Сразу после окончания школы бизнеса Джейми Даймон решил стать консультантом. Однако, поработав, не впечатлился и с тех пор смотрит на консалтинг пренебрежительно. «Консалтинг – это суррогат менеджмента. Печать, удостоверяющая хорошее ведение хозяйства, – сказал мне Даймон в то время, когда я глубоко погрузился в создание его биографии. – Это политическая деятельность, и, принимая решение, всегда можно сказать: “Всему причиной не я, а они…” Думаю, консультанты могут оказаться болезнью корпораций». В конце концов Даймон стал председателем и генеральным директором JP Morgan Chase и прославился как финансист-олимпиец: благодаря его руководству банк избежал унижения, обрушившегося на Уолл-стрит в 2008 году (кажется, Даймон добился этого только для того, чтобы через несколько лет, когда операции JP Morgan Chase привели к убыткам на сумму более 5 млрд. долларов, самому испытать некоторое унижение). Не принимая консультантов, он сделал одно исключение. Да, сказал он, большинство контрактов об оказании консультативных услуг не стоят уплаченных денег, но McKinsey – о, это совсем другое дело.

Четырьмя годами позже кандидата в президенты США от республиканской партии, который некогда сам был консультантом, спросили, как он собирается сократить государственный аппарат. «Ну, у меня будет… по меньшей мере какая-то структура, которой компания McKinsey порекомендует мне заменить государственный аппарат», – заявил Митт Ромни редакционному совету газеты Wall Street Journal. Когда слушатели выразили некоторое удивление, Ромни добавил: «Я не шучу. Возможно, я привлеку к делу McKinsey».

Компания McKinsey, чей стаж в бизнесе – почти столетие, может предъявить следующий неполный перечень достижений. Некогда, задолго до того, как Ромни баллотировался в президенты, McKinsey изменила схему организации власти в Белом доме; McKinsey провела сплошную реорганизацию корпораций в послевоенной Европе; McKinsey помогла изобрести штрихкод; McKinsey революционизировала школы бизнеса и даже изобрела концепцию бюджета как инструмента управления.

И самое главное: консультанты McKinsey помогли компаниям и правительствам разработать и внедрить многие из норм корпоративного поведения, сформировавшие мир, в котором мы живем. Теперь решения на высшем уровне принимаются с участием McKinsey. Она не только стала одним из примеров величайшего успеха в наше время, но и помогла изобрести и распространить по всему миру то, что мы считаем американским капитализмом. Абстрактная, офисная природа современного бизнеса, при которой в экономике самую большую часть стоимости создают люди, сидящие в небоскребах и бизнес-центрах с климат-контролем и работающие с информацией, – реальность. В утверждении ее важную роль сыграла McKinsey, извлекающая прибыль из новой природы бизнеса. Лучшее доказательство компетентности McKinsey – само существование компании. Следуя собственным рекомендациям, McKinsey добилась завидной власти и престижа.

Впрочем, в то же самое время компанию можно обвинить в ряде сокрушительных неудач, ошибок, которые обрекли бы на гибель консалтинговые фирмы меньшего калибра. Консультанты McKinsey содействовали тому, что General Motors обанкротилась. Консультанты McKinsey давали рекомендации компании розничной торговли Kmart в то самое время, когда она шла к полному развалу. Консультанты McKinsey подтолкнули Swissair в определенном направлении, и путь по нему привел эту компанию к краху. Консультанты McKinsey сыграли очень важную роль в создании бомбы, известной под названием Enron, и получали от этой компании крупные гонорары вплоть до ее скандального банкротства. Упомянутые мной организации – те клиенты McKinsey, которым не повезло настолько, что их несчастья попали в публикации СМИ. Многим другим пришлось заплатить немалые суммы за рекомендации, вводившие акционеров в заблуждение. Итог – ненужные увольнения и даже банкротство. И все же консультантов McKinsey редко винят в том, что их советы плохи. Во всяком случае, не публично.

Примечательна сама возможность столь глубокого и всеобъемлющего воздействия, хотя в деятельности McKinsey противоречий больше, чем в Библии. Компания (или, как я буду называть ее далее, фирма) на виду, но ее внутренняя кухня – нет. Очень, очень немногие выступления сотрудников McKinsey когда-либо удостаивались аплодисментов за пределами фирмы. Этим людям в равной мере доверяют и не доверяют, их в равной мере любят и презирают. Крупные личности, серые кардиналы, они до поры до времени довольны положением в тени. Они уверены в себе и в то же время подвержены паранойе. И они полезны своим клиентам, хотя манипулируют ими, как и друг другом.

Но кто же такие консультанты McKinsey на самом деле? Специалисты по вопросам управления и сокращения расходов, козлы отпущения и катализаторы корпоративных перемен. Бизнесмены в квадрате. Элитное подразделение властелинов бизнеса, локальная армия, скрытно выполняющая закулисную работу для самых могущественных людей мира. Как они это делают? Скажу так: и посторонние люди, и они сами сравнивают методы своей работы с теми, к которым прибегают иезуиты, американские морские пехотинцы и католическая церковь. Работники McKinsey настолько нежно относятся к себе, что и в тех случаях, когда надо сохранить анонимность, настаивают на персонализации: для посторонних они – сотрудники некой консалтинговой компании, а «для своих» – Фирмы.

Но история McKinsey выходит за узкие рамки, поскольку это еще и повесть о подъеме и расширении американского бизнеса в ХХ веке – и его поразительной способности к адаптации; рассказ о том, как американский бизнес приспосабливался к меняющемуся миру. Возможно, капитализм в Америке ныне переживает состояние стресса, однако современные приемы и методы американского менеджмента, в создании и распространении которых McKinsey сыграла известную роль, отличаются как предрасположенностью к инновациям, так и подавляющей мощью. Сегодня судьба McKinsey – это история успеха на глобальном уровне. Но поначалу это был сугубо американский феномен.

Один из секретов McKinsey в том, что эта фирма очень похожа на Америку: у нее прочнейшее основание и способный к адаптациям поверхностный слой – и это сочетание увенчано толикой старомодного везения. Не впадайте в заблуждение: McKinsey отнюдь не случайно стала долговечным и устойчивым предприятием. Фирма построена очень умно. Случайно ли, что она основана в правильном месте и в правильное время? Возможно, да, но лишь в той мере, в какой «случайны» Google, LEGO и Toyota. Другие компании рушатся и исчезают.

McKinsey началась очень по-американски: она сама себя изобрела. Хотя с юридической точки зрения фирма была основана в 1926 году Джеймсом О. Маккинси, профессором бухгалтерского учета из Чикагского университета. Лидером фирмы, как гласит легенда, стал один из преемников Дж. О. Маккинси, Марвин Бауэр, человек, главной целью которого было изобретение новой профессии. Суть ее – подготовка клиентов к проблемам и неопределенностям, которыми чревато неумолимо надвигающееся будущее. Та же самая мысль в то же самое время возникла во множестве других фирм (в некоторых – даже раньше), но никто не мог сравниться с Бауэром в дисциплине и сосредоточенности. Бауэр придал McKinsey отличие, заключавшееся не только в том, что фирма делала, но и в том, как она делала. Бауэр предусмотрел все, начиная с облика сотрудников McKinsey, методов их найма и профессиональной подготовки и заканчивая процедурой выбраковки с помощью безжалостной системы, известной по словам «или расти, или убирайся».

Консультанты того или иного рода существуют издавна. Первым консультантом называют Хань Фэя, одного из основателей так называемой легистской школы древнекитайской философии и советника императора. Но и в таком контексте McKinsey может претендовать на уникальность по числу открытий: она была первой консалтинговой фирмой, действительно применившей научные подходы к управлению и решавшей проблемы бизнеса методом построения гипотез, сбора данных и доказательства. McKinsey – первая консалтинговая фирма, рискнувшая сделать ставку на молодость, а не на опыт. McKinsey первой приняла вызов глобализации и стала подлинно глобальной компанией.

На протяжении ХХ века McKinsey оставалась одним из крупных игроков. Так было во время бума эффективности 1920-х годов и в период послевоенного гигантизма 40-х; в период рационализации государственного управления и подъема маркетинга в 50-х; в эпоху влияния корпораций в 60-х годах, в период реструктуризации американского бизнеса и расцвета стратегического планирования десятилетие спустя, во время интенсивного развития информационных технологий в 80-х, в период глобализации 90-х, в период «бума-краха-зачисток» первого десятилетия XXI века. Так есть и сейчас. Сегодня влияние фирмы распространено настолько глубоко и широко, что трудно вообразить хоть какую-нибудь сферу мирового бизнеса без McKinsey.

Так каков же чистый результат деятельности консультантов McKinsey в мире? Что приобретено и утрачено благодаря тому, что сравнительно небольшая группа одинаково мыслящих людей укрепила господство доктрины американского капитализма и распространила ее? Этот вопрос лучше всего рассматривать с нескольких разных точек зрения.

Клиенты McKinsey, особенно те, кто занимает руководящие должности и заседает в советах директоров, получили кафедру, с которой им дают предельно разумные, пусть и дорогостоящие рекомендации, обрели маяк, светящий во тьме управленческой неопределенности. McKinsey предлагает данные своего рода промышленного шпионажа, излагая их языком «передовых методов». Хочешь знать, к чему приведет конкуренция? Нанимай людей из McKinsey. При этом McKinsey работает и со всеми остальными. У обращения к McKinsey есть оборотная сторона: ваши конкуренты будут знать о вас все. Но большинство клиентов считают такой обмен выгодным.

Когда компания IBM в 1950-х годах захотела начать экспансию в Европу, к кому она обратилась за поддержкой? К McKinsey. Так же поступили десятки других компаний, от Heinz до Hoover. А что произошло потом, когда Европа вновь обрела уверенность в собственных силах? К услугам европейцев оказалась McKinsey: компании вроде Volkswagen и Dunlop Rubber узнали, что с помощью консультантов McKinsey наверняка могут воспрянуть и избежать почти неминуемого краха. Армия напряженно работавших, молодых, стремящихся быть лучшими (один репортер назвал их «штурмовой командой королей философии бизнеса») сотрудников McKinsey значительно больше трудилась и интересах клиента в расчете на затраченный доллар, чем это принято где-либо еще в корпоративной среде.

Люди из McKinsey обладают поразительной способностью оказываться в нужном месте в нужное время. И это происходит так часто, что поневоле задумываешься: а не могут ли в McKinsey действительно предвидеть будущее? Но истина еще интереснее. Люди из McKinsey создали одну из самых гибких бизнес-моделей в истории западного капитализма: они продают то, что покупают клиенты, и там, где клиенты покупают то, что продает им McKinsey.

Имя McKinsey воздействует так сильно, что всего-навсего привлечь ее специалистов – значит добиться желаемого эффекта. Так случилось в 2009 году, когда гигант полиграфического бизнеса Condé Nast пригласил специалистов McKinsey, чтобы продемонстрировать серьезность своих намерений сократить расходы на 30 %. Рядовые участники рынка поняли суть сообщения, имевшего как практический, так и символический смысл.

Разумеется, нетрудно найти и критические оценки вклада McKinsey в благополучие клиентов. Во-первых, как только консультанты McKinsey проникают внутрь компании-клиента, они ловко и искусно выстраивают контур обратной связи, аккумулирующий сигналы о результатах всех их действий. Предполагается, что этот контур должен смягчать озабоченность руководства компаний-клиентов, но на самом деле он предназначен для иного: сначала предлагается то, что один автор назвал «иллюзией верного пути в будущее», а потом эта иллюзия затемняется. У руководителей компаний-клиентов порой вырабатывается настолько сильная привычка к присутствию сотрудников McKinsey, что без этих людей они не могут работать. Это приводит к ситуациям вроде той, что возникла в начале 1990-х годов в компании AT&T, выплатившей McKinsey 96 млн долл. за пять лет непрерывного консультирования.

Подобные ситуации чреваты враждебностью клиентов к бизнесу консультантов: в долгосрочной перспективе клиент зависим от консультанта и не освобождается от него. Другими словами, как только консультанты проникают в компании, чтобы выполнить одно задание, им обычно удается захватить территорию целиком, превратившись в так называемых гостей к обеду (такие никогда не уходят). Это нимало не смущает McKinsey. В фирме это называется «трансформирующимися отношениями»: сотрудники утверждают, что настоящие перемены наступают только в результате долговременных отношений. Но многие клиенты McKinsey долгие годы платили безумные деньги за долгосрочные соглашения о консультативных услугах, не получив от них особого проку.

Намного легче ответить на вопрос, что выигрывает консультант McKinsey. Он получает деньги, власть и престиж, а также право на интеллектуальное превосходство в корпоративной сфере. Консультант – не банкир, не бухгалтер, не аудитор и не юрист. Консультант – мыслитель. У него есть возможность нашептывать рекомендации на ухо власть имущим, оказывать влияние – и при этом не нести ни малейшей ответственности. Консультанты из McKinsey были самыми любимыми внешними советниками генерального директора Enron Джеффа Скиллинга в период подъема и падения этой газовой компании из Хьюстона. За свои действия Скиллинг угодил в тюрьму. А McKinsey вышла из скандала, в общем, незапятнанной.

Возможно, самое лучшее в работе на McKinsey – то, что это билет в любую точку мира. Фирма – лучшая высшая школа в мире бизнеса, трамплин в карьере, и упоминание о работе в McKinsey – ценнейшее украшение любого резюме. Независимо от того, сколько длилось сотрудничество, оно может служить завидным козырем, позволяющим претендовать на высшие корпоративные должности, особенно в компаниях – клиентах McKinsey. Фирма сплела удивительно крепкую сеть бывших сотрудников, занимающих лучшие кабинеты и места в советах директоров по всему миру. Лу Герстнер, прославившийся выводом IBM из кризиса, работал в McKinsey до того, как перепрыгнуть оттуда в American Express, когда-то бывшую одним из его клиентов. Генеральный директор Morgan Stanley Джеймс Горман проработал в McKinsey десять лет, прежде чем перескочил в компанию Merrill Lynch, также бывшую его клиентом. И такие «десанты» происходят буквально раз в неделю.

Конечно, не у всех карьера продолжается блистательно. Скиллинг тоже выходец из McKinsey. Двое осужденных по делу хедж-фонда Раджа Раджаратнама (это был крупнейший в истории скандал с торговлей инсайдерской информацией, расследовавшийся в 2009–2012 годах), бывший директор Анил Кумар и бывший управляющий директор Раджат Гупта, тоже когда-то сотрудничали с McKinsey.

В McKinsey редко встретишь пожилого консультанта. В McKinsey, как и в ее близнеце, Гарвардской школе бизнеса, отдают предпочтение молодости перед возрастом. McKinsey походит на Гарвардскую школу бизнеса и в других отношениях. Для выпускника Гарварда существует только Гарвард – и ничего больше. Так же обстоят дела и с сотрудником McKinsey. Действительно, почти у всех выходцев из McKinsey до конца жизни сохраняется ощущение своей исключительности, избранности. Вот почему скандал у Раджаратнама потряс фирму до основания. Однако, хотя Анил Кумар продавал секреты клиентов, а Раджат Гупта публично нанес удар по системе ценностей, которую издавна лелеяла фирма, чем унизил ее, бизнес как таковой не пострадал. Хуже другое – ущерб, нанесенный самооценке фирмы, ее представлениям о себе самой.

Наконец, поговорим об обществе. Нет оснований сомневаться, что McKinsey сделала корпоративную сферу более эффективной, более рациональной, более объективной и более действенной. Но насколько ее вклад выходит за обычные пределы?

В McKinsey хотели бы, чтобы мир верил: консультанты – миссионеры, несущие остальным лучшее, на что способна деловая мысль; бесстрашно подталкивая компании к будущему, они не просто стремятся наращивать прибыль, но способствуют прогрессу человечества, не более и не менее. В такой точке зрения заключено больше, чем достоинство. И если самые сильные, самые толковые и самые успешные компании мира продолжают нанимать специалистов McKinsey, это само по себе свидетельствует, что эти специалисты действительно создают стоимость.

Как и в случаях со многими крупными компаниями, трудно не заметить растущего числа примеров того, что консультанты McKinsey, получая огромные вознаграждения за результаты сомнительной ценности, ведут себя как наемники. В самых вопиющих случаях специалистов McKinsey могут привлекать, чтобы они нанесли глянец, на самом деле лакирующий грязные делишки руководства компаний-клиентов. Несомненно, люди из McKinsey – продажные консультанты для управленцев, оправдывающих резкое сокращение расходов, и удобные козлы отпущения, на которых сваливают вину за такое сокращение. Возможно (впрочем, утверждение бездоказательно), что McKinsey – единственная фирма, узаконивающая массовые увольнения, и что другой такой ни в один период современной истории не существовало.

В известном смысле McKinsey – это Goldman Sachs в мире консалтинга. Обе фирмы занимают высшие позиции в своих секторах, обе символизируют и нечто большее. Они стали символами неизменно жгучего вопроса, действительно ли интеллектуальные способности и энергия, вложенные этими фирмами, стоят возможностей, утраченных их клиентами. Действительно ли именно там самые блестящие умы Америки могут вносить самый значительный вклад в бизнес? В McKinsey этот вопрос отчасти сняли, переключив внимание на клиентов из разных стран мира – в то самое время, когда экономика США сталкивается с самыми серьезными проблемами за последние полвека. Американская экономика с начала и до конца отстроена по рецептам McKinsey, и ничего другого не остается, как перестраивать ее с самых основ. А это задача, для которой McKinsey, возможно, и не годится.

Относительно McKinsey можно задать тот же вопрос, какой задают в отношении всего американского бизнеса: продолжает ли американский бизнес генерировать новые способы мышления или же он просто полагается на былые достижения, помогающие опережать конкурентов? Определенно и то и другое. Вопрос в соотношении обеих составляющих.

Консалтинг вообще – и консалтинг McKinsey в особенности – всегда был явлением, суть которого трудно описать. С одной стороны, трудность обусловлена тем, что в идеальных отношениях с клиентом консультант исчезает где-то за кулисами почти сразу же после того, как его работа выполнена и деньги получены. Но есть и другой момент – неуловимость, неосязаемость того, что приобретает клиент и чем торгует консультант.

McKinsey продает свою компетентность, способность видеть вещи четче и лучше, чем клиенты. Разовое выполнение такой задачи – не выдающееся достижение. Свежий взгляд на ситуацию – способ решения многих проблем, причем не только в бизнесе. Но выполнять такую задачу в течение почти столетия – действительно трудное дело, с которым McKinsey, по-видимому, справляется.

Когда руководитель какой-нибудь компании приглашает специалистов McKinsey, он знает, что за достойную оплату нанимает самых одаренных людей, привычных к напряженной работе. Прозрения могут быть (и часто оказываются) результатом невероятно сложного анализа, а у McKinsey – лучшая в мире армия аналитиков. И специалисты McKinsey, кажется, всегда находятся в самой гуще событий. В 2012 году бизнес McKinsey в Китае был одним из стремительно развивавшихся направлений деятельности.

Но директор, приглашая в свою компанию людей из McKinsey, руководствуется соображениями влияния и мощи McKinsey и учитывает то, что фирма тесно завязана в решениях на самых высших уровнях – корпоративных, политических и всех прочих. На самом деле, нет ничего удивительного в том, что Раджат Гупта, бывший управляющий директор McKinsey, торговал инсайдерской информацией, заседая в совете директоров Goldman Sachs. Действительно, иногда способность решать проблемы зависит просто от того, кого вы знаете. А в McKinsey знают всех.

К лучшему или худшему, в McKinsey работает, возможно, самая влиятельная в мире команда одаренных людей. Каким образом фирме удалось незаметно для большинства из нас завоевать и удерживать такое влияние – лишь часть истории. В этой книге я рассказываю, как McKinsey использовала свое влияние со времени основания в 1920-х годах.