Человек, повторявший одно и то же

Если Джеймс Маккинси изобрел концепцию стратегического планирования, то его преемник Марвин Бауэр довел эту концепцию до совершенства и превратил в профессию. У Бауэра была мания: он стремился к уверенности в том, что его и его коллег не выкинут как корпоративных паразитов и что к ним будут относиться с таким же почтением, с каким в начале ХХ века относились к профессионалам вроде врачей, юристов, инженеров и священнослужителей. Но с этой целью Бауэр ощущал необходимость сформулировать правила, предложить протоколы ведения дел, язык и кодекс поведения, то есть дать американским консультантам целую культуру. Оказалось, что Бауэр не рожден для подобной задачи. Ему были присущи сосредоточенность, дисциплина и изощренность – качества, позволившие ему создать уникальный и долговременный институт, каким и поныне остается компания McKinsey. У вооруженных сил есть морская пехота, у католической церкви – иезуиты. А в консалтинге, благодаря Бауэру, есть McKinsey.

Главная причина успеха Бауэра – качество, которое часто не замечают в корпоративном мире: верность себе. 50 лет жизни Бауэр снова и снова говорил одно и то же. «Он никогда не отклонялся от сути своего сообщения», – рассказывал Лу Герстнер, бывший консультант McKinsey, впоследствии прославившийся в компаниях RJR Nabisco и IBM. «Часто люди становятся великими лидерами не столько благодаря красноречию, сколько благодаря последовательности, с которой повторяют то, что однажды сказали». Когда в 2011 году бывшему консультанту McKinsey, а ныне генеральному директору Morgan Stanley Джеймсу Горману задали вопрос об этом качестве характера, он лаконично ответил: «Оно замечательное. Мне бы его побольше».

Во-первых, Бауэру требовалось изобрести имидж сотрудника McKinsey. Консультант фирмы бескорыстен, готов принести деньги и личную славу в жертву фирме, никогда не ищет общественного доверия, всегда уверен в своих силах. И вдобавок он осмотрителен. Министр иностранных дел Великобритании, бывший консультант McKinsey Уильям Хейг сформулировал этот стандарт так: «Людей побуждают верить в то, что вы принадлежите особому клубу, открытому членам элиты».

Что касается жертв, то в этом отношении Бауэр подал личный пример. Когда в 1944 году фирма открыла отделение в Сан-Франциско совместно с людьми Кирни из Чикаго, ставить офис на ноги в Пало-Альто приехали на лето именно Бауэр и его жена Хелен. Но, как верно заключил журналист Джон Хьюи, до 1963 года Бауэр не решался «выделять себя – и свою компанию – из массы конкурентов».

В конце своей карьеры Бауэр вместе с партнерами мог бы продать фирму по рыночной стоимости, взять наличные и таким образом лично получить вознаграждение за свои труды. В конце концов, рыночная стоимость любой успешной фирмы существенно превышает балансовую стоимость. Их современники так и поступали: в 1950-х годах основатели компаний George Fry & Associates и Barrington Associates получили за свои фирмы наличные. Владельцам конкурировавшей с McKinsey фирмы Cresap, McCormick and Paget удалось за 12 лет продать свою фирму дважды: сначала, в 1970 году, – Citigroup, потом, в 1982-м, – Towers Perrin (предварительно, в 1977 году, они выкупили свою фирму у Citigroup).

Вместо этого Бауэр продал свою долю фирме по балансовой стоимости. Поступая так, он продемонстрировал ту преданность делу, какую ожидал от всех, кто хотел добиться успеха в McKinsey: он отказался от значительного богатства ради блага фирмы, предоставив молодым консультантам возможность купить себе места партнеров, не закладывая для этого свои дома. McKinsey Бауэра должна была стать вечной, постоянно воспроизводящей самое себя фирмой, и ради достижения этой цели Бауэр отказался от состояния. Но одновременно подал сигнал о том, что работать в McKinsey – словно вступить в особый орден людей, готовых поставить интересы фирмы выше собственных.

Для многих решение Бауэра стало неожиданностью. В числе таких людей были и члены его семьи. Его сын Дик Бауэр заметил: «Скажу лишь, что когда отец сообщил, что фирма выкупает у него долю по балансовой стоимости, по лицам присутствующих было видно: они в шоке. Честно говоря, это казалось невероятным. Но таков Марвин».

До появления Бауэра любой мелкий торгаш мог объявить себя консультантом, и многие так и делали. Но Бауэр выдвинул концепцию деятельности консультанта, скопированную с концепций других профессий ХХ века. Консультант держит себя как юрист, проявляя осторожность и честность. Подобно инженеру или бухгалтеру, он вносит в решение задач строгую научную точность, основанную на фактах. Подобно врачу, он дает находящимся в трудном положении компаниям советы, как улучшить состояние, а благополучным компаниям – о том, как сохранить статус-кво. И, подобно священнослужителю, консультант служит своим клиентам.

Поскольку Бауэр имел образование юриста, его стремление сделать фирму точным подобием юридической фирмы было, возможно, самым явным из всех. Историк Кристофер Маккенна упоминает об изданной в 1940 году брошюре, в которой фирма объясняла: «Мы обслуживаем компании, имеющие проблемы с управлением, точно так же, как юридические фирмы решают юридические проблемы компаний». Есть и другой способ рассмотреть эту ситуацию: в США трудно вести какой-либо бизнес без помощи юриста. Бауэр удалось достичь похожего результата в McKinsey, и фирма смогла найти свое место в экономике и укорениться в ней.

Более того, Бауэр уже предпринимал попытки уйти от понимания функции консультанта как «врача для бизнеса» и позиционировать фирму как ресурс, который лучшие используют чаще, чем худшие. В 1954 году Бауэр сказал в интервью Fortune: «Те, кто больше всего пользуется нашими услугами, меньше всего нуждаются в них».

В опубликованной в 1997 году книге «Will to Lead» Бауэр в общих чертах описал пять главных обязанностей профессионального консультанта. Некоторые из них отчасти совпадают, но, как мы знаем, Бауэр имел склонность повторять самого себя. Во-первых, консультант ставит интересы клиента выше интересов своей фирмы. Если кто-то из консультантов McKinsey считал, что исследование не отвечает интересам клиента, он обязан сказать об этом. Во-вторых, консультант придерживается высших стандартов правды, честности и соблюдает конфиденциальность. В-третьих, он хранит в тайне сведения о частной жизни клиента и информацию, принадлежащую тому на правах собственности. В-четвертых, консультант сохраняет независимость и рассказывает клиенту правду так, как сам ее видит. И, в-пятых, консультант обязан предоставлять только услуги, имеющие реальную стоимость.

На первый взгляд, в этом своде правил нет никаких противоречий. Правила говорят: делай для клиента лучшее и никоим образом не пытайся «выдоить» его, всучить ему ту же услугу повторно. Но выдвинутая Бауэром концепция консультанта-профессионала имела нюансы. Разрыв с Томом Кирни в 1947 году, писал Бауэр, отчасти объяснялся тем, что его партнер довольствовался «этическими», а не «профессиональными» стандартами. Этичное поведение означает соблюдение рамок нравственности: это должен делать любой порядочный человек. А профессиональное поведение предполагает соблюдение целого комплекса дополнительных обязанностей. Пусть вам это кажется невероятно тонким различием, но для Бауэра было ясно как день: цель предприятия – служение клиентам, а прибыли – побочный продукт.

 

Язык, понятный посвященным

Может ли консультант, работающий с компанией-клиентом, действительно утверждать, что не участвует в коммерческой сделке? На первый взгляд, эта мысль представляется практически абсурдной. Выходит, что консультант способствует увеличению прибылей, действуя при этом совершенно бескорыстно. Но именно эту линию избрал Бауэр, и его позицию усвоили тысячи последователей McKinsey. «Я все еще бегу на работу – разумеется, я говорю фигурально, – рассказывал в 2010 году Рон Дэниел, почтенный бывший управляющий директор McKinsey. – Это может походить на материнские чувства, [но это] служба. Наша работа отличается от работы врача или священнослужителя, но мы находимся здесь потому, что по-своему служим клиентам, и идея служения оказалась для меня важной».

Бауэр реализовал концепцию служения, предписав подход к зарабатыванию денег, основанный на принципе «все за одного и один за всех». Он распорядился, чтобы все консультанты имели доли в одном большом пуле доходов фирмы, а не только получали жалованье в соответствии с должностью. Это способствовало подъему предпринимательского духа в фирме, распределению рисков, связанных с открытием новых офисов, и стимулировало свободную циркуляцию талантов и знаний в пределах фирмы. Такая политика посылала также ясный сигнал потенциальным клиентам: если вы заручаетесь услугами McKinsey, в вашем распоряжении все ресурсы и возможности фирмы.

Чтобы действовать в соответствии с этой философией, Бауэр разработал новый язык. Люди и компании, обращавшиеся к McKinsey, становились клиентами, а не покупателями фирмы. Консультанты McKinsey играли роль, а не выполняли работу. У фирмы имелась практика, а не бизнес, в ней работали члены фирмы, а не сотрудники. Фирма не торговала, она не располагала ни продуктами, ни рынками. Фирма не вела переговоров с клиентами об условиях сотрудничества – понятие «переговоры» предполагает известную враждебность между сторонами. Вместо переговоров фирма занималась достижением договоренности с клиентами. У фирмы нет правил – только ценности. И самое главное: McKinsey не компания, а Фирма.

Бывали случаи, когда McKinsey Бауэра действовала не так, как полагается живущему в миру духовенству. Хотя Бауэр оговаривал, что фирма никогда не выпрашивает работу и никогда не рекламирует свои услуги, McKinsey издала брошюру «Supplementing Successful Management» («Дополняя хороший менеджмент») объемом в 42 страницы и тиражом 2000 экземпляров. Большая часть тиража попала в руки реальных и потенциальных клиентов. В 1966 году McKinsey провела рекламную кампанию в журнале Time, замаскировав рекламу под объявления о поисках сотрудников. Заголовок одного из таких рекламных объявлений гласил: «Что нужно для успеха в McKinsey?» Ответ на этот риторический вопрос был таким: «Выдающиеся интеллектуальные способности, отточенные первоклассным образованием, в сочетании с воображением, необходимым для решения сложных проблем; уверенность в своих силах и способностях, умение формулировать мысли и чуткое отношение к другим людям (эти качества ведут к высокой личной эффективности); и, разумеется, хорошая репутация и высокие профессиональные стандарты».

Послание явно адресовано в равной мере как потенциальным соискателям работы в McKinsey, так и потенциальным клиентам фирмы. Она, однако, снова отрицала, что преследует какие-либо рекламные цели. Настойчивые утверждения McKinsey об отсутствии некой PR-стратегии попросту неверны: в 1960-х годах фирма заключила контракт с Pendleton Dudley, одной из первых компаний, профессионально занимавшихся выстраиванием отношений с общественностью. Позднее McKinsey воспользовалась услугами Murden and Co., консалтинговой фирмы, державшейся в еще более густой тени, чем McKinsey. Murden and Co. стояла у истоков ежегодных Билдербергских конференций, пользующихся огромным влиянием на Западе.

Неоднократные утверждения Бауэра, что фирма избегает традиционной рекламы по профессиональным соображениям, также представляют добродетелью очевидную необходимость. Что могла бы рекламировать McKinsey, даже если б хотела? Журналист Хэл Хингдон писал в книге «The Business Healers» («Целители бизнеса»): «Консалтинговые услуги менеджменту – искусство слишком сложное, чтобы его можно было разъяснить на ограниченной площади рекламного объявления. Консалтинговая фирма может убедительно говорить разве что об исключительной компетентности своих сотрудников. Эффект этой рекламы был бы такой же, какой получила бы римская католическая церковь от рекламирования Бога на двух страницах журнала Life».

Так что же определяло успех McKinsey? Бауэр посвятил всю жизнь защите профессии консультантов. Во-первых, говорил Бауэр, «успешный консультант – личность, и благодаря этому он нравится большинству людей». Благодаря той же личной привлекательности консультант McKinsey должен проникать в высшие круги сообщества, в котором живет или работает. От консультанта ожидают того, что он войдет в состав местных советов, будет участвовать в деятельности благотворительных организаций и даже ходить в церковь. Такое использование отношений в сообществе как бизнес-стратегия – еще одно проявление прагматического идеализма Бауэра (у кастовой системы McKinsey были отличительные особенности: Генри Гоулайтли, консультанта, работавшего в Нью-Йорке, выставили из фирмы, когда обнаружилось, что он – гомосексуалист. Труман Капоте, друг Гоулайтли, иногда останавливавшийся в его доме на Лонг-Айленде, дал героине своего романа «Завтрак у Тиффани» имя Гоулайтли: после того как стали известны подробности его частной жизни, его отправили в длительный отпуск по «медицинским причинам»).

Во-вторых, консультант McKinsey своей внешностью должен был внушать уверенность. Сочинения Бауэра полны описаний людей, взятых им на работу отчасти благодаря их облику. «Я счел, что внешность и личность [Гаррисона Роддика] привлекательны», – записал он однажды. А вот другая запись: «Уолтер Вих… внешне приятный человек в возрасте под 50». Один бывший консультант McKinsey рассказывал, что еще в 1990-х годах очевидной отличительной чертой сотрудников фирмы оставалось их соответствие концепции «клубного человека», такого, которому предлагают вступить в клуб для богатых.

Одержимость Бауэра внешними данными была типична для того времени. Когда в 1969 году Джордж Макдональд Фрейзер начинал писать свою многотомную хронику жизни молодого аристократа Гарри Пэджета Флэшмена, можно было подумать, что он наделил антигероя произведения как раз теми чертами, какие искал Бауэр в своих новых сотрудниках: «Его голубые глаза навыкате, не мигая, смотрели на мир с безмятежностью, характерной для патриция, чей самый дальний предок тоже был рожден патрицием. Это взгляд, за который parvenue отдал бы половину своего состояния, ничем не встревоженный взгляд испорченного любимца фортуны, непоколебимо уверенного в том, что он всегда прав, а мир устроен для его комфорта и удовольствия».

Консультант McKinsey обычно тоже был высок ростом. Один из недостаточно высоких консультантов-соперников предположил, что McKinsey издавна брал на работу людей ростом выше среднего по одной причине: история показала, что на высокорослых обращают больше внимания. Догадка верна: в ходе недавних раскопок мавзолея китайского императора Цинь обнаружилось, что средний рост рядового пехотинца составлял менее 170 см, средний рост гвардейца – 185 см, а генерала – 190 см.

Бауэр ввел обязательный дресс-код: консультанты должны носить темные костюмы, шляпы и носки с подвязками. Длинные носки обязательны потому, что Бауэр терпеть не мог вида «живой, грубой плоти». Морис Каннифф, работавший в фирме в 1963–1999 годах, помнит требования протокола так, как если б столкнулся с ними только вчера. «Только длинные носки, – рассказывал он. – А перо на шляпе должно лишь чуть выглядывать над лентой».

Консультант McKinsey Джек Вэнс вспоминает: «Надо было носить носки с подвязками и шляпу. Нельзя было носить галстуки-бабочки, и бог знает почему были запрещены усы». Или носки с геометрическим рисунком. Согласно одному из известных преданий фирмы, Бауэр в 1996 году присутствовал на собрании клиентов, на котором молодой партнер осмелился продемонстрировать под манжетами брюк носки с рисунком. Вернувшись в офис, Бауэр разорвал один из подписанных им синих меморандумов – тот самый, где узаконивался надлежащий вид носков. Как-то в воскресенье он даже провел собрание, посвященное правильной манере одеваться. Еще в 1990-х годах консультантам предписывали никогда не выходить из кабинетов без пиджаков, хотя находиться в кабинетах разрешалось и в рубашках. До 1995 года фирма не позволяла лучшим сотрудникам работать на дому. Конкуренты и клиенты по-прежнему потешаются над консультантами McKinsey, особенно над их запонками.

Однажды Бауэр дал разумное обоснование введенных им стандартов одежды. «Если ваша работа – помогать клиенту обрести смелость и пойти по пути, обозначенному фактами, вам надо сделать все возможное, чтобы свети к минимуму все то, что может отвлекать его внимание, – сказал он своему биографу Элизабет Эдершейм. – Если у вас очень смелые, революционные идеи, вероятность того, что их выслушают, существенно возрастает, если в вашей одежде нет ничего революционного… Представьте себя пассажиром самолета. Пилот появляется на борту в шортах и ярком шарфе. Вы испытаете такую же уверенность в благополучном окончании полета, какую испытываете, когда пилот одет в форменную рубашку с четырьмя шевронами на погонах? Дресс-код, в сущности, всецело связан с тем, что вы хотите сделать: выстроить необходимое доверие и определить вашу роль». Каковы ни были бы причины и обоснования, но Бауэр стремился во что бы то ни стало уничтожить индивидуальность консультантов. В 1962 году сотрудники McKinsey позволили себе осторожно и мягко пошутить над своей фирмой, выпустив «Раскраску для консультантов», в которой все надо было раскрашивать черной или серой краской. Давний партнер фирмы Уоррен Кэннон сравнивал дресс-код McKinsey с одеждой «гробовщиков среднего достатка».

Бауэр не был полностью слеп к изменениям моды. Через три года после того, как Джон Ф. Кеннеди шокировал страну, появившись на инаугурации 1961 года без шляпы, Бауэр пришел в офис без шляпы. Его консультанты стали шушукаться, спрашивая друг друга, не означает ли это ликвидацию предписания. «Я подожду полтора месяца, – сказал один консультант другому. – Возможно, это ловушка». Но обязательное ношение шляпы отошло на задний план.

Единообразие навязывал вид офисов и способ составления меморандумов. Все кабинеты были подчеркнуто одинаковыми. Такими они остаются и сегодня. А все отчеты, которые McKinsey составляет за баснословные вознаграждения, написаны в строгом соответствии с одним и тем же стандартом: одинаковые синие обложки, один и тот же разреженный шрифт, один и тот же скупой и лаконичный стиль. Большая часть отчетов McKinsey начинается страницей, называющейся «Сегодняшняя дискуссия». На этой странице кратко сообщается о выводах, которые консультанты надеются сообщить клиенту. Эти выводы изложены в самом общем виде, показывающем не только принятую в McKinsey манеру презентации, но и то, как консультантов фирмы учат думать: это последовательность логичных, четко структурированных и понятных шагов. Согласно правилам Бауэра, консультант McKinsey никогда и ни на чем не оставит личного следа.

Таким образом, Бауэр подменил собой фирму. Он был воплощением фирмы, поэтому каждая подробность деятельности фирмы заслуживала его внимания. Бауэр довел написание меморандумов до крайности, подробно и пространно излагая свои мысли по любому пришедшему ему в голову вопросу. Это стало традицией McKinsey: руководители фирмы по сей день, поддавшись импульсу, пишут меморандумы на 15 страницах и рассылают их всем коллегам. В таких меморандумах руководители высказывают свои мнения о роли какого-либо консультанта и о том, как преуспеть в McKinsey. Однажды Бауэр пришел к выводу, что в отчетах фирмы слишком много эллипсов, штрихов и наклонных черточек, и в следующем меморандуме запретил использование этих символов и знаков.

В 1937 году Бауэр написал первое «Руководство по основам подготовки». Это учебное пособие включало все, начиная с протоколов о расходах и заканчивая наставлениями о том, как следует писать письма клиентам. В том же году компания McKinsey Wellington развернула программу чтения для сотрудников. Венцом этой программы был обязательный отчет о прочитанном. Каждого консультанта McKinsey обязывали читать книги, которые можно разве что бегло пролистывать, например двухтомный труд «Air Conditioning» («Кондиционирование воздуха»). Впрочем, в списке обязательной литературы значились труды и с более привлекательными названиями – «The Human Problems of an Industrial Civilization» («Человеческие проблемы индустриальной цивилизации»), «Modern Economic Society» («Современное экономическое общество») и «Automotive Giants of America» («Гиганты американского автомобилестроения»).

Фирма требовала, чтобы каждый консультант в течение следующего года прочитал не менее 15 книг, включенных в список, и представил отчеты о прочитанных книгах партнеру Гаррисону Роддику в Нью-Йорк. Если и без того занятым консультантам эта задача казалась слишком трудной, в наставлении предлагался своего рода примитивный метод быстрого чтения. «Доказано, что человек должен практиковаться в быстром чтении сначала недолго, а затем все более продолжительное время, – говорили консультантам. – Вы обнаружите, что постепенно общая скорость чтения возрастает. Лучше всего читать не слово за словом, а ухватывать глазом фразы и предложения». А затем следовала угроза: «Имена людей, не присылающих отчеты о прочитанном, будут сообщены партнерам фирмы».

Дотошность, проявленная при составлении руководства, типична для Бауэра. Консультант нуждается в образце письма о заключении договора с клиентом? Его вниманию предложены два образца такого письма. Консультанту нужно указание, как отвечать на возможный вопрос об отношениях между McKinsey, Wellingtion & Company и Scovell, Wellington & Company? Этому вопросу в руководстве уделено несколько страниц. В пособии были воспроизведены некоторые речи Джеймса Маккинси и опубликованы правила, определявшие, когда командированному консультанту разрешалось ехать в пульмановском вагоне (такую роскошь позволяли в случаях, когда клиент находился более чем в 100 милях от точки отправления консультанта). Пять страниц уделено ведомости учета рабочего времени как для внутреннего пользования, так и для представления клиенту. Впоследствии McKinsey стала выдавать клиентам намного больше одной ведомости, в которой фирма указывала сумму вознаграждения, но в 1937 году фирма, как и вся американская промышленность, была настолько влюблена в педантичный сбор и анализ данных… В конце концов, люди из McKinsey были инженерами менеджмента.

В ранней философии фирмы имелась особенность, впоследствии отброшенная: в руководстве приведен образец письма о договоре с клиентом. Там превозносился «значительный опыт», обретенный сотрудниками McKinsey до того, как они пришли в фирму. Впоследствии именно в этом вопросе McKinsey сменила позицию на противоположную: предшествующий опыт в фирме стали считать препятствием к универсальному подходу в решении проблем. Но в 1937 году этот опыт был одним из главных активов фирмы.

Бауэр настаивал на почти смехотворном уровне секретности руководства по основам подготовки, хотя в этой брошюре нет почти ничего ценного для конкурентов или защищенного правом собственности на информацию. «К руководству следует относиться как к документу строжайшей конфиденциальности, – писал Бауэр. – Рекомендуется не выносить руководство из офиса или из номера гостиницы, если сотрудник находится в длительной командировке. Это предотвратит потерю документа». Почему это важно? Потому что, в отличие от других профессий (вроде права и медицины), консалтинг явно построен на ложных претензиях. В консалтинге одежда, манеры и язык консультантов должны обозначать некую компетентность: ее невозможно подтвердить каким-либо дипломом.

Одной из причин осторожности Бауэра было, возможно, то, что к концу своего руководства фирмой он дал волю необузданным амбициям (раньше он обычно старался скрывать их от общественности). «Не лишено оснований сравнение философии фирмы с философией, которой придерживались в начале века в компании Ford Motors, – писал Бауэр. – Фирма работает в сравнительно благоприятных условиях, подобных тем, в каких работала Ford на ранних стадиях развития автомобилестроения, и наш прогресс на протяжении следующих 30 лет всецело зависит от того, насколько мы их разовьем». Заявление претенциозное, но в корне неправильное.

Впрочем, Бауэр, предпочитавший любой разговор возвращать к теме профессионализма, редко позволял себе подобные выражения. Дуг Айер, работавший консультантом McKinsey с 1962 по 1968 год, вспоминал, как поделился с Бауэром своими планами относительно предстоящего катания на лыжах. «Он сказал, что считает катание на лыжах непрофессиональным занятием, – рассказывал Айер. – Я рассмеялся. А он был серьезен. Он сказал: “Ты рискуешь сломать ногу, что помешает твоей работе с клиентами”. Я ответил, что все равно поеду, но ценю его мнение».

 

Обновление клиентской базы

В начале 1940-х годов, когда бушевала Вторая мировая война, McKinsey добилась невероятного успеха. Война и замешательство корпораций оказались благоприятны для бизнеса McKinsey, поскольку фирма помогла американской промышленности перейти к военному производству. Фирма посоветовала компании Heinz, производившей кетчуп, производить планеры, а компании American Automotive – выпускать танки. Хотя такого рода советы необязательно совпадали с платоническими мечтами Бауэра о будущем фирмы, бизнес McKinsey переживал подъем: к 1945 году у фирмы было 89 клиентов в Нью-Йорке (то есть на 35 больше, чем пятью годами ранее), 25 клиентов в Бостоне и четыре клиента в Сан-Франциско.

Доходы выросли с 284 тыс. долл. в 1940 финансовом году до 420 тыс. долл. в 1942-м. В 1943 году, когда выплаты семье Маккинси закончились, проявилась внутренняя жизнеспособность бизнеса: фирма получила прибыль в размере четверти миллиона долларов, а коэффициент доходности превысил 40 %. В последние два года войны фирма несла убытки, но бизнес развивался. Через год после войны в фирме было восемь сотрудников, тогда как в 1942 году в ней работало 25 человек. Такие показатели сулили консалтингу светлое будущее.

С каждым шагом фирма расширяла свое понимание возможностей консалтинга. Бауэр выступал с речами на конференциях профессиональных организаций, разъезжая по всей стране, и сочинял трактаты с разоблачительными названиями вроде «Unleashing the Department Store» («Предоставить свободу универмагу») или «The Management Viewpoint in Credit Extension» («Позиция менеджмента в продлении кредитов»). Цель состояла в том, чтобы придать фирме благородную патину интеллектуализма и продавать большие концепции крупным клиентам.

В 1937 году в бостонский филиал фирмы взяли на работу Пола Черингтона. Ранее Черингтон был профессором маркетинга в Гарвардской школе бизнеса. Он написал книгу «Consumer Wants and How to Satisfy Them» («Желания потребителя и как их удовлетворять»). В этой книге была одна из первых формулировок цикла существования продукта. Согласно этой концепции, у продуктов, как и людей, есть разные стадии жизни (рождение, рост, зрелость и упадок), и их возможности и проблемы на каждой стадии изменяются. После закона Вагнера (1935), обязавшего заключать коллективные договоры с профсоюзами, в McKinsey появились специалисты по таким договорам. Фирма наняла Гарольда Бергена, ранее работавшего управляющим отношениями с рабочими в компании Procter & Gamble, и начала консультировать клиентов по вопросам сотрудничества с растущими массами сотрудников и с усиливавшимися профсоюзами.

Берген привел с собой клиентов, за счет чего сфера обслуживания фирмы расширилась. В обновленный список вошли Cluett-Peabody, H. J. Heinz, Johns Manville, Lukens Steel, United Parcel Service, Upjohn Company, Sylvania Electric и Sunbeam Electric. McKinsey никогда не была настолько глупа, чтобы получить ярлык фирмы, враждебной профсоюзам, но клиентам фирмы, управляющим корпорациями, становилось ясно, на какой стороне в обостряющейся борьбе стоят консультанты.

У Джеймса Маккинси имелась оригинальная мысль: фирма должна работать как закрытый частный клуб, куда принимают только самых престижных клиентов. В 1940 году фирма начала приобретать именно такой облик: в дополнения к организациям, приведенным Бергеном, клиентами стали American Airlines, U. S. Steel – и Marshall Field. Несмотря на серьезный ущерб, причиненный ее имиджу жестокими увольнениями, проведенными Дж. Маккинси, эта компания осталась клиентом фирмы.

 

Стратегия вокруг стратегии

Фирма специализировалась на превращении проблем в прибыли. Поскольку после депрессии у банков оказалось много собственности, полученной от должников, и корпоративных активов, McKinsey бойко торговала обзорными исследованиями как действенными и необходимыми методиками. Когда началось восстановление экономики, McKinsey стала ловко применять более агрессивные методы, стимулирующие развитие предприятий, вплоть до рационализации производственных процессов в компаниях вроде Four Roses Whiskey. «Это было самым жалким делом из всех, какими мне доводилось заниматься, – вспоминал Уоррен Кэннон. – Мне пришлось разъезжать с торговцами виски, чтобы выяснить, как они на самом деле продавали свое пойло, а такие поездки связаны с обильными возлияниями».

Впрочем, ключ к успеху – убедить людей в том, что способность McKinsey решать проблемы ниспослана свыше в той же мере, в какой боговдохновенны предлагаемые фирмой решения. Когда «прогрессивная эра» возвестила о культурной преемственности научных методов, McKinsey оказалась тут как тут и предложила научную оценку проблем. Надо сократить размеры компании из-за Великой депрессии? McKinsey предлагала помощь. А когда проблемы сместились в сферу управления огромными организациями, McKinsey и тут была готова предлагать консультации по новейшим идеям в сфере организации компаний.

Предложения McKinsey не только удовлетворяли желание совершенства. Фирма одновременно эксплуатировала неуверенность людей в том, что они не хуже прочих. Предлагая услуги, удовлетворяющие стремление к совершенству, фирма исподволь давала уверенность, что ее клиенты не отстают от конкурентов. В теории организации эту особенность называют «миметическим изоморфизмом». Это понятие описывает тенденцию имитировать другую организацию по принципу: если другие делают нечто, то уж это наверняка следует делать.

В первой половине ХХ века американские промышленные гиганты были по большей части озабочены получением максимальных результатов за счет масштабов производства. Господствовала мысль, что организацию необходимо строить по функциональному принципу, то есть закупки, маркетинг, сбыт выделяются в особые подразделения, а руководители этих подразделений несут ответственность за всю продукцию компании. Слоуна из GM и руководителей DuPont и Sears посетило озарение: такую структуру следует полностью перевернуть и сделать руководителей ответственными за выпуск отдельных товаров. Это рассеивание ответственности, получившее название многопрофильности, или M-формы, позволяло компаниям более чутко реагировать на происходящие на рынке изменения, а менеджерам – принимать решения, не отправляя каждое из них на утверждение вышестоящим руководителям.

В середине 1940-х годов General Motors и некоторые другие компании, перейдя на M-форму, получили огромные выгоды. Но бо́льшая часть американских корпораций блуждала во мраке, и для консалтинга это открывало огромную возможность – проповедовать новую доктрину в корпорациях, распространять секреты передовых методов. В этот момент McKinsey не была даже лидером рынка: фирма вела острую конкурентную борьбу с другими консалтинговыми фирмами, такими как Robert Heller & Associates, Cresap, McCormick and Paget и Booz Allen Hamilton. Но в течение следующего десятилетия McKinsey не только овладела львиной долей рынка в США, но и развернула деятельность в Европе, где путь новому мышлению расчистила разрушительная Вторая мировая война.

Новая структура избавила корпоративное руководство от повседневных проблем и позволила руководителям сосредоточить внимание на общей ситуации и перспективах. Новая корпоративная структура создала также целый новый класс руководителей высшего уровня – свободных мыслителей, получавших хорошие деньги и не имевших никакой определенной сферы ответственности. Эти руководители должны были уделять все свое время «стратегическим размышлениям». Стратегия не была новым явлением: само слово происходит от греческого слова strategos, означавшего «предводителя войска». Но, как указывает Уолтер Кихел в книге «The Lords of Strategy» («Мастера стратегии»), это слово до середины ХХ века не входило в деловой лексикон. Одно из первых упоминаний находим в изданной в 1938 году книге управляющего компанией New Jersey Bell Честера Барнарда «The Functions of the Executives» («Функции руководителя»), где говорится о «стратегических факторах». Однако большинство людей не занимаются разработкой стратегии в одиночестве. И, уж конечно, нельзя разрабатывать стратегию совместно с конкурентами. Тут в дело снова вступает незаинтересованный консультант. Консультанты не просто решали проблемы компаний. Они помогали руководителям нового поколения обосновывать и отстаивать свое существование.

Историки бизнеса считают возникновение стратегического мышления крупным прорывом. В опубликованной в 1955 году книге «The Practice of Management» («Практика менеджмента») Питер Друкер писал: «Менеджмент – не просто пассивное, адаптирующееся поведение. Менеджмент означает принятие мер, направленных на достижение желаемых результатов». Другими словами, компаниям нет нужды отдаваться на милость безличных сил, говорит профессор Гарвардской школы бизнеса Панкаж Гемават. Стратегическое планирование позволяет им управлять своей судьбой. По мере того как руководители ведущих американских компаний начинали верить в такую возможность и воспринимать ее, они стали обращаться за помощью к McKinsey. А когда те же самые компании после войны обратили внимание на перспективы деятельности за рубежом, чтобы воспользоваться временным бессилием европейских конкурентов, McKinsey помогла экспансии американских компаний за рубежом.

 

Последнее препятствие

Считая себя наследником, избранным самим Джеймсом Маккинси, Бауэр стремился к полному контролю над фирмой, что означало борьбу с Томом Кирни, первым партнером Джеймса Маккинси и управляющим чикагским отделением. Но господствовало нью-йоркское отделение, приносившее вдвое больше доходов, чем чикагское. При поддержке Крокетта Бауэр раскрыл свое желание консолидировать фирмы под одним названием, McKinsey & Company. Намерения Бауэра раздражали Кирни, уверенного, что заказчиков привлекает его имя. Неминуемый раскол произошел в 1947 году, когда Бауэр и его партнеры полностью выкупили права на название McKinsey & Company и открыли свое отделение в Чикаго. Руководителем чикагского филиала стал Гаррисон Роддик, пришедший в фирму в 1935 году. Ему тогда было 26 лет, а за годы работы в фирме он достиг должности руководителя нью-йоркского отделения.

После того как Кирни выставили за дверь, на пути Бауэра к власти оставалось последнее препятствие в лице Гая Крокетта. С 1939 по 1950 год он был управляющим директором McKinsey, но история фирмы умалчивает о нем. В большинстве повествований заметен «перескок» от Джеймса О. Маккинси прямо к Марвину Бауэру. Отчасти это объясняется тем, что Кроккет был податлив и с радостью позволил целеустремленному и авторитетному Бауэру консолидировать власть. Хотя Бауэр старался воздать должное Крокетту, другие авторы не проявляют к последнему такой благосклонности. В интервью 2003 года бывший управляющий директор Рон Дэниел сказал: «Крокетт стоял во главе, но генератором энергии и идей был Бауэр». Другой коллега отозвался о Крокетте с уничтожающей пренебрежительностью: «Их [Крокетта и Бауэра] нельзя даже сравнивать. Крокетт был бухгалтером».

 

Процесс McKinsey

McKinsey настаивала на том, что ее консультанты будут работать только с руководителями компаний, не размениваясь на подчиненных. Все недостаточно важное и не требующее внимания генеральных директоров было недостаточно важным и для консультантов McKinsey. Такая позиция давала McKinsey дополнительное преимущество, освобождая фирму от необходимости предлагать специализированные, технические консультации. У генеральных директоров не было времени на такие мелочи, поэтому McKinsey они тоже не интересовали. И эта особенность стала одной из главных черт фирмы: знать узкие, специальные вопросы – задание для простофиль, а дело McKinsey – предвидеть.

По мере того как фирма завоевывала доверие клиентов, она смогла установить новый завидный способ выставлять счета за свои услуги. Если в 1940-х годах она делала так, как юридические фирмы, – на основании ставки за сутки работы, – то теперь начала взимать вознаграждения «на основании стоимости». Благодаря такой системе McKinsey попросту взимает с клиентов суммы, которых, по ее мнению, стоят консультации. По сей день счета McKinsey по договорам о расширенном консультировании могут занимать чуть более одной страницы, но в конце будут значиться ошеломляющие суммы – скажем, 10 млн долл. Если когда-нибудь клиент примется возражать, сотрудники фирмы смогут обоснованно утверждать: таковы стандартные расценки, действующие более полувека.

Полвека назад была введена и другая мера: никогда не раскрывать список клиентов. Генеральным директорам компаний-клиентов это правило нравится потому, что они не хотят, чтобы их конкуренты или кто-нибудь еще знал о том, что они нуждаются в посторонней помощи. А McKinsey устраивает то, что любой успех приписывают клиентам. Как однажды заметил журналист и биограф Роберт Каро, «в этом мире можно сделать много хорошего, если ты готов к тому, что заслуги припишут другим».

Именно это и делает McKinsey, продавая клиентам репутацию и заслуги. И это удачная мысль. Какой менеджер захочет нанимать кого-то, кто станет претендовать на заслуги в решении каких-то проблем? Впрочем, в обмен на такой дар McKinsey снимает с себя ответственность за все, что клиент станет делать с полученными от фирмы рекомендациями. Хотя за многие годы некоторые клиенты нарушали договоренность и пытались возложить на McKinsey ответственность за тот или иной результат, по большей части и фирма, и ее клиенты помалкивают о сотрудничестве. Фирме приходилось публично защищаться только в самых крайних ситуациях (в 1990-х годах, после банкротства Enron и Swissair, McKinsey снисходила до участия в открытом публичном обсуждении качества ее работы).

В числе проблем, которые McKinsey обещала решить для генеральных директоров, была проблема информационного затора. Высших руководителей обычно критикуют за то, что они не понимают происходящего на передовой их компаний. В McKinsey разработали систему интервьюирования ряда сотрудников и организации информации, предназначенной для немедленного потребления высшим руководством. Но самих себя консультанты считали не просто вестниками. Они были советниками. И о своих рекомендациях они высочайшего мнения. В 1940-х годах Бауэр начал проводить мысль о том, что клиенты должны действовать в соответствии с рекомендациями McKinsey; в противном случае фирма могла пересмотреть условия дальнейших соглашений об оказании консультативных услуг (поразительно, но клиенты стерпели). В мифологии фирмы много историй о партнерах, наотрез отказывавшихся работать с проблемными клиентами. Рассказывают, что консультант Смит покинул кабинет, где беседовал с генеральным директором компании Chrysler, потому что директор не захотел увольнять «коррумпированного», по мнению консультанта, подчиненного.

В своих воспоминаниях Бауэр рассказывает, как отказался сотрудничать с эксцентричным миллиардером Говардом Хьюзом, пытавшимся заручиться услугами McKinsey, чтобы устранить проблемы в Paramount Pictures. Прилетевшего в Лос-Анджелес на встречу с Хьюзом Бауэра отвезли на квартиру одного из помощников магната и сказали: Хьюз приедет, как только сможет. Прождав полтора дня, Бауэр позвонил секретарю Хьюза и заявил: если ее босс не объявится к двум часам следующего дня, то лишится возможности не только лично увидеться с Бауэром сейчас, но и вообще когда-либо повстречаться с ним. Хьюз явился немедленно и после непродолжительной вводной беседы убедил Бауэра хотя бы поговорить с некоторыми из управляющих. Результаты оказались катастрофическими. Бауэр пришел к выводу: психически нестабильный клиент вроде Хьюза никогда не станет прислушиваться к чьим-либо советам, и вознаграждение, в другом случае наверняка очень высокое, не стоит усилий.