авансцены, скорее Рона Дэниела, чем Фреда Глюка. Репортеру газеты Chicago Tribune Гупта сказал, что двумя персонажами, которые нравятся ему больше всего, были реформатор индуизма Свами Вивекенанда, живший в XIX веке, и мать Тереза. В выступлениях Гупта часто цитировал хорошо известные стихи из древнеиндийского текста Бхагавад-Гиты. На самом деле различия между Гуптой, Дэниелом и Глюком менее прозаичны: Рон Дэниел был хорошо начитанным интеллектуалом, Фред Глюк – генератором огромной мощности, а в Раджате Гупте присутствовал несвойственный ни Дэниелу, ни Глюку антиинтеллектуализм, причем осознанный.

В рассказах партнеров о Гупте много культурных клише. Покойный чикагский директор Джоэл Блик сказал газете Tribune: «У Раджата очень восточная ориентация. Он делает сильный акцент на мудрости, а не на чистом интеллекте. Он понимает, что мудрость включает интеллект, как и другие аспекты жизни. Благодаря азиатскому происхождению он понимает деликатные, эмоциональные стороны людей лучше, чем западные руководители».

Ричард Эшли, бывший в то время членом комитета акционеров, а затем заменивший Гупту на посту руководителя чикагского отделения McKinsey, сравнивал Гупту с великими людьми. По меньшей мере отчасти такое сравнение было навеяно распространенными представлениями о личном стиле руководства, которого придерживался Гупта: Гупта избегал столкновений, но отстаивал свои убеждения. Эшли говорил: «По репутации и делам Гупта в фирме ближе всего к Марвину Бауэру. Бауэр внес постоянство подхода, которое двигало веру в ценности Джеймса О. Маккинси. Раджат – воплощение философии Марвина Бауэра».

Но история пошла не совсем так.

 

Консалтинг в кубе

В свои лучшие дни Марвин Бауэр любил поговорить о том, сколько из 100 крупнейших компаний США стали клиентами McKinsey. К началу XXI века центр тяжести в таких разговорах сместился на весь мир. В 2003 году McKinsey утверждала: ее клиенты – 100 из 150 крупнейших компаний в мире.

После Стратегической инициативы фирмы, выдвинутой в 1995 году, Раджат Гупта сформулировал новую задачу: «возведение 100 % в куб». С этого момента McKinsey стремилась уделять самой себе и миру 100 % усилий и 100 % времени. Звучат эти слова как пустая маркетинговая болтовня, но в то время такая формула послужила фирме полезным признаком, отличавшим McKinsey от конкурентов. Конкуренты, будь то Boston Consulting Group, Bain или Monitor, не могли делать такие заявления всерьез. А клиенты шумно требовали именно такого обслуживания.

Говорит Джим Фишер, в 1968–1970 годах трудившийся в торонтском отделении фирмы: «Факт, что ни в одной компании не работало столько умных, сметливых людей, сколько в McKinsey. А если бы компании с таким числом талантливых сотрудников и существовали, их не смогли бы выделить из общей массы, правильно сгруппировать и побудить к решению одной конкретной проблемы. Даже если бы другие компании смогли сделать это, они никогда бы не сумели отделить политику организации от работы. Их клиенты никогда не испытали бы ощущения, что к ним относятся беспристрастно. А беспристрастность – очень ценное качество. И хотя даже McKinsey не всегда действует правильно, ее люди всегда будут демонстрировать, что действуют правильно. Порой полезна даже такая демонстрация».

Продвигаясь рывками, фирма все же нашла путь на глобальную арену. В 1997 году газета Sunday Times писала: «Нервный центр фирмы расположен в Нью-Йорке. Управляющий партнер фирмы работает в Чикаго. Глобальный институт фирмы находится в Вашингтоне. Но подлинный адрес фирмы – центры мирового капитала и промышленности. McKinsey – это ООН в мире консалтинга, существенно отличающаяся от настоящей ООН тем, что McKinsey работает».

«McKinsey всегда отлично анализировала проблемы, – добавляет Фишер. – Но у McKinsey было еще одно и более значительное преимущество: можно отправиться, скажем, в Аргентину и получить анализ рынка, выполненный людьми, знакомыми с этим рынком, аргентинцами, но получившими американскую выучку. Меня изумляет, что им удается управлять глобальной фирмой так, как они управляют ею. Все консультанты по вопросам менеджмента – примадонны, стремящиеся решать задачи по-своему и приходить к собственным выводам. Но в подходе к проблемам и в строгости применения этого подхода McKinsey поддерживает поразительную дисциплину по всему миру».

Это чувство описано в воспоминаниях многих консультантов, работавших в фирме в недавнем прошлом. В результате строгой профессиональной подготовки и формирования мышления фирма может собрать восемь разных консультантов из восьми разных городов мира, и им понадобится всего пять минут на объединение в команду, работающую над любым проектом. «Это эквивалент производства деталей, которые не требуют дополнительной обработки, – объяснял бывший партнрер Джордж Фейгер. Уйдя из McKinsey, он возглавил инвестиционную деятельность банка SBC Warburg, a также работу с частными клиентами в банке UBS. – Это настоящее чудо, но, чтобы добиться такого положения, потребовались десятилетия».

McKinsey – не самая большая консалтинговая фирма в мире. Andersen Consulting, доходы которой в 1995 году составили почти 5 млрд долл., втрое больше McKinsey. Но McKinsey все равно занимала прочнейшие позиции на вершине мирового консалтинга.

 

Появление дракона

Нет страны, которая была бы такой хорошей витриной современных устремлений McKinsey, как Китай. И ни один консультант не олицетворяет эти устремления лучше Гордона Орра. Худощавый, прилежный британец Орр пришел в McKinsey в 1986 году и был избран в партнеры фирмы в 1993 году. В поисках новых сложных задач он попросил фирму о переводе в Гонконг. «Мы с женой пробыли там не больше года, когда сказали себе: “Все это замечательно, но если говорить серьезно, то настоящее большое дело находится севернее. Почему бы не перебраться в Пекин и не открыть отделение там?”»

Как раз в это время в McKinsey стала действовать удивительно эффективная форма управления. Представить краткое предложение комитету акционеров – вот и все, что требовалось Орру, чтобы открыть новое отделение. В предложении надо было написать: «Мы хотим того-то и того-то, вот здесь мы видим возможность, а вот как собираемся ее осуществить». Вожди McKinsey одобрили затею Орра, который вместе с коллегами Тони Перкинсом и Джошем Ченом начал закладывать фундамент второго аванпоста фирмы в Китае (отделение в Шанхае было открыто консультантами Джонатаном Вотцелем, Ульрихом Рёдером и Оливье Кайзером в 1994 году).

Как и в случаях с большинством инициатив в новых странах, McKinsey проявляла терпение, пока Орр занимался поиском клиентов. Для новых отделений фирма сознательно не устанавливает финансовых заданий, позволяя разуму брать верх над вопросами краткосрочных расходов. Прорыв в Китай не был исключением. В 1993 году фирма открыла отделения в Бомбеее, Кёльне, Нью-Дели, Праге, Санкт-Петербурге и Варшаве. В 1994 году были открыты отделения в Будапеште, Дублине и Шанхае, а в 1995-м – в Джакарте, Йоханнесбурге и Москве. В Москве фирма прибегла к стандартному образу действий: чтобы расположить к себе общественность, она бесплатно выполняла работу для Большого театра, а в Санкт-Петербурге – для музея Эрмитаж.

К 1996 году McKinsey готовилась начать в Пекине прием китайцев на работу. Семинар по найму решили провести в университете Цинхуа. Орр ожидал, что придут человек 20–30. На самом деле явилось 800. Соблюдая правила, McKinsey взяла на работу лишь двух человек из 800 (один из этих двоих проработал в фирме почти десять лет, а потом стал генеральным директором «Южной красавицы», самой крупной в Китае компании, занимающейся ресторанным бизнесом и развлечениями; другая продолжает работать в фирме и, возможно, вскоре станет первым директором-китаянкой в континентальном Китае).

Искать новых клиентов в Китае труднее, чем в Лондоне. Орру и коллегам надо было не только выявить компании, чьи проблемы McKinsey могла бы решить, но и определить те, которые захотели бы получить помощь. В китайской деловой культуре не принято платить за что-либо, не осязаемое на 100 %.

В Китае McKinsey пришлось пойти и на другие адаптации. Бросать мальчишек, получивших степень MBA в Гарварде, в огонь, заставляя их чуть ли не сразу после приема на работу общаться с генеральными директорами, в иерархическом обществе, в котором ценят возраст и опыт, а не молодость, не разумно. Для фирмы это не было чем-то новым: в 1980-х Рону Дэниелу пришлось встретиться с родителями молодого японца, которого собирались взять в фирму на работу, и заверять их, что сына не продают в какое-то современное рабство. «Азиаты почитают возраст, – объяснял Дэниел. – А нам это не свойственно».

«Однажды Гордон позвонил мне и сказал, что хочет издать McKinsey Quarterly на китайском, – рассказывал Парта Боус, в то время бывший главным редактором этого журнала. – У нас не было изданий на других языках, и я поинтересовался, сможет ли Гордон обеспечить поступление новых статей. Гордон ответил, что хочет использовать старые, которые раскрывают основы менеджмента. Это позволит ему строить практику на прочной основе. Составляющими этой основы должны были стать переводы статей на китайский и ознакомление китайцев с переведенными на их родной язык работами о лучших образцах управленческого мышления». Разговор Орра с Боусом привел к началу издания McKinsey Quarterly по-китайски.

Один из первых успехов пекинского отделения McKinsey – помощь, которую отделение оказало четырем китайским рисоводам, решившим войти в бизнес по производству бутилированной воды. «Для этого им всего-то и надо было купить необходимое оборудование», – сказал Орр. Благодаря руководству McKinsey предприятие со временем превратилось во второго по мощности производителя бутилированной воды в Китае. Стоимость его в настоящее время – 200 млн долл. McKinsey оказывала консультационные услуги двум компаниям, Ping An Insurance и Legend Computers, впоследствии ставшим игроками мирового уровня.

Успехи McKinsey в Китае не постоянно шли по восходящей. Фирме пришлось бороться с мошенниками, предлагавшими поддельные «Отчеты McKinsey» всего за 100 долл. И в первые годы работы в Китае доходы были очень скудными. Орр вспоминает по меньшей мере один напряженный момент, когда в 1997 году только один клиент финансировал работу пекинского офиса, а ведь там работало более 50 человек. Некоторые конкуренты в трудные времена уходили из Китая. Так ушла Booz-Allen, вернувшаяся лишь несколько лет спустя. Но McKinsey осталась, и ее упорство было в конце концов вознаграждено. Через 10 лет в Китае работали 300 профессионалов McKinsey. В 2011 году – уже 800. Фирма также создала в Китае Центр понимания потребителей, который отслеживает модели траты денег 60 000 китайских потребителей и поставляет McKinsey информацию о становящейся все более важной китайской экономике. А в 2012 году фирма открыла Институт китайского лидерства в Пекине.

 

Прогулка по Уолл-стрит

В США McKinsey продолжала вести скрытые сделки с быстро развивавшимся финансовым сектором. Фирма пользовалась настолько глубоким влиянием, что могла извлекать пользу из обязательства сообщать клиентам неприятную правду. Маклейн «Мак» Стюарт, игравший ключевую роль в работе McKinsey с финансовыми учреждениями, обладал особым искусством сообщать грубую правду даже самым надутым спесью генеральным директорам компаний с Уолл-стрит. Высидев кошмарную презентацию, которую делал Дик Фалд, который тогда начинал карьеру генерального директора Lehman Brothers, Стюарт посмотрел Фалду в глаза и сказал: если он хочет преуспеть, ему лучше взять наставника по ораторскому искусству.

В другом случае Стюарт крепко отчитал Сэнди Вейла за манеру проводить встречи: Вейл имел обыкновение высказывать то, что хотел, а потом, когда другие откликались на его выступление, сосредоточенно следить за изменениями котировок ценных бумаг Citigroup на дисплее компьютера, не обращая внимания на выступающих. Вейл именно так и вел себя во время встречи со Стюартом. В какой-то момент Вейл ненадолго вышел из комнаты. Пока он отсутствовал, Стюарт загородил дисплей книжкой. Вернувшись, Вейл заметил книгу, возмутился и стал спрашивать, кто осмелился. «Вы впустую тратите мое время», – ответил ему Стюарт. Вейл замолчал, а потом сказал: «Мне никто раньше такого не говорил». И дело пошло.

Бывший председатель Федеральной резервной системы Пол Волкер однажды сказал симпатизировавшему McKinsey компаньону по званому обеду, что существует четыре признака надвигающегося краха банка: 1) банк проводит ребрендинг; 2) банк строит новую штаб-квартиру; 3) банк покупает корпоративный самолет и 4) в банке поработала McKinsey. Возможно, для самого банка это неважные новости, но для McKinsey – просто замечательные. Фирма превратилась в консультанта, к которому обращаются как к последней надежде.

McKinsey в качестве посредника была вовлечена в битву, развернувшуюся в Lazard Freres между председателем Майклом Дэвид-Вейлом и заместителем председателя Стивеном Раттнером. Причиной конфликта стал вопрос о способе управления этим небольшим инвестиционным банком, особенно о разделе власти между тремя основным отделениями банка, находившимися в Нью-Йорке, Лондоне и Париже. По словам журналиста Уильяма Коэна, в 1998 году люди McKinsey провели собеседования с 46 партнерами Lazard Freres и помогли выработать формулу раздела власти в отделе слияний и поглощений. Эта миссия свидетельствует об уважении, с которым в то время клиенты с Уолл-стрит относились к McKinsey. Битва за контроль над Lazard Freres – одна из самых изощренных драм инвестиционного дома. Сама мысль, что McKinsey способна найти способ примирения двух субъектов, обладавших самым распаленным самолюбием на Уолл-стрит, – уже огромный комплимент фирме. Благодаря выработанной с помощью McKinsey формулы Lazard Freres укрепила позиции консультанта по вопросам слияний и поглощений.

Деятельность McKinsey в Lazard Freres подвергалась определенной критике. В частности, высказывалось предположение, что McKinsey кормит «верблюда», выращенного комитетом, а не решает проблему раздела власти. «На самом деле [мы] в итоге получили беспорядочную структуру, ничуть не лучше той, которую имели до того», – сказал один из сотрудников Lazard Freres Коэну. И все же фирма помогла предотвратить развал Lazard Freres, и это настоящее достижение для инвестиционного банка, ранее стоявшего на грани распада.

В значительной мере влияние McKinsey – результат существования обширной сети бывших сотрудников фирмы. В 1996 году бывшие сотрудники McKinsey занимали хорошие кабинеты в SBC Warburg (там работал Джордж Фейгер), Lehman Brothers (Джон Сесил), HSBC Capital (Стивен Грин), в Swiss Re (Лукас Мюлеманн), в UBS (Питер Ваффли), в Morgan Stanley Dean Witter (Фил Перселл) и в Goldman Sachs (Ларри Линден). Хамид Билгари в 2001 году ушел из McKinsey в Citicorp. В число воспитанников фирмы входил и Джей Мандельбаум, до 2012 года – ближайший советник Джейми Даймона в JPMorgan Chase. Не у всех карьера после ухода из McKinsey пошла удачно: работа Перселла в Morgan Stanley завершилась низложением в результате переворота, а карьера Мюлеманна после ухода из McKinsey определенно была не блестящей. Но это не останавливало советы директоров, которые снова и снова обращались к McKinsey как к кузнице талантов.

Фирма проникла и в инвестиционные фонды. Дон Гогел из McKinsey ушел в инвестиционную компанию Clayton Dubilier, источник энергии инвестиционного бизнеса, и стал генеральным директором этой компании, где вместе с ним работал другой выходец из McKinsey, Чак Эймс. Бывший сотрудник McKinsey сэр Рональд Коэн был одним из первых сотрудников Apax Partners, старейшей английской инвестиционной компании.

Одной из главных причин важных прорывов McKinsey в финансовую сферу было то, что сущность финансов – цифры. Не надо напрягать воображение, чтобы прийти к выводу: финансовые проблемы можно подвергать основанному на фактах анализу в стиле McKinsey. Более того, и консалтинг, и финансы имеют свойство привлекать похожих людей. Чтобы понять это, сравните имеющего степень MBA Митта Ромни и свободного интеллектуала Ньюта Гингрича. Так финансисты и консультанты обнаруживают, что разговаривают на очень близких языках, которые направлены на решение сходных проблем. Дерегулирование побудило всех генеральных директоров в финансовом секторе искать возможности поглощения (или возможности к тому, чтобы их компании были поглощены), они выстраивались в очередь в McKinsey, ожидая, когда фирма поможет им понять новый пейзаж конкуренции под новыми брендами. Гупта не был членом сплотившейся вокруг McKinsey группы нью-йоркских финансовых институтов, но, подобно его предшественникам на посту управляющего директора, он знал, что достаточно оставить группу в покое. А соблюдение этого правила распространялось и на Лоуэлла Брайана, железной хваткой державшего банковскую практику, и на Пита Уолкера, осуществлявшего такой же жесткий контроль над страховым бизнесом.

Впрочем, McKinsey присутствовала не только в финансовой отрасли, а уже везде. К концу 1990-х бывшие сотрудники McKinsey стали генеральными директорами компаний America West Airlines, American Express, Delta, Dun & Bradsheet, IBM, Levy Strauss, Morgan Stanley, Polaroid и USG. В 1999 году журнал Fortune опубликовал статью «Суперкубок генеральных директоров». В статье было высказано предположение, что точно так же, как университет Северной Каролины производит звезд баскетбола, а Мичиганский университет «печет» звезд футбола, в США есть фабрика, выпускающая генеральных директоров компаний, и имя этой фабрики – McKinsey. Несомненно, сплетенная McKinsey сеть – самая могущественная в мире. «Пока не уйдешь, этого не понимаешь», – сказал позднее генеральный директор IBM Лу Герстнер одному из партнеров McKinsey.

 

Стоимость стоимостей

Поначалу казалось, что Гупта понимает важность культуры и ценностей фирмы. В первый год директорства он создал в фирме оперативную группу, которой было поручено выявить трудности, возникающие в жизни младших партнеров фирмы, и возможности устранения этих трудностей. И работа оперативной группы дала результаты. Если в предшествующие годы прибыли фирмы делились в пользу директоров (директоры как группа получали две трети распределяемых прибылей) и старших сотрудников (которые получали треть распределяемых прибылей), то оперативная группа убедила комитет акционеров в том, что прибыли следует делить пропорционально. Гупта также курировал деятельность группы Побуждения младших сотрудников к долговременному обогащению (EAGLE), название которой доказывало, что фирма, болезненно приверженная аббревиатурам, всегда найдет новые и еще более нелепые акронимы.

Другое начинание, предпринятая в 1997 году Стратегическая инициатива фирмы, достаточно ясно показало, насколько строго консультанты McKinsey придерживаются научного подхода. Цель этой инициативы, названной «матерью всех контрактов», не что иное, как пересмотр самых основных вопросов о смысле существования McKinsey. Предстояло дать ответы на следующие вопросы: кому фирма должна оказывать консалтинговые услуги? В каком объеме оказывать такого рода услуги? Какого рода модели предоставления рекомендаций и какие формулы вознаграждения следует использовать фирме? Управляющие – более 600 человек – участвовали в двух конференциях; в работе оперативной группы – 60 партнеров. К работе над проектом привлекли 60 младших сотрудников и аналитиков; для исследования сформулировали более тысячи вопросов; группы партнеров создали 40 докладов, посвященных «видению будущего», и шесть докладов о ходе исследования. Общий объем документов превысил 15 000 страниц; впридачу более 100 видеофильмов, более 150 стендов и более 200 устных выступлений.

Один из главных выводов, к которым пришли в результате этой инициативы: McKinsey должна ограничиться консультированием только управляющих самого высокого звена. Консультанты утверждали: если давать рекомендации управляющим среднего звена, то можно зарабатывать деньги за счет репутации лиц, пользующихся доверием генеральных директоров, а она куплена дорогой ценой. Этот вывод – яркое подтверждение ценностей, утвержденных в фирме Бауэром. Несмотря на расширение фирмы, стратегическая инициатива фирмы подтвердила и приверженность сотрудников нестрогому стилю управления, как и традиционное предоставление консультантам свободы предпринимательских инстинктов.

Впрочем, где-то на периферии незаметно начались изменения. Обычно они были связаны с финансами. Один из результатов стратегической инициативы – создание новых «механизмов вознаграждения», которые позволяли консультантам работать с малыми, но быстро развивавшимися компаниями. Вместо обычных высоких вознаграждений фирма начала получать акции компаний-клиентов, то есть делать то, что Марвин Бауэр считал неразумным. Но подъем компаний электронной торговли был в самом разгаре, и McKinsey хотела принять участие в этом празднике. Стратегическая инициатива привела к еще одному выводу: консультантам следует официально участвовать в вопросах слияний и поглощений, хотя бы это и приводило к конкуренции с инвестиционными банками.

Фирма изменилась благодаря усилиям не одного лишь Раджата Гупты. Он нуждался в одобрении партнеров фирмы и получал это одобрение. Однако при Гупте McKinsey начала охотиться на исключительно высокие платежи и вела эту охоту так, как никогда раньше не делала. При опросах, проведенных в рамках стратегической инициативы, более половины партнеров сказали: около 20 % их работы – неинтересные проблемы. Если уж скучать, то одновременно можно бы и зарабатывать. Ведь все остальные именно так и делали. «Первый срок директорских полномочий Гупты прошел очень хорошо, – рассказывал один бывший партнер фирмы. – Но я думаю, что он прислушался к советам не тех людей, каких следовало. Если в 1997 году клиенту нельзя было выставить счет на миллион долларов, вас побуждали отказаться от такого клиента. Миллион долларов был практически минимальным вознаграждением».

В 1990-е годы доходы McKinsey возросли вчетверо, хотя число партнеров увеличилось всего в два с половиной раза. К концу десятилетия соотношение младших сотрудников к партнерам увеличилось с двух к одному до четырех к одному. Партнеры McKinsey выжимали из усердных младших сотрудников прибыли больше, чем когда-либо. А младшие сотрудники работали, выбиваясь из последних сил. Ив Смит, бывшая консультантом McKinsey и ставшая известным блогером, высказала предположение, что в разгар подъема текучка кадров в McKinsey достигала 30 % в год. Текучка не только была разрушительной; она угрожала потерей немалых средств, которые тратились на профессиональную подготовку новых сотрудников. Что толку в коллективном действии, если нет людей, которых оно могло бы сплотить?

McKinsey в хорошие 1960-е годы не смогла удержаться от лихорадки по поводу расцвета компаний электронной торговли. Этот сдвиг был, по меньшей мере отчасти, ответом на усиление текучки кадров на уровне старших сотрудников. McKinsey, так быстро заработавшая огромные деньги в Кремниевой долине и на Уолл-стрит, не только не повышала жалованья сотрудникам, но и сократила срок продвижения в партнеры. «Некоторые партнеры задавались вопросом, не отказывается ли фирма от своего принципа “Прежде всего клиенты, потом – фирма, и только потом – профессионалы”», – отмечалось в одном из исследований Гарвардской школы бизнеса. Короткий ответ: да, отказывалась.

Что касается традиции обслуживания только самых престижных компаний, то и эту традицию унесло сквозняком в окно. Например, в 2003 году SHC, создавшая бренд спортивных товаров Spalding и погибавшая, заплатила фирме 569 тыс. долл. за консультационные услуги. Через год эта фирма обанкротилась. Казалось, что McKinsey будет работать на любого, кто откроет чековую книжку. В фирме были введены новые механизмы вознаграждений. В 2001 году McKinsey продала консультативные услуги за 12,5 % акций компании On-Vance, занимавшейся рекламой товаров повседневного спроса с помощью спутникового вещания. После банкротства On-Vance один из опекунов по банкротству предъявил McKinsey иск на 1,6 млрд долл. на том основании, что фирма была не кредитором On-Vance, а ее инсайдером. Ставки вознаграждений тоже снижались: в 2001 году один из исследователей отрасли заявил: «Сегодня услуги McKinsey можно получить за деньги, за которые год назад можно было получить услуги A. T. Kearney».

Вопреки надеждам Марвина Бауэра, что с фирмой такого несчастья не произойдет, консультантов McKinsey обуяла зависть к доходам корпораций и Уолл-стрит в разгар подъема компаний электронной торговли в конце 1990-х, когда заработки генеральных директоров резко возросли. Специалисты, проповедовавшие исключительно важную роль генеральных директоров (консультанты, юристы и банкиры), утратили готовность получать вознаграждения так, как издавна получали профессионалы. Врачам крайне сложно заработать больше миллиона долларов в год. Но консультанты McKinsey, охотившиеся только за самыми крупными корпорациями, нашли способ зарабатывать все больше и больше. Что такое выплата вознаграждения в размере 10 млн долл. для корпорации, активы которой составляют 2 млрд долл.? В какой-то момент в Citicorp одновременно работали восемь групп консультантов, рывшихся во всех помещениях компании.

Если прежде профессиональный идеализм McKinsey привлекал людей со степенью MBA, то более строгая ориентация фирмы на финансовые результаты вряд ли уменьшила поток заявлений о приеме на работу. «Никогда не недооценивайте эффект мигрирующих леммингов, эффект, который охватывает студентов лучших школ бизнеса и их коллег, – пишет Уолтер Кихел. – Сначала они конкурируют за поступление в самые престижные колледжи. Потом, отучившиеся там и продемонстрировавшие независимость мышления, конкурируют за работу в компании, в которую рвутся все получившие такое же образование».