Восьмой управляющий директор в истории McKinsey Раджат Гупта добился очень многого. Он успешно расширил круг учебных заведений, выпускников которых фирма принимала на работу, увеличив их число почти втрое, с семи до двадцати. Кроме того, Гупта также увеличил число специальностей, обладатели которых могли претендовать на работу в McKinsey, делая акцент на приеме не только людей с дипломами MBA, но и с докторскими степенями по самым разным дисциплинам. Во время расцвета аутсорсинга Гупта помог фирме завоевать плацдармы в большинстве сфер корпоративного мира: консультируя клиентов, фирма не только использовала возможности, предоставляемые глобальными сетями, но и выполняла задания собственными силами. Собственный автоматизированный Центр знаний McKinsey в Нью-Дели снизил расходы фирмы на рабочую силу и стал моделью аутсорсинга для клиентов фирмы. Центром знаний и его развитием руководил протеже Гупты Анил Кумар.

Хотя фирма изменила некоторые стандарты ради расширения деятельности, она удержалась от продажи акций – последнего прыжка жаждущих обогащения компаний. Решение поставило фирму на правильный курс; этого не произошло бы в случае, если бы на руководство фирмы все время оказывали давление рассерженные акционеры. «Наш бизнес основан на знаниях, а не на капитале», – сказал в 2005 году Гупта.

И все же к концу 2002 года положение фирмы было не блестящим. Консультанты задавались вопросом, не привела ли развернутая Гуптой экспансия к слишком большим культурным издержкам и к слишком сильному отходу от ценностей фирмы. В интервью, которые сотрудники фирмы дали журналу BusinessWeek, проявился интерес к этим вопросам. Выказал его и Джон Бирн, опубликовавший в BusinessWeek обширную статью о McKinsey. В ответ на обрисованную Бирном картину упадка морального духа в фирме Гупта выставил из фирмы Хавьера Переса – главу отдела маркетинга и работы с общественностью.

Однажды Рон Дэниел, выступая на конференции партнеров, сказал: по его мнению, фирма способна, эффективно используя сотрудников, выдержать рост максимум на 10 % в год. Гупта пренебрег этим предупреждением и добивался более высоких темпов, достигших 20 %. Впрочем, многие партнеры признали, что Гупта гнался за более высокими темпами роста с их молчаливого согласия. Один из партнеров сказал: «Раджат сделал всех нас богатыми».

Это хорошо для тех, кто заколачивает деньги, но вызывало тихий ропот у людей, покинувших фирму, однако по-прежнему ощущавших, что их репутация, по крайней мере отчасти, зависит от McKinsey. «McKinsey из очень элитной фирмы профессиональных услуг превратилась в крупный завод по производству консалтинговых проектов», – сказал один из старших партнеров, покинувших фирму в период директорства Гупты.

McKinsey – не та организация, где бы действовали приказные, директивные методы управления. Управляющий директор не приказывает – он должен убеждать. При этом, разумеется, участвовать в подборе и назначении руководителей комитетов, управляющих отделениями и во многих других делах. И Гупта выбирал людей, мотивированных материальным соображениями сильнее, чем их предшественники. Но так уж управляют фирмами вроде McKinsey. Если целых девять лет человек занимал пост управляющего директора (а именно столько директорствовал Гупта), каждый младший сотрудник его копирует. То же самое следует сказать о половине старших партнеров. В результате директор получает возможность изменять характер организации, чем Гупта и занимался. Неожиданно оказалось, что новый характер McKinsey сделал возможным ряд весьма сомнительных решений относительно сближения с определенными клиентами и рекомендаций, которые фирма давала таким клиентам.

 

В постели с Enron

Самым бесславным клиентом фирмы в эпоху Гупты была компания Enron, занимавшаяся торговлей природным газом. Когда Enron в 2001 году обанкротилась, она не просто сама разорилась, но и разорила фирму Arthur Andersen, входившую в «большую шестерку» аудиторских фирм. Каким-то чудом McKinsey, зарабатывавшая на Enron в период расцвета этой компании по 10 млн долл. в год, вышла из этой истории целой и невредимой. Но скандал все же приоткрыл кое-какие наименее приглядные аспекты консалтинга.

Джефф Скиллинг, один из главных виновников банкротства Enron, был выходцем из McKinsey. Он пришел в фирму в 1979 году и быстро заслужил репутацию человека с гипертрофированным самомнением. «Скиллинг недолгое время косвенным образом работал на меня, – вспоминал Том Питерс. – Господи, трудно даже вообразить, насколько он был высокомерен в интеллектуальном отношении и как это высокомерие проявлялось». Если не верите Питерсу, можете спросить самого Скиллинга, который однажды сказал журналу BusinessWeek, что «никогда не добивался успеха в работе или бизнесе. Никогда».

Разумеется, Скиллинг был выдающимся персонажем. Начав карьеру в отделении в Далласе, он через полгода перебрался в хьюстонское отделение фирмы, в котором вместе со Скиллингом работало всего трое сотрудников. Через пять лет он стал старшим сотрудником, а еще через пять лет его избрали директором. В фирме Скиллинг определенно нашел интеллектуальную родину. «Не соглашаться с Джеффом было трудно, поскольку он любое несогласие возводил на уровень несогласия интеллектуального, а на этом уровне одолеть его было тяжело», – рассказывал бывший партнер McKinsey.

Джон Сохилл, какое-то время руководившей работами фирмы в сфере энергетики, попросил Скиллинга помочь клиенту фирмы, компании Enron, возникшей в результате слияния компаний Houston Natural Gas и находившейся в Омахе InterNorth, в решении вопроса, надо ли переводить штаб-квартиру компании из Омахи в Хьюстон. Скиллинг отказался заниматься этим проектом, зная, что, какие бы рекомендации он ни сделал, эти рекомендации сделают его врагом одной из существовавших в компании фракций. «А как ты справишься с этим, Джон? Как решишь этот вопрос? Не хочу даже соваться в это дело», – сказал Скиллинг.

Типичный молодой сотрудник McKinsey ни в коем случае не отказался бы от задания. Но Скиллинг был кем угодно, только не типичным сотрудником. В фирме он уже был звездой, и Сохилл не стал раздувать историю из отказа Скиллинга, а привлек к выполнению задания Enron специалистов из вашингтонского отделения фирмы (в конце концов они рекомендовали перенести штаб-квартиру в Хьюстон). А Скиллинг, со временем занявший место Сохилла и возглавивший практику консультирования газовых компаний (такие проекты фирма осуществляла по всему миру), продолжал консультировать Enron. В числе проектов, выполненных Скиллингом в конце 1980-х для Enron, был проект использования производных контрактов для стабилизации доходов Enron.

Единственным прозрением Скиллинга за годы работы в McKinsey была мысль, которая позволила Enron подняться в заоблачные высоты. В период адаптации газовой отрасли к условиям, возникшим после дерегулирования, и сопутствовавшей дерегулированию неопределенности крупнейшие газовые компании перешли от долгосрочных контрактов на поставки газа к поставкам газа по ценам спотового рынка энергоносителей (по таким ценам продавалось 75 % газа). Это изменение сделало и продавцов, и покупателей уязвимыми перед быстрыми и резкими скачками цен на газ. Скиллинг предложил Enron занять открывшуюся нишу, создав «банк газа». Enron должна была скупать газ у производителей, накапливать его в «газовом банке», а затем продавать газ потребителям, а себе забирать разницу между ценами покупки и ценами продажи. До «прозрения», посетившего Скиллинга, Enron была компанией, которая всего лишь уныло и скучно эксплуатировала газопроводы. Придумав «газовый банк», Скиллинг помог превращению активов Enron в приносившую деньги чудо-мельницу.

«Концепция “газового банка” была чисто интеллектуальной», – позднее рассказывал Скиллинг, и его слова звучат как слова типичного сотрудника McKinsey. Когда в 1987 году Скиллинг представил идею 25 высшим руководителям Enron, он показал им всего один слайд (тоже выполненный в типичном для McKinsey стиле). Летом 1989 года, в значительной мере благодаря успеху Скиллинга в Enron, его избрали одним из директоров McKinsey. В декабре того же года президент Enron Рик Киндер предложил Скиллингу перейти в Enron. Поначалу Скиллинг колебался, но потом отбросил сомнения и принял предложение Киндера. Это был его шанс стать крупной фигурой, показать, что он может не только говорить, но и совершать поступки. Скиллинг прыгнул на палубу Enron и вскоре сменил Киндера на посту президента компании.

Финансовый директор Enron Энди Фастоу был ошеломлен таким развитием событий. Между Фастоу и Скиллингом состоялся такой разговор. «Ты ушел из McKinsey?» – спросил Фастоу Скиллинга. «Ушел», – ответил Скиллинг. «Почему?» – «Ну, ведь шанс изменить мир предоставляется нечасто, верно?»

Скиллинг превратил Enron в любимицу новой экономики, с поразительной быстротой завоевывавшую один рынок за другим. Enron стала самой известной в США компанией. В 2000 году ее доходы достигли 60 млрд долл. Как указывают Бетани Маклин и Питер Элкинд в книге «The Smartest Guys in the Room» («Самые умные парни в комнате»), Enron нравилась всем: «Журнал Fortune называл Enron “самой инновационной компанией Америки” шесть лет подряд. Вашингтонские знаменитости вроде Генри Киссинджера и Джеймса Бейкера состояли в оплачиваемых лоббистах компании. Лауреат Нобелевской премии Нельсон Мандела приехал в Хьюстон для получения премии Enron. Президент США называл председателя Enron Кеннета Лея “мальчиком Кенни”».

Скиллинг принес с собой в Enron дух McKinsey. Описание Скиллинга, сделанное Маклин и Элкиндом, читается как описание типичного сотрудника McKinsey: «Он мог обрабатывать информацию и строить новые концепции молниеносно. Он умел мгновенно упрощать очень сложные вопросы, превращая их в яркие, убедительные образы. А свои мысли он представлял с уверенностью, которая граничила с высокомерием и не терпела никакого несогласия. Он использовал силу ума не для убеждения, а для того, чтобы запугивать… Но у него имелись также качества, грозящие катастрофой, если человек руководит крупной компанией.

При всем своем блеске Скиллинг многого не замечал, и это было опасно. Его менеджерские навыки удручали, по большей части потому, что на самом деле он не понимал людей. Он ожидал, что люди станут вести себя в соответствии с императивами чистой интеллектуальной логики, но, разумеется, никто так себя не вел… Зачастую Скиллинг слишком медленно и даже неохотно признавал, что реальность не соответствует теории. Со временем его надменность окрепла, и он обрел уверенность, что он – самый умный в комнате. И без проволочек увольнял всякого, кто был с ним не согласен – просто как человека, недостаточно умного, чтобы “понять его идеи”».

Скилллинг воздавал должное прежнему работодателю по бесчисленным поводам и случаям. Одним из таких случаев стало осуждение системы ценностей Уолл-стрит, сделанное Скиллингом для журнала BusinessWeek: «Учитывая сомнительные операции, которые проворачивают многие инвестиционные банки, я не уверен в том, что действительно хорошо себя чувствую, отправляясь по вечерам домой. У McKinsey есть ценности, которые поставлены туда, куда надо. Когда участвуешь в таких операциях, возникает ощущение, будто выполняешь работу Господа». Об Enron Скиллинг отзывался в почти таких же почтительных выражениях: «Если пройдетесь по нашей штаб-квартире, то поймете, что у сотрудников есть миссия, – говорил Скиллинг. – Миссия, выполняя которую, мы стоим на стороне сил света. Мы принимаем вызов, брошенный нам старыми, укрепившимися монополиями. Во всяком нашем бизнесе мы оказываемся хорошими парнями». Кроме того, Скиллинг находил в напряженном графике время на то, чтобы за период с мая 2000-го по декабрь 2001 года провести более 20 встреч с партнерами McKinsey Роном Халмом и Сюзен Нимок – и это одновременно с участием в почти 20 фотосессиях для таких разных изданий, как Industry Standard и Architectural Digest.

В McKinsey Скиллинг проработал 21 год. Подобно многим ушедшим из фирмы до него, он сохранял прочные связи с фирмой. Он безуспешно пытался сманить консультанта McKinsey Рона Халма в Enron на пост финансового директора. Впрочем, эта попытка вряд ли повредила его отношениям с фирмой. Enron оставалась самым важным – и самым выгодным – клиентом хьюстонского филиала McKinsey. Халм, который сменил в фирме Скиллинга на посту руководителя практики фирмы в энергетическом секторе, по праву стал звездой McKinsey. «Несмотря на молодость, [Халм] занимал исключительно высокое место и обладал огромной властью благодаря отношениям с Enron», – сказал один из бывших сотрудников McKinsey журналу BusinessWeek в 2002 году. В какой-то момент Халма даже обсуждали как возможного преемника Гупты.

McKinsey не только обналичивала чеки, которыми расплачивалась Enron. В McKinsey веровали в культ Enron и помогали распространять благую весть об этой компании, прославляя «нефтепредпринимателей» Enron. Как указывал Джон Бирн в журнале BusinessWeek, McKinsey активно участвовала почти во всем, что делало Enron заметной, и «ставила печать одобрения на многие стратегии и методы работы Enron, способствуя позиционированию этого энергетического гиганта как корпорации-новатора, которому следует подражать».

Всего за шесть лет Enron удостоилась 127 упоминаний в журнале McKinsey Quarterly. Ниже приведены примеры, показывающие, насколько сильно в McKinsey любили Enron.

Во-первых, фирма одобрила проводимую Enron стратегию минимизации активов. В одном из номеров McKinsey Quarterly за 1997 год консультанты писали: «Enron выделяется не строительством и эксплуатацией электростанций, но это и неважно – подобные услуги можно приобрести на стороне. Скорее, Enron отлично ведет переговоры, отлично выполняет финансирование и дает гарантии, какие дает государство, а именно эти качества отличают успешных игроков».

Во-вторых, фирма одобрила царившую в Enron культуру, характеризовавшуюся сочетанием строгости и мягкости. Или, говоря точнее, McKinsey одобрила использование Enron термина, который был взят прямо из книги «В поисках совершенства». В журнале McKinsey Quarterly за 1998 год консультанты мимоходом выражали одобрение культуре Enron, поскольку эта культура «[позволяет руководителям] принимать решения, не ища постоянного одобрения свыше; устанавливает четкую связь повседневной активности с результатами бизнеса (пусть даже не отражающимися в ведомости прибылей и убытков) и позволяет как можно чаще работать над чем-то новым».

В-третьих, фирма одобрила практиковавшееся в Enron финансирование, не получавшее отражение в балансовых ведомостях. В McKinsey Quarterly за тот же 1997 год консультанты писали: «использование внебалансовых средств с применением средств институционального инвестирования укрепило в Enron навыки секьюритизации и дало компании доступ к заемному капиталу, предоставляемому ей по ставкам ниже минимальных, по которым занимали капитал крупные нефтяные компании». Тяжеловес McKinsey Лоуэлл Брайан, крестный отец работы фирмы с финансовыми учреждениями, сформулировал эту мысль так: «Потенциал секьюритизации огромен, поскольку секьюритизация устраняет ограничения, которые накладывают на рост капитал и балансы».

В-четвертых, фирма одобрила подход Enron к «атомизации». В McKinsey Quarterly за 2001 год консультанты писали: «Enron добилась репутации одной из самых инновационных компаний мира, атакуя традиционные структуры отрасли и атомизируя их, сначала в области торговли газом, а потом в столь разных сферах, как торговля электроэнергией, широкополосный интернет и целлюлозно-бумажная промышленность. Во всех случаях Enron сосредоточивалась на выполнении узкой роли посредника, избегая обременять себя большой базой активов и проблемами вертикальной интеграции».

Когда у Enron появились критики, сомневающиеся в бухгалтерских методах компании, McKinsey еще более шумно одобрила деятельность Enron. В той мере, в какой это касалось McKinsey, «навыки [заключения сделок] стали важнее масштабов и размеров, а стратегические прозрения и предвидения – важнее структурного положения». Выводы из этого заявления можно сделать разные, и все они неуловимы. В сущности, они сводятся к утверждению, что важно не то, кто вы, а то, кем вы хотите стать. Эта мечта консультанта McKinsey – едва ли не фантастика.

Как оказалось, почти все якобы инновационные подходы Enron сыграли важную роль в банкротстве фирмы. Минимизировав активы, Enron столкнулась с долгами, покрыть которые ей было нечем. Модель, сочетавшая жесткие и мягкие формы управления, оправдывала невмешательство в дела руководителей, которые действовали безнадзорно. И внебюджетное финансирование превратилось в способ обмана инвесторов и Федеральной налоговой службы.

В газовой отрасли Enron стала трансформирующим, менявшим правила игры субъектом. Успех компании был обусловлен тем, что она первой начала действовать на только что дерегулированном рынке торговли энергоносителями. Когда Enron попыталась добиться такого же успеха на других рынках – рынках широкополосного интернета, метеорологических прогнозов, даже рекламы, она потерпела страшную неудачу, несмотря на подбадривания McKinsey (в какой-то момент консультанты предсказывали, что Enron будет контролировать 50 % рынка видеоинформации, предоставляемой по запросам).

В Enron практиковали принцип, похожий на принцип «расти или уходи», который исповедовали в McKinsey, только в Enron при Скиллинге этот принцип называли «или в рядовые, или в командиры». Бесконечные перемещения руководителей в компании привели к снижению ответственности должностных лиц, той ответственности, которая сопутствует преемственности. Свойственное Скиллингу (и характерное для McKinsey) отсутствие интереса к реальному выполнению заданий означало также, что никто в высшем звене руководителей компании не обращает должного внимания на вопрос, сможет ли компания, бросавшаяся от одной новой бизнес-идеи к другой, справиться с реализацией великих планов. Более того, исследование, проведенное в 2004 году среди профессионалов управления персоналом, показало, что угроза увольнения сотрудников, не выполняющих поставленные задачи, привела к «снижению производительности, скептицизму и нежеланию сотрудничать». Принцип «расти или уходи», возможно, и действовал в McKinsey, но в Enron и других компаниях заложенные в этом принципе социал-дарвинистские выводы сеяли хаос.

«Разумеется, блистательность Скиллинга и то, что он способен понять суть любой проблемы быстрее всех прочих, считались несомненными, не нуждающимися в проверке истинами, – пишут в своей книге Маклин и Элкинд. – Но как только Скиллинг чувствовал, что понимает стратегию, он терял к ней интерес. Контроль выполнения распоряжений был для него скучным занятием. “Просто сделайте это!” – говорил он подчиненным и пренебрежительно махал рукой. “Просто сделайте!” Подробности не имели значения».

При Скиллинге Enron даже стала пренебрегать уроками, которые сама McKinsey давно давала другим клиентам. Например, в Enron следовали неправильной практике выплаты бонусов на основании прогнозируемых прибылей, а не на основе реальных поступлений денег. Такая система создавала проблему, удивительно похожую на ту, с которой на несколько лет раньше столкнулись Глюк и его коллеги при решении вопросов, связанных с исследованиями и разработками в компании Northern Electric. Говоря коротко, суть этой проблемы состоит в следующем: спрогнозировать можно что угодно. А вот получение реальных результатов – совсем другое дело. Акцент на прогнозировании результатов нейтрализовал деятельность существовавшей в Enron так называемой группы управления рисками, которая на фоне все более радужных прогнозов впадала во все больший пессимизм. Полный провал управляющих рисками в Enron был самым вопиющим примером провалов такого рода за почти десятилетие и оставался таковым до тех пор, пока отделы управления рисками компаний Уолл-стрит не продемонстрировали неадекватность в условиях прибылей, которые сулили подъем в операциях с недвижимостью. Следует заметить, что этот новый кризис был в значительной степени следствием запутывания вопросов, связанных с внебюджетным финансированием и секьюритизацией.

Один из бывших партнеров McKinsey вспоминает, как присутствовал на конференции партнеров в Барселоне 11 октября 2000 года. Его поразили две вещи. Первая – то, что бывший сотрудник фирмы Лукас Мюлеманн, в то время генеральный директор Credit Suisse, остался только на коктейль-пати, после чего сразу же улетел домой. Смысл этого поступка в том, что Мюлеманн считал себя слишком важным, чтобы участвовать в обеде вместе с бывшими коллегами. Вторая особенность – презентация, сделанная Джеффом Скиллингом и посвященная тому, как Скиллинг превратил энергетическую компанию в финансовую. «Почти все присутствовавшие говорили, какой Скиллинг ослепительный, какой блистательный анализ он представил, – рассказывал бывший партнер. – В лифте все испытывали нечто вроде оргазма от выступления!»

Успех Enron был успехом McKinsey. Говоря точнее, успехом McKinsey был успех Скиллинга. В конце концов, на услуги консультантов и другие профессиональные услуги Enron тратила до 750 млн долл. в год. Казалось, что консультанты внедрились в тело компании и пожирали ее внутренности. Шок наступил только в самом конце этого пиршества, когда обнаружилось, что пожирать больше нечего. Компания, некогда мощная, реальный конкурент в газовой отрасли, превратилась всего лишь в фасад, за которым – пустота.

В конечном счете, компанию обрекло на гибель решение Скиллинга отказаться от реальных материальных активов в пользу торговых операций. «Вся эта торговля и весь этот маркетинг – это прекрасно, но если собираешься заниматься энергетикой, то рано или поздно придется обратиться к генерированию энергии или добыче нефти или газа», – сказал один из бывших руководителей Enron. А Скиллинг создал торговую компанию. Поскольку маркетинг тоже ориентировался на высших руководителей компаний, Enron испытывала огромное давление. Goldman Sachs, долгое время ходившая в любимицах сообщества компаний, оказывающих финансовые услуги, обычно заключала сделки, объем которых превышал ее собственные доходы в 16–17 раз. А Enron на пике славы (несмотря на то что занималась, в сущности, тем же бизнесом, что и Goldman Sachs), заключала сделки, объем которых превышал ее доходы в 60 раз. Когда возможности в торговле газом истощились, а новые попытки диверсифицировать бизнес за счет широкополосного вещания и прогнозов погоды оказались неудачными, у Enron оставалось только два варианта: или показать результаты, которые не соответствовали ожиданиям рынка, или по-прежнему изображать преуспеяние. Скиллинг и финансовый директор Enron Энди Фастоу выбрали второй путь и занялись откровенным мошенничеством в отчетности.

Конец наступил быстро и был суровым. В начале 2001 года игравший на понижение инвестор Джим Чанос начал бить тревогу по поводу того, что в отчетности Enron что-то неверно. Вскоре этот вопрос подхватила Wall Street Journal. Журнал Fortune, многие годы расточавший хвалы Enron, предложил скептический анализ происходящего. В августе 2001 года Скиллинг неожиданно ушел в отставку. А затем последовал крах, поскольку выяснилось, что большая часть финансовых успехов Enron – не более чем результат грубейшего и примитивного мошенничества с отчетностью компании. Используя так называемые особые компании-однодневки, на которые переводили долги компании, Enron утверждала, что ее задолженность меньше, чем она была на самом деле. В балансе на конец деятельности Enron ее долги составляли 13 млрд долл. Прибавьте к этой сумме сумму внебалансовой задолженности – и сумма долга увеличится почти втрое, до 38 млрд долл. На тот момент банкротство Enron было крупнейшим банкротством в истории США. И доходы хьюстонского отделения McKinsey резко сократились.

Печальная история банкротства Enron порождает три очень важных вопроса. Во-первых, отошла ли McKinsey от ключевых ценностей, по сути дела подталкивая Enron к мошенническим операциям? Во-вторых, несет ли McKinsey материальную ответственность за какие-либо ошибочные деяния Enron? В-третьих, следует ли беспокоиться другим клиентам фирмы? Короткие ответы: да, нет, нет.

«Оказали ли мы достаточно сильное давление на Enron? – спрашивает один из бывших партеров McKinsey. – Есть свидетельства того, что партнеры McKinsey говорили: “Это неправильно”. Пресекла ли McKinsey неправильные действия руководства Enron? Нет. Меморандумов для этого недостаточно. И это причинило нам ущерб. С другой стороны, ликвидационная стоимость Enron все же составила 12 млрд долл. Это была отличная компания, которая просто стала неуправляемой».

Журнал BusinessWeek зашел настолько далеко, что предположил: McKinsey умышленно «закрывала глаза на признаки беды» и делала это, чтобы продлить крайне выгодное сотрудничество с Enron. Оно способствовало также воспроизведению созданного McKinsey представления о ее консультантах как передовых интеллектуалах, обслуживающих высшее руководство. Опубликованная 2001 году книга партнера McKinsey Ричарда Фостера «Creative Destruction» («Созидательное разрушение») оказалась не чем иным, как признанием совершенства методов Enron. Эта книга – переложение написанной полувеком ранее Иозефом Шумпетером работы о достоинствах капитализма. Но логика здесь вывернута: в книге Фостера прославляются худшие инстинкты, пробуждаемые неконтролируемым капитализмом, а не лучшие его стороны.

В 2001 году была опубликована и книга «The War for Talent» («Война за таланты»), написанная консультантами McKinsey Эдом Майклсом, Хелен Хэндфилд-Джонс и Бет Аксельрод (ныне Аксельрод руководит кадровой службой в компании eBay). Эта книга – еще более пылкое признание в любви к Enron, чем у Фостера. «Война за таланты» породила безумие, охватившее весь мир: все стали хвататься за необоснованные идеи. Многие из них держались на простых наблюдениях за стилем и приемами управления, применявшимися Скиллингом, а бо́льшая часть изобретена в McKinsey (поистине змея пожирала собственный хвост).

Важная часть стратегии, ориентированной на таланты, – распространение принятой в McKinsey свирепой кадровой политики на все компании, утверждавшие, что они стремятся к победе. Кадровая политика McKinsey сводилась к следующим рекомендациям: выявите 10–25–33 % самых плохих работников и избавьтесь от них как можно скорее. Это предельно ясно выраженное требование «расти или уходить», перенесение философии, работавшей в McKinsey, на другие компании, в которых она могла оказаться и не такой результативной. Но эта философия служила также удобным прикрытием и оправданием увольнений и массовой текучки кадров даже в хорошие времена. Одновременно она давала псевдонаучные основания для защиты абсурдно высоких вознаграждений, которые высшие руководители корпораций, составлявшие всего 1 % от общей численности работающих, платили себе за то, что выполняли обязанности, которые должны были выполнять при любых обстоятельствах.

Из всех книг McKinsey «Война за таланты» была, пожалуй, самой опасной, если не считать книгу «Race for the World» («Гонка за обладание миром»), написанную Лоуэллом Брайаном, Джейн Фрейзер, Джереми Оппенгеймом и Вильхаймом Раллом. Эта книга – манифест дерегулирования и воспевание компаний вроде Citigroup, которые способствовали началу крупного финансового кризиса. Книга содержала также мысль, издавна проповедуемую McKinsey: необходимо воспроизводить внутреннюю организацию самой McKinsey, которую представляли как бизнес-модель будущего. За этой проповедью следовал неизбежный вывод: повторяйте McKinsey – и вас будут прославлять так, как прославляли Enron.

На протяжении почти 18 лет сотрудничества McKinsey с Enron консультанты выполнили для Enron более 20 различных проектов, в том числе проекты, связанные с ценообразованием на новые продукты и стратегией их продвижения, с консультированием по вопросам слияний и поглощений.

Консультанты участвовали и в работе по подготовке к проникновению на новые рынки, в том числе в составлении прославленного плана создания торговой платформы Enron в широкополосном диапазоне. Один из бывших руководителей Enron впоследствии заметил, что консультанты «повсюду». В любой момент в штаб-квартире Enron работало от пяти до 20 консультантов McKinsey, а один из директоров фирмы, Ричард Фостер, присутствовал на шести заседаниях совета директоров Enron (заседания состоялись в течение года, предшествовавшего банкротству компании). На этих заседаниях Энди Фастоу поведал о выводе пассивов за баланс Enron, что в конце концов привело компанию к банкротству. Фастоу утверждал, что ему было «приказано» сверить план инвестиций в транспортировку газа с McKinsey, но McKinsey отрицает, что играла какую-то роль в принятии решений или действовала в качестве надзорной инстанции.

«Во всей нашей работе с Enron мы не сделали ничего, что было бы связано со структурированием финансов или раскрывало бы какие-то из проблем, которые довели Enron до банкротства», – заявил Раджат Гупта журналу BusinessWeek после того, как скандал разразился. Это заявление не вполне верно. Неважно, действительно ли McKinsey работала с забалансовыми финансовыми операциями Enron или нет. Фирма в любом случае с энтузиазмом аплодировала Enron в статьях и книгах, написанных консультантами.

«Мы защищаем всю выполненную нами работу, – сказал Гупта. – За пределами этого мы можем лишь сочувствовать Enron в связи с обрушившимся на нее бедствием. Видеть это печально». А затем Гупта прибег к старинной уловке: «[McKinsey всего лишь дает рекомендации] клиентам относительно избранной ими стратегии. Ответственность за принимаемые на основе рекомендаций фирмы действия лежит всецело на клиентах».

«Суды (и истцы), по-видимому, принимают эту логику. McKinsey никогда не была ответчиком по гражданским или уголовным делам, и никого из сотрудников фирмы не приглашали давать свидетельские показания на слушаниях в Конгрессе». Это обстоятельство шокировало многих обозревателей консалтинговой отрасли. «Меня удивляет, что их не вызвали хотя бы повесткой в суд в качестве свидетелей, – сказал Уэйн Э. Купер, генеральный директор компании Kennedy Information, исследовательской и издательской фирмы, репортеру Джону Бирну. – От дымящегося ствола фирмы Arthur Andersen было столько копоти, что на ней оставили следы все участники событий. McKinsey повезло. Они увернулись от пули». Дело, возможно, не имеет отношения к везению. Несмотря на размеры и глобальный масштаб деятельности, McKinsey на удивление редко становится стороной в судебных процессах. Причина этого кажется очевидной: предъявишь иск McKinsey – и потеряешь доступ к фирме. С McKinsey судилось несколько ее бывших сотрудников и несколько юристов, специализирующихся на делах о банкротстве, но McKinsey редко оказывалась проигравшей в каком-либо скандальном или дорогостоящем процессе.

Хотя Рон Халм управлял отношениями фирмы с Enron, Раджат Гупта защитил Халма. «Рон был надеждой Гупты», – сказал один из бывших партнеров. С другой стороны, Дика Фостера взяли за ушко да на солнышко, а потом выставили из фирмы после тридцатилетней весьма успешной карьеры. Фостер создал практику McKinsey по обслуживанию химических и фармацевтических компаний. Он более 20 лет обслуживал компанию Johnson & Johnson. Опубликованная в 1986 году книга Фостера «Innovation: Attacker’s Advantage» («Инновации: преимущество нападающего») считается одной из наиболее влиятельных книг об инновациях. Но нью-йоркская мафия решила, что Фостер должен уйти из фирмы.

«Мы были твердо убеждены в том, что никогда не имели дела ни с чем криминальным, – рассказывал бывший партнер McKinsey. – У нас успешная модель ведения бизнеса, которая вдруг дала сбой. На McKinsey вылили ушаты грязи – и по заслугам. Мы можем публично говорить, что не нуждаемся в признании наших заслуг, но когда наши клиенты преуспевают, мы признаём, что в их успехах есть и наша заслуга».

Короче говоря, банкротство Enron стало для фирмы жестоким испытанием. Ущерб был причинен и практике в технологическом секторе, и хьюстонскому отделению. Большинство партнеров, участвовавших в обслуживании Enron, ушли из фирмы (большинство, но не все. Enron обанкротилась в 2001 году, а Сюзен Нимок, игравшая самую важную роль в отношениях с Enron, возможно, даже бо́льшую, чем Халм, проработала в фирме еще почти десять лет).

Но, утверждая, что случай с Enron – единичный, фирма права. Хотя Andersen развалилась в один миг из-за преступного поведения партнеров, но причин, по которым работа на Enron марала бы McKinsey как фирму, не имелось – до тех пор, пока McKinsey не ассоциировалась с совершенными в Enron преступлениями, а она действительно была ни при чем. Просто консультанты McKinsey давали рекомендации, то есть выполняли обычную работу.

В июле 2002 года BusinessWeek опубликовал уничтожающую статью Джона Бирна о McKinsey и Enron. Но, помимо этого, самой большой проблемой отношений фирмы с общественностью было то, что деловые СМИ временно просто игнорировали McKinsey. В течение двух лет, предшествовавших банкротству Enron, в деловой прессе McKinsey упоминали 86 раз и 25 раз приводили цитаты экспертов фирмы. За два года после банкротства Enron количество упоминаний фирмы в деловой прессе сократилось до 56, а количество цитат экспертов – до 17. Но даже это преходяще: к 2005 году количество упоминаний McKinsey в BusinessWeek вернулось на уровень до скандала с Enron.

Консультанты McKinsey даже продемонстрировали пренебрежение к критике. Когда им предоставили возможность убрать с сайта фирмы все их положительные высказывания об Enron, ни один консультант этой возможностью не воспользовался. Самым заметным – возможно, единственным – изменением культуры McKinsey стало заметное увеличение докладов и исследований, посвященных проблеме эффективного корпоративного управления.

«Главное препятствие для скандалов вроде ситуации с Enron (а такие скандалы наносят вред репутации консалтингу в целом) – то, что отбор консультантов и управление ими клиенты считают своей ответственностью», – писала аналитик Фиона Чернявска в докладе 2002 году «Консалтинг на грани пропасти». Здесь снова возник вопрос, что такое «совершенный бизнес»: ну да, вы правы, когда вы правы, но когда вы ошибаетесь, ошибаются они. В той мере, в какой речь шла о внешнем мире, McKinsey не может быть неправой. Как писал Льюис Пино в книге «Демоны консалтинга», консультантов, «как детей, в итоге не считали ответственными».

Официальная линия защиты McKinsey сводилась к следующему: консультанты фирмы, как и все остальные, оказались жертвами обмана. Они и понятия не имели, что на самом деле происходило с одним из их крупнейших клиентов. Просто в той комнате они были не самыми умными ребятами.

Шведский исследователь Ларс Энгвал показал, что за десять лет до банкротства Enron фирма раздавала похожие рекомендации шведским банкам. Действуя отчасти на основании этих советов, шведские банки сократили число сотрудников, занимавшихся аудитом и контролем, на 12 %, одновременно увеличив число маркетологов и продажников на 65 %. Очевидно, что консультанты делали акцент на доле рынка и на росте, а не на разумном контроле над балансами. В 1992 году, после оргии спекулятивных инвестиций (преимущественно в недвижимость), шведская банковская отрасль лопнула, что вызвало полномасштабный кризис. К счастью для мира, Швеция – небольшая страна, и кризис шведских банков не вызвал эпидемии. Не нанес этот кризис вреда и McKinsey. Собственно говоря, McKinsey была одной из фирм, приглашенных оказать помощь попавшим в затруднительное положение банкам. А кто в то время руководил деятельностью McKinsey в Скандинавии? Раджат Гупта.

Крах Enron оказал на McKinsey сходное неоднозначное воздействие. Помимо прочего, этот скандал способствовал ускорению работы над законом Сарбейнса – Оксли, который поставил руководителей и членов советов директоров компаний под более строгий надзор прокуроров. Кого нанимают советы директоров, чтобы прикрыться от ответственности? Конечно, консультантов. Провалы McKinsey в Enron косвенным, окольным путем способствовали новым успехам фирмы.

 

Новые просчеты

Банкротство Enron – не единственный скандал эпохи Раджата Гупты. В стремлении к росту и прибылям фирма не только обслуживала клиентов, о которых прежде не стала бы и думать, но и вынужденно защищалась от обвинений в том, что ее рекомендации дефектны в основе.

Например, McKinsey была одним из главных сторонников поглощения американских финансовых институтов швейцарскими банками – в частности, поглощения банком Credit Suisse нью-йоркских инвестиционных банков First Boston и Donaldson, Lufkin & Jenrette. «Крайне неудачный ход, – признавал один из швейцарских банковских экспертов. – На этих приобретениях швейцарские банки понесли большие убытки. Интересно, что люди McKinsey начали попытки унифицировать все банки. У McKinsey была одна модель, поэтому все банки начали сближаться».

Лоуэлл Брайан, гуру McKinsey в области финансовых институтов, предсказал, что в середине 1990-х инвестиционным банкам предстоит войти в полосу длительного упадка, – и, готовясь к спаду, банки начали ускоренную консолидацию, достигая ее в результате очень дорогих сделок. Когда же выяснилось, что инвестиционные банки продолжают процветать, швейцарские банки оказались в невыгодном положении: им пришлось заниматься дорогостоящей интеграцией новых приобретений, в которых они на самом деле не нуждались. Лукас Мюлеманн, бывший глава швейцарского отделения McKinsey, руководил Credit Suisse, когда этот банк купил Donaldson, Lufkin & Jenrette. А банком USB на протяжении большей части того же периода руководил бывший сотрудник McKinsey Петер Вуффли.

Рекомендации McKinsey граничили с нелепостью. В 1995 году McKinsey посоветовала JP Morgan устранить проблемы, с которыми банк сталкивался в ходе конкуренции, за счет прекращения кредитных операций. Именно это консультанты рекомендовали банку. Один из бывших руководителей клиента сказал: «Что-то вроде рекомендации фирме McDonald’s прекратить делать гамбургеры». Тем не менее банк, возглавляемый в то время Сэнди Уорнером, по меньшей мере отчасти последовал совету консультантов и свернул предоставление кредитов. Почуяв возможность, руководивший Chase Manhattan Джимми Ли расширил выдачу корпоративных кредитов. Когда JP Morgan споткнулся, Chase Manhattan набросился на испытывавший трудности банк и в 2000 году купил его.

McKinsey фигурировала на сцене и тогда, когда в том же году компания Time Warner завершала знаменитое слияние с AOL. По словам бывшего консультанта McKinsey Ив Смит, McKinsey ставила вопрос об этом слиянии перед советом директоров Time Warner пять раз. «Они обменяли половину Time Warner на коробку с воздухом», – воскликнул консультант из конкурировавшей фирмы. Всего лишь через год после этого консультанты McKinsey заработали 9 млн долл. как советники Карли Фьорины, бывшей тогда генеральным директором Hewlett-Packard, в сделке по какому-то донкихотскому поглощению компании Compaq. Сделка в конце концов стоила Фьорине должности и поставила технологическую фирму на колени. Освященные консультантами McKinsey сделки были не просто плохими, а катастрофическими.

Фирма консультировала компанию Kmart в 1994–2000 годы, то есть как раз в тот период, когда Kmart, некогда бывшую образцовой компанией розничной торговли, постепенно, но неуклонно вытесняла с рынка корпорация Walmart. Главной идеей консультантов в то время была торговля бакалейными товарами. Идея вовсе не нелепая – в конце концов, Walmart начала торговлю бакалейными товарами и преуспела в этой торговле, но у Kmart не хватило опыта, необходимого для реализации этой идеи. Бывший генеральный директор Kmart Джозеф Антонини, ушедший в отставку в 1995 году, соблюдая закон omerta, не стал даже говорить о сделанных консультантами рекомендациях. Преемник Антонини Чарльз Конвей какое-то время работал с консультантами McKinsey, которые сыграли большую роль в проекте Blue-Light.com, который должен был стать завоеванием Kmart плацдарма в интернете. Однако запланированное первичное предложение акций Blue-Light.com так никогда и не состоялось. В конце концов Конвей не согласился с мнением консультантов по вопросу стратегии, и в 2000 году, незадолго до того, как Kmart вступила в стадию еще большего ослабления, Конвей и McKinsey расстались.

McKinsey сыграла также важную роль в сделке, позже воспринятой как одна из вопиющих ошибок в сфере слияний и поглощений: она привела к финансовой панике 2008 года. В 2006 году сравнительно консервативная, здоровая Wachovia Corporation заплатила ошеломляющую сумму в 25,5 млрд долл. за покупку Golden West Financial одному из главных заимодавцев, кредитовавших заемщиков не высшей категории надежности. «McKinsey была главным консультантом Wachovia, – рассказывал конкурент McKinsey, по оценкам которого фирма получила по меньшей мере 50 млн долл. из отношений с Wachovia. – [Генеральный директор Wachovia Кен] Томпсон не совершил бы такого серьезного хода без совета McKinsey». И неудивительно: Питер Сайдботтом, бывший глава отделения McKinsey в Шарлотт, в то время руководил отделом планирования и стратегических инициатив в Wachovia – четвертом по величине банке США.

Эдвард Кратчфилд, предшественник Томпсона в Wachovia, однажды сравнил ипотечное кредитование с пересечением пяти рядов дорожного движения ради того, чтобы подобрать пятицентовую монетку. Через четыре года после поглощения Golden West Financial Wachovia обанкротилась из-за токсичного портфеля ипотечных кредитов, выданных под плавающую процентную ставку, Wachovia пришлось пойти на поглощение банком Wells Fargo. Несет ли ответственность за это McKinsey? Нет. Курок действительно спустил Томпсон. Но McKinsey определенно ничего не сделала, чтобы отговорить Томпсона от приобретения Golden West Financial.

 

Полет вслепую и езда без ремня безопасности

В 1993 году, после того как развалилось возможное совместное предприятие с участием Scandinavian Airline Systems (SAS), KLM Royal Dutch Airlines и Australian Airlines, авиакомпания Swissair оказалась в трудном положении и обратилась к McKinsey с просьбой оказать помощь в разработке нового плана. Консультанты предложили действовать по двум направлениям. Во-первых, рекомендовали швейцарской компании развиваться по вертикали, скупая миноритарные пакеты акций мелких европейских авиаперевозчиков. Во-вторых, предложили расширяться по горизонтали, осваивая такие услуги, как питание, техническое обслуживание самолетов и т. п.

Консультанты McKinsey предсказывали, что в будущем в гражданских авиаперевозках будут существовать компании трех типов: компании, управляющие сетями, компании, предоставляющие мощности, и компании, предоставляющие услуги. Самым важным и выгодным было превращение в компанию, управляющую сетями, в компанию, контролирующую узловые азропорты. Компания, управляющая сетями, могла применять управление маркетингом и расходами, чтобы выжимать прибыли не только из собственной деятельности, но и из деятельности компаний, предоставляющих мощности и базирующихся в узловых аэропортах.

В соответствии с рекомендациями консультантов в 1995 году Swissair провела внутреннюю реструктуризацию. В компании были созданы четыре новых подразделения – SAirLines, SAirLogistics, SAirServices и SAirRelations. В 1997 году доходы от непассажирских перевозок, которые достигли 7,6 млрд долл., составляли 60 % доходов компании, тогда как в 1990 году – всего лишь 24 %. В том же 1997 году McKinsey предложила Swissair план многостороннего партнерства, известный как стратегия «охотника». Эта стратегия предусматривала создание возглавляемого Swissair объединения акционеров, конечная цель которого – завоевание 20 %-ной доли европейского рынка авиаперевозок. Генеральный директор Swissair Филипп Брюггиссер начал скупать пакеты акций разных авиаперевозчиков, в том числе Austrian Airlines, AOM, Air Liberte Air Littorial of France, а также чартерного немецкого перевозчика LTU, польской авиакомпании LOT и South African Airlines.

На бумаге план выглядел отлично. Имелась всего лишь одна проблема: соответствие плана действительности. Резкий скачок цен на нефть в 1999–2000 годах полностью убил авиаперевозки. Специалистов McKinsey привлекли к оценке финансовых обязательств Swissair в связи с приобретением мелких пакетов акций. Оценка показала, что Swissair предстоит потратить на эти цели от 3,25 до 4,45 млрд швейцарских франков. Совет директоров отказался от стратегии охотника и уволил Брюггиссера. В марте 2001 года девять из десяти членов совета директоров Swissair объявили, что они также уходят в отставку. К середине 2001 года баланс Swissair на 5 % состоял из собственного капитала компании и 95 % заемных средств; совокупный долг компании достиг ошеломляющей суммы в 17 млрд швейцарских франков. В октябре компания обанкротилась.

У McKinsey была убедительная причина утверждать, что провал – результат ошибок не в стратегии, а в осуществлении стратегии. За исключением доли в LOT, ни один из приобретенных пакетов акций не был куплен там, где рекомендовала McKinsey. Более того, консультанты рекомендовали покупать пакеты акций, составлявшие от 10 до 30 % общего количества акций компаний – но с одним исключением: чтобы каждая из сделанных Брюггиссером инвестиций превышала 30 % общего количества акций компаний и иногда доходила до 49 %. McKinsey предлагала инвестировать в партнеров по консорциуму всего 194 млн долл., а Брюггиссер размахнулся и потратил в общей сложности 3,4 млрд. Не имея оперативного контроля над плохо работающими авиакомпаниями, Swissair не могла предпринимать попытки переломить ситуацию. В 2000 году McKinsey провела презентацию под кодовым названием «Щит». Эта презентация была попыткой насторожить совет директоров и управляющих Swissair и предупредить их о назревающем кризисе. Но предупреждением пренебрегли.

Вина за уничтожение исключительного ценного бренда Swissair, который создавали несколько десятилетий, лежит главным образом на Брюггиссере и его команде управляющих. В этом нет сомнений. Но, как и в случае с Enron, никто из вовлеченных в уничтожение стоимости в таких эпических масштабах не должен выйти из скандала без ущерба для репутации. Независимо от расточительности Брюггиссера, стратегия приобретений должна была столкнуться с трудностями. Швейцарские СМИ определенно не позволили McKinsey сорваться с крючка – они пригвоздили фирму к позорному столбу, что вызвало резкое сокращение бизнеса McKinsey в Швейцарии. В 2005 году компания Lufthansa скупила активы Swissair. Икона швейцарского бизнеса перестала существовать.

Хотя обвинения усиливались, McKinsey публично почти не защищалась. «Обвинять McKinsey в случае со Swissair несправедливо, – сказал бывший управляющий директор Йэн Дэвис. – Именно тогда мы усвоили урок: есть ситуации, когда становишься мальчиком для битья. Его лупцует каждый. и только за то, что он не рассказывает о клиентах и о выполняемой для них работе. Вот истинная причина ситуации».

Историкам McKinsey приходилось сказать о Swissair следующее: «К счастью, хотя эта неудача отозвалась на всей фирме, ее воздействие на клиентов за пределами Швейцарии оказалось ничтожным. Другие европейские авиакомпании продолжали работать с McKinsey. Как и ранее, ущерб, причиненный репутации фирмы, удалось ограничить пределами одной страны».

И все же случай со Swissair в известной мере выявил безжалостность людей McKinsey. Хотя Swissair продолжала поддерживать отношения с фирмой, находясь в отчаянной ситуации, когда бывший консультант McKinsey Лукас Мюллеманн возглавил Credit Suisse, он, по сути дела, перекрыл кредитование испытывавшей трудности компании, хотя сам Мюллеманн был с самого начала вовлечен в разработку стратегии Swissair.

Если занимаешься прогнозированием будущего, ошибка – не преступление. Возможно, что McKinsey направила Swissair в центр урагана, но в таком совете нет ничего постыдного. Это просто плохой совет. С другой стороны, работа, которую McKinsey выполнила для гиганта страхового бизнеса, компании Allstate, в середине 1990-х, – одна из самых сомнительных за всю историю общения фирмы с клиентами.

Поначалу руководство Allstate обратилось к McKinsey с просьбой помочь в повышении «эффективности», что, в сущности, означало сокращение сумм, которые компания выплачивала по страховым случаям. Страховщик, известный лозунгом «С Allstate вы в надежных руках», в 1996 году начал в одностороннем порядке сокращать выплаты держателям страховых полисов. Результаты были впечатляющими: в 1987 году страховщик выплачивал по требованиям о возмещении ущерба 71 % страховых платежей, а в 2006 году – всего лишь 48 %. В итоге операционные доходы возросли в 30 раз, капитал компании увеличился почти в четыре раза, и руководители компании получали очень хорошие деньги. Эдвард Лидди, бывший в Allstate старшим оперативным управляющим, а затем ставший генеральным директором компании, сколотил состояние на стремительном росте цен на акции компании, только за 2001–2005 годы получив в виде вознаграждений 54 млн долл. (неудивительно, что когда в 2008 году Лидди стал генеральным директором компании AIG, одним из первых его распоряжений было пригласить в консультанты McKinsey. Его преемник Роберт Бенмош указал консультантам на дверь).

Прокурор штата Нью-Мексико Дэвид Берардинелли предъявил Allstate иск от имени одного из держателей страхового полиса, а затем вовлекся в многолетний судебный процесс, по ходу которого Allstate была вынуждена представить то, что получило известность как «документы McKinsey». Один из слайдов McKinsey с рекомендацией занимать более наступательную позицию в отношении людей, требующих страховых возмещений, имел заголовок: «От хороших рук к боксерским перчаткам». Берардинелли впоследствии использовал эту фразу как заглавие книги. Отрасль, некогда гордившаяся тем, что помогает попавшим в трудное положение людям, оказалась еще одной кормушкой для руководителей, которым потворствовали и помогали консультанты-любители.

Другой слайд, обнародованный в ходе процесса против Allstate, назывался «Аллигатор Один» и имел сопроводительную надпись: «Сиди и жди». Эти слова означали: средства, предназначенные на выплаты по страховым случаям, следует задерживать как можно дольше, чтобы люди, претендующие на возмещения, соглашались на минимальные выплаты. Название еще одного слайда, «Взгляд McKinsey на перспективы страховых возмещений», предполагало «существенные возможности улучшения экономических показателей за счет снижения степени серьезности ущерба на 5–15 % и сокращения расходов на 10–20 %». Основная идея таких рекомендаций: следует стремиться к полному прекращению выплат держателям полисов Allstate по страховым случаям.

«А если вы обнаружили комплект секретных планов фабрики, выпускающей Mother Peas, и эти документы доказывали бы, что компания-производитель сконструировала машины, которые недокладывают в каждую банку 30 % гороха? – спрашивал Берардинелли. – А если бы у вас были также доказательства того, что компания Mother Peas делает все это для обеспечения непредвиденной прибыли и огромных бонусов для руководителей? В этом случае вы, вероятно, подумали бы, что стали жертвой мошенничества».

Allstate были предъявлены иски другими штатами и другими страхователями. «[Страховщики] систематически недоплачивают держателям страховых полисов без адекватного изучения обоснованности каждого требования страхового возмещения, – сказал бывший техасский страховой комиссар Роберт Хантер, выступая в 2007 году перед сенатской комиссией Конгресса США. – Если вы не соглашаетесь с заниженной суммой компенсации ущерба, ваше дело уходит в суд. Такова рекомендация McKinsey».

Какова была реакция McKinsey на растущий список заданий, выполнение которых оборачивалось катастрофами? Фирма отрицала ответственность полностью и категорически. Гупта сказал журналу BusinessWeek: «В эти неспокойные времена мы обслуживаем более половины компаний, входящих в список Forbes 500. Понятно, что порой у наших клиентов неизбежно возникают трудности».

McKinsey снова придерживалась старой концепции, согласно которой фирма, в конечном счете, не несла никакой ответственности за все, что может случиться с ее клиентами. Все, что имело значение, – это сколько-нибудь сильный удар по McKinsey. А насколько можно судить, таких ударов не было. «[McKinsey] извлекает выгоду из того, что может отрицать ошибки, скрывать замешательство и демонстрировать фасад, который кажется почти золотым», – писала газета Sunday Times в 1997 году.

 

Дети в конференц-зале

McKinsey при Раджате Гупте выглядела совсем не так, как в чопорном прошлом. Фирма принимала на работу самых лучших и самых талантливых людей по всему миру, независимо от пола, расы и национальности, и машина McKinsey работала эффективнее, чем когда-либо. И это было главным достижением Гупты. Он институционализировал методы работы фирмы настолько, что по мере роста фирмы ее репутация и ее внутренняя культура набирали мощь параллельно с ростом прибылей фирмы. Благодаря привлекательности, которую обеспечивали интеллектуальное превосходство сотрудников фирмы и их личные богатства, McKinsey притягивала блестящих выпускников учебных заведений всего мира. В 2003 году фирме даже удалось завлечь в число сотрудников дочь президента Клинтона Челси.

Но фирма стала привлекать также серьезное и часто неблагожелательное внимание. В книгах вроде «The Witch Doctors» («Заклинатели ведьм»), «Dangerous Company» («Опасная компания») и «Consulting Demons» («Демоны консалтинга»), вышедших соответственно в 1996, 1997 и 2000 годах, консалтинг и его неоспоримый лидер были представлены в очень мутном, невыгодном свете. Опубликованная в 2006 году книга Кристофера Маккенны «The World’s Newest Profession» («Самая новая профессия в мире») хотя и является академическим исследованием, но тоже сосредоточена на вопросе, не были ли принесены провозглашенные Бауэром стандарты профессионализма в жертву коммерческому успеху во время экономического подъема конца ХХ века. Действительно, к концу 1990-х годов критики стали задаваться вопросом, не стала ли отрасль консалтинга слишком большой и могущественной и не помогает ли она себе самой больше, чем клиентам. Такое же обвинение выдвинуто и против финансовой отрасли. Подобно финансистам, консультанты больше не выглядят и не действуют так, как выглядели и действовали бы слуги промышленности.

Джон Бирн из BusinessWeek был возмущен книгой «Опасная компания». Он обвинил авторов книги, Джеймса О’Ши и Чарльза Мэдигана (оба – удостоенные премий журналисты газеты Chicago Tribune), в написании «самой невежественной и самой нудной, наполненной нападками на консультантов книги из всех опубликованных за многие десятилетия.

Эта парочка порицает высокие вознаграждения консультантов, их практику переработки старых рекомендаций, их готовность говорить клиентам только то, что клиенты хотят услышать, и их склонность отправлять еще “зеленых” обладателей степени MBA на решение проблем. Но все это вряд ли ново для людей, которые стали либо жертвами, либо получателями выгод рекомендаций консультантов. Одновременно авторы книги не могут объяснить, как на самом деле работает этот бизнес и почему этот бизнес настолько успешен… Авторы настолько увлечены немногочисленными и хорошо известными слабостями консалтинга, что не могут объяснить, почему корпорации охотно платят 50 млрд в год за рекомендации».

Но Бирн упускал из виду суть дела. Сигнал тревоги звучал не потому, что люди внезапно осознали все, упомянутое выше. Сигнал тревоги звучал потому, что к концу ХХ века взрывной рост консалтинга (и, будем справедливы, инвестиционных банков) означал, что пугающе большая часть выпускников элитных школ, дающих степени MBA, уходят в фирмы, подобные McKinsey. Возникал вопрос не о достоинствах консалтинга, а о том, не оказываются ли потери возможностей, не использованных в результате развития консалтинга, крупнее, чем считали ранее.

Американцы также начали задавать себе более глубокие вопросы, касавшиеся того особого типа капитализма, который был у них прежде. Что такое американский капитализм в свете экономики, в которой все бо́льшую роль играют услуги? Что теперь производит Америка? Может ли самая мощная экономика мира действительно отказаться от грязи и пыли, неизбежных при производстве материальных вещей, и заниматься исключительно финансированием и раздачей другим рекомендаций, как делать то же самое? Enron стала высшей точкой капитализма, оторванного от материального производства. И крах этой хьюстонской компании вызвал широкую идеологическую дискуссию о роли, которую должен играть бизнес в жизни общества. Дискуссия продолжается и сегодня.

Например, истоки Уолл-стрит в теории хороши: Уолл-стрит способствовала встрече людей, у которых были деньги, с людьми, которые использовали деньги. Но к 2011 году извращенную структуру международных финансов очень многие стали рассматривать как тормоз, а не ускоритель системы. Взяв реальную экономику в заложницы, финансовый сектор вверг всю глобальную экономику в хаос. Сравнивая консалтинг с финансовой отраслью, можно сказать, что в теории и истоки консалтинга хороши. Консалтинг помогает руководителям находить ответы на трудные вопросы и приводит к крайне необходимым изменениям. Но когда число консультантов начинает превосходить число тех, кто пользуется рекомендациями консультантов, система приобретает опасный крен и движется в неверном направлении. Авторы всех упомянутых выше книг задавались вопросом, не стал ли консалтинг в целом (и McKinsey как знаменосец консалтинга) скорее тормозом, а не фактором, изменяющим правила игры.

В примечательной статье, опубликованной в журнале New Yorker в 1999 году под заголовком «Дети в конференц-зале», Николас Леманн поставил вопрос, не являются ли ошеломляющие успехи McKinsey свидетельством того, что США, «в сущности, решили посвятить лучшие научные умы проекту совершенствования, рационализации крупного бизнеса». Этот вопрос остается актуальным и сегодня. Если в занятии коммерцией больше нет ничего зазорного (а McKinsey именно коммерцией и занимается, хотя клянется в верности профессионализму), то почему в сам бизнес не идет больше обладателей степени MBA? Ведь основной поток таких специалистов идет в отрасли, поддерживающие бизнес, – в финансовый сектор или в консалтинг. Если довести это рассуждение до логического конца, то получим вопрос: если все станут консультантами, то кому они будут давать рекомендации?

Леманн также рассмотрел то, что он считает, в конечном счете, главной ложью, заложенной в самую суть метода и деятельности McKinsey. «На самом деле, метод McKinsey не имеет отношения к бизнесу, – писал Леманн. – Это хаотизация мира, явленная интеллигентному и дисциплинированному уму. Вас обучают на протяжении всей жизни, и это окупается: наконец-то вам разрешают что-то делать. У вас есть универсальная способность разбираться в хаосе и объяснять его людям. По правде говоря, это скорее симулякр интеллектуального мастерства, нежели само интеллектуальное мастерство, но важнее всего, как эта способность воспринимается. А воспринимают ее так, словно людям, обладающим ею, дали универсальную отмычку».

В июле 2002 года в New Yorker появилась еще одна статья, ставшая новой атакой на последние иллюзии относительно культа MBA и, говоря в более широком смысле, культа McKinsey. Статья «Миф о талантах», написанная обозревателем культурной жизни Малкольмом Гладуэллом, завершалась выводом: McKinsey обманула самое себя, заставив фирму покупать собственную чепуху. «Консультанты McKinsey, – писал Гладуэлл, – проповедовали в Enron то, что думали о самих себе».

Сосредоточившись на Enron, Гладуэлл проявлял беспокойство по поводу превратившейся в манию погони за «талантами», которая распространилась далеко за пределы отношений McKinsey и Enron. Исследование «Война за таланты», опубликованное McKinsey в 1997 году, спровоцировало безумную гонку за дополнением работы кадровых отделов новой (и сомнительной) функцией – управлением талантами. В простейшем виде идея управления талантами сводится к следующему: необходимо стремительно продвигать по службе талантливых сотрудников (какой бы смысл ни вкладывали в определение «талантливые»), побуждать их мыслить вне рамок и платить им больше, чем они заслуживают. Консультант фирмы Ричард Фостер в книге «Созидательное разрушение» приводит слова одного из сотрудников Enron: «Мы берем на работу очень умных людей и платим им больше, чем они, по их же собственному мнению, стоят». Это было не что иное, как теория, на практике сошедшая с ума. Как с кривой ухмылкой отозвался о сотрудниках Enron Гладуэлл, «им никогда не приходило в голову, что если все должны мыслить вне рамок, возможно, эти самые рамки нуждаются в ремонте».

«Что, если умных людей переоценивают?» – спрашивает Гладуэлл. Или, как утверждает консультант и автор изданной в 2012 году книги «Broken Markets» («Сломанные рынки») Кевин Меллин, чрезмерное почтение к формальным дипломам (то есть к степени MBA), а не к реальным способностям определенно имеет непреднамеренный эффект, лишая экономику – и уж наверняка McKinsey – настоящих талантов высшего уровня.

Если клиенты и не задаются такими вопросами в отношении McKinsey, эти вопросы ставит все больше журналистов. Поначалу это не беспокоило фирму: в конце концов, аутсайдеры с самого начала сомневались в достоинстве фирмы, но клиенты по-прежнему стучали в дверь. Затем что-то произошло, и трудные вопросы начали задавать сотрудники McKinsey, особенно молодые, те, кто был горючим, приводившим в движение маховик.

 

Классификация по Гупте

Гупта, внимание которого было отвлечено публичными последствиями, проявившимися в отношениях фирмы с общественностью после скандала с Enron и других неудач, вскоре столкнулся с внутренним вызовом равной, если не большей силы. McKinsey за время существования справилась со многими угрозами, исходившими от самых разных конкурентов по борьбе за таланты, начиная с Boston Consulting Group и Bain и заканчивая компаниями с Уолл-стрит, но никогда не сталкивалась с явлением, подобным подъему компаний электронной торговли. Впрочем, с таким не сталкивался никто.

Boston Consluting Group когда-то обещала сотрудникам, уже работающим и потенциальным, большее интеллектуальное удовлетворение, чем могли получить сотрудники McKinsey. Но в период директорства Глюка фирма, в сущности, свела эту угрозу на нет. Уолл-стрит всегда сулила больше денег, чем мог заработать консультант, но эта более высокая оплата была сопряжена с бо́льшим количеством рабочих часов, с бо́льшими рисками и, если говорить честно, с множеством сволочных и глупых начальников. А если Microsoft чеканила миллионеров, так что с того? На каждого миллионера из Microsoft приходился один предприниматель в сфере программирования, раздавленный гигантом программирования. Работа в Кремниевой долине, борьба с чудаковатыми умниками, – не менее рискованное дело.

Но затем, почти в мгновение ока, любой обладатель степени MBA, имевший бизнес-план развития компании, название которой заканчивалось обозначением. com, и сметку, позволяющую продать идею доверчивому фондовому рынку, мог разбогатеть буквально за ночь, причем с минимальным риском, а то и вовсе без оного. Как могла McKinsey конкурировать в этих условиях с таким соблазном? Все старые фирмы в Америке внезапно столкнулись с одной и той же проблемой: все они казались пережитками прошлого.

В 2001 году в Кремниевой долине работало 1,35 млн человек, втрое больше, чем 25 годами ранее. Представителей старой технологической гвардии – компании Microsoft, Intel и Dell – бесцеремонно потеснило новое поколение интернет-компаний. Представителями этого нового поколения были производитель сетевого оборудования Cisco, компании, которые вели бизнес исключительно в интернете, и, наконец, компании, ставшие лидерами интернет-рынка, – Amazon.com и Google. К 2000 году около 25 % богатств американских домохозяйств были инвестированы в акции, прежде всего акции высокотехнологичных компаний, тогда как в 1990-х годах этот показатель равнялся всего лишь 10 %.

Консультанты McKinsey не могли противиться соблазнам и присоединились к исходу из компаний, казавшихся старыми, в причудливые новые компании. В разгар лихорадки, вызванной расцветом интернет-компаний, уровень потери фирмой сотрудников вырос с 16 до 22 %. Это не представляло собой гигантской проблемы, но фирма получила несколько жестоких ударов: из McKinsey ушли главы страховой и технологической практики фирмы, и в 1999 году треть сотрудников отделения в Сан-Франциско уволилась в поисках новых возможностей. Из отделения уходило так много сотрудников, что офис в Сан-Франциско в разговорах сотрудников стали называть «стартовой площадкой». Ветераны McKinsey уходили в новые компании вроде CarsDirect.com, Cyber Dialogue и Pet Quarters.

Людей манили не только интернет-компании. На сцену вышли консалтинговые фирмы совершенно нового класса. Такие компании носили цветистые названия – Razorfish, Scient, Viant, Sapient – и были более привлекательными. Работа этих компаний казалась намного более важной, чем бесконечное изменение схем организационной структуры компаний. Новые компании помогали другим предприятиям использовать интернет для трансформации всех приемов и методов веления бизнеса, начиная с привлечения ресурсов со стороны и заканчивая дистрибуцией произведенных товаров или услуг, отношением с клиентами и обслуживанием клиентов.

Потеря того или иного консультанта – не смертельный удар. Что могло казаться потенциально смертельным? Изменение образа действий фирмы в ответ на трудности. Фирма, вышедшая из горячки повального увлечения интернет-компаниями, отличалась от самой себя до этого поветрия. Под руководством Раджата Гупты консультанты отказывались от последних священных принципов Бауэра.

Первое изменение в деятельности фирмы. В прошлом McKinsey отказывалась от оплаты услуг акциями компаний-клиентов. Бауэр утверждал: получение акций в качестве оплаты посеет семена конфликтов, ведущих к тому, что консультанты, возможно, будут давать рекомендации, которые принесут краткосрочные выгоды акционерам, но за счет долгосрочного успеха компании-клиента. При Гупте политика Бауэра была отброшена. По состоянию на 2002 год всего лишь за три предшествующих года фирма получила пакеты акций более чем 150 компаний, в том числе таких сомнительных, как Applied Digital Solutions (эта фирма рекламировала себя как разработчика «продлевающих жизнь технологий личной защиты»). McKinsey отмечала, что акции составляют всего 2 % ее доходов, тогда как в других консалтинговых фирмах – 40 и более процентов доходов от текущей деятельности. И все же при счетах на оплату услуг (в 2001 году – 3,4 млрд долл.) фирма получила акций на 70 млн долл., что немало.

Второе изменение. Гупта также санкционировал увязку оплаты с эффективностью деятельности клиентов. Бауэр и его современники твердо отстаивали утверждение: рекомендации McKinsey – именно рекомендации и ничто иное. Выполнение рекомендаций – дело клиентов. Как и в вопросе оплаты услуг фирмы акциями, Бауэр считал, что непредвиденные вознаграждения ведут к противоречивым рекомендациям, поскольку отвлекают внимание консультантов от предоставления наилучших из возможных результатов и побуждают консультантов переключаться на рекомендации, которые сулят более привлекательные доходы. За консультирование испанской компании Telefonica по вопросу запуска дочернего интернет-предприятия McKinsey получила бонус в размере 6,8 млн долл… Все замечательно, но бонус породил представление: рекомендации McKinsey можно оценивать по успеху клиентов, – а это принцип, который Бауэр всегда отвергал.

Третье изменение. Хотя фирма при Гупте никогда не признавала этого, McKinsey начала работать практически со всеми, у кого имелись хорошие счета в банке и чековые книжки. Со времен Джеймса О. Маккинси главный принцип деятельности фирмы был таков: можно занять место на вершине пирамиды консалтинга только в том случае, если обслуживаются компании, стоящие на вершине корпоративной пирамиды. Этот принцип был отброшен, когда за услугами McKinsey стали обращаться компании вроде Pets.com и eD2D commerce, то есть компании, которые далеко не дотягивали до давно установленных фирмой стандартов качества клиентов. В разгар горячки, вызванной подъемом компаний электронной торговли, McKinsey выполняла тысячу контрактов с интернет-компаниями.

Четвертое изменение. Взлелеянная фирмой культура инакомыслия была удавлена отношением «все хорошо», порожденым одним лишь количеством получаемых фирмой денег. В таких условиях подавление независимого мышления или независимого поведения доходило порой до абсурда. На состоявшейся в 1994 году конференции одних партнеров по настоянию нескольких старших партнеров, в том числе Гупты и Хенцлера, все присутствующие встали, взялись за руки и, покачиваясь из стороны в сторону, запели приторные стихи «Мы – это мир». Многие из присутствовавших были в ужасе от происходящего, но понимали, что не в силах оказать сопротивление. Стиль Гупты (и многочисленность его ближайших сторонников) означал одно: «ты или со мной, или против меня». И старая ценность острых внутренних споров и обмена доводами уступила место вынужденному согласию, сопровождавшемуся ропотом отдельных партнеров за напитками. Культуру открытых споров и свободного движения мыслей, когда значение имела только суть обсуждаемых вопросов, а не лица, высказывавшие эти вопросы, сменила культура «носильщиков» (а это слово в McKinsey было известным оскорблением), делавших то, что велят.

Пятое изменение. Вознаграждения, получаемые старшими директорами, стали настолько высокими, что старой традицией добровольного ухода в отставку начали пренебрегать. Вторые дома и членство в загородных клубах уступили место владениям ранчо и собраниями произведений искусства. Дома сотрудников McKinsey перестраивали и обновляли в соответствии со стандартами, которые задавал журнал Architectural Digest. Директоры стали приглашать на обед молодых сотрудников, обремененных огромными долгами, молчаливо предполагая, что когда-нибудь и приглашенные будут вести такую же роскошную жизнь. Обиду дополняло оскорбление: на следующий день те же самые директора проходили по коридору нью-йоркского филиала фирм мимо сотрудников, которых вчера угощали, совершенно их не замечая.

Как частное партнерство, McKinsey не раскрывает сведения о своих финансах, но оценки вознаграждений, которые получал Гупта как управляющий партнер, доходят до суммы более 5 млн долл. в год. В этот период соотношение вознаграждений самых старших партнеров и вознаграждений младших партнеров приближалось к пропорции 40:1. Став управляющим директором, Гупта перевез семью в особняк стоимостью 8 млн долл., которым некогда владел клан J. C. Penney. Особняк находился в Вестпорте, штат Коннектикут, – на расстоянии броска камня от Лонг-Айленд-Саунд. Зимним прибежищем Гупты стал выходивший на берег океана большой дом на Палм-Айленд. Этот дом, находившийся на частном курорте на побережье Мексиканского залива во Флориде, стоил 4 млн долл. По одной из оценок, сделанных в 2012 году, состояние Гупты равнялось 130 млн долл.

В 2001 году пузырь интернет-компаний лопнул. То же самое вскоре произошло и с пузырем доходов McKinsey: впервые на памяти большинства сотрудников потолок доходов фирмы снизился – с 3,4 млрд долл. в 2001 году до 3 млрд долл. в 2002-м. Это было сокращением доходов на 12 %. На то, чтобы восстановить уровень доходов, понадобилось три года: в 2005 году фирма сообщила, что ее доходы составили 3,8 млрд долл. Но в то время падение доходов вызвало в фирме настоящую панику. Одна из статей, опубликованных в 2002 году в New York Times, вышла под заголовком «Пострадавший от спада гигант консалтинга уходит в себя».

На что был обращен этот взгляд внутрь фирмы? Прежде всего на достижения директора Раджата Гупты. В 2000 году Гупте понадобилось избрание на необычный третий срок, и хотя он вывел фирму на беспрецедентный уровень процветания, он же наблюдал за тем стремительным ростом фирмы, который сделал ее уязвимой, когда начался спад.

В июне 2001 году Гупта попросил всех партнеров (а их было 891) сделать взносы в капитал фирмы. Некоторые старшие партнеры внесли по 200 тыс. долл. В то же время вознаграждение партнеров сократилось на одну треть. В этой ситуации фирма больше не платила партнерам. Наоборот, партнеры платили фирме.

Проблемы балансовой ведомости McKinsey были совсем не удивительными. Поскольку консалтинговые фирмы в конце каждого года выплачивают все полученные ими прибыли, у них обычно остаются средства, достаточные для финансирования деятельности в течение трех следующих месяцев, но не более того. Разрывы между связанными с текущей деятельностью доходами и расходами сглаживаются за счет заемных средств, но это должно отражаться в особом акте о сбалансировании, хотя McKinsey и утверждает, что не сосредоточивает внимания на итоговых показателях. «Примечательно, что такие компании находятся всего лишь в 90 днях от банкротства», – заметил Чак Нойл, консультант, занимавшийся финансовыми услугами.

Гупта еще сильнее сместил внимание на расширение клиентской базы, уводя фирму все дальше от аккумулирования знаний. В 2002 году Гупта сказал журналу BusinessWeek: «Маятник немного качнулся. Я бы сказал, что расширение клиентской базы в последние два года выдвинулось на первый план, просто потому что сейчас в этом есть большая необходимость». И, как указывает Уолтер Кихел в книге «Властелины стратегии», «когда бизнес сворачивается, заинтересованность партнеров в прорывах в новые интеллектуальные сферы по большей части испаряется; лозунгом становится призыв к расширению клиентской базы, поддержанию уже существующих отношений и поиску отношений с новыми клиентами».

Внезапно выяснилось, что в фирме слишком много сотрудников: уровень приема на работу людей, имеющих степень MBA, постоянно снижался вследствие появления конкурирующих возможностей трудоустройства, но в 2000 году этот тренд сменился на противоположный. В том году McKinsey сделала 3100 предложений, ожидая, что нанято будет 2000 человек. В действительности на работу в фирму взяли 2700 человек. Поскольку интернет-компании неожиданно снова стали рискованными предприятиями, фирму захватил поток обладателей степени MBA, снова устремившихся к качеству и стабильности работы. Процент ухода сотрудников из фирмы в это время снизился до пяти. Поскольку все эти факторы сочетались с падением спроса на консалтинг, оказалось, что в фирме работает слишком много людей. По одной из оценок, в фирме было около 2000 лишних консультантов, а уровень их загрузки снизился до минимума за 32 года и составил лишь 52 % (для сравнения: несколькими годами ранее этот показатель составлял 64 %). Численность персонала фирмы в Северной Америке сократилась на 40 %, а в Европе и Азии – на 15 %.

Практика показывала упадок культивированной McKinsey культуры, в соответствии с которой следовало нанимать способных людей и просто предоставлять им возможность работать. Когда компания нанимает 10 000 человек по всему миру и позволяет своим отделениям на местах проводить прием на работу без какого-либо централизованного контроля (и, что столь же важно, безо всякого централизованного финансового плана), компания в целом может оказаться в реально рискованной экономической ситуации в случае неожиданных внешних изменений. Именно это и произошло. Фирма опередила самое себя: она развивалась слишком быстро и гналась за клиентами, за которыми гнаться не следовало. В какой-то момент младших сотрудников увольняли, извещая всего лишь за неделю, что срывало людей с выполнения уже начатых исследований. Партнеры гневались на несоблюдение профессиональных обязательств. А затем, когда наступил спад, пришел черед гневаться младшим сотрудникам, которые не получали ни бонусов, ни обещанных перспектив познакомиться с генеральными директорами. Если контракт между младшими сотрудниками и партнерами и не был разрушен, то по нему прошли глубокие трещины.

И все же, при всем ужасе, царившем при Гупте в McKinsey, спад оказался всего лишь колебанием высшего уровня. Еще до того, как Гупта передал бразды правления Йэну Дэвису, кризис был преодолен, и началось ускорение. Доходы, составившие в 2002 году 3 млрд долл., консультанты удвоили, и в 2008 году доходы фирмы достигли 6 млрд. Даже сразу же после скандального банкротства Enron от клиентов, желавших получить рекомендации McKinsey, не было отбоя. В мае 2002 года Министерство обороны Великобритании пригласило McKinsey помочь в рационализации «эффективности» Организации военной логистики, которой было ассигновано 6 млрд долл…

 

Последние почести человеку и мифу

Марвин Бауэр скончался 22 января 2003 года в возрасте 99 с половиной лет. «Я сказал ему, что он доживет до 100 лет, но настало время уходить», – сказал сын Марвина Дик. Бауэр на четыре года пережил вторую жену, Клотильду де Везе Стюарт, на которой женился через четыре года после смерти первой жены, Хелен.

Последнюю из пяти надгробных речей в церкви Бронксвилла в Нью-Йорке произнес Раджат Гупта. Гупта сказал: «[У Марвина] было представление о консалтинге, которого более нет. [Он] чувствовал, что в нашей профессии есть возможности. Он определил наши устремления, сформулировал наши ценности и руководил нашей фирмой… Во многих отношениях и уж точно духом и душой Марвин продолжал возглавлять фирму и после ухода. И он продолжает вести фирму».

Хотя эти слова, несомненно, шли от души, в них присутствовал оттенок легкой иронии: ведь McKinsey 2003 года – уже не McKinsey Марвина Бауэра. Фирма стала McKinsey Раджата Гупты. Один из ветеранов фирмы сказал: «Бауэр дал фирме принципы. Рон Дэниел дал ей класс. Фред Глюк дал фирме интеллектуальный блеск. А что дал фирме Раджат? Даже не спрашивайте меня. У меня нет ни малейшей догадки по этому поводу – за исключением того, что Раджат, возможно, внес в фирму дух какой-то кремлевской политики».

Бауэр превратил консалтинг из бизнеса в профессию, а McKinsey – в знаменосца этой профессии. Ему довелось увидеть, как Раджат Гупта и его когорта снова повернули консалтинг к бизнесу. Фирма как учреждение выжила, но заботливо взлелеянные ценности отодвинулись на обочину. McKinsey Раджата Гупты – не профессиональное сообщество, а бизнес, чем, по мнению Гупты, она и должна быть. Конечно, это на редкость удачный бизнес, и благосклонный взгляд на директорство Гупты вряд ли проигнорирует продолжавшийся рост фирмы и усиление ее влияния по всему миру, а также резкий рост финансовых накоплений.

Разумеется, через пять лет, когда Гупта тихо уйдет из фирмы через боковую дверь, будет объявлено, что в период директорства он причинил McKinsey больше вреда, чем на самом деле. В 2012 году Гупту осудили за торговлю на основании инсайдерской информации, и по меньшей мере часть таких сделок была совершена в то время, когда Гупта еще работал в McKinsey.