Канадец с мягкими манерами

Доминик Бартон был избран управляющим директором McKinsey – одиннадцатым занявшим этот пост после Джеймса О. Маккинси, Крокетта, Бауэра, Кли, Уолтона, Макдональда, Дэниела, Глюка, Гупты и Дэвиса. И роль, сыгранная Бартоном в истории фирмы, остается недооцененной. Несмотря на огромное влияние Бартона в мировых делах, он все еще иногда кажется мальчиком из городка Сардис, сельской общины неподалеку от Ванкувера в Британской Колумбии. Задайте ему прямой вопрос – и он даже выразит некоторое удивление по поводу того, что его вообще избрали управляющим директором.

Но он будет единственным, кто удивится. Потому что McKinsey снова, кажется, нашла управляющего директора, соответствующего требованиям времени. Внешне Бартон продолжает более сдержанный стиль руководства, характерный для Йэна Дэвиса. В конце концов, Дэвис – наставник Бартона. А именно эту особенность и искали рядовые сотрудники фирмы: согласно одному из обзоров отрасли, Бартон был одним из шести генеральных директоров 50 самых крупных компаний, получивших стопроцентное одобрение своих сотрудников. Но у Бартона есть и другие достоинства. Если в 1970-х годах Эл Макдональд был дозой горького лекарства, в 1980-х Фред Глюк подал сигнал о важности специальных знаний, а в 1990-х Раджат Гупта стал символом глобального роста, то избрание Доминика Бартона показало: McKinsey, как и весь остальной мир, переориентируется на Дальний Восток, ставший источником не только клиентов, но и консультантов, а также концепций консалтинга. McKinsey снова проявила способность видеть дальнюю перспективу.

 

Наш человек в Шанхае

Бартон пришел в McKinsey в 1986 году и в то время являл собой представителя сравнительно редкой породы сотрудников: его взяли на работу без степени MBA. Нельзя сказать, чтобы Бартон слишком отклонялся от нормы: выпускник университета Британской Колумбии, он получил стипендию Родса и степень магистра философии по экономике в Оксфорде. И обладал тем, что в McKinsey ценили почти так же, как академические степени и хорошие манеры, – неуемным любопытством, а также способностью по-настоящему плодотворно взаимодействовать с коллегами. За два года до избрания Бартон был директором, которого большинство консультантов называли своим наставником. Старший партнер Ларри Канарек тогда это заметил, но, как признаётся, не понимал, что видит результаты выборов, состоявшихся в 2009 году, то есть двумя годами позднее.

Резко отходя от стиля прежних управляющих директоров, Бартон всего через две недели после своего избрания дал обширное интервью канадской газете Globe and Mail. Эта новая McKinsey начала активно поддерживать отношения с журналистами после нескольких лет осторожных контактов со СМИ. В том интервью Бартон рассказал репортеру, что родился и провел детские годы в Уганде, где его родителей, англиканского миссионера и медсестру, отругал армейский офицер за то, что они разрешали сыну тайком, без разрешения залезать в лендровер. Этим офицером был Иди Амин, будущий диктатор Уганды.

Хотя семья вернулась в Канаду (первые 11 лет работы в McKinsey Бартон провел в отделении фирмы в Торонто), опыт жизни в Уганде привил Бартону страсть к путешествиям, и он воспользовался возможностью перебраться сначала в Сидней, в Австралию, а затем в Сеул, в Южную Корею. Эти возможности открылись потому, что у фирмы возникли трудности в поиске партнеров для работы в зарубежных отделениях. Почти сразу же после того, как Бартон попал за рубеж, разразился азиатский финансовый кризис, нанесший тяжелый удар по банковской системе Кореи. Впрочем, для Бартона кризис оказался нежданной удачей. В ситуации, когда 34 корейских банка стали неплатежеспособными, Бартон осуществил свой первый крупный проект: он помог реструктурировать всю банковскую систему Кореи. Он вспоминает: «Работа с государственным сектором вдохновляла. А потом, когда началось движение всего региона, работа стала увлекательной». Позднее Бартон руководил деятельностью McKinsey в Азии из отделения в Шанхае, а потом, после того как его избрали управляющим директором, перебрался в Лондон (подобно всем партнерам McKinsey, Бартон был вполне обеспеченным человеком и имел дома в Шанхае, Лондоне и Сингапуре, а также летний дом в канадском закрытом для посторонних районе Мускока).

Бартон – полная и прямая противоположность Раджату Гупте в плане академизма. Он написал более 80 статей только об Азии, а через два года после избрания выдал предписание по устранению беспорядка в экономике Запада – статью «Капитализм на длительную перспективу», опубликованную в Harvard Business Review (а где же еще?). В сущности, у Бартона имелась настолько сильная склонность к научной деятельности, что в первые годы его работы в McKinsey партнеры из отделения фирмы в Торонто указывали ему, что, хотя твидовые пиджаки с латками на локтях, возможно, вполне годятся для башни из слоновой кости, но в фирме такая одежда строго запрещена.

Статья Бартона стала сигналом горна, призвавшим лидеров бизнеса взять в свои руки управление собственной судьбой, реформировав «систему» прежде, чем правительство введет государственный контроль. Статья также подтвердила один из основных принципов McKinsey: бизнес должен быть силой, работающей на благо, а управляющие высшего звена обязаны исправлять провалы, допущенные в «управлении, решениях и руководстве». В этой статье Бартон поддержал идею перехода от того, что он назвал «периодическим капитализмом», к «долгосрочному капитализму».

«На мой взгляд, самое разительное отличие Востока от Запада – количество времени, необходимое лидеру для решения, – писал Бартон после 20 с лишним лет в Азии. – Беседуя со мной вскоре после своего избрания в 2008 году, президент Южной Кореи Ли Мён Бак попросил нас помочь в разработке концепции будущего его страны через 60 лет… А в США и Европе близорукость нормальна».

Бартон сослался на исследование McKinsey, в котором установлено, что от 70 до 90 % рыночной стоимости компаний связаны с потоками наличности, которые, по расчетам, компании получат в течение следующих трех и более лет. «Если бо́льшая часть стоимости наших компаний зависит от финансовых показателей, которые будут достигнуты более чем через три года, а управляющие озабочены результатами, о которых они сообщат всего лишь через три месяца, то у капитализма проблема», – писал Бартон. Он даже осмелился коснуться самой больной темы дебатов о корпоративном управлении – раздутых окладов генеральных директоров – и предложил ряд изменений в нынешнем подходе, в том числе идею оценки руководителей по следующим подряд трех-пятилетним периодам.

В качестве элемента долгосрочного планирования в самой McKinsey Бартон подтолкнул фирму к инвестициям в так называемые защищенные патентами знания, которые могут не окупиться за три, пять или даже 11 лет. Примером таких знаний является разработанный фирмой Индекс организационного здоровья (OHI), позволяющий клиентам контролировать любое количество составляющих эффективности организаций – например, удовлетворенность сотрудников, инновации или управление компанией – по базовым показателям, включенным в защищенную патентом базу данных о 600 с лишним клиентах и более чем 280 000 сотрудников. Подобная информация может стать золотой жилой для руководителей, стремящихся к постоянному совершенствованию способа управления своими предприятиями. Действительно, этот индекс быстро стал мощным дополнением к арсеналу средств, предлагаемых фирмой клиентам.

Другой пример: теперь McKinsey отслеживает то, что в фирме называют «глобальными пулами прибылей» во всей банковской отрасли. Если клиент пожелает узнать, скажем, о том, растет ли прибыльность его ссуд, погашаемых в рассрочку, в Корее, McKinsey сможет сообщить клиенту, какое положение он занимает по сравнению со всей отраслью. «Мы намерены всегда оставаться прежде всего фирмой, оказывающей услуги клиентам, – говорит глава немецкого отделения фирмы Фрэнк Маттерн. – И благодаря тому, что Доминик отстаивает инвестиции в защищенные патентом знания, мы сильнее продвигаемся в этом направлении».

 

Двоякие результаты: диаспора бывших сотрудников фирмы

По мере роста числа «питомцев» McKinsey (в справочнике бывших сотрудников фирмы за 2011 год значится 23 000 имен) увеличивалось и число компаний – потенциальных клиентов. В них работали люди, сохранившие лояльность фирме.

Ее бывшие сотрудники – не только источник новых контрактов на услуги (Стивен Кауфман, например, став генеральным директором Arrow Electronic, за десять лет заказал у McKinsey восемь исследований). У них имелась тенденция нанимать сотрудников из числа товарищей по работе в фирме. Эндрол Пиросон дал работу в PepsiCo более чем десятку своих сослуживцев по McKinsey, в том числе Майклу Джордану, который впоследствии стал руководить Westinghouse Electric. Лу Герстнер взял на работу в American Express более 15 бывших сотрудников McKinsey. «Во многих отношениях American Express – дочерняя компания McKinsey, – говорит один из бывших партнеров фирмы. – В American Express нет управленческих кадров, в которых эта компания нуждается, поэтому они постоянно тащат у нас управленцев».

Выходец из McKinsey Пол Челлгрен, ставший президентом компании Ashland Oil, в 1993 году объяснил журналу BusinessWeek предпочтение, которое отдают сотрудникам фирмы. «[Работа в McKinsey] обеспечивает надежное овладение деловым опытом, – сказал он. – Это возможность в кратчайший срок узнать и понять множество компаний, отраслей и проблем. В фирме быстро становятся бакалаврами, получают степень MBA и диплом сотрудника McKinsey & Company».

Герстнер впоследствии оставил свое имя на дверях славы в IBM, где под его руководством произошел один из самых поразительных выходов современного предприятия из кризиса, а потом стал председателем совета директоров в Chrysler Group. Впрочем, работая в IBM, Герстнер показал: мафия McKinsey не всегда помогает родной фирме. Заняв пост в IBM, Герстнер создал собственную консалтинговую группу, которая всего за четыре года получила 11 млн долл., что было явной и прямой атакой на консалтинговый бизнес McKinsey в сфере технологий. McKinsey не обогащали, а таскали у нее из кармана деньги.

Бывшие сотрудники, занимающие важные должности в других компаниях, практически всегда обнаруживают, как нелегко адаптироваться к новым условиям. Во-первых, надо учиться управлять людьми, чем им редко приходилось заниматься в McKinsey, если не считать руководства работающими над проектами командами по 4–6 человек. «Научиться руководить – пожалуй, самый трудный момент перехода, – признал один из бывших сотрудников фирмы. – Оказывается, надо быть намного более чутким, чем в McKinsey». Во-вторых, перешедшим в другие компании сотрудникам McKinsey надо приспосабливаться к тому, что в большинстве компаний, естественно, существуют более развитые иерархические структуры, чем в фирме. «В начале моей работы [в American Express] я, к своему ужасу, обнаружил, что свободный обмен мыслями – в том смысле, в каком такой обмен происходит при решении проблем при отсутствии иерархии, к которому я привык в McKinsey, – в крупной, основанной на иерархии организации происходит сложнее», – пишет Герстнер в ставшей бестселлером автобиографии «Who Says Elephants Can’t Dance» («Кто говорит, что слоны не танцуют?»). Герстнеру удалось принести в American Express элементы магии McKinsey и еще больше этой магии – в IBM, которую он так успешно омолодил после того, как некогда гордый производитель компьютеров долго и медленно сползал к самодовольству и самоуспокоенности.

Билл Матассони объясняет: главный фактор, отличающий фирму, – это сетевой принцип организации, поскольку именно сетевая организация доказывает, что McKinsey – «кузница руководителей». То, что Матассони, после ухода из McKinsey пять лет проработавший в Boston Consulting Group, по-прежнему считает себя прежде всего человеком McKinsey, говорит о многом. «В BCG меня спрашивали, почему бывшие сотрудники их фирмы устраиваются не так удачно, как бывшие сотрудники McKinsey, – рассказывал Матассони. – Я ответил: все просто. Когда человек уходит из BCG, BCG ставит на нем крест, злится на него и объявляет неудачником. А когда люди уходят из McKinsey, фирма рекомендует их новым работодателям, и бывшие сотрудники гордятся временем, которое провели в McKinsey». Другими словами, в McKinsey нет площадки для отходов, и даже после того, как кто-то уходит из фирмы, он все равно остается человеком McKinsey.

Даже проигравшие в боях за место под солнцем фирмы и вынужденные уйти из нее, в конце концов испытывают теплые чувства к McKinsey. Том Стейнер, проигравший Лоуэллу Брайану в борьбе за место руководителя практики обслуживания банков и Картеру Бейлсу – в борьбе за место руководителя внутренними технологическими работами, в 1992 году стал главой финансового обслуживания в фирме A. T. Kearney и увел с собой 16 консультантов. И все же о времени своей работы в McKinsey Стейнер говорит с почти религиозным экстазом, хотя, основав в период расцвета интернет-компаний собственную консалтинговую фирму Mitchell Madison, а потом продав ее, он заработал денег больше, чем получилось бы в McKinsey.

Способность выходцев из McKinsey реально оказывать влияние не уменьшается. В июне 2009 года К. Роберт Киддер, бывший сотрудник McKinsey, ставший впоследствии президентом компаний Borden Chemical и Duracell, занял пост председателя компании Chrysler Group LLC. В мае 2010 года бывшего сотрудника Рона О’Хэнли, ушедшего из McKinsey в Mellon Financial, пригласили разделить обязанности высшего руководителя Fidelity Investments, этого генератора энергии инвестиционного бизнеса, с представителем Fidelity Эбигейл Джонсон (возможно, это приглашение делает О’Хэнли следующим главой Fidelity Investments после того, как отец Джонсон уйдет в отставку). За какие-то четыре месяца 2010 года Йэна Дэвиса назвали членом совета директоров не только нефтяного гиганта British Petroleum, но и Johnson & Johnson, а также весьма успешного инвестиционного фонда Apax Partners (одним из основателей этого фонда был бывший сотрудник McKinsey сэр Рональд Коэн).

Не все воспитанники McKinsey сразу же хватаются за телефон и приглашают бывших коллег. Те, кто в фирме недавно, прекрасно понимают почти ненасытную потребность старших сотрудников и директоров в создании нового бизнеса. Даже если у McKinsey нет постоянно углубляющихся отношений с компаниями и правительством, фирма проводит переговоры со все бо́льшим числом людей, которые хорошо знают, в чем сильна McKinsey и где ее усилия (и связанные с этим расходы) пропадают впустую. Другими словами, проявишь благоразумие – разочаруешься.

Один из бывших сотрудников фирмы, ныне руководящий крупным финансовым учреждением, объясняет, что для выполнения целевых, очень узких и исключительно аналитических работ он пригласит McKinsey, но у него нет времени на типичное для фирмы переливание из пустого в порожнее. «Есть два типа людей, сотрудничавших с McKinsey и ныне являющихся нашими клиентами. Есть люди вроде меня. Мы понимаем бесполезность болтовни. И есть те, кто недостаточно умен, чтобы понимать это. Нас не увлечешь интеллектуальным онанизмом. Но есть более рассудительные люди, нанимающие консультантов McKinsey, чтобы воспользоваться опытом других специалистов фирмы. Консультанты приходят в такие компании и думают: “Господи! Да тут все обдолбанные и дурные. Мне нужен человек, со слов которого я начну заполнение электронной таблицы. Человек, с которым можно поговорить о воздействии интернета на x, y или z». Такие парни никогда не уходят из McKinsey. Они приносят McKinsey с собой, и организации, где они работают, ненавидят их за это”. Другими словами, лучшие клиенты McKinsey – это нуждающиеся в дозе наркотика люди.

Есть два старших партнера, которые каждые три месяца встречаются со мной, – продолжает бывший сотрудник McKinsey. – И всякий раз я говорю, что хочу получить один-единственный листок бумаги. Но они приходят, устраиваются в креслах поудобнее и заводят: “Что у вас происходит? Что думаете об успехах компании?” На что я отвечаю: “Зачем говорить об этом?” Сейчас я не нуждаюсь в терапии. Похоже, им кто-то велел выслушать генерального директора и задать ему вопросы, допускающие неограниченное число ответов. Это любительщина. Мне надо, чтобы они назвали пять способов сократить расходы по важнейшим направлениям деятельности моей компании на пять пунктов. И как сделать это, правильно или неправильно, но дешево. Я могу потратить на консалтинг 5 или 10 млн. Но рекомендации должны быть выстрелом из винтовки, а не из пистолета».

Стала бы McKinsey пользоваться собственными услугами? По словам Мишель Джаррард, фирма делает это ежедневно. «И хотя некоторые говорят, что фирма в качестве клиента – страшный геморрой, что она не готова к переменам, такая болтовня – вздор. Мы двигаемся быстро. В любой конкретный момент многочисленные команды McKinsey выполняют задания McKinsey и за счет McKinsey».

Существование армии бывших сотрудников фирмы привлекает к ней все более пристальное внимание, поскольку инвесторы и СМИ проявляют все бо́льшую бдительность по поводу любых признаков кумовства, работы и должностей по знакомству. В июне 2010 года инвесторы предоставляющего финансовые услуги отделения Prudential были возмущены, обнаружив, что честолюбивый генеральный директор Prudential Тиам, тоже бывший сотрудник McKinsey, выплатил консультантам фирмы 3 млн фунтов за неудачную заявку на покупку AIA, азиатской дочерней компании AIG, за 35,5 млрд долл…

 

Преступный ум

Приведу поразительные статистические данные: до самого недавнего времени McKinsey утверждала, что ни один ее партнер или сотрудник за всю более чем восьмидесятилетнюю историю фирмы не был обвинен в нарушении законов о ценных бумагах (это утверждение не означает, что подобных нарушений не было; это всего лишь утверждение, что никого из сотрудников фирмы в таких нарушениях не обвиняли). Удивительно (особенно в свете философской близости McKinsey к Уолл-стрит, где преступления, связанные с нарушением законов о ценных бумагах, происходят периодически), что фирма может делать подобные заявления. Все изменилось 16 октября 2009 года, когда федеральные агенты задержали директора McKinsey Анила Кумара по обвинению в том, что он участник самой большой в истории группы, занимавшейся торговлей на основе инсайдерской информации.

Так как Кумар при задержании упал в обморок и его пришлось на короткое время госпитализировать, в McKinsey несколько часов не знали, какие обвинения ему предъявлены. Замешательство в течение этих нескольких часов было настолько сильным, что никто даже не понимал, не связаны ли обвинения с «безопасностью» (скажем, с терроризмом) или с «ценными бумагами» (скажем, со сделками с ценными бумагами на основании инсайдерской информации). Но каковы бы ни были обвинения, дело плохо.

Бартон немедленно перешел в режим управления ущербом и созвал заседание группы, известной в McKinsey под названием Специального оперативного комитета по рискам. В этот комитет входили руководители региональных отделений, генеральный поверенный фирмы Жан Молино и руководитель отношений со СМИ Майкл Стюарт. Задержание Кумара произошло в четверг. А в субботу Бартон разослал сотрудникам уведомление о задержании Кумара. В воскресенье аналогичное уведомление разослали бывшим сотрудникам фирмы. Конец недели Бартон провел в телефонных разговорах с крайне обеспокоенными клиентами фирмы. К утру понедельника он получил почти 900 электронных писем от встревоженных партнеров, запросивших дополнительную информацию.

Услышав новости, знаменитый бывший сотрудник McKinsey Том Питерс высказал мысль, наверняка пришедшую в голову всем, даже тем, кто давным-давно уже не работал в фирме. «McKinsey и я разошлись из-за моих особенностей и серьезной ссоры, связанной с книгой “В поисках совершенства”, – сказал Питерс. – Но то, что я работал в фирме, – источник моей явной и ничем не омраченной гордости. Первое, что я сделал, узнав о случившемся, – я позвонил Бобу [Уотермену], которому сказал: “Что за хрень? Это не та McKinsey, в которой я работал. Чую неладное”. И Боб согласился».

Для Бартона, занимавшего пост управляющего директора фирмы всего три месяца (ему не хватило времени даже для формирования аппарата), это было пыткой огнем. А для Йэна Дэвиса – унижением. «Задержание и все остальное произошло уже после того, как я ушел с должности, но преступление совершилось еще в период моего директорства, – сказал Дэвис. – И это худшее из всего, что случилось со мной».

Когда выяснилось, что Кумар действительно обвиняется в торговле ценными бумагами на основании инсайдерской информации (он продавал секреты клиентов своему однокашнику по Уортонской школе бизнеса и миллиардеру из хедж-фонда Раджу Раджаратнаму, использовавшему эти сведения для получения прибыли в своем фонде Galleon с активами в 3 млрд долл.), тяжесть ситуации стала очевидной. Доверие – основа отношений фирмы с любым клиентом. Компании делятся с консультантами McKinsey самыми важными секретами, считая само собой разумеющимся, что конфиденциальность им обеспечена. Предполагалось, что консультанты не обмолвятся о работе с клиентами даже женам – а тут партнер фирмы с черного хода за звонкую монету продает секреты клиентов.

Если Кумар действовал как член группы сотрудников McKinsey, занимающихся инсайдерской торговлей, тогда вероятность краха, подобного тому, который потерпела Arthur Andersen, была высока. Даже если Кумар действовал в одиночку, то и в этом случае возникала возможность массового исхода обеспокоенных клиентов. Казалось вероятным, что по крайней мере те клиенты, информацию о которых продавал Кумар, разорвут отношения с McKinsey. А этими клиентами были такие компании, как AMD, Samsung и Spansion.

Анил Кумар, известный как спокойный, осторожный и даже застенчивый человек, был одним из экспертов фирмы по Кремниевой долине. Протеже Раджата Гупты (его называли «носильщиком» при Гупте), Кумар держался настолько скромно, насколько возможно для старшего партнера McKinsey. По мнению тех, кто его знал, отчасти такая скромность объяснялась отношениями с Гуптой. «Он был последователем и сторонником Раджата, – сказал один из бывших партнеров фирмы. – Но это нормально. У крупных зверей всегда есть сателлиты, которых они тащат за собой».

Однако у Кумара имелось впечатляющее резюме. Придя в McKinsey в 1986 году, он в 1993 году отправился в Индию, чтобы помочь фирме развернуть деятельность в этой стране и запустить в работу находящийся в Нью-Дели Центр знаний McKinsey. Этот центр – исследовательское и аналитическое подразделение фирмы и предвестник волны аутсорсинга, которая вот-вот должна была обрушиться на Индию. В 1996 году Кумар и Раджат Гупта совместно с индийским правительством основали Индийскую школу бизнеса в Хайдерабаде. В 1999 году, когда был заложен фундамент этого учебного заведения, Кумар вернулся в США, чтобы работать с технологическими компаниями – клиентами McKinsey в отделении фирмы в Пало-Альто. Уже после того как Кумар вернулся в США, Конфедерация отраслей индийской экономики попросила его стать сопредседателем Индийско-Американского совета.

Кумар сразу же отверг обвинения через своего адвоката, ветерана юридических боев Роберта Морвилло, но это отрицание было формальным и даже смешным. Правительственные агенты перехватили обличавшие Кумара сообщения, в том числе телефонный разговор 2008 года, во время которого Кумар советовал Раджаратнаму покупать акции компании AMD еще до последовавшего после Дня труда объявления, что правительство Абу Даби намеревается инвестировать 8 млрд долл. в этого производителя микропроцессоров.

В McKinsey не стали ждать, когда закрутятся колеса правосудия. Кумара отправили в бессрочный отпуск и обратились к двум юридическим фирмам, WilmerHale и Cravath, Swain & Moore, с просьбой провести внутреннее расследование, чтобы выяснить, насколько глубоко распространилась зараза. К декабрю фирма полностью разорвала отношения с Кумаром. В январе 2010 года Кумар признал себя виновным по одному пункту обвинения в мошенничестве с ценными бумагами и одному пункту обвинения в преступном сговоре с целью совершения мошенничества с ценными бумагами. Он также согласился выплатить 2,6 млн долл., которые, как утверждали власти, получил от руководимого Раджатнамом хедж-фонда Galleon за предоставление инсайдерской информации с 2003 года. В середине 2012 года, после того как Кумар на процессах против Раджаратнама и Гупты дал свидетельские показания, ему удалось избежать тюремного заключения и получить за свои преступления всего два года условного заключения. Но от McKinsey он отлучен навечно.

Но вот что примечательно: хотя McKinsey оказалась замарана во время расследования действий Раджаратнама и последовавшего суда, доходы фирмы не снизились – или, по крайней мере, уменьшились ненамного. По оценке журнала Forbes, в 2011 году доходы фирмы составили 7 млрд долл…

Если же не касаться доходов, то в отношениях фирмы с общественностью творился кошмар, и он все усугублялся. В марте 2011 года газета Wall Street Journal сообщила, что в расследование вовлечен не кто иной, как сам Раджат Гупта. Разоблачения, сделанные Wall Street Journal, сразу же вызвали два почти немыслимых вопроса: принимал ли управляющий директор McKinsey участие в инсайдерской торговле? Делал ли он это в то время, когда управлял фирмой?

 

И ты, Гупта?

Из всех управляющих директоров, ушедших из McKinsey, наибольшую известность получил Раджат Гупта. Действительно, к 2007 году (время его ухода) он уже прошел значительную часть пути к своей второй карьере – филантропа. В 2001 году он помог собрать миллиард долларов в помощь пострадавшим от землетрясения в индийском Гаджарате. В числе прочих он основал Всемирный фонд борьбы со СПИДом, туберкулезом и малярией. Он выполнял задания ООН, входил в совет Всемирного экономического форума, а также председательствовал в учрежденной Фондом Билла и Мелинды Гейтс Инициативе по борьбе со СПИДом в Индии. В сущности, он фактически возглавлял международное отделение India, Inc.

Гупта сохранял также связи с корпоративным миром, и долгая карьера советника, имевшего отличные связи в мире бизнеса, делала его желанным директором. В 2006–2009 годах Гупта занял место в советах директоров пяти компаний: AMR – материнской компании American Airlines, Genpact, занимавшейся аутсорсингом (здесь Гупта председательствовал в совете директоров), Goldman Sachs, гиганта-производителя аудиооборудования, Harman International и Procter & Gamble. Кроме того, Гупта вошел также в наблюдательный совет Сбербанка, крупнейшего в России и Восточной Европе по величине активов. И в совет Финансового центра Катара. Пребывание на этих должностях в 2009 году принесло Гупте в общей сложности более 3,2 млн долл.

В 2008 году Сбербанк выплатил Гупте 525 тыс. долл. (следующий по сумме гонорара директор получил всего 110 тыс. долл.). Вопрос о том, мог ли Гупта быть реально независимым, получая 525 тыс. долл. в год, казался достаточно серьезным. Неслучайно находящаяся в Вашингтоне организация RiskMetrics, занимающаяся надзором за корпоративным управлением, рекомендовала акционерам-миноритариям голосовать против включения Гупты в состав наблюдательного совета. Однако его все равно переизбрали.

Когда в ноябре 2006 года Гупта вошел в совет директоров Goldman Sachs, казалось, что он идеально подходит на эту роль: бывший руководитель высшего звена одной из самых таинственных фирм, обслуживавших элиту, появился в аналогичной фирме. Менее чем через два года поползли слухи, что Гупта сообщил генеральному директору Goldman Sachs Ллойду Бланкфейну о своем желании выйти из состава совета директоров. По словам Гупты, он слишком перенапрягся. Однако руководители Goldman Sachs уговорили его остаться – чтобы избежать негативного впечатления от ухода одного из директоров во время финансового кризиса.

Обширные связи Гупты и его статус одного из самых выдающихся индийских бизнесменов мира, естественно, обеспечили ему приглашение на первый правительственный обед, данный президентом Бараком Обамой в ноябре 2009 года в честь премьер-министра Индии Манмохана Сингха. Но если Гупта и делал хорошую мину в чертогах власти, весьма вероятно, что внутри его точило беспокойство. Кумара и Раджаратнама арестовали всего лишь несколькими неделями ранее. Федеральная резервная система предъявила Кумару обвинения на основании нескольких телефонных разговоров с Раджаратнамом летом и осенью 2008 года. В то же самое время несколько любопытных звонков Раджаратнаму сделал и Гупта.

Гупта познакомился с Раджаратнамом в 1999 году, когда этот управляющий хедж-фонда, уроженец Шри-Ланки, сделал крупное пожертвование в фонд Индийской школы бизнеса. Пути двух бизнесменов из Южной Азии пересекались и ранее, а именно в конце 1990-х, когда оба инвестировали в венчурную фирму TeleSoft Partners (Гупта остался советником этой фирмы, а Раджаратнам больше не является ее инвестором). Но после своего щедрого пожертвования Раджаратнам быстро сдружился с Гуптой.

Вскоре они снова стали партнерами по бизнесу. В 2006 году, вскоре после формального ухода Гупты из McKinsey, он и Раджаратнам присоединились к ветерану инвестиционного бизнеса Парагу Саксене и бывшему руководителю Goldman Sachs Марку Швартцу. Совместно они основали Taj Capital, инвестиционную фирму, действовавшую главным образом в Южной Азии. План создания хедж-фонда так никогда и не был осуществлен, так что Раджаратнам в конце концов не играл никакой роли в проекте, который получил известность под названием New Silk Route, однако остался инвестором этого предприятия. Потом отпал и Швартц. Гупта и Саксена на протяжении 2007–2008 годов продолжали заниматься мобилизацией капитала. Гупта также вложил несколько миллионов долларов в инвестиционный инструмент фонда Galleon, GB Voyager Multi-Strategy Fund. По сведениям Wall Street Journal, Гупта часто наведывался в штаб-квартиру Galleon.

В октябре 2009 года Гупта вздохнул с облегчением, поняв, что он не вовлечен в скандал с инсайдерской торговлей. Однако на расслабление ему оставалось всего пять месяцев. В статье на первой странице номера Wall Street Journal от 5 апреля 2010 года сообщалось, что правительство расследует вопрос, не делился ли Гупта конфиденциальной информацией с Раджаратнамом. На той же странице была опубликована история со ссылкой на неназванный источник: сообщалось, что Гупта в конфиденциальном порядке уведомил Раджартанама, что Уоррен Баффет в сентябре 2008 года, в самый тяжелый момент бури на рынке, инвестировал в Goldman Sachs 5 млрд долл., что укрепило доверие к этой компании.

Адвокат Гупты сделал вызывающее заявление о невиновности своего клиента. «Этичное поведение Гупты в прошлом и порядочность в профессиональной и личной жизни безукоризненны, – сказал поверенный Гэри Нафталис. – Кроме того, Гупта также с честью и бескорыстно служил многим филантропическим и гражданским инициативам по всему миру, в том числе в США и Индии. Раджат не нарушал никаких законов или правил и не совершил ничего неподобающего».

Тем не менее в мае 2010 года по истечении срока своих полномочий Гупта предпочел выйти из совета директоров Goldman Sachs, а не выдвигать свою кандидатуру для переизбрания (на смену Гупте пришел представитель другой гигантской корпорации, бывший генеральный директор Walmart Г. Ли Скотт-мл.). В июне 2010 года один из директоров Goldman Sachs, бывший генеральный директор компании Medtronics Билл Джордж сказал журналу Fortune, что в совете директоров Goldman Sachs скучают по Гупте. «Во времена кризисов выясняется, кто действительно имеет значение в советах директоров, – сказал Джордж. – Осенью 2008 года Раджат был исключительно ценным членом совета. Я очень разочарован его решением уйти из совета. Что до дел с м-ром Раджаратнамом, то замечу, что никто из членов совета ничего не знал. Ни с кем из членов совета по этому поводу никаких контактов не происходило».

Несмотря на неопределенность, Гупта не проявлял никаких признаков ухода из общественной жизни. Он оставался членов советов директоров четырех компаний, в том числе Procter & Gamble. Бывший глава этой компании А. Дж. Мафли (вместе с ним Гупта проводил работу по поглощению Gillette) ручался за Гупту головой. «Раджат начинает с цели и ценностей и заканчивает стратегиями и принципами, – сказал Лафли журналу Fortune. – Он привносил аналитический и объективный подход к возникающим проблемам. Думаю, он походит на Фому Аквинского. Он не просто указывал, что нам делать. Он помогал нам выяснить, что следует делать».

В июне 2010 года Гупта был избран председателем Международной торговой палаты. И он оставался членом клуба успешных индийцев. Индийский промышленник-мультимиллиардер Ади Гареж сказал журналу Fortune: «Я считаю, что он исключительно добр. Он близко к сердцу принимает прогресс и развитие Индии, а ведь это не те вопросы, на которые он должен тратить свое время и энергию». В 2012 году поддержка Гупты приобрела современные формы: в интернете появился сайт www.friendsofrajat.com, и там размещались вдохновляющие цитаты о несправедливости, страданиях и стойкости из работ епископа Десмонда Туту, Махатмы Ганди и Эли Виселя. Размещеное на том же сайте открытое письмо подписали индийские лидеры, в том числе Мукеш Амбани, Сабир Бхатта (один из основателей Hotmail) и Дипак Чопра, а также бывшие директоры McKinsey Аньян Чаттержи, Арул Канагат, Тайкл Обермейер и Али Ханна.

Однако не все настраивались столь оптимистично. В McKinsey судорожно искали способ выяснить, не была ли фирма инвестором в фонде Galleon: ведь в ведении фирмы находятся миллиарды долларов пенсионных счетов консультантов в Инвестиционном управлении McKinsey. Когда выяснилось, что McKinsey все же не инвестировала в этот хедж-фонд, там почувствовали себя так, как человек, увернувшийся от пули.

И все же в McKinsey ощущалось сильное желание, чтобы выдвинутые против Гупты обвинения оказались безосновательными. В 2010 году Гупта поговорил с несколькими бывшими коллегами и заверил их, что так и есть. Для оптимизма имелись причины, поскольку более чем через год после разоблачений ни Министерство юстиции, ни Комиссия по ценным бумагам и биржам не выдвинули ни одного обвинения против Гупты. «Мне кажется, что Гупта захвачен травлей “Достань Goldman”, – сказал один из старших партнеров фирмы в декабре 2010 года. – Пресса и Комиссия по ценным бумагам и биржам хотели добраться до Goldman Sachs, а Раджат, как член совета директоров этой компании, оказался удобной целью. Я разговаривал с Раджатом. Не думаю, чтобы там был какой-то криминал». Через три месяца оказалось, что партнер полностью и совершенно неправ.

1 марта 2011 года Комиссия по ценным бумагам и биржам выдвнула гражданско-правовой иск против Гупты, обвинив его в утечке конфиденциальной информации и передаче такой информации Раджартнаму, причем информации, полученной не только на заседаниях совета директоров Goldman Sachs, но и на заседаниях совета директоров Procter & Gamble. Комиссия по ценным бумагам и биржам утверждала, что только благодаря «наводкам» Гупты Раджаратнам получил более 18 млн долл. прибыли от сделок, совершенных на основании инсайдерской информации.

Обвинения были убийственными, но не столь неоспоримыми, как записи телефонных разговоров Раджартнама и Кумара. Например, 21 сентября 2008 года генеральный директор Goldman Sachs Ллойд Бланкфейн на телеконференции сообщил членам совета директоров компании, что компания изучает «стратегические варианты», в том числе возможные инвестиции Уоррена Баффета. Существует «высокая вероятность» того, что на следующее утро между Гуптой и Раджартнамом состоялся телефонный разговор. После него Раджаратнам купил 80 000 акций Goldman Sachs, хотя у него раньше не было акций этой компании. На следующее утро Раджаратнам позвонил Гупте и разговаривал с ним 14 минут. На первой же минуте разговора Раджаратнам купил еще 40 000 акций Goldman Sachs. В 15:15 того же дня совет директоров Goldman Sachs одобрил посредством телефонного опроса инвестиции Баффета в привилегированные акции компании на сумму 5 млрд долл. Телефонный опрос директоров продолжался до 15:53. И всего лишь через три минуты после завершения опроса Гупта позвонил Раджаратнаму. За минуты, остававшиеся до конца торгового дня, Раджаратнам купил еще 175 акций Goldman Sachs.

И это всего один пример. Комиссия по ценным бумагам и биржам позднее обвинила Гупту, что он раскрыл Раджаратнаму конфиденциальную информацию о результатах деятельности Goldman Sachs во втором и четвертом кварталах 2008 года, а также предоставил ему данные о результатах деятельности Procter & Gamble за четвертый квартал того же года. В апреле 2012 года прокуроры добавили это обвинение к другим предъявленным Гупте. Утверждалось следующее: узнав, что Procter & Gamble собирается снизить прогнозы своих продаж, Гупта встретился с Раджартнамом за ланчем. Сразу же после ланча Раджаратнам приказал своим трейдерам продавать акции Procter & Gamble.

Адвокат Гупты Гэри Нафталис с самого начала называл обвинения, выдвинутые против его клиента, «безосновательными», что, учитывая имевшиеся косвенные улики, было, конечно, абсурдно. На протяжении большей части 2011 года Нафталис доказывал: по результатам телефонных разговоров с Раджартнамом Гупта не получил никакой материальной выгоды – ни прямых денежных выплат, ни инвестиций в Galleon. Значит, обвинения в инсайдерской торговле неуместны. В 2012 году Нафталис прибегал к той же простой, как табуретка, линии защиты всякий раз, когда прокуроры предъявляли новое обвинение.

Адвокат Гупты и группа, обеспечивавшая его отношения с общественностью, настаивали, что с тех пор, как разразился скандал, первоначальные инвестиции Гупты в фонд Раджартнама в 2008 году испарились и Гупта потерял все инвестированные в Galleon 10 млн долл. Однако доказательства, представленные обвинением во время процесса над Раджартнамом, указывали на противоположное. В числе этих доказательств были данные о том, что в июне 2008 года Гупта инвестировал 16,4 млн долл. в Voyager Fund. Согласно показаниям свидетелей и записям перехваченных разговоров, Гупта также вел с Раджартнамом переговоры о 10–15 %-ной доле в Galleon International Fund и о возможном получении поста председателя фонда в обмен за представление фонда новым инвесторам.

Через две недели после того, как Комиссия по ценным бумагам и биржам предъявила свои обвинения, 1200 партнеров McKinsey собрались в Вашингтоне на очередную ежегодную конференцию. В том году она проходила в Gaylord National Hotel и в вашингтонском Конференц-центре. В день начала конференции сторона обвинения в процессе над Раджаратнамом воспроизвела в зале суда перехваченный телефонный разговор между Гуптой и Раджаратнамом. Гупта сказал Раджаратнаму, что в Goldman Sachs обдумывают, не приобрести ли Wachovia или AIG Group. Независимо от того, была ли информация незаконной, этот случай – явное нарушение конфиденциальности.

Более того, записи, по-видимому, показывали, что Гупта знал: Раджаратнам платил Кумару за информацию. Записи также свидетельствовали: Раджаратнам говорил Кумару, что, по его мнению, Гупте надоело быть «бедным» консультантом и он хочет войти в «круг миллиардеров», как и Раджаратнам. Ответом на представленные в суде записи послужил взрыв негодования. «Если б Гупта приблизился к месту суда на 50 миль, его бы линчевали», – сказал один из партнеров. Деяния Гупты – «как минимум вопиющий непрофессионализм, а как максимум – преступление», – добавил Йэн Дэвис.

Комитет McKinsey по профессиональным стандартам собрался на очень короткое заседание и вынес решение забыть о судебной системе; партнеры признают нарушение ценностей фирмы в тот момент, когда видят его. На следующей неделе Доминик Бартон позвонил Раджату Гупте и сказал ему, что с этого момент и впредь он становится в фирме персоной нон грата.

Один из бывших директоров считает, что реакция McKinsey на скандал с Раджаратнамом, Кумаром и Гуптой – свидетельство близорукости самой фирмы: «Это как раз то, почему фирма старомодна. Они действительно думают, что Дом (Бартон) сделал звонок исключительной важности. Я бы позвонил в 9:05 утра того дня, когда запись прослушивали в суде. Вне этих стен становишься намного жестче и ершистее. А они восклицают: “Но он был нашим управляющим директором! Так и черт с ним”».

Загнанный в угол Гупта стал резко отвергать обвинения Комиссии по ценным бумагам и биржам. 18 марта 2011 года он предъявил Комиссии иск в Южном окружном суде Нью-Йорка, протестуя против судебного процесса. Пятью месяцами позднее, 5 августа 2011 года, Комиссия по ценным бумагам и биржам сняла обвинения, что на какое-то время создало впечатление, будто Гупта одержал победу в гражданском суде, хотя и не на суде партнеров McKinsey или общественного мнения.

13 октября 2011 года Радж Раджаратнам был осужден за инсайдерскую торговлю и приговорен к 11 годам тюремного заключения. Не прошло и двух недель, как Комиссия по ценным бумагам и биржам переформулировала свои обвинения. Еще важнее, что Министерство юстиции наконец-то сделало давно ожидаемый шаг: оно предъявило Раджату Гупте обвинения в уголовных преступлениях.

В обширном интервью журналу Newsweek, которое Раджаратнам дал через две недели после приговора, он утверждал: агенты ФБР попросили его носить аппаратуру, чтобы поймать Гупту на каком-нибудь акте инсайдерской торговли. Да, Раджаратнам – миллиардер и управляющий хедж-фонда, но Гупта – один из наиболее уважаемых, если не самый уважаемый индиец – лидер бизнеса в США. Сотрудничать с ФБР Раджаратнам отказался. В том же самом интервью Раджаратнам назвал Кумара словом choot (на хинди это грубое обозначение женского полового органа) и сказал: «Это подходит для Кумара».

Раджаратнам пустился в объяснения причин, по которым он, несмотря на мощное давление, не стал «крысой». «Они хотели, чтобы я признал вину и пошел на сделку с правосудием, – сказал Раджаратнам журналу. – Они [хотели] добраться до Раджата. Я не собираюсь делать того, что сделали со мной. У Раджата четыре дочери». По-видимому, ничего властям не рассказал о Гупте и Кумар. Но это не так удивительно. Раджаратнам был шри-ланкийцем. Учитывая, что перехваченные телефонные разговоры изобличали Кумара, у него не было особых вариантов, кроме выдачи властям старого товарища. Но сдать Гупту? После такого с ним отказалась бы иметь дело вся индийская община. Впрочем, в конце концов, Кумар совершил то, чего не следовало, и дал показания против своего бывшего наставника, чтобы избежать тюремного заключения.

Через семь месяцев после осуждения Раджаратнама приговор за инсайдерскую торговлю был вынесен и Гупте. Осуждение Гупты стало возможно отчасти благодаря свидетельским показаниям Кумара. После длившегося месяц процесса присяжным понадобилось два дня, чтобы признать Гупту виновным в трех состоявшихся в 2008 году случаях передачи конфиденциальной информации Раджаратнаму, а также в преступном сговоре. «Выпав из круга уважаемых инсайдеров, Гупта в числе осужденных за инсайдерскую торговлю переместился из роскошных залов заседаний советов директоров в обычную тюремную камеру», – сказал Прит Бхарара, федеральный прокурор округа Манхэттен.

Хотя адвокат Гупты Гэри Нафталис продолжал утверждать, что его клиент не совершал ничего противозаконного, доказательства оказались бесспорными, и присяжным удалось прийти к выводу о виновности Гупты даже по тому пункту обвинения, который некоторые считали самым сильным местом его защиты, – тот факт, что Гупта, по-видимому, не извлек никаких явных финансовых выгод из разглашения конфиденциальных сведений. Но выгоды извлек Раджаратнам, и этого оказалось достаточно для признания вины Гупты. Во всем скандале было нечто специфическое, обусловленное принадлежностью Гупты к McKinsey: Гупта, всегда действовавший за кулисами, уступил финансовые выгоды в обмен на влияние, обеспеченное ему незаконной поддержкой Раджаратнама. Но модель McKinsey (не признавать ни заслуг, ни вины) не выдержала пристального внимания федеральных обвинителей и рассыпалась. В октябре 2012 года Гупту приговорили к двум годам тюремного заключения и 5 млн долл. штрафа. Выслушав приговор, Гупта выразил раскаяние в том, что процесс над ним оказал негативное воздействие на McKinsey, несмотря на то что он давно ушел из фирмы. «Я глубоко сожалею, что McKinsey пришлось отбиваться от негативных комментариев клиентов и прессы. Нахожу некоторое утешение в надежде на то, что фирма, учитывая ее силу и репутацию, не понесет долговременного ущерба», – сказал Гупта.

Самокритичный анализ, развернувшийся в фирме и среди ее бывших сотрудников, коснулся вопросов более глубоких, чем моральные и этические несовершенства двух человек. «Думаю, анализировать следует все то, что произошло после ухода Марвина, – говорит старинный, ныне ушедший на покой партнер фирмы. – Рон Дэниел не смог в полной мере воспринять и унаследовать ценности Марвина. И это открыло дверь проблемам: фирма начала все более сосредоточиваться на измерении результатов, то есть на финансовых поступлениях. В итоге сложились условия, когда всякий, кто приносил фирме хорошие доходы, мог руководить фирмой вне ограничений, введенных Марвином. Что и повлекло за собой последствия. Первое из них – Гупта. Второе – отказ фирмы от обслуживания исключительно руководителей высшего звена.

Опять же, – продолжает этот бывший партнер, – проблема намного больше и не сводится к Гупте. Факт, что человек, возглавлявший фирму десять лет, мог настолько забыть систему ценностей, внедренную в фирму Марвином, открыл мне глаза на то, насколько США приблизились к принципу “важны только деньги”. Я также понял, до какой степени финансовое сообщество забыло о причинах и оправданиях своего существования – реальной помощи компаниям, производящим реальные вещи. И нет сомнений, что современная McKinsey – свидетельство этой болезни. Конечно, видеть, как предприятие, которому ты отдал 15 лет жизни, уступает системе ценностей, так сильно отличающихся от прошлых профессиональных ценностей, тяжело. Но то, что ведущая страна мира утратила душу, – намного бо́льшая утрата, чем унижение, испытанное Гуптой».

И все же McKinsey, несомненно, пришлось задаться вопросом, как же так – всего через девять лет после кончины Марвина Бауэра его дух подвергся такому оскорблению. Один из клиентов, знавший Бауэра, сказал: «Марвин Бауэр говорил, что вокруг, в конечном счете, жадные стервецы. Он старел, но ум его оставался живым и острым». По меньшей мере, в данном случае он оказался, по-видимому, прав.

 

Кто мы?

В поисках ответа на вопросы, возникшие в разгар скандала с Кумаром и Гуптой, McKinsey сосредоточила внимание на своей внутренней жизни. И то, что в фирме увидели, никому не понравилось: выяснилось, что фирма обманывала себя, полагая, что эксцессы Гупты остались в прошлом. Фирма просто сглаживала острые углы, упуская из виду фундаментальное – и постоянное – изменение собственной природы. При нынешних размерах McKinsey не могла более полагать, что принципы Марвина Бауэра сохранятся.

«Происшествие с Анилом Кумаром заслуживает внимания благодаря воздействию на сотрудников фирмы, – говорит директор фирмы по кадрам Мишель Джаррард. – Это разочарование, и ничто иное. Можно попытаться красиво рассказать об инциденте, заявляя, что скандал заставил нас усилить бдительность, но правда в том, что нам нанесен ущерб».

Одним из очевидных вопросов, вызванных инцидентом с Кумаром, был, в частности, выход старшего руководителя далеко за рамки крупной и продолжающей расти компании. Стал ли руководитель заниматься незаконными делами исключительно из алчности? Или из-за разочарования тем, что он недостаточно близок к внутреннему кругу McKinsey? В каком-то смысле McKinsey, возможно, пала жертвой собственного успеха. Фирма стала настолько большой, что шансы вызвать недовольство партнера возросли вместе с минимумами и максимумами доходов и прибылей. Например, в 1980-х около половины директоров фирмы были членами или комитета пайщиков, или комитета директоров. Если сотрудник и не был одним из директоров, он определенно знал многих (а то и всех) директоров, так что партнеры редко чувствовали себя брошенными в пустыне. К 2011 году доля тех, кто знал директоров, сократилась до примерно 10 %, а вероятность разочарования возросла в обратной зависимости.

«Я говорил с Домиником об этом деле, – рассказывал Йэн Дэвис. – Суть дела в следующем: как пробудить ощущение подлинного лидерства у директоров, не считающих, что они руководят организацией? Это одна из причин создания комитетов и сетей. Ключ к решению проблемы – сохранение у старших консультантов чувства сопричастности, связи с фирмой. Мой отец однажды сказал, что все мы совершаем ошибку, думая, что подростки проблематичны. На самом деле проблематичны люди в возрасте за 50 или шестидесятилетние. Вот что вызывает настоящее разочарование».

Наибольшее сожаление вызывало, однако, происшествие не с Кумаром, а с Раджатом Гуптой и с тем, что, по мнению многих сотрудников фирмы, им следовало всегда знать. Разоблачения вызывали острый кризис доверия в среде самых уверенных в себе и в фирме людей в мире. Один бывший директор признал: «Сотрудники фирмы всегда испытывали некоторую неуверенность в отношении Раджата. Он никогда не символизировал ценности Марвина. Он намного сильнее руководствовался коммерческими соображениями. Вот почему никого не удивило, что он вошел в совет директоров Goldman Sachs. Вот почему сотрудники фирмы излили на Раджата столько яда. Они видели, откуда исходит угроза, но сами не могли остановиться. Пока Гупта возглавлял фирму, сотрудники просто ковали деньги, а теперь чувствовали свою вину за случившееся».

Имелись явные признаки того, что вопросом, возможно, пренебрегали. Во-первых, Гупте приходилось преодолевать возражения некоторых партнеров, и он стал членом совета директоров Goldman Sachs еще до того, как официально покинул McKinsey, что было вопиющим нарушением основополагающих принципов Бауэра. А затем пришла самая худшая новость: федеральный прокурор в конце 2011 года переформулировал обвинение. Теперь в нем значилось предположение, что Гупта передавал Раджартнаму сведения с заседаний совета директоров Goldman Sachs в 2008 году, когда Гупта все еще работал в нью-йоркском отделении McKinsey. Гупта вышел из партнеров фирмы в 2007 году, но все еще сохранял кабинет в фирме.

Если бы вы в 2011 году спросили какого-нибудь партнера McKinsey, нанесли ли Кумар и Гупта ущерб фирме, вы получили бы в ответ громкое: «Да!» Но вот что примечательно: если бы вы задали тот же вопрос какому-либо клиенту фирмы, то ответ был бы совсем иным. Казалось, что клиенты по большей части не обеспокоены случившимся, а то и проявляли сочувствие к фирме. Несмотря на то что в 2009 году произошел некоторый спад, вызванный мировым финансовым кризисом, бизнес фирмы по-прежнему шел сравнительно хорошо. Даже компания Walmart, долгое время пренебрегавшая консультантами McKinsey, в конце десятилетия приняла их услуги. В 2010 году доходы McKinsey возросли на 9 %, что вывело фирму на второе место в отрасли профессиональных услуг, после Pricewaterhouse-Coopers. В 2010 году фирма взяла на работу 2000 человек.

Среди преданных клиентов были и клиенты Анила Кумара. Например, в 2009 году Тим Флинн, председатель и генеральный директор аудиторской и консалтинговой компании KPMG, энергично занимался формализацией совместного с McKinsey проекта. В среду 14 октября Кумар выступал на совете директоров KPMG. На следующий день Флинн позавтракал с Кумаром, еще через сутки Кумара арестовали. Но, как и многие другие клиенты McKinsey, Флинн явно придерживался теории «гнилых яблок»: любая организация не без уродов, и, обнаружив их, важно сделать все, что возможно, чтобы их не осталось. Несмотря на скандал, KPMG решила продолжать сотрудничество с McKinsey.

Председатель Bloomberg LP Питер Грауэр выразил сходные чувства. Впервые он столкнулся с McKimsey примерно в 2006 году, когда обратился к консультантам с просьбой помочь наметить будущее осуществляемого провайдером финансовой информации вещания на домашние телевизоры. В 2008 году Bloomberg приняла ряд рекомендаций, в том числе касавшихся привлечения проверенных талантов вроде ветерана кабельного телевидения Энди Лэка.

McKinsey также помогла Bloomberg провести оценку стратегии расширения вещания за счет юридической информации в форме нового продукта – программы Bloomberg Law. В то время Bloomberg продавала доступ к этой программе на известных терминалах, и она стоила дороже, чем аналоги конкурентов (компаний Thomson Reuters, Westlaw и Reed Elsevier). Консультанты McKinsey подтолкнули Bloomberg к созданию интернет-платформы, позволившей существенно снизить цены. «Они отлично выполнили работу», – сказал Грауэр. Закончив первый проект для Blooberg, консультанты перешли к аналогичному проекту для программы Bloomberg Government. Ни один из этих проектов в 2012 году не увенчался громким успехом, но клиент снова не пожелал возлагать вину за ошибки на McKinsey.

«Мы признаём высокое качество их работы, – сказал Грауэр. – Сотрудничество с ними было плодотворным. Мы ведем бизнес и с другими консалтинговыми фирмами, но так уж получилось, что мы считаем интеллектуальный процесс и качество работы McKinsey превосходными, поэтому нанимаем консультантов оттуда чаще, чем из других мест». А затем Грауэр добавил нечто такое, что могло бы вызвать улыбку на лице Марвина Бауэра: «Мы платим то, что считаем справедливым, и, по-моему, получаем за эти деньги стоимость».

Интеллектуальная продукция фирмы по-прежнему удостаивается восторженных отзывов. В середине 2010 года Доминик Бартон встретился с Фрэнсисом Мэром, бывшим министром финансов Франции, который в то время был председателем французского конгломерата Safran. Мэр, перед встречей изучивший опубликованный в январе 2010 года доклад McKinsey «Глобальный кредитный пузырь и его экономические последствия», сказал Бартону: этот текст – лучшее исследование из всех прочитанных им за последние пять лет.

«Можно мне откликнуться? – спросил Мэр Бартона. – Нельзя продавать себя, сидя в бумажном мешке. Почему бы вам не разослать доклад всем министрам финансов в Европе и не заставить их прочитать его?» Говоря это, Мэр игнорировал очевидную причину ухода McKinsey от активной пропаганды. С момента ареста Кумара и распространения слухов о махинациях Гупты фирма склонилась к своей излюбленной стратегии в области отношений с общественностью: она замкнулась. Она по-прежнему располагала к себе клиентов, но в 2010 году действовала не в режиме бахвальства.

Несмотря на неистовство, раздутое СМИ вокруг скандала с инсайдерской торговлей, реальный ущерб, причиненный репутации фирмы этим скандалом, неясен. В опубликованном журналом Consulting рейтинге лучших фирм, с которыми следует работать, McKinsey сползла с первого места на второе, уступив высшую строку Bain & Company. Но по результатам опроса, проведенного в 2011 году Vault.com, McKinsey оставалась на первом месте среди самых престижных консалтинговых фирм. И эту позицию удерживала в течение десятилетия.

Банкет, который McKinsey по традиции устраивает вечером в четверг в Belvedere Hotel во время недельного Всемирного экономического форума в Давосе, по-прежнему считается самым примечательным мероприятием форума. В кулуарах идут разговоры, что когда Клаус Шваб, семидесятитрехлетний основатель давосского форума, уйдет в отставку, бразды правления перехватит McKinsey. В конце концов, Человек McKinsey – это Человек Давоса.

В марте 2012 года партнеры фирмы спокойно переизбрали Доминика Бартона на второй срок. Никто даже не пытался конкурировать с ним, что неудивительно. Бартон излучает спокойствие и поэтому подходит для руководства постоянно разрастающейся толпой неуверенных в себе трудоголиков, снова занятых самокопанием.