Разворот на 180 градусов

На выборах управляющего партнера McKinsey в 2000 году победу одержал Гупта, отразивший натиск Йэна Дэвиса, в то время руководителя лондонского отделения фирмы, и Майкла Патсолос-Фокса, возглавлявшего нью-йоркское отделение. Так Гупта завоевал третий – и последний – срок директорских полномочий. Дэвис, любезный, вежливый британец, работавший в фирме с 1979 года, совершенно недвусмысленно выступал за возвращение к ценностям, сформулированным Бауэром, и за отход от проявившегося в последнее десятилетие все большего крена фирмы в сторону коммерциализации. Но Гупта справился с этим вызовом. В конце концов, шел 2000 год, и полный отчет о мираже интернет-компаний еще не был написан.

Через три года, когда Гупта уже не мог претендовать на новый, четвертый срок, Дэвис и Патсолос-Фокс снова сошлись в схватке за пост управляющего директора. В пятницу, 27 февраля 2003 года, журнал Economist опубликовал статью, посвященную намеченным на воскресенье выборам. В статье было сказано: «Не дайте себя обмануть вежливому, спокойному тону. Объявление, которое будет сделано на следующей неделе, отметит критический момент в истории [фирмы]».

В журнале писали, что Дэвис «легко несет свои устремления, но глубоко предан традиционным ценностям фирмы, в частности необходимости инвестирования в долгосрочные отношения с клиентами и воспитанию младших сотрудников, которые представляют будущее фирмы». Статья была упакована в подарочную обертку одобрения, которое, очевидно, проявилось с подачи каких-то сотрудников фирмы. Журнал не критиковал Патсолос-Фокса, а просто позиционировал его как продолжателя эпохи Гупты. В то время, когда 280 старших партнеров уже не были знакомы друг с другом, статья в Economist определенно склонила чашу весов в пользу Дэвиса.

Патсолос-Фокс вышел из схватки не слишком пострадавшим: в утешение Дэвис сделал его главой практики фирмы в Америке. Сходным образом, когда Дон Уэйт проиграл выборы Гупте, он стал старшим финансовым директором фирмы. Большинство людей, потерпевших поражение на выборах в фирме, не уходили из нее в припадке раздражения. «Да и куда они пошли бы? – спрашивает один из бывших партнеров. – Если вы проработали в McKinsey лет 25, вы получаете 3–5 млн долл. в год. Мест, где платили бы так же, немного, и если у вас нет кого-то, кто сделает вас генеральным директором крупной компании, идти вам особо некуда».

Дэвиса представляли как «партнера, имеющего ценности и убеждения». Он пользовался репутацией откровенного человека, и его уважали за способность прекращать большинство разговоров о McKinsey озвучиванием какой-то из ключевых ценностей фирмы (скажем, «интересы клиента прежде всего», или «важные и болезненные вопросы надо решать прямо», или «важно сохранять людей, этот самый ценный актив фирмы»), сосредоточивая внимание на высших стандартах правдивости, порядочности и доверия. Озабоченный необходимостью укрепления морального духа в фирме сильнее, чем вызовами, которые бросали публичному имиджу фирмы, Дэвис дал первое интервью прессе лишь через полтора года после избрания.

Избирая Дэвиса, партнеры McKinsey дали сигнал, что хотят вернуться к стилю лидерства, который осуществлял Рон Дэниел: рука стабилизирует движение, а не просто тянется к большему куску. Нельзя сказать, что Дэвис – копия Дэниела: если Дэниел мог казаться отчужденно надменным и даже властным, то Дэвис привлекал к себе. Он мог заставить людей чувствовать себя непринужденно и проявлял подлинный личный интерес ко всем окружающим. И хотя Дэвис был более резким, чем Дэниел, он мог проявлять глубокое сочувствие к людям. Живой, дышащий пример жизненной философии, гласившей: иметь высокий показатель интеллектуального развития недостаточно; надо развивать свой коэффициент способностей – и развития отношений. В подтверждение последнего тезиса Дэвис легко допускал, что фирма прошла через трудности до его избрания, и заслуга в этом принадлежит Гупте, который вывел фирму из полосы спада. То же самое он говорил и самому Гупте. Но одним из первых решений Дэвиса было решение переиздать в 2004 году книгу Марвина Бауэра «Взгляд на будущее McKinsey» – явное отречение от эксцессов предшествовавшего десятилетия.

За шесть лет директорства Дэвис восстановил уверенность фирмы в себе. Партнерство невероятно самокритично, и консультанты стараются не делать работу плохо. «Я проводил время, беседуя с партнерами о ценностях, – объяснял Дэвис. – Просто пытался заново утвердить нашу основную задачу и главную цель. Я говорил, чтобы они не слишком радовались восстановлению активности клиентов, что нам надо извлечь уроки из последних четырех лет». Основной смысл его слов сводился к тому, что McKinsey следует сосредоточиться прежде всего на обеспечении выгоды клиентов – и не ставить собственные потребности на один уровень с потребностями клиентов. Со времен Марвина Бауэра тонкое различие стало трудноуловимым, но в эпоху Гупты этот фундаментальный приоритет был перевернут и поставлен с ног на голову, что если и не нанесло ущерба ее доходам, то дорого стоило культуре фирмы.

«Йэн занял место управляющего директора в очень трудное время, – рассказывал Хуан Ойос, руководивший отделением фирмы в Испании в 1997–2003 годах. – Он сосредоточивал наше внимание на ценностях, инновациях и отличительных особенностях фирмы и упорно колотил по всем трем гвоздям. Его настойчивость воодушевила нас и помогла восстановить высокое положение, нами почему-то утерянное». В фирме Дэвис побуждал консультантов знакомиться друг с другом. Говоря конкретнее, призывал партнеров, ставших безликими, неузнаваемыми для подчиненных, заново познакомиться с младшими коллегами и персоналом. Этот процесс Дэвис называл «персонализацией» фирмы.

 

Осуществление контроля

В фирмах профессиональных услуг, особенно в тех, где много людей, инициировавших создание фирм (а именно такой была McKinsey), организации всегда движутся в одном из двух направлений в диапазоне, одной границей которого является централизованный контроль, а другой – самоуправление. В хорошие времена контроль ослабевает, и консультантам позволяют создавать собственный бизнес под эгидой McKinsey. В трудные времена вожжи контроля снова натягивают. В момент избрания Дэвиса одной из первоочередных задач было ужесточение контроля.

Проблемы лежали на поверхности. Фирме надо централизовать контроль за балансовым ведомостями, за расходами, коммуникациями, отношениями со СМИ, набором новых сотрудников и управлением рисками. В конце 1990-х, когда McKinsey догоняла другие, более энергичные консалтинговые фирмы, особенно в консалтинге в сфере интернета и технологий вообще, фирма, в сущности, отказалась от самой идеи центрального планирования. «На самом деле McKinsey не принимает решений как институт, – признавал бывший партнер Картер Бейлс. – Принятие решений в фирме было похоже на систему плавающих валютных курсов. Такая система адаптируется без резких колебаний».

У такой системы есть причина, коренящаяся в культивированной фирмой философии самоуправляющегося партнерства. McKinsey всегда была децентрализованной организацией, сплоченной общим пониманием важности ассимиляции, норм, процессов избрания людей на должности, механизмов оплаты труда и технологий выполнения заданий. Но реальный консалтинг фирма имела свойство оставлять на усмотрение консультантов. В этом-то звене и произошел сбой: общий настрой усугубился приемом избыточного числа работников на местном уровне, а внутри фирмы не имелось контрольных механизмов, которые могли бы сигнализировать о чрезмерном (и неоправданном) энтузиазме.

В таком случае возникал вопрос: если необходимы новые механизмы контроля и управления, то кто будет осуществлять такой контроль и такое управление. «Первые несколько месяцев потратили на то, чтобы выяснить, кто обладает правами принятия решений, – рассказывала Мишель Джаррард, долгое время бывшая правой рукой Дэвиса. – В этом вопросе мы разобрались в отличном фирменном стиле, посмотрев, как была сформирована одна из наших команд, занимавшихся конкретным проектом». Одним из результатов такого самоанализа стало свертывание темпов роста, при Гупте достигавших 20 %, до всего 6–8 % при Дэвисе.

Нельзя сказать, что в McKinsey не имелось своего политбюро. Бауэр создал «исполнительную группу», Рон Дэвис – «исполнительный комитет». А Раджат Гупта – «управление управляющего директора». В McKinsey всегда существовала бюрократия, и в центрах власти работа приправлялась долей «кремлевских интриг». Если при Бауэре и Дэниеле закулисную власть осуществлял Уоррен Кэннон, а при Глюке и Гупте ту же роль играл Джером Васелларо, то у Дэвиса была Мишель Джаррард.

С этого момента Джаррард стала ключевой персоной, обеспечивавшей порядок при режиме Дэвиса. Цели этого режима Джаррард описывала в традиционных для McKinsey категориях. «У нас – наш собственный язык, – рассказывала Джаррард, – и этот язык включает ценности, задачу и руководящие принципы. Это не религиозные и не моральные принципы; они не хороши и не плохи. Это принципы, по которым принимаются решения, всего лишь отражающие наши намерения». Одним из дел, выполненных с помощью Джаррард, было дальнейшее расширение предпочтений, которыми фирма руководствовалась при найме работников. В середине первого десятилетия нового века эти предпочтения были таковы: среди принимаемых на работу людей 40–45 % составляли обладатели степени MBA, 40–45 % – люди, имевшие ученые степени (докторов юридических, медицинских и гуманитарных наук), а у 10–20 % новых сотрудников был опыт работы. В 2011 году в фирме работали двое священников.

Дэвису не удалось полностью избавить контроль и управление от местных интересов. Группа работы с финансовыми учреждения (FIG) в Нью-Йорке давно уже была занозой в боку управляющих директоров McKinsey. Эта группа приносила фирме такие большие доходы, что имела склонность пренебрегать интересами остальной фирмы. По словам одного консультанта, Дэвис поручил некоему старшему партнеру «сломать хребет» этой группе. Молодые консультанты также считали, что горстка старых партнеров, в частности Лоуэлл Брайан и Пит Уолкер, продолжают работать в нарушение одного из главных правил фирмы, согласно которому пожилые партнеры соглашались уходить из фирмы по достижении пенсионного возраста, чтобы освободить место молодым сотрудникам. «При Гупте эти парни процветали, – рассказывал один партнер. – В этом отношении они были ярыми противниками идеалов Бауэра». Но эта попытка убрать стариков провалилась: человек Дэвиса ушел из McKinsey через четыре месяца, и в 2012 году Брайан и Уолкер еще работали в фирме.

Дэвис, как и Гупта, не был рабом идеи славы лучших аналитиков, соблазнившей так много консультантов фирмы. Но, в отличие от Гупты, Дэвис больше ценил «знания». В своем стремлении к прибыли Гупта отменил культивированную Глюком практику написания и распространения бюллетеней внутри фирмы. Дэвис восстановил эту практику. В 2008 году представители McKinsey утверждали, что единственное прочное воспроизводящееся конкурентное преимущество в XXI веке – способность «эффективно создавать знания, делиться ими, сохранять и передавать их». В известном смысле, McKinsey продавала собственное средство от всех недугов: фирма не продавала ничего, кроме знаний. С другой стороны, эти утверждения представляли собой подтверждение верности наследию Глюка, а не Гупты.

 

Наемники, а не миссионеры

Примерно в 2004 году McKinsey стала такой, какой всегда хотела быть, хотя и не признавалась: дорогой наемной армией для выполнения корпоративных заданий, оказывавших сильное воздействие. Один из партнеров крупной инвестиционной фирмы объяснил: «Они отлично служат нам для решения тактических задач. Для выполнения стратегических задач они нам не нужны. Но они сделают все, что вы пожелаете, даже заполнят электронные таблицы. Мне они приносят по доллару дохода на 20 центов затрат, так что мне не надо нанимать больше помощников. В общем, они обходятся мне примерно в 100 тысяч в неделю».

К середине первого десятилетия XXI века многие электронные таблицы снова были посвящены помощи, которую фирма оказывала руководителям путем продажи одного из самых ходовых продуктов McKinsey. Этим продуктом было оправдание сокращения размеров корпораций.

В 2003 году консультанты рекомендовали Мэдисон-Сквер-Гарден (принадлежавшей Cablevision) сократить число сотрудников на 3,5 %.

В 2005 году McKinsey рекомендовала финансовым спонсорам Texas Pacific Group и Credit Suisse First Boston сократить 3000 из 4000 работников немецкой компании Grohe, производящей оборудование для ванных комнат. Эта рекомендация возникла как реакция на мысль, что компания, 80 % продукции которой находит сбыт вне Германии, не должна производить 80 % продукции в Германии, где высока стоимость рабочей силы. Такой совет вогнал McKinsey в еще более глубокую пропасть непонимания с немецкими профсоюзами. Впрочем, эту пропасть фирма сама же много лет и копала.

В 2007 году фирма дала компании Walmart следующую рекомендацию: затраты на одного «младшего продавца», имеющего семь лет стажа работы, почти на 55 % выше, чем затраты на такого же сотрудника, имеющего год стажа, а производительность труда обоих работников практически одинакова. Помимо очевидной оскорбительности самого предложения, сводящегося к тому, что Walmart следует уволить опытных и лояльных сотрудников и нанять дешевых новых работников, это было еще одним проявлением принципа «расти или уходи». McKinsey могла навязывать свою систему даже таким компаниям, как Walmart (впрочем, с другой стороны, может показаться, что McKinsey нашла в гиганте розничной торговли достойного товарища по паранойе. По словам одного бывшего сотрудника Walmart, эта компания в какой-то момент стала подозревать консультантов McKinsey в том, что они допускают утечку конфиденциальных меморандумов компании, и в поисках подтверждений подозрений начала отслеживать переписку консультантов в интернете).

В 2009 году специализирующаяся на издании глянцевых журналов компания Conde Nast пригласила McKinsey помочь издателю журналов New Yorker, Vanity Fair и Vogue переформатироваться и адаптироваться к рекламному климату эпохи, наступившей после схлопывания пузыря в торговле недвижимостью. СМИ ничто не нравится больше, чем публикации о них самих, и это оказалось перспективным направлением. Когда в разговорах сдержанных консультантов фирмы с людьми вроде Анны Уинтур из Vogue и Грейдоном Картером из Vanity Fair промелькнула мысль, что этим культовым фигурам надо сократить расходы на ланчи, обходившиеся в 50 долл., журналисты, в том числе автор этой книги, стали писать о McKinsey так часто, как не писали со времен Enron.

Хотя фирма утверждает, что терпеть не может такого освещения своей деятельности, статьи вроде «Для Conde Nast золотой век закончился» (эта статья, в которой были приведены слова генерального директора Conde Nast Чарльза Таунсенда, появилась в New York Observer) в ушах McKinsey могли звучать музыкой. В этой статье Таунсенд сказал: «Я попросил их (McKinsey) рассмотреть наш образ ведения бизнеса сверху донизу. Наши процессы. То, как мы ведем бизнес и используем технологии. То, как мы маневрируем нашими ресурсами в стремлении получить доходы, и то, как мы осуществляем коммуникации. То, как мы продаем нашу продукцию потребителям».

Казалось, это слова самой McKinsey. «Цель – оказать воздействие, – объяснял партнер Доминик Кассерли. – Это общая фраза, охватывающая снижение расходов, стратегию повышения доходов и многое другое. Мы изменяем способ принимать решения и способ действия сотрудников компаний. В этом и состоит суть нашей профессии: мы помогаем другим людям делать то, что они делают, по-другому, иначе».

Разумеется, главной задачей при работе в Conde Nast было просто сокращение расходов. По рекомендациям McKinsey компания закрыла четыре издания – Cookie, Elegant Bride, Gourmet и Modern Bride. Уволено было 180 сотрудников. «McKinsey собирается стоять у нас за плечом и следить, как мы разбираемся… с механизмами финансового контроля и контроля за расходами, – сказал впоследствии Таунсенд журналу Ad Age. – Их помощь процессу бесценна».

Но некоторые руководители Conde Nast не были уверены в этом. Издатель одного из самых успешных журналов компании сказал: «Здесь они были болячкой. Группа людей в брюках со стрелками и блокнотами. Не могу сказать, насколько хорошо они понимали наш бизнес, хотя полиграфия – бизнес довольно незатейливый: или продаешь экземпляр, или продаешь рекламу. Но ни один человек из группы работавших здесь консультантов McKinsey ни разу в жизни не делал ни того, ни другого.

Чему, черт побери, может научить футбольную команду тренер, который ни разу в жизни не играл в футбол? – продолжал издатель. – Я говорю не о профессионалах. Я говорю о любом уровне. У этих людей нет ключа ко всем тайнам. Плевать мне на то, сколько времени они положили на увольнение людей из Time или Meredith Corporation. Они пришли сюда с глупой системой “красный-желтый-зеленый” и стали объяснять мне ее так, словно я пятилетний ребенок. Мне хотелось перегнуться через стол, схватить кого-нибудь из них и швырнуть его на пол. Вам следовало бы посмотреть на них в то время, когда в прессе стали появляться статьи об их работе здесь. Они просто пучили глаза, совсем как дамы из высшего общества, которые хотят, чтобы об их свадьбах или смерти сообщали в газетах».

В то время публикации о McKinsey были последним криком моды в прессе. Компания Dow Jones, владевшая Wall Street Journal, Barron’s и Smart Money, тоже привлекла консультантов фирмы, но руководители Dow Jones настояли, что задачей консультантов должны стать проблемы роста, а не сокращения. А компания Time Warner призвала McKinsey, чтобы консультанты помогли сократить расходы издательского подразделения компании – по слухам, на 100 млн долл. Позднее новый генеральный директор компании Лора Лэнг пригласила конкурента McKinsey, фирму Bain & Company, для оценки вариантов действий, имевшихся у переживавшего трудности журнала компании. Но, верная традиции, McKinsey в конце 2012 года вернулась в штаб-квартиру компании Time Warner.

Довольные рекомендациями консультантов клиенты редко рассказывают о своем счастье. Такие клиенты считают изменения к лучшему собственной заслугой. Но некоторые все же высказываются. И в период директорства Йэна Дэвис у McKinsey было довольно много таких клиентов. Тим Флинн, председатель и генеральный директор аудиторской компании KPMG, в 2008 году пригласил людей McKinsey на 18 месяцев для разработки глобальной стратегии для «зонтичной» компании, KPMG International, возникшей после того, как отделения KPMG в Германии и Великобритании решили слиться. Аудиторские фирмы издавна ограничивали свою деятельность национальными рубежами, и создание зонтичной компании генерировало в KPMG определенное стремление, позыв к тому, чтобы рассматривать бизнес в более глобальной перспективе. Выполнение этого задания началось так, как начинается выполнение многих заданий, с малого, но вскоре, по мере того как руководители KPMG стали понимать, что McKinsey может помочь им понять, как извлекать прибыль из мировых трендов в предоставлении профессиональных услуг, задачи проекта расширились.

Клиентам так нравилась McKinsey, что выходцы из фирмы продолжали энергично и неумолимо занимать посты генеральных директоров в промышленности. В 2008 году газета USA Today опубликовала статью, в которой был сделан вывод: шансы стать руководителем компании с оборотом в 2 млрд долл. и более у сотрудника McKinsey ощутимо выше, чем у сотрудника любой другой компании. Даже лучше, чем у сотрудника считавшихся питомниками руководителей компаний General Electric и IBM.

 

Возвращение в Вашингтон

Несмотря на успехи, достигнутые поначалу в Вашингтоне, в 1960-х годах, когда прибыли стали сокращаться, фирма ушла из столицы США. В течение следующих 40 с лишним лет McKinsey по большей части воздерживалась от ведения бизнеса в Вашингтоне. В новом столетии все изменилось в двух важных направлениях. Во-первых, фирма под руководством партнера Нэнси Киллефер восстановила практику работы с государственным сектором экономики. Во-вторых, люди McKinsey проникли в администрацию Обамы.

Киллефер, проработавшая три года (1997–2000) в администрации Клинтона в качестве помощника министра финансов, в 2000 году вернулась в McKinsey и выразила желание продолжить деятельность в государственном секторе экономики, хотя теперь она находилась на стороне McKinsey.

Хотя Дэвис позднее стал сторонником сотрудничества с государственным сектором, он не сразу поддержал инициативу Киллефер возродить подобную практику. «Он сказал мне, что не считает идею удачной, – вспоминает Киллефер, с отличием закончившая Коллледж Вассар, получившая степень MBA в Слоуновской школе управления Массачусетского технологического института. – У меня было несколько клиентов, занимавшихся производством потребительских товаров, и Дэвис предложил мне сосредоточиться на этих клиентах, что, по его мнению, было наилучшим способом использования моего времени. Я сказала: “По-моему, ты не понимаешь, Йэн. Я не прошу разрешения. Я из вежливости звоню тебе, чтобы сообщить, что собираюсь делать”».

Дэвис не просто считал, что способности Киллефер можно с большей пользой использовать в других делах. Его занимал также вопрос, сможет ли McKinsey обслуживать правительства разных стран так, как обслуживала корпоративных клиентов, то есть рекомендуя передовые методы работы. «Йэн считал, что политика всегда локальна, – продолжает Киллефер. – А я доказывала, что, установив отношения с правительствами, мы можем увеличить стоимость». Она была права, и Дэвису пришлось согласиться с обслуживанием государственного сектора. В 2010 году работа с государственным сектором стала одним из наиболее быстро развивавшихся направлений деятельности McKinsey в США, Европе, Азии и Африке.

Киллефер и ее команда после событий 11 сентября 2001 года помогли ФБР создать службу внутренней безопасности. Переосмыслен принцип ответственности этого ведомства за свои действия и за отбор сотрудников. Чтобы завоевать плацдарм в Китае, McKinsey снизила безумно высокие гонорары, но, выполняя задания правительства США, придерживалась прежних ставок. Согласно опубликованным данным об условиях контрактов фирмы с правительством, это сотрудничество обходится налогоплательщикам в 164–165 долларов в неделю, причем деньги уходят на оплату услуг одного менеджера проекта и трех младших сотрудников McKinsey.

Действуя в типичной манере, McKinsey утверждала: такие условия соответствуют интересам ее клиентов в правительстве. «Не хочу, чтобы услуги правительству были хуже услуг, которые мы оказываем клиентам из частного сектора, – сказала Киллефер. – Я хотела обеспечить такую же исполнительность, а значит, такой же калибр специалистов, привлеченных к обслуживанию правительства. Я не хотела, чтобы обслуживание правительства стало неродным для фирмы делом». Примечательно, что скуповатые правительства по всему миру решили: услуги McKinsey стоят тех денег, которые за них приходится платить.

Это верно и на муниципальном уровне. Мэр Нью-Йорка Майкл Блумберг неоднократно прибегал к помощи McKinsey. Иногда фирма работала безвозмездно (исправляя реакции полиции и пожарных на события 11 сентября), иногда за плату (примером оплаченной работы является доклад о том, как Нью-Йорк может отстоять свои позиции финансового центра в конкуренции с Лондоном). Услугами консультантов McKinsey пользовалось и Управление образования Нью-Йорка. Развернутая Блумбергом инициатива PlaNYC, широкомасштабная попытка решить проблемы, беспокоящие жителей Нью-Йорка (ветшание инфраструктуры, климатические изменения и развитие городской экономики), опиралась на обработанные McKinsey данные.

Когда в 2008 году Обама стал президентом, он попытался завлечь Киллефер в администрацию, назначив ее «главным специалистом по эффективности». Но Киллефер оказалась замешана в классической для Вашингтона неприятности – неуплате налогов на домработниц. В начале 2009 году она отказалась от предложения Обамы и решила остаться в McKinsey. Но Киллефер – не единственный в фирме человек, привлекший внимание Обамы. В переходной команде Обамы числилось двое выходцев из McKinsey: в финансовую группу вошел Майкл Уоррен, ставший одним из ее руководителей, а в экономическую – Роджер Фергюсон, некогда один из членов правления Федеральной резервной системы. Обама назначил Дайану Фаррелл, бывшую главу Глобального института McKinsey, заместителем Национального экономического совета при президенте США, а ветеран McKinsey и венчурный предприниматель Карен Миллс стала главой Управления малого бизнеса.

Заметив склонность Обамы привлекать людей McKinsey, журнал Economist указывал: эта склонность свидетельствует о явном изменении в кадровой политике администрации США (при Буше предпочтение отдавали выходцам из Goldman Sachs). «Настроение нации изменилось, – писали редакторы журнала. – При Буше работа в Goldman Sachs, тогда крупнейшем инвестиционном банке Уолл-стрит, сама по себе казалась правом занимать высокие должности. В конце концов, наступило время, когда важным стало понимание финансовых рынков и глобализации, а также наличие хороших связей по всему миру… Возможно, в новую эру придают большее значение поиску практических методов совершенствования работы огромных бюрократий». Со своей стороны, Клинтоны благоволят к выпускникам программы Родса.

Журнал имел основания для такого вывода. Если на протяжении десяти предшествующих лет наблюдался рост ради роста, то в эпоху, наступившую, когда лопнул пузырь недвижимости, главным стало привести в порядок все, что поломалось. Люди с Уолл-стрит годятся для периодов оживления. А люди McKinsey – профессиональные ремонтные рабочие. Даже кандидат в президенты Митт Ромни заявил: если его изберут, он всерьез задумается, не пригласить ли McKinsey для «ремонта» правительства.

При всем том близость фирмы к администрации Обамы – еще один пример того, насколько гибкой может быть McKinsey. Глобальный институт McKinsey – ярый сторонник идеи ничем не ограниченных рынков труда и капитала. Барак Обама необязательно думает точно так же. Он поддержал не только идею финансовой помощи компаниям Уолл-стрит, но и последовавший за этим обширный пересмотр законодательства, регулирующего финансовую деятельность, и не позволил американскому жилищному рынку рухнуть до самого дна. В интеллектуальном отношении близость к такому президенту – неискренность со стороны McKinsey. Но ничего удивительного: поскольку в фирме власть и влияние всегда брали верх над идеями, неважно, что говорила по этому поводу сама фирма. Высоколобым питомцам Гарварда в любом случае свойственно искать себе подобных, а Обама получил степень по праву в Гарварде. «Консультанты всего лишь умело ставят ноги на каминную решетку, – писал позднее Economist. – Администрация Обамы точно попала в цель, появившись в Вашингтоне… на волне надежды и рекламы».

В июле 2009 года Глобальный институт McKinsey выпустил доклад о том, сколько может сэкономить федеральное правительство благодаря повышению эффективности за десять лет. По мнению консультантов, авторов доклада, экономия составит от 45 до 134 млрд долл. «Не думайте об экономии как о сокращении расходов, думайте о ней как о наращивании стоимости… Это огромные деньги, и к получению их надо стремиться», – сказала Киллефер после публикации доклада. И McKinsey со всей энергией стремилась к достижению такой экономии – и не только в США. Работа, выполненная фирмой для министерств обороны не менее чем шести стран Запада, привела к совокупному экономическому эффекту – экономии клиентами более чем 15 млрд долл…

Если McKinsey удавалось получать выгодные контракты с правительствами, то единственной столицей, где фирма действительно смогла проникнуть в правительство, стал Лондон. Здесь фирма десятилетиями пользуется практически постоянным доступом к премьер-министру. С 2008 года глава Управления по финансовым услугам – выходец McKinsey лорд Адэр Тернер. Лорд Блэкуэлл, руководивший отделом политики при Тони Блэре, единственный из бывших сотрудников McKinsey максимально приблизился к подлинному центру политической власти – до тех пор, пока другой воспитанник фирмы, Уильям Хейг, в 2010 году не стал министром иностранных дел Великобритании.

В начале 2012 года развернутая статья в лондонской газете Daily Mail разоблачила степень влияния, оказанного McKinsey на британскую Государственную службу здравоохранения. В разоблачениях фигурировали утверждения о вопиющем конфликте интересов, например о рекомендациях правительству по модернизации управления контрактами на оказание медицинских услуг, причем рекомендованные фирмой изменения должны были принести выгоду корпоративным клиентам McKinsey. В довершение всего фирма заранее поделилась предложениями с клиентами из частного сектора.

Эта статья привлекала внимание к средствам достижения влияния, в том числе к щедрым тратам консультантов на регулятора Национальной службы здравоохранения. McKinsey оплачивала перелеты бизнес-классом в Нью-Йорк, проживание в пятизведном отеле и роскошный банкет. А кто был регулятором? Дэвид Беннетт, в прошлом – консультант McKinsey. Некоторые консультанты прошли через вращающуюся дверь между McKinsey и Национальной службой здравоохранения. В их числе Том Кибаси, ушедший из фирмы, чтобы стать политическим советником Национальной службы здравоохранения, а потом вернувшийся. И Дэвид Кокс, превратившийся в менеджера по стратегии в лондонском отделении Национальной службы здравоохранения.

 

Фирма надувает новый пузырь

Да, подъем интернет-компаний застиг McKinsey врасплох. Но когда на рубеже XX–XXI веков начался подъем в сфере финансовых услуг, фирма не осталась в числе отстающих. В 2002 году она обслуживала 80 из 120 крупнейших в мире компаний, оказывавших финансовые услуги. McKinsey издавна получала огромные прибыли от банков и банкиров, будь то Merrill Lynch и Citigroup в Нью-Йорке или гигантские швейцарские банки, на обслуживание которых фирма практически держала монополию. Бывшие сотрудники McKinsey занимали кабинеты руководителей почти всех важных финансовых компаний.

McKinsey была вполне уверена в своих знаниях финансовой отрасли и принимала участие в публичных демонстрациях «большой философии» вроде редакционной статьи в одном из номеров Wall Street Journal за 1997 год. Эта статья, написанная консультантами Ленни Мендонкой и Грегом Уилсоном, возвещала: «Пришло время крупнейших финансовых игроков».

Партнеры McKinsey были совершенно правы, предсказав: «Через пять лет отрасль финансовых услуг будет совершенно непохожа на то, как она выглядит сейчас… В бизнесе финансовых услуг будет господствовать горстка национальных и мировых гигантов, и по сравнению с ними даже крупнейшие нынешние игроки будут выглядеть карликами». Нет лучшего примера правильности этого прогноза, чем JPMorgan Chase, продукт продолжающейся консолидации, объединения Bank One Chase Manhattan, Chemicak Bank, First Chicago, JP Morgan, Manufacturers Hanover и National Bank of Detroit.

Но партнеры McKinsey в корне ошибались, делая вывод, что «как и в других переживающих консолидацию отраслях, этими мегаигроками будут управлять очень жестко, они будут отличаться высокой эффективностью и инновационностью, отличными навыками проведения слияний и поглощений… В результате выиграют акционеры, потребители и общество в целом». Банком JPMorgan Chase, во главе которого стоял Джейми Даймон, управляли жестко, и банк обладал опытом проведения слияний и поглощений (свидетельства этого искусства – прошедшие на ура поглощения Near Stears и Washington Mutual в 2008 году). Но такой успех – исключение, причем и в другом смысле: это единственный крупный банк, очень ограниченно использовавший консультантов McKinsey. Почти во всех других серьезных финансовых учреждениях, от Lehman Brothers до Merril Lynch и Citigroup (все – клиенты McKinsey), в разгар бума обнаружился явный кризис и управления в целом, и управления рисками. В итоге лучше не стало ни акционерам, ни потребителям, ни обществу.

Результаты позднейшего анализа пузыря на рынке недвижимости, в сущности, такие же: вины достаточно, чтобы возложить ее на всех по кругу, начиная с беспринципных банкиров и заканчивая сомнительными брокерами, занимавшимися недвижимостью, дезориентированными политиками, неумелыми регуляторами, руководителями центральных банков и жадными домовладельцами. Но хотя McKinsey могла иногда давать рекомендации брокерам, занимавшимся операциями с ипотечным жильем, и политикам, главным клиентом, приносившим фирме хлеб с маслом, был банк. Что же говорили в то время консультанты своим клиентам?

Первое, что они одобряли, это «способность оказывать влияние на регулятора». Эту мысль более правильно описывать формулой «захват регулятора». В спорах о надзоре McKinsey определенно была не на стороне тех, кто призывал к ужесточению надзора. Эта позиция наносила ущерб не только отрасли, но и обществу в целом: выяснилось, что регуляторы не замечали грубейших нарушений, происходивших в сфере их ответственности.

Во-вторых, консультанты говорили банкам то же самое, что в свое время руководству Enron: перевод активов за баланс посредством секьюритизации или иным образом – самый верный путь к продолжительному, беспрепятственному росту. В значительной мере этот совет основывался на анализе прошлых данных, демонстрировавшем, что секьюритизация – дело замечательное. Однако, в конечном счете, этот анализ оказался дефектным: он был обращен в прошлое, когда массовое неисполнение обязательств по долгам привело к тому, что у рынка недвижимости в США провалилось дно. Доверие к моделям – прямое следствие теории, разработанной осью McKinsey – Гарвард. Теория основана на предположении, что прошлое служит надежным указателем в будущее.

«Замечательная сеть контактов с людьми, с которыми учился, и набор инструментов, при помощи которых можно дурачить людей до конца жизни, – вот что выносит из альма-матер выпускник Гарвардской школы бизнеса, – сказал в 2009 году бизнес-репортер канала Radio 4 Питер Вей газете Sunday Times. – Давать стандартные ответы на стандартные ситуации – это свойство мышления. Гарвард учит на основе примеров, кейсов. Значит, Гарвард всегда учит, как реагировать на то, что случилось в прошлом. Неудивительно, что, когда происходит нечто вроде кредитного кризиса, огромное число высококвалифицированных людей в мире, поделенном на изолированные отсеки, не могут правильно реагировать на беспрецедентное».

Более того, McKinsey и другие консалтинговые фирмы всецело одобрили отклонение банков от кривой риска в поисках еще бо́льших доходов. Говоря конкретнее, банки вместе с консультантами продвигали концепцию откорректированного на риски дохода на капитал, а также концепцию, называвшуюся «приростом биржевой стоимости акций» (SVA).

Обе концепции основаны на простой посылке. «В теории, если банк выводит капитал из бизнеса с низкой степенью коррекции на риски и вкладывает его в бизнес с высокой степенью коррекции на риски, совокупный доход на акционерный капитал должен возрасти. Вместе с этим должна повыситься и позиция акционеров в банковской пищевой цепи, – объясняет Кевин Меллин в книге “Financial Market Meltdown” (“Крах финансового рынка”). – В то время это казалось хорошей мыслью». Казалось, но не было таковой. Разумеется, McKinsey продвигала концепцию дохода, откорректированного на риски, не в одиночку.

Сходные концепции продвигали и мелкие консалтинговые фирмы, специализирующиеся на финансовых услугах. Но способность McKinsey брать какую-то мысль и затем выгодно использовать ее, «умножая» ее силу с помощью своего бренда и организационной эффективности и превращения ее в процесс промышленного типа, делала консультантов фирмы самыми эффективными пропагандистами идей с помощью консалтинга.

Долгая дорога, по которой McKinsey уводила банки в сторону от верной стези, на самом деле началась намного раньше. Как указывает Меллин в книге «Broken Markets» («Сломанные рынки»), продолжавшей «Расплавление…», главный специалист McKinsey по работе с учреждениями, оказывавшими финансовые услуги, Лоуэлл Брайан, в 1980-х годах был у банкиров любимым консультантом. В то время, утверждает Меллин, McKinsey проповедовала модель промышленной стратегии конкуренции для компаний, уже превратившихся в удобно регулируемые коммунальные предприятия. Модель какое-то время действовала и в конце концов привела к сложной и дорогостоящей модели банка. В соответствии с ней банки фактически заставляли создавать спрос на кредит, а не просто предоставлять кредитование. В результате банки со временем все больше и больше вовлекались в сомнительное кредитование. «Среди кредитоспособных заемщиков трудно создать более высокий спрос на кредиты, а потому мы снова и снова видим в развивающейся через спады и подъемы истории банковской отрасли, как кредиторы мало-помалу отходят от кривой риска по мере ее роста». Этот процесс продолжается годами до тех пор, пока коллективный риск не взрывается прямо в руках у банкиров.

Так McKinsey переставала видеть лес за деревьями аналитической славы, в результате чего просто заштамповала стратегию банковской отрасли, поразительно похожую на ту, что привела к краху Enron. За одним исключением: на этот раз консультанты помогли надуть пузырь не в стоимости акций одной компании, а во всей глобальной экономике. «Способы надежного кредитования просты, очевидны и не признают вариаций», – пишет Меллин. Однако McKinsey помогала всем своим клиентам-банкам отходить от этого принципа, сосредоточивая их внимание прежде всего на маркетинге и продажах, что привело к предсказуемым катастрофическим результатам.

McKinsey также разжигала у своих крупнейших клиентов страхи, подобные ранее культивированным, с помощью ложной концепции «войны за таланты». На этот раз предметом, вызывавшим страхи, стала «крайняя, чрезмерная конкуренция». В опубликованном в 2005 году в McKinsey Quarterly докладе говорилось: ведущие компании в любой отрасли сталкиваются с 20–30 %-ной вероятностью утраты лидерских позиций в течение ближайших пяти лет. И на протяжении жизни одного поколения этот риск определенно возрос втрое. Невысказанный вывод: приглашайте консультантов; уж они-то покажут, куда идти дальше.

А вот и один из способов: выдавайте как можно больше кредитов, проводите перегруппировку выданных кредитов и перепродавайте их доверчивым институциональным инвесторам через заднюю дверь. Вносите в балансовые ведомости беспрецедентные суммы привлеченного капитала, которые должны дать жирные прибыли. Например, американские инвестиционные банки повышали соотношения своих финансовых активов и разницы между этими финансовыми активами и обязательствами. В 2003 году это соотношение составляло 1:25, а в 2008 году достигло почти 1:35.

Интересно, что Глобальный институт McKinsey провел обширные исследования процессов, происходивших на мировых финансовых рынках во время подъема, и пришел к выводам, противоречившим стратегиям крупнейших клиентов фирмы из финансовой сферы. «Подобно остальному миру, мы не смогли вовремя понять, что назревает финансовый кризис, но мы начали бить тревогу по поводу соотношения собственных и заемных средств в экономике», – говорила Дайана Фаррелл. В Глобальном институте McKinsey создали уникальную базу глобальных данных и выработали концепцию так называемого финансового углубления, согласно которой подразумевалось, что изучать отдельные институты недостаточно: подлинное понимание может быть достигнуто только в результате анализа, охватывающего всю систему. Глобальный институт отмечал, что в 1980 году финансовые активы равнялись мировому ВВП, в 1990 году они превысили мировой ВВП вдвое, а в 2000 году – втрое. «Мы провели зондирование, поняли важность этого явления и то, что об этом надо звонить в колокола, – объясняла Фаррелл. – Однако мы не поняли, что долго так продолжаться не может».

Но для McKinsey, как и для ее конкурентов, обслуживавших в то время, в общем, те же финансовые институты, был приемлем стремительный рост прибылей сектора финансовых услуг – с 15 % совокупной прибыли американских корпораций в 1980 году до 41 % совокупных корпоративных прибылей в 2007 году. И то, что консультанты фирмы советовали своим клиентам, необязательно совпадало с тем, что, по мнению Фаррелл, означали выводы Глобального института McKinsey. Как писала New York Times, в 2007 году в исследовании, посвященном оценке рисков финансового подразделения General Electric, McKinsey сообщила клиенту: деньги из регионов с положительным сальдо торгового баланса, таких как Китай и импортирующие нефть страны Среднего Востока, обеспечат буфер для увеличения кредитования и заимствования в обозримом будущем. Более неверного совета дать было невозможно.

Впоследствии McKinsey понесла убытки по своим капиталовложениям – возможно, таково кармическое воздаяние за роль фирмы в надувании финансового пузыря. Стоимость Дополнительного пенсионного плана McKinsey в 2008 году сократилась на 21 %: из 3,8 млрд долл., хранившихся в этом фонде на начало 2008 года, было потеряно 780 млн долл. Если говорить об инвестициях, то результативность фирмы как инвестора в период спада была, пожалуй, столь же неоднозначной, как и некоторые ее рекомендации. Более того, McKinsey оказалась, пожалуй, столь же легковерной, как и остальные инвесторы: она потеряла 193,5 млн долл. на инвестициях в Petters Group, оказавшуюся финансовой пирамидой. С другой стороны, McKinsey удалось извлечь выгоды из махинаций банков и хедж-фондов с обеспеченными долговыми обязательствами, поскольку у фирмы были инвестиции в хедж-фонд Magnetar Capital, проводивший позорно известные ныне «сделки Magnetar».

В 2002 году швейцарский банк UBS попросил McKinsey помочь принять решение, стоит ли входить в рынок поглощений средних компаний с привлечением заемных средств. И у фирмы, и у совета директоров самой UBS эта идея вызывала колебания до 2006 года, когда наилучшим решением стал выход из рынка поглощения средних компаний с привлечением заемных средств. «Я посмотрел на одного из моих коллег и спросил его: “Как остановить это?” – рассказывает бывший руководитель UBS. – На что он ответил: чтобы остановить процесс, понадобится три года. В то время люди считали, что UBS избегает рисков. Но я сказал бы, что банк избегал решений. Руководители банка не могли принять решения, не получив результатов исследования McKinsey, а этих результатов надо было ждать по году и более.

Меня особенно бесило, что в McKinsey знали, в каких стесненных обстоятельствах находился UBS, – продолжает этот человек. – Отлично знали. Но когда я спросил людей McKinsey, почему они не докладывают генеральному директору в Цюрихе или совету директоров, я понимал, какой ответ получу: доклад руководству UBS создаст угрозу работе McKinsey с UBS. И сократит доход фирмы от выполнения одного этого проекта на 8 млн долл. (общая стоимость вознаграждения составляла 10 млн)». Эта жалоба привела к постановке важного вопроса: надо ли компаниям с Уолл-стрит иметь дело с McKinsey, нанимая консультантов на шесть месяцев, чтобы консультанты дали совет по определению стратегии. Если вы производите автомобили или торгуете мылом, у вас, возможно, больше времени на решение, но операции с ценными бумагами несовместимы с долгими сроками анализа. Это может быть причиной, по которой Goldman Sachs издавна уходила от конкуренции: там есть люди, принимающие решения, и они отдают распоряжения, на рассмотрение которых в UBS требуется два года.

Поскольку практически каждый крупный банк нанял McKinsey, в середине 1990-х годов 50 компаний одновременно сосредоточились на одном и том же – на глобальной стратегии. Та же ситуация сохранялась и десятью годами позднее, что породило интересный вопрос о системном риске. Хотя на руинах после обвала рынка недвижимости снова нигде нельзя было обнаружить отпечатки пальцев фирмы, ее консультанты служили советниками многих компаний, которые сначала надували пузырь, а потом, когда пузырь лопнул, обанкротились. Но независимо от рекомендаций конкретным клиентам McKinsey снова не смогла придумать оптимальный путь к свертыванию, а не к наращиванию активности. Это в лучшем случае снижает ценность рекомендаций фирмы. В худшем – показывает их разрушительность.

Какой была реакция McKinsey на кризис? В октябре 2008 года фирма открыла Центр управления неопределенностью, во главе которого встал Лоуэлл Брайан. Тот самый, что создал обширную сеть деловых контактов фирмы с американскими банками, раздавая им одинаковые рекомендации. Среди людей, консультировавших банки в Нью-Йорке, ходила шутка: «Мы проведем рационализацию сети отделений банков и будем делать это в одном банке за другим до тех пор, пока сети банков не разрастутся настолько, что маятник качнется в другую сторону. И тут-то мы проведем изучение расширения банковских сетей и рассмотрим пути и методы органической экспансии, поглощений и т. д. Мы будем заниматься исследованиями до тех пор, пока маятник не качнется снова. Прополощите. Повторите». Повторные одинаковые исследования – это дойные коровы в мире консалтинга. Не надо создавать документы о продаже или о выполнении работ. Надо всего лишь внести данные клиента в матрицу, сделать то, что вы делали раньше, и собрать плоды простейшего из уравнений: низкие расходы эквивалентны высоким доходам.

В 2009 году консультанты начали настойчиво призывать решить проблему «тотальной трансформации правительств», чтобы справиться с кредитным кризисом, используя консультантов в качестве регулировщиков движения. Оливер Дженклин, руководивший в фирме практикой консультирования банков в период худших эксцессов в банковской отрасли (они имели место и в ипотечном кредитовании, и в кредитовании по кредитным картам), в августе 2009 года ушел в компанию Visa, где руководил отделом стратегии и корпоративного развития. Неспособность давать правильные рекомендации снова не оказалась помехой карьерному росту.

В 2009 году Эдвард Лидди, генеральный директор спотыкавшегося гиганта страхования, компании AIG, пригласил McKinsey помочь разобраться с беспорядочным многомиллиардным долгом. Возможно, этим приглашением фирма обязана хорошей репутации, которую получила, работая на Лидди в Allstate. В AIG это задание называли «проектом Судьба». Однако консультантам не удалось провести обычную продажу своего продукта, что оказалось примечательной неудачей в условиях острого кризиса, переживаемого AIG. «У AIG был проверенный специалист, компания AlixPartners, и была McKinsey, – вспоминал консультант, какое-то время участвовавший в выполнении задания AIG и работавший в этой фирме. – Малый из Alix упорно говорил управляющим, что AIG находится в теоретическом вакууме. Сама Alix была своего рода “госпиталем Мэш”, а McKinsey – нейрохирургом, которому не место в этом госпитале». В этой ситуации AIG отказалась от услуг McKinsey, когда положение ухудшилось: преемник Лидди Роберт Бенмош сразу же после назначения на пост генерального директора в середине 2009 года аннулировал соглашение с фирмой.

 

Жертвы собственного успеха

Примечательно, что в результате глобального экономического кризиса бизнес McKinsey практически не пострадал. Доходы, в 2003 году стабилизировавшиеся на уровне 3 млрд долл., продолжали расти на протяжении всего кризиса и в 2008 году достигли 6 млрд. К этому моменту у фирмы было 82 отделения по всему миру и более 15 000 сотрудников.

В 2007 году на конференции партнеров в Сингапуре Дэвис и Джаррард представили результаты внутреннего исследования того, как по фирме ударил кризис, вызванный схлопыванием пузыря интернет-компаний. Подъем и падение интернет-компаний, затронувшие всего 5 % мировой экономики, больно ударили по McKinsey. Учитывая последовавший за схлопыванием этого пузыря визг по поводу финансов, поднявшийся в Кремниевой долине, Нью-Йорке, Лондоне и в Скандинавии (а все эти точки – оплоты McKinsey), это не удивительно. Но финансовый кризис, поразивший примерно 60 % мировой экономики, не оставил на фирме отметин. По меньшей мере отчасти такая неуязвимость фирмы стала следствием того внимания, которое Дэвис и Джаррард уделяли мерам внутреннего контроля, а также расширению отношений с традиционными клиентами.

Впрочем, McKinsey столкнулась с новыми вопросами. Первый, в частности, проявлялся в различных формах. Стала ли фирма настолько успешной и большой, что сталкивается теперь с тем самым риском чрезмерного разрастания, о котором давно предупреждала своих клиентов? Не утратила ли искру юности, заменив ее бюрократической организацией?

В 2007 году компания Google сместила McKinsey с первого места в рейтинге организаций, в которых предпочитают работать люди, получившие дипломы MBA (фирма занимала в том рейтинге первое место на протяжении 12 предшествующих лет). Изменение предпочтений обладателей дипломов MBA определенно было вызвано ошеломляющим успехом самой Google, но на протяжении предшествующего десятилетия McKinsey превосходила по привлекательности всех, кто претендовал на ее место в рейтинге.

В 2009 году журнал Fortune назвал McKinsey четвертой из лучших компаний США по производству лидеров (в этом списке фирма уступала только IBM, Procter & Gamble и General Mills). Это было немалой почестью, но одновременно и концом эры, когда McKinsey считали мировым лидером в производстве руководителей высшего звена. В том же году Google сохранила первое место в списке компаний, где хотели бы работать обладатели степени MBA, и удерживала это положение до 2012 года включительно. Венчая обиду оскорблением, в ежегодном списке лучших работодателей, публикуемом программой Glassdoor (этот список – в сущности, рейтинг, построенный исключительно на основании отзывов сотрудников компаний о своих работодателях), Bain & Company четвертый раз подряд поставили на первое место, впереди McKinsey, которая удостоилась второго места. Первенство Google – это одно дело, а такой успех непосредственного конкурента – совсем другое дело. По данным сайта Poets & Quants, в 2011 году McKinsey все еще оставалась крупнейшим работодателем для дипломантов MBA, закончивших лучшие школы бизнеса. Вопрос о том, соответствует ли качество количеству, остается открытым.

По мнению некоторых, в 2009 году McKinsey привлекала совсем иную публику. «Атмосфера в фирме воспринималась как безрадостная, – рассказывала одна из сотрудниц, выполнявших в фирме вспомогательную работу. – Конечно, впечатление могло быть другим у всех этих погруженных в графики и в свои команды обладателей степени MBA. Они учились в хороших учебных заведениях, но не обладали высочайшим интеллектом. Им повезло – они подверглись очень хорошей шлифовке.

Полагаю, – продолжала женщина, – что коренная проблема McKinsey заключается в том, что у фирмы нет настоящего продукта. Что вы делаете, когда вам нечего предложить клиентам? Превращаете в товар то, что другие люди считают частью жизни, например, человеческую личность и интеллектуальные способности. Вы превращаете их в “товарные единицы”. В McKinsey основные человеческие мысли превращают в материальные объекты, а затем вгоняют их в “производственные процессы”, “дихотомии” и “матрицы”. Это – не работа интеллектуалов. Занимающиеся ею люди – представители и члены института. Они убивают много времени в библиотеках, заучивая на память факты. Они могут говорить о своих новых “матрицах”, но “матрицы” – это не электромобиль или нечто подобное».

Фирма старалась сохранить то, что все более явно становилось иллюзией исключительности. Условия ежегодного корпоративного благотворительного забега, спонсируемого JPMorgan Chase, требовали, чтобы на майках участников был нанесен логотип представляемых ими компаний. В 2009 году в McKinsey прошла внутренняя содержательная (и абсурдная) дискуссия, не следует ли фирме отказаться от участия в забеге.

Еще важнее, что теперь McKinsey стала достаточно большой, чтобы в ней одновременно начали возникать возможности сомнительного поведения как действующих, так и бывших сотрудников. В 2007 году китайская полиция в ходе расследования взяточничества, связанного с заказами оборудования, попавшего в подразделение закупок фирмы, задержала 22 человека. При расследовании выяснилось, что два сотрудника McKinsey получили от четырех поставщиков оборудования взятки в размере 250 тыс. долл… А в 2008 году генеральный директор Deutshe Post и бывший сотрудник McKinsey Клаус Цумвинкель с позором ушел в отставку после того, как его поймали за уклонение от налогов на сумму примерно в 1,5 млн долл. По телевизору Цумвинкеля показали в наручниках.

У McKinsey есть давняя традиция – притворно игнорировать собственные финансовые показатели, переключив внимание на потребности клиентов. Как говорится, работай хорошо, а в конце года цифры сами собой образуются. Но такой неформальный подход к финансовой отчетности не действует, когда фирма настолько велика, что любая строка в отчете о доходах тянет на сотни миллионов долларов. В 2008 году, несмотря на внешне хорошие результаты, фирма свернула бонусы партнеров и перенесла их выплату на 2009 год. Фирма примерно на 440 млн долл. сократила расходы на вспомогательные службы, в том числе на маркетинг, «репутацию», управление рисками и информационные технологии.

Йэн Дэвис совершил то, для чего его избрали: он стабилизировал McKinsey & Company после бурных лет директорства Гупты и ввел строгие меры внутреннего контроля. Дэвис сделал не только это: он осуществлял надзор за продолжавшимся здоровым ростом фирмы. 1 июля 2009 года Дэвиса сменил сравнительно малоизвестный Доминик Бартон, канадец, большую часть времени своей работы в фирме проведший в Азии. Бартон был соавтором книги «Dangerous Markets: Managing in Financial Crisis» («Опасные рынки: управление в условиях финансового кризиса»). Заглавие соответствовало эпохе. Но вскоре выяснилось, что Бартону придется управлять в условиях кризиса совсем иного рода.