Децентрализованная страна

Марвин Бауэр дал McKinsey вечную и неизменную систему ценностей, внедренную в ДНК фирмы. Но бывали случаи, когда Бауэр заставлял фирму адаптироваться, чтобы сохранять и повышать конкурентоспособность. Когда государственные расходы увеличились, McKinsey сразу же предложила свои услуги федеральному правительству. Когда опустошенные войной европейские корпорации нуждались в восстановлении, люди из McKinsey прибыли в Европу ближайшим авиарейсом и развернули деятельность в глобальных масштабах. Когда конкуренция за талантливых консультантов обострилась, McKinsey сделала ловкий нестандартный ход в рекрутинге, установив партнерские отношения с Гарвардской школой бизнеса. А затем, когда пул одаренных выпускников Гарварда начал истощаться, McKinsey первой стала принимать на работу людей с «неподходящим» для занятий бизнесом образованием: инженеров, врачей, людей, имеющих гуманитарное образование, и выпускников других факультетов. Здесь McKinsey проявила себя в самом лучшем виде: у имевшей скальное основание фирмы постоянно менялась надстройка.

Когда в 1950 году Крокетт ушел с поста управляющего партнера McKinsey, ни у кого не возникло ни малейших сомнений в том, кто придет на смену. Марвину Бауэру тогда исполнилось 47 лет, 17 из них он работал в McKinsey. Он пользовался уважением партнеров и их полной поддержкой. Единственно, на что можно было пожаловаться, – он слишком прислушивался к советам своей жены Хелен. Эта пара не соответствовала представлению о супругах, укоренившемуся в 50-х годах. Они были одной командой. Сын Марвина Дик на вопрос о лучшем друге его отца, не колеблясь, ответил: «Моя мать».

Да, лучшими друзьями Марвина Бауэра были его жена – и фирма. В жизни Бауэра McKinsey – вторая великая любовь. Он определял фирму, а фирма определяла его. Джон Х. Коулмен в книге «The Pope of Wall Street» («Папа Уолл-стрит») писал о Роберте Мозесе: «Некоторые люди не испытывают удовлетворения до тех пор, если у них на столе нет икры. Мозес довольствовался бы бутербродом с ветчиной – и властью». Но Бауэр не хотел ни икры, ни власти. Он жаждал влияния. И McKinsey была инструментом, дававшим ему возможность влиять.

В фирме Бауэр был и генералом, и сержантом, обучающим новобранцев. Его глобальные стратегические идеи направляли фирму, но он вникал и в подробности. Существовал единственный правильный способ выполнения любых задач. Пионер рекламы Дэвид Огилви однажды заметил: «Говорят, что если послать моему другу Марвину Бауэру, великому руководителю McKinsey, выгравированное на металле приглашение на свадьбу, он вернет его с исправлениями». Люди, знавшие Бауэра, относились к нему с тихим и боязливым благоговением. «Когда я пришел в фирму в 1961 году, Марвин Бауэр присутствовал везде, – рассказывал бывший консультант McKinsey Дуг Айер. – Мы должны были раз в месяц в течение года провести ланч с ним, не очень веселым, но самым целеустремленным человеком из всех, кого я встречал».

Подобно всем легендарным бизнесменам, Бауэр был еще и весьма удачлив. Так уж случилось, что расцвет его профессиональной деятельности совпал с блистательным послевоенным подъемом Америки. С начала Второй мировой войны и по 1973 год включительно ВВП на душу населения в реальном исчислении увеличивался на 3 % в год, что почти втрое превосходило темпы роста этого показателя в период с 1890 года до начала Второй мировой и почти вдвое – в 1973–2000 годах. Одновременно стремительно росло население США: в 1945–1973 годах – на 50 %. А по мере того как федеральное правительство проникало в повседневную жизнь американцев, быстро увеличивались и расходы федерального бюджета в мирное время.

Консалтинг превратился в одну из сияющих игрушек Америки: в 1950–1960-е годы темпы роста этой отрасли составляли 15 %. McKinsey явно лидировала, отчаянно конкурируя за лучших молодых сотрудников и располагая к себе генеральных директоров компаний. Послевоенный подъем отмечен двумя взаимосвязанными явлениями в бизнесе – расцветом гигантизма и менеджеризма, и McKinsey находилась в выгодном положении, позволившем фирме извлекать пользу из обоих явлений. В 1947–1968 годах доля корпоративных активов, принадлежавших 200 крупнейшим промышленным компаниям, увеличилась с 47,2 до 60,9 %. Когда принятый в 1950 году закон Селлера – Кефовера запретил слияние корпораций, конкурирующих в одной отрасли, менеджеры продолжили наращивать активы, скупая предприятия, работавшие в других отраслях. О них знали мало, а то и вовсе ничего.

В компаниях, имевших до войны от 10 до 25 подразделений, внезапно появилось по 40 и более. В 1929 году только 15 % из 100 крупнейших фирм были диверсифицированы; к 1960 году доля диверсифицированных компаний составила 60 % и продолжала увеличиваться, достигнув в 1970 году максимума, примерно равного 76 %. В 1960-х годах в General Electric числилось 190 подразделений, и у каждого имелся свой текущий бюджет. Надзор за такими огромными корпорациями требовал менеджерских навыков и опыта, но ни того, ни другого попросту не было. И этот дефицит открыл перед McKinsey огромные возможности. Консультанты фирмы превратились в антропологов, изучавших современный и развивающийся социальный организм под названием «корпорация». Консультанты McKinsey были первыми, кто действительно понял, как действует эта человеческая машина.

По мере расширения бизнеса McKinsey следовало откорректировать некоторые из своих основных принципов, таких как изначальное заявление Джеймса Маккинси о том, что фирма консультирует только руководителей компаний. Работу на крупного клиента вроде General Electric в полном объеме проводить через генерального директора нельзя. Это попросту невозможно. Поэтому Бауэр решил, что допустимо работать и не с первыми лицами. «Поскольку размеры организаций увеличились, а их сложность возросла… руководителем, которого мы обслуживаем, теперь может быть главный управляющий подразделения или филиала», – писал Бауэр. Впрочем, его убежденность, что McKinsey занимается только самыми насущными проблемами клиентов, оставалась непоколебимой. В 1963 году Бауэр уволил одного из партнеров за то, что тот, по мнению Бауэра, выполнял слишком много рутинной работы для первого производителя детского питания, компании Mead Johnson.

В 1950-х годах McKinsey работала практически на все образцовые американские компании: на Colgate, Chrysler, General Foods, Philip Morris и Raytheon. Фирма оказывала бесплатные услуги американскому Красному Кресту и Симфоническому оркестру Южной Калифорнии. McKinsey также расширяла базу влияния за пределами Нью-Йорка и Чикаго. К 1960 году отделения фирмы в Сан-Франциско и Лос-Анджелесе, вместе взятые, зарабатывали более миллиона долларов, что составляло 16 % общих доходов McKinsey. В публикации, появившейся в журнале BusinessWeek, была приведена размещенная на двух страницах карта. Там указывались штаб-квартиры 20 неназванных клиентов McKinsey. Названия компаний, возможно, нельзя разглашать, но McKinsey открыта для всех: фирма работала с любым клиентом.

 

Человек организации

В 1950-х годах расцветала идея Человека компании. Опубликованная в 1956 году книга Уильяма Уайта «The Organization Man» («Человек организации») дала этому персонажу второе имя, но, как бы его ни называли, он все более подчинялся постоянному ритму корпоративного единообразия. Молодые люди охотно обменивали свою индивидуальность на постоянный заработок, исполнительного секретаря и неведомую ранее стабильность карьеры. «Они, разумеется, говорят об этом с кривой ухмылкой; рассказывают о крысиных бегах, о неспособности управлять своей карьерой, – писал Уайт. – Но на самом деле они не слишком страдают; по их ощущениям, между ними и организациями, где они работают, полная гармония». Такое добровольное подчинение – мечта менеджеров. «Профессиональная подготовка обеспечивает взаимозаменяемость наших сотрудников», – сказал Уайту один из управляющих IBM.

Хотя писатели и Голливуд усматривали угрозу в таком единообразии офисных служащих, правда в том, что былая подозрительность американцев по отношению к крупным организациям после войны существенно ослабла. Как указывает Ракеш Хурана в книге «From Higher Aims to Hired Hands» («От высших целей к наемным рукам»), миллионы американцев, служивших в армии или работавших на военном производстве, ощущали блага, которые приносила им деятельность крупномасштабного бюрократического аппарата. Эти люди не видели особых причин для размышлений и сомнений во власти, особенно если лояльность и подчинение вознаграждали стабильностью карьеры и постоянно расширяющимися перспективами.

Однако небольшому числу консультантов McKinsey удалось выделиться из общей массы офисных служащих. В 1951 году Арч Паттон стал первым (после основателя фирмы), кто открыл целую область. General Motors пригласил Паттона для исследования вознаграждений старших управляющих. Паттон справился с заданием, проведя исследование в 37 крупных компаниях. Результаты работы Паттона, опубликованные в журналах Fortune и Harvard Business Review, показали нечто примечательное: заработки рабочих росли быстрее, чем заработки управленцев. Менеджеры обратили особое внимание на эту тенденцию, и спрос на одобрение Паттоном пакетов оплаты руководителей подскочил до потолка. Хуан Трипп, бывший в то время генеральным директором Pan American World Airways, пригласил Паттона для выполнения исследования предоставляемых членам руководства опционов на покупку акций. Однажды начавшись, этот спрос на увеличение вознаграждений руководителей и обоснование этого увеличения превратился в вечный двигатель. Со временем Паттон опубликовал более 60 статей на эту тему.

Хотя известность Паттона обогатила фирму, для Бауэра она стала тяжелым ударом. Сам Паттон однажды услышал, как Бауэр сказал одному из младших коллег: исследовать, какое вознаграждение получают руководители, на самом деле не значит решить проблему в духе McKinsey. После этого Паттон был готов уйти из фирмы, но его убедили не обращать внимания на слова Бауэра. Партнеры хотели, чтобы Паттон остался, и это неудивительно: несколько лет Паттон единолично обеспечивал почти 10 % доходов фирмы. Но неприятие Бауэром работы Паттона, как и нежелание искать талантливых сотрудников означало, что McKinsey перешла к консультированию руководителей по фундаментальному вопросу планирования преемственности. Вот слова одного из бывших партнеров McKinsey: «Если хотите знать крупную слабость McKinsey – у фирмы было все, кроме этого, – я ее назову. Всех устраивало решение не заниматься поиском одаренных сотрудников. Однако это не означало, что фирма отказывается от помощи в делах, составлявших от трети до половины работы старшего руководителя и касавшихся расстановки и структурирования сотрудников организации таким образом, чтобы талантливые сотрудники оставались на работе. Из-за противостояния Марвина и Арча указанная слабость оказалась встроена в природу фирмы, и та никогда от данного дефекта не избавилась. Это – наша большая упущенная возможность».

И все-таки пример, поданный Паттоном, побудил его коллег по McKinsey проникать в новые сферы. В 1958 году Дик Нойшел (он работал с 1945-го и впоследствии вошел в состав назначенной Бауэром Руководящей группы из трех человек) выдвинул удачное предложение – начать обслуживание страховых компаний. В течение последних 50 лет эта работа остается одним из самых успешных направлений деятельности фирмы.

Бауэр настаивал, что ни одному человеку никогда не будет позволено затмевать фирму, но в нескольких отдельных случаях у Бауэра не оставалось выбора, и ему приходилось допускать, чтобы одна звезда сияла ярче остальных. Подобно Тому Питерсу годы спустя, в 1950-х годах Патттон был слишком хорош для McKinsey. Впрочем, его вклад в американский бизнес противоречив. Несомненно, что исследования Паттона послужили одним из импульсов к стремительному и резкому повышению оплаты руководителей. Когда в 1980-х годах Паттона спросили, что он думает о результатах своей работы, он ответил коротко: «Виновен».

Но все это случится позднее. В 1950-х годах оплата менеджеров не вызывала особого общественного негодования. Американцы смотрели в будущее с оптимизмом, и этот оптимизм нигде не был столь сильным, как в McKinsey. В 1939–1956 годах из фирмы по причинам, не связанным с пенсионным возрастом, ушел только один партнер. В патриотической горячке тех лет некоторые заходили настолько далеко, что приравнивали менеджеризм к демократии, что отлично стимулировало бизнес McKinsey и подобных ей компаний. Консалтинговые фирмы не просто помогали компаниям наращивать прибыли; они способствовали делу демократии и свободы. В опубликованной в частном порядке собственной истории McKinsey фирме приписывают заслугу в том, что она «помогала капитализму работать лучше в то самое время, когда вера в капитализм во всем мире все еще вызывала сомнения».

 

Приобщение к государственной кормушке

Хотя Чикаго был родиной фирмы, а Нью-Йорк – базой ее могущества, но в 1950-е годы средой обитания McKinsey стал Вашингтон. Военные расходы США, резко увеличившиеся в 24 раза, с 2,5 млрд до 62 млрд долл., за период 1939–1945 годов, были для консалтинга благом. За ростом военных расходов после войны последовало появление большого правительства. Как и ее конкуренты, McKinsey почуяла деньги и в мае 1951 года открыла филиал в столице США.

Менее через год после этого недавно избранный президент Дуайт Эйзенхауэр пригласил фирму для консультаций относительно политических назначений в исполнительной власти и реорганизации Белого дома. Одним из серьезных результатов этой работы стало учреждение должности главы аппарата Белого дома. Это событие ознаменовало начало нового десятилетия очень выгодной и дававшей большое влияние работы McKinsey на правительство.

Какое-то время McKinsey всерьез занималась поиском талантов. В изданной в 1940 году брошюре фирма делала заявления в духе Дж. Эдгара Гувера: «Мы готовы помочь клиентам в поиске кандидатов на руководящие должности. С этой целью мы заводим секретные файлы на людей, делающих нечто выдающееся в разных сферах». В то время фирма воздерживалась от участия в рекрутинге – потому что, по мнению Бауэра, рекрутинг – еще один вид деятельности, заниматься которым настоящему профессионалу консалтинга не подобает. Попав в затруднительное положение, фирма извернулась и изобрела удобный новый жаргон, позволявший McKinsey по-новому ставить задачи и обещавший ответ на вопрос: если вы действительно хотите руководить чем-то, то каковы главные выгоды такой работы? «Как только этот вопрос был поставлен, – пишут поверенные Дэниел Гаттмен и Барри Вилнер в своей смелой книге “The Shadow Government” (“Теневое правительство”), – McKinsey вызвалась помочь и, в качестве любезности, найти людей, которые займут руководящие посты».

Работа по поиску людей для назначения на государственные должности была, конечно, охотой на таланты, но эту охоту за талантами наполняла более широкая стратегия. Гарольд Тэлберт, известный деятель республиканской партии, сказал Эйзенхауэру, что даст деньги для привлечения McKinsey к разработке стратегии контроля над правительством. На сколько должностей президент назначит преданных ему людей, чтобы исполнить «волю народа»?

Согласно окончательному докладу, представленному McKinsey Эйзенхауэру, полного контроля над федеральным правительством (а там работало 2 млн человек) можно было достичь, назначив на ключевые должности всего 610 человек. Прочитав доклад, Эйзенхауэр сказал Бауэру: «Все это очень ценно. Ваш доклад станет для нас библией». Вознаграждение за работу исключительной важности было немалым: в 1950-х годах McKinsey работала на 25–30 федеральных ведомств, получая львиную долю «престижных контрактов, предоставленных администрацией, создать которую помогла фирма».

Одной из главных ролей, сыгранных McKinsey в то время, было консультирование по вопросам национальной безопасности. В 1953 году фирма оказывала услуги Нельсону Рокфеллеру в реорганизации Министерства обороны, а в 1955 году помогала Комиссии по атомной энергии выявить возможности коммерческого применения ядерной энергии. Когда в 1958 году Кит Гленнан, в прошлом возглавлявший Комиссию по атомной энергии, стал первым руководителем Национального управления по аэронавтике и исследованию космического пространства, он пригласил McKinsey к участию в организации нового ведомства. Это первое исследование привело к восьми следующим контрактам с Национальным управлением по аэронавтике и исследованию космического пространства. Общая сумма гонораров по контрактам составила 232 тыс. долл. Сюда же следует приплюсовать место в штате управления для бывшего консультанта McKinsey.

Историк Кристофер Маккенна утверждает: благодаря таким контрактам McKinsey способствовала радикальной трансформации США в «государство-заказчика». В исследовании, посвященном политике Национального управления по аэронавтике и исследованию космического пространства в отношении подрядов, McKinsey последовательно отстаивала предоставление «как можно большей роли» частным предприятиям и делала заключение о том, что управлению следует «передавать выполнение основной части исследований и разработок на подряд». В докладе эта мысль подтверждена мнением бывшего клиента McKinsey Ральфа Кординера из General Electric. А почему бы и нет? Компании вроде GE в очереди за государственными контрактами стояли первыми.

Обращаясь к внешним подрядчикам, государственные ведомства полагались на помощь консультантов в отборе выполняющих заказы компаний, что ставило McKinsey в положение, позволявшее рекомендовать клиентов фирмы для выполнения государственных заказов. Вместо того чтобы приглашать консультантов в особых случаях, им дали, таким образом, «главную роль в повседневном управлении государством-заказчиком», писал Маккенна. Один из крупных клиентов McKinsey, компания North American Aviation, получила более трети от 24 млрд долл., израсходованных Национальным управлением по аэронавтике и исследованию космического пространства на программу «Аполлон».

Естественно, что у клиентов был мощный стимул пользоваться услугами McKinsey и в дальнейшем. Контур обратной связи построен идеально: работа McKinsey на правительство позволяла фирме привлекать к выполнению государственных контрактов других клиентов, а они, в свою очередь, приглашали McKinsey для помощи в работе на правительство. Спустя десятилетия у правительственных соглядатаев не будет никаких сомнений относительно взаимных услуг подобного рода, но в то время никто ни на что не жаловался.

Бауэр окончательно самоутвердился всего лишь через десять лет после того, как занял пост управляющего директора. Этого человека некогда не брали на работу в кливлендскую юридическую фирму; теперь с ним советовались президенты. В воспоминаниях Бауэра есть фотография датированного 8 октября 1963 года приглашения на ланч с Джоном Ф. Кеннеди. Там подавали лотарингский пирог с начинкой, куриную грудку под итальянским соусом «маренго» и груши «Елена Прекрасная».

 

«Банальный, но получивший широкую огласку» конфликт

В 1950–1960-х годах работа McKinsey на правительство шла гладко. Представитель фирмы в столице Джон Корсон прорыл глубокие ходы в вашингтонский истеблишмент и оказывал поддержку практически всем важным комитетам и комиссиям: комиссии Дэвиса (изучавшей организацию армии), комиссии Кестенбаума (субсидирование федерального правительства), комиссии Гайтнера (оценка советской ядерной угрозы) и другим, занимавшимся высшим образованием, здравоохранением и воздушным движением.

Но болезненное столкновение с реальной муниципальной политикой в Нью-Йорке заставило фирму изменить мнение о ценности государственных клиентов. Картер Бейлс, подающий надежды энергичный консультант McKinsey, рыл собственные ходы и в 1968 году добился неоплачиваемой должности в городском правительстве Нью-Йорка, где он стал главой отдела систем программирования бюджета в Бюджетном бюро города. Такая схема была совершенно новой. Если Корсон просто служил в комиссиях, то Бейлсу удалось фактически стать муниципальным служащим, одновременно работавшим на McKinsey. «McKinsey… на самом деле была и государственной, и частной организацией», – пишут Гаттмен и Вилнер в книге «Теневое правительство».

Позднее Бейлс (и McKinsey) приняли участие в создании корпорации социального обеспечения, которая, согласно замыслу, должна была взять на себя управление муниципальными больницами Нью-Йорка. Бейлс от имени McKinsey подписал письмо о намерениях, предусматривавшее «управленческую помощь» на сумму 325 тыс. долл. Кто был представителем другой стороны в соглашении? Картер Бейлс в качестве помощника директора бюджетного бюро. Кроме того, город Нью-Йорк предоставлял McKinsey контракт на помощь в осуществлении программы «Образцовый город» и несколько других контрактов на выполнение работ, находившихся в ведении Бюджетного бюро.

Когда политические противники мэра Джона Линдсея обнаружили, что Бейлс играет сложную двойную роль, они подняли шум. В течение лета 1970 года газета New York Times вела расследование деятельности администрации Линдсея и фирмы, консультировавшей администрацию по вопросам обеспечения города топливом. Поначалу контролер Абе Бим удержал 1,5 млн долл. из вознаграждений McKinsey. Главным вопросом, по мнению Бима, было вовсе не то, что Бейлс работал на обе стороны, а то, что в некоторых случаях McKinsey действовала без контрактов – и потому незаконно. В этом случае, указывал контролер, город не имел никаких обязательств по оплате. Бейлс и его коллеги по McKinsey были ошеломлены: оформление контрактов с городскими властями Нью-Йорка всегда отставало от выполнения работ; в McKinsey считали, что, начав работу без контрактов, оказывают городу благодеяние. В конце концов, фирме заплатили.

Второй вопрос – нет ли в происходящем чего-то неэтичного. На слушаньях возмущенный Бейлс представлял себя сам. И управляющий директор фирмы Ли Уолтон, и глава нью-йоркского филиала фирмы Рон Дэниел поддерживали Бейлса, хотя бросалось в глаза отсутствие поддержки со стороны Бауэра. Бауэр считал, что Бейлс запятнал репутацию фирмы, и умолял Уолтона уволить Бейлса, но Уолтон не внял этим мольбам.

Городской Совет по вопросам этики и Ассоциация инженеров-консультантов по вопросам менеджмента считали, что McKinsey играет честно. В любом случае разбирательства побудили фирму задуматься о силе общественного мнения и о том, что выполнению заданий для государственного сектора не хватает надежности и конфиденциальности, характерных для сферы бизнеса, где фирма привыкла работать.

Во внутренней, мифологизированной и апологетической истории McKinsey эту историю выносят за скобки как «банальный, но получивший широкую огласку» эпизод, хотя в то время в фирме происходящее определенно не считали «банальным». Уолтон сказал одному репортеру, что он «он страдал и кровью харкал из-за этой проклятой истории», а Бауэр назвал ее «мучительно болезненной». В результате этого недоразумения фирма сочла: «городской практикой» занимается слишком много людей, и управляющий нью-йоркским филиалом Рон Дэниел был вынужден уволить 40 консультантов.

Несмотря на предсказания инсайдеров отрасли (эти предсказания сводились к тому, что карьера Бейлса в McKinsey «закончена), Бейлс вышел из этой передряги, в общем, невредимым. В 1980-е годы он в течение нескольких лет приносил фирме самые большие доходы. Распираемый самоуверенностью Бейлс в течение своей тридцатитрехлетней карьеры в McKinsey руководил выполнением контрактов с компаниями вроде Merrill Lynch, Chase Manhattan и CBS. Он был яростным, бескомпромиссным и не нуждавшимся в оправданиях защитником методов McKinsey, в том числе и длительных, близких отношений с клиентами. «Трудные проблемы не решаются моментальными прозрениями, когда восклицаешь “ага, вот оно!”, – говорил он. – Вместо этого на самом деле работает теория прогресса. Следует бесконечно оттачивать, шлифовать решение проблем. Возьмите систему управления эффективностью, принятую в Merrill Lynch. Брокеры, занимающиеся розничной биржевой торговлей, в сущности, субсидируют весь бизнес компании. Мы помогли им предложить новый способ оценки и вознаграждения эффективности, но на это дело ушло 18 месяцев тяжелой работы».

Бейлс к тому же любил рисковать. Он пытался – как оказалось, рановато для клиентов – развернуть в McKinsey практику консультирования по вопросам охраны окружающей среды и безуспешно добивался избрания в Конгресс в 1972 году. Через много лет после скандального происшествия в Нью-Йорке на конференции партнеров Бауэр встал и объявил Бейлса самым успешным консультантом фирмы. Как заметил один из коллег, «Марвин руководствовался очень мощным сводом принципов и очень строго соблюдал эти принципы. Но если он менял свое мнение, этот свод принципов менялся».

В конце концов McKinsey почти полностью отошла от работы на правительство, уступив эту площадку своему конкуренту Booz Allen Hamilton и лишь эпизодически предпринимая что-либо для местных администраций. Ветераны фирмы утверждают: это ответ на усиливающуюся бюрократизацию процесса консультирования федеральных органов власти. Со временем функция закупок отделилась от пользователей консалтинговых услуг, а это означало, что построение отношений с конечным потребителем, бывшее козырной картой McKinsey, перестало приносить пользу, обеспечивая новые заказы. Пожалуй, так и получилось. К тому же уровень доходности при выполнении правительственных контрактов снижался. В McKinsey привыкли к солидным вознаграждениям; государство не собиралось платить по самым высоким ставкам, но частный сектор выразил готовность. Или, на языке McKinsey, как писал впоследствии сам Бауэр, «Конгресс, пресса и общественность в целом негативно относятся к разумным [курсив автора книги] уровням вознаграждений». К концу 1960-х годов, то есть до происшествия с Бейлсом, выполнение правительственных заказов давало всего 5 % совокупного дохода фирмы. Выполнение некоммерческих заказов – еще 1 %. На протяжении последующих примерно 40 лет McKinsey довольствовалась тем, что служила миру почти исключительно в корпоративном секторе.

 

На Лондон!

После того как McKinsey открыла представительство в Вашингтоне, Марвин Бауэр стал присматриваться к загранице. В 1959 году он и его жена Хелен впервые в жизни отправились за рубеж, во Францию и Португалию. А когда Бауэр вернулся в США, он в меморандуме, направленном партнерам, поставил вопрос о создании плацдарма в Европе.

В то время устремления McKinsey все еще ограничивались США, где у фирмы были клиенты во всех сферах и на всех уровнях корпоративного мира. В 1959–1961 годах фирма обслуживала клиентов из 20 разных отраслей, и только одна из них – нефтяная промышленность – приносила фирме более 10 % доходов. Крупнейшей сферой деятельности McKinsey было стратегическое планирование, обеспечивавшее почти пятую часть доходов. Фирма оставалась совсем небольшой. «Когда я пришел в McKinsey в 1960 году, там трудилась сотня консультантов, – рассказывал Джон Катценбах. – Помню, как поехал на первую для меня конференцию фирмы в загородном клубе в Слипи-Холлоу, штат Нью-Йорк. Нас разместили парами, в одну комнату на двоих. Самый молодой сотрудник и старейший директор делили одну комнату».

К концу 1950-х годов McKinsey была готова к расширению. На внутреннем рынке фирма обладала таким господством, что возможности расти таяли. А некоторые из клиентов фирмы уже открыли представительства за рубежом. Хотя движение к децентрализации все еще оставалось сильным, Европа была девственной территорией, где можно было применить концепцию. Война, ослабившая европейские многонациональные компании, давала огромное преимущество здоровым американским многонациональным корпорациям: в 1948 году в Великобритании было 93 дочерние фирмы американских промышленных компаний. К 1971 году их число составило 544.

В глобальной экспансии McKinsey способствовали и более технологичные процессы. В 1950-х годах перелеты на реактивных самолетах стали экономически выгодными для руководителей корпораций, а первый трансатлантический телефонный кабель был введен в эксплуатацию в 1956 году. Европа внезапно оказалась не так уж и далеко. В 1957 году консалтинговые фирмы Booz Allen Hamilton и Arthur D. Little открыли представительства в Цюрихе. В декабре того же года BusinessWeek даже раскритиковал McKinsey за то, что в фирме считают возможным посылать американцев только в командировки, а не учреждать свое присутствие. Вскоре ситуация изменилась.

В 1955 году McKinsey пригласила Чарльза Ли, специалиста по ведению бизнеса в Европе, чтобы он вместе с партнером Гилом Кли разработал планы экспансии. Кли, недолгое время занимавший место Бауэра в качестве управляющего директора (вскоре он умер от рака легких), был одним из ближайших сотрудников Бауэра по фирме, и его опыт в сфере финансов оттенял идейную одержимость Бауэра. Следующие несколько лет Кли и Ли занимались тем, что пытались обосновать развертывание бизнеса за рубежом, но этот бизнес развивался медленно. К 1956 году McKinsey могла полагаться только на зарубежные филиалы своих клиентов – компаний Heinz, IBM и ITT. Принято считать, что работа фирмы на IBM World Trade в Париже помогла производившей компьютер компании завоевать серьезные позиции на европейском рынке. Но, кроме этого, достижения консультантов были весьма скромными.

Окончательный прорыв McKinsey в Европу на самом деле осуществила с помощью проекта 1956 года в Венесуэле. К этому проекту McKinsey по рекомендации Огастеса «Гаса» Лонга из Texaco привлек Джон Лудон из компании Royal Dutch Shell. Лудон попросил McKinsey реорганизовать деятельность гигантской нефтегазовой компании в Венесуэле, рассматривая этот проект как испытание для дальнейшего сотрудничества с McKinsey. Фирма с честью прошла испытание. Лудон, ставший председателем Royal Dutch Shell в 1957 году, немедленно отправил в McKinsey телеграмму с предложением провести изучение всей компании. Сам Марвин Бауэр отправился в Гаагу на переговоры, и на них его фирма имела существенные преимущества. Английские и голландские владельцы Royal Dutch Shell зашли в тупик, поскольку англичане не соглашались на выполнение работы голландскими консультантами, а голландцы не соглашались на консультантов-англичан. В этой ситуации McKinsey была компромиссным вариантом и получила нового клиента-гиганта. Открытие представительства в Лондоне стало непосредственной необходимостью.

И все же McKinsey оставалась самой собой, и ее сотрудникам по-прежнему надо было писать меморандумы. В марте 1958 года Кли создал меморандум под названием «Предполагаемое открытие офиса в Лондоне». Предпринятые Кли ранее, в 1956 году, попытки убедить руководство фирмы в необходимости открыть представительство в Лондоне провалились, отчасти потому, что консультанты не верили, что европейцы станут платить по ставкам McKinsey. Контракт с Royal Dutch Shell позволял усомниться в правильности этого мнения. 8 апреля 1958 года состоялось заседание директоров McKinsey. Там было выдвинуто предложение продолжить изучение вопроса о представительстве в Лондоне. На это Бауэр ответил, что вопрос уже достаточно изучен, и поставил на голосование. Одобрили единогласно: McKinsey откроет офис в Лондоне. В апреле 1959 года McKinsey объявила, что представительство в Лондоне располагается по адресу Кинг-стрит, 4, Сент-Джеймс. Точно так же, как ранее McKinsey проникла в американский истеблишмент, приняв на работу представителей истеблишмента, теперь фирма назначила первым главой лондонского офиса Хью Паркера, до того работавшего в Нью-Йорке, а еще раньше учившегося в Кембридже и бывшего членом университетской команды по гребле. Паркеру выделили 25 тыс. долл. на запуск дела, и в течение первого года существования лондонского филиала Паркеру удалось заработать 4625 долл. на оказании услуг британскому подразделению компании Hoover.

«Он [Паркер] понимал британцев», – писал впоследствии Бауэр. Более существенный момент: «Для набора сотрудников, равноценных нашим американским, нам прежде всего надо принять на работу лучших выпускников Кембриджа и Оксфорда, и они привлекут других достойных». Паркер был до мозга костей человеком McKinsey, о чем свидетельствуют замечания вроде того, что люди McKinsey должны обладать «основной привычкой к успеху». То есть сотрудник британского филиала фирмы должен был иметь ученую степень, полученную в Оксфорде или Кембридже, – и только в этих двух учебных заведениях. У Бауэра имелось свое, давно известное требование к сотрудникам: «Личность успешного консультанта должна вызывать симпатию у большинства людей».

И все же Паркер был американцем. По мере того как основной объем работы лондонского офиса смещался с обслуживания деятельности американских компаний за рубежом к обслуживанию крупных британских компаний, персонал офиса должен был меняться. Британские менеджеры хотели разговаривать с консультантами-британцами. Для удовлетворения этой потребности McKinsey привлекла ветерана британской государственной службы, сэра Элкона Кописэроу, и он в 1966 году стал первым директором фирмы – не американцем. Ловкий ход, поскольку управляющий Английского банка впоследствии лично просил Кописэроу об оказании услуг.

В январе 1959 года Royal Dutch Shell объявила, что принимает рекомендации McKinsey по организационным вопросам. Некоторые из этих рекомендаций действовали и в 1990-х годах. McKinsey удостоилась многочисленных хвалебных упоминаний в прессе, но утверждала, что такая публичность доставляет ей беспокойство. Партнер Эверетт Смит сказал писателю Хэлу Хингдону: «Повсюду ходят люди, хвастающиеся тем, что они наняли людей из McKinsey. Название нашей фирмы регулярно появляется в Times. Честно говоря, эта известность страшно нас пугает».

Майк Аллен, консультант McKinsey, впоследствии основавший собственную успешную консалтинговую фирму, был другим американцем, помогавшим лондонскому офису начать работу. Он рассказывал: «Мы были вроде кинозвезд. После того как General Electric провела децентрализацию в 1950-х годах, мы ухватились за концепцию децентрализации и начали экспортировать ее за рубеж». Аллен вспоминает, как бросил вызов самому священному из британских обычаев – перерыву на чай. «Когда мы работали с British Post, то провели расчеты. Предполагалось, что перерыв на чай занимает 15 минут, но на самом деле он отнимал два часа. Из восьми рабочих часов сотрудники занимались делом только в течение примерно трех часов. Глава профсоюза сказал, что это вина менеджмента. И был прав».

Бизнес развивался весьма быстрыми темпами. В 1962 году в числе клиентов лондонского отделения McKinsey значились дочерние предприятия американских компаний Heinz, Massy Ferguson и Hoover, а также британские компании вроде Dunlop Rubber и гиганта химической промышленности ICI. К 1966 году лондонский филиал стал вторым по величине отделением McKinsey, обслуживавшим 37 клиентов (нью-йоркское отделение фирмы работало с 96 клиентами). Продуктом, предложенным фирмой, была, естественно, децентрализация: фирма в короткое время одну за другой децентрализовала 25 из 100 крупнейших британских компаний. «Впрочем, честно говоря, это что-то вроде стрельбы по рыбе в бочке, – рассказывал бывший консультант McKinsey Дуг Айер. – Для тех времен быть бизнесменом в США – норма. Но в Англии существовали еще государственная служба, духовенство и армия. И они нуждались в помощи».

Поговаривали, что консультанты McKinsey разъезжают по Европе с экземпляром книги Альфреда Чандлера «Strategy and Structure» («Стратегия и структура») в портфеле. Разработанная Чандлером многопрофильная модель была непременной характеристикой организационных структур, и McKinsey выступала главным проповедником этой модели. По словам историка Кристофера Маккенны, один европейский менеджер сказал коллегам, что, купив экземпляр книги Чандлера, можно сэкономить 400 тыс. долл. на вознаграждении McKinsey. По аналогии с выражением prêt-a-porter газета Le Monde ввела выражение prêt-a-penser, обозначавшее «готовое мышление». Короче говоря, газета обвиняла фирму в торговле готовыми идеями, которые консультанты McKinsey лишь слегка адаптируют в соответствии с потребностями и положением клиентов.

Если эта критика и оказала какое-то негативное влияние на развитие бизнеса McKinsey, то заметить его было невозможно. Путешествие McKinsey по Европе было настолько успешным, что название фирмы вошло в повседневный язык. Газета Sunday Times так раскрывала смысл глагола mckinsey: «Встряхивать, проводить реорганизацию, объявлять об увольнениях в связи с сокращением штатов, отменять правление комитета. Применяется преимущественно к крупным промышленным компаниям, но может быть применен к любой организации, имеющей проблемы с управлением. (См.: British Broadcasting Corporation, General Post Office и Сассекский университет)». Смысл существительного McKinsey газета раскрывала так: «Международная фирма консультантов-специалистов по американскому менеджменту». По мнению многих, McKinsey осуществила реорганизацию самой Европы.

Консультанты McKinsey описывали экспансию фирмы в благостных выражениях, так хорошо воспринимавшихся в США. «McKinsey… сделала для восстановления производительности в Европе столь же много, как и любой другой институт, – сказал партнер фирмы Джон Макомбер. – [И] в отношении наших мотивов никогда не было и крупицы сомнений. Нашими мотивами были не деньги, а стремление помочь другим».

В течение следующего десятилетия McKinsey оказала «помощь» британским клиентам. Их перечень вызывает зависть. Среди них значатся такие английские компании, как Cadbury Schweppes, Cunard, Rolls-Royce, Imperial Chemical Industries, Tate & Lyle, Unilever и Vickers. В сфере сотрудничества с государством фирма добилась еще бльших успехов: она работала с Комиссией по атомной энергии, Банком Ирландии, British Rail, British Broadcasting Corporation, Государственной службой здравоохранения и в 1968 году – с Английским банком. Британские консультанты восприняли контракт Английского банка с McKinsey как личное оскорбление: «Контракт Почтовой службы с McKinsey был пощечиной, контракт с BBC был унизительным ударом, но контракт с Английским банком стал для нас окончательной катастрофой», – сказал председатель Ассоциации британских менеджмент-консультантов. Разве британский консалтинг по вопросам менеджмента настолько плох, что необходимо обращаться к консультантам из «колоний»?

Общественное негодование, вызванное контрактом Английского банка с McKinsey, лишь усилило впечатление о конкурентном превосходстве фирмы. Как писал лондонский корреспондент журнала Science, «а еще есть McKinsey, создающая и проецирующая представление, которое заставляет думать: если Господь решит переделать Творение, Он призовет McKinsey».

К концу 1960-х годов Европу охватила острая паника, вызванная экономическим вторжением США. Прямые американские инвестиции в Европе, в 1950 году составлявшие 1,7 млрд долл., в 1970 году достигли 25,5 млрд долл… Французский журналист Жан-Жак Серван-Шрайбер в своей изданной в 1968 году книге «The American Challenge» («Америка бросает вызов») энергично доказывал, что способность американских компаний управлять деятельностью на огромном удалении разрушает конкуренцию в Европе. Секрет успеха американских компаний, по мнению Серван-Шрайбера, заключался в их организации и структуре, иначе говоря, в децентрализации американских компаний.

Это было очередным повторением драмы под названием «Масштабы и размеры», только на этот раз драму разыгрывали на глобальной площадке. «Вполне возможно, что через 15 лет третьей по мощи, после США и России, будет не Европа, а американская промышленность в Европе», – писал Серван-Шрайбер. Но понятие «американская промышленность» – абстракция. А McKinsey в то время была идеальным воплощением американского наступления.

После Лондона фирма прошла по Европе как армия вторжения. В июне 1961 года фирма открыла представительство в Женеве, вскоре получив таких швейцарских клиентов, как компании Geigy, Nestle, Sandoz и Union Bank. В ноябре 1963 года настала очередь Парижа, где консультанты McKinsey работали на клиентов вроде Air France, Credit Lyonnais, Pechiney, Renault и Rhone-Poulent. В 1964 году фирма открыла отделения в Амстердаме и Дюссельдорфе и начала обслуживать компании BASF, KLM Airlines, Deutsche Bank и Volkswagen. В 1969 году половина доходов фирмы поступала из-за границ США. В 1950 году многопрофильная модель организации предприятий была относительно неизвестна в Германии; к 1970 году 50 крупнейших немецких компаний ввели у себя эту модель, и большинство из них сделали это с помощью McKinsey.

В 1967–1974 годах фирма основательно функционировала в Танзании, где с президентом Джулиусом Ньерере над планом будущего страны работало более 60 консультантов из девяти разных консалтинговых представительств. Хотя часть работ фирма выполнила бесплатно, журналист Майкл Юсим сообщил, что вознаграждение все равно было настолько большим, что заняло строку в бюджете Танзании. И действительно, Логан Чик, работавший в McKinsey с 1968 по 1971 год, вспоминает, что находился в комнате, когда Ньерере читал предложения фирмы. «Он изучил бо́льшую часть документа и сказал: “Вот то, чего я хочу”. А затем увидел сумму вознаграждения. Наступила долгая пауза. Потом Ньерере спросил: “Вы понимаете, что самый низкооплачиваемый сотрудник вашей команды получит больше, чем самый главный из моих министров?” Роджер Моррисон подумал, что дело сорвалось. Но Ньерере встал, подошел к окну, помолчал и сказал: “Но… в моей родной деревне есть выражение: если торгуешь земляными орехами, к тебе сбегаются обезьяны”. И мы получили заказ на исследование» (то, что Ньерере был тираном и, несмотря на огромную помощь с Запада и из СССР, полученную за время его правления, с 1961 по 1985 год, буквально уничтожил свою страну, по-видимому, не отвратило McKinsey от работы с ним).

В 1971 году McKinsey попросили изучить управление британской колонией Гонконг. Получение этого заказа было еще одним результатом использования старинных личных связей: сэр Элкон столкнулся с британским губернатором Гонконга Мюрреем Маклихоузом «в клубе» и вышел из клуба с заказом.

Легкость, с которой McKinsey колонизировала Европу, привела к тому, что фирма оказалась совершенно неподготовленной к довольно неожиданному спаду темпов роста, наступившему после окончания деловой горячки 1960-х годов. Более беспокойные 1970-е принесли ущерб мировому и особенно американскому бизнесу. Но во времена, о которых идет речь, Европа лежала у ног McKinsey.

 

Мак-Гарвард

В 1953 году McKinsey стала первой консалтинговой фирмой, сосредоточившей внимание на лучших из лучших выпускниках школ бизнеса. Молодым фирма отдавала предпочтение, несмотря на отсутствие опыта. В Гарварде внимание McKinsey привлекали так называемые бейкеровские студенты, то есть 5 % имеющих самые высокие оценки учащихся каждого отделения. В течение следующего десятилетия McKinsey сотрудничала с Гарвардом настолько тесно, что автор Мартин Кин изобрел шутливый термин «Мак-Гарвард». Первые два лучших выпускника Гарвардской школы бизнеса, Джон Макомбер и Роджер Моррисон, проработали в фирме в общей сложности 48 лет. Со временем Моррисон в 1972–1985 годах руководил лондонским филиалом фирмы, а Макомбер – парижским филиалом. Затем, после ухода из McKinsey в 1973 году, Макомбер стал председателем химической компании Celanese Corporation и президентом Export-Import Bank.

В самой фирме решение, что юности будут отдавать предпочтение перед опытом, вызывало споры. Партнер Ив Смит рассказывала: «Могу сказать, что, курируя выполнение первого задания Роджером Моррисоном, я изошла кровавым потом. Это задание для Chrysler, а там ребята играли всерьез, и надуть их нельзя». В правильности спорного решения не был вполне уверен даже Бауэр. «Когда… Марвин проводил собеседование со мной, он все время рассказывал мне, почему человек без опыта не может быть эффективным консультантом», – вспоминал Моррисон.

Но идея привилась. В 1950–1959 годах, по мере того как доля сотрудников со степенью MBA возрастала с 20 до более чем 80 %, средний возраст консультантов McKinsey снизился почти на десять лет. Молодые, голодные консультанты – и более дешевые. Одной из главных характеристик McKinsey стала ставка на потенциал новичков. Идея была проста: сформировать мышление молодого легче, чем изменить мышление человека постарше. «В Гарварде… вас учат не бухгалтерии или финансам, – сказал однажды питомец McKinsey и убежденный мошенник Джефф Скилинг. – Там учат быть убедительным».

Большинству людей свойственно быть убедительными тогда, когда они говорят то, что думают. Но Скиллинг имел в виду представителей удивительной подгруппы американского общества. Это «неуверенные трудоголики». Бывший консультант McKinsey и писатель Джеймс Квак задает вопрос: «Зачем там работают люди?» И отвечает: «Фирма брала на работу людей, учившихся в лучших учебных заведениях. Я провел в таких учебных заведениях очень много времени – учился в Гарварде, Беркли и Школе права Йельского университета. Студентами этих учебных заведений движет стремление к статусу. И страх перед неудачей. Тратишь жизнь, пытаясь попасть в лучшие учебные заведения и стать лучшим во всем. А когда заканчиваешь учебу, приходишь к пугающему рубежу: непонятно, что дальше, а возможностей выбирать у тебя намного больше, чем прежде. McKinsey – очень легкое решение для людей, стремящихся прежде всего сохранить за собой все варианты. Очень многие в такой ситуации не знают, чем вообще хотят заниматься». Но этим дело не ограничивается. В настоящей «профессии» положение специалиста зависит от объема реальных знаний. В консалтинге специалист испытывает смесь неуверенности и высокомерия. Степень запуганности молодых сотрудников McKinsey просто шокирует, хотя она и необязательно уникальна для фирм профессиональных услуг.

Лу Герстнер, начинавший деятельность с работы консультантом, а затем ставший главой RJR Nabisco, IBM и Carlyle Group и королем поглощений, в своей автобиографии «Who Says Elephants Can’t Dance?» («Кто говорит, что слоны не танцуют?») писал о принятом в McKinsey подходе к молодым и голодным, но все еще в общем неопытным талантливым сотрудникам. Их бросали на решение проблем клиентов: «Моим первым заданием было провести исследование вознаграждений руководителя для Socony Mobil Oil Company. Никогда не забуду первый день работы над этим проектом. Я понятия не имел о вознаграждениях руководителей, а о нефтяной промышленности вообще ничего не знал. Слава богу, в фирме я занимал самое низкое положение, но в мире McKinsey от человека ждали стремительного ускорения. Через несколько дней меня отправили на встречу со старшими руководителями, на десятки лет старше меня, и я был уволен».

Другими словами, McKinsey стимулировала развитие персонала: фирма за малые деньги нанимала молодых и неопытных, а затем заставляла клиентов оплачивать их обучение. Это было не таким очевидным ходом, как может показаться в ретроспективе. Более чем через полвека после учреждения первых школ бизнеса эти учебные заведения, в том числе и Гарвардская школа бизнеса, все еще бились за профессиональное признание. В значительной мере в таком же положении пребывал и консалтинг. Но своим ходом McKinsey положила начало эффективному сотрудничеству, взаимовыгодному обеим сторонам. Больше, чем любая другая фирма, McKinsey придавала ценность выданным в Гарварде степеням MBA. Тем самым McKinsey дала Гарварду отличительный знак того, что эти дипломы подтверждают реальные и долговременные знания. Взамен этого признания Гарвард работал как ферма по выращиванию для McKinsey будущих консультантов, усваивающих ценности и принципы фирмы задолго до того, как начинали там работать. К середине 1960-х годов по меньшей мере двое из каждых пяти консультантов McKinsey были выпускниками Гарварда. В 1968 году фирма предложила работу 27 выпускникам Гарвардской школы бизнеса, и 14 из них приняли это предложение. Поразительно, но к 1978 году, когда численность работающих в фирме специалистов приближалась к 700, выпускники Гарвардской школы бизнеса все еще составляли более четверти всех консультантов (это обстоятельство вызывает ироничное отрицание необходимости школ бизнеса, утверждающих, что они воспитывают «лидеров». Но их выпускники один за другим выбирают более надежные жизненные пути вроде консалтинга. Культ «лидерства» можно, пожалуй, считать культом конформизма).

McKinsey оказала на Гарвард очень глубокое влияние: когда президент Гарварда Дерек Бок в 1979 году предложил отказаться от известных и широко используемых в школе бизнеса методов «анализа конкретных случаев», Бауэр лично написал 52 страницы доклада, в котором доказывал неоправданность такого отказа. Идею Бока похоронили. Рон Дэниел впоследствии стал казначеем-хранителем фонда Гарварда. Связи Гарварда и McKinsey сохраняются до сих пор, и в любом году фирма принимает на работу непропорционально большое число выпускников Гарвардской школы бизнеса. Сегодня около четверти выпускников школ бизнеса начинают свою карьеру с того, что подают опытным руководителям советы, как управлять их компаниями.

Но даже для выпускников Гарварда работа в McKinsey едва ли становится пожизненной. Большинство молодых консультантов работают в фирме всего несколько лет, а потом их выбрасывают на рынок рабочей силы. Только один из шести принятых на работу в McKinsey работает в фирме пять и более лет. Впервые эту безжалостную систему, широко известную под названием «добивайся большего или уходи», в начале ХХ века ввела юридическая фирма Cravath, Swaine & Moore. В результате систему иногда называют «системой Крават». Формально Бауэр и его партнеры начали применять эту систему в 1954 году, введя безжалостные регулярные оценки эффективности труда сотрудников фирмы. По меньшей мере раз в год консультанты проходят процедуру исчерпывающего изучения их профессиональной деятельности, в ходе которой десяткам коллег предлагают прокомментировать успешность и эффективность их работы.

Со временем давление не снижается. В 1963 году фирма распространила свою политику на младших партнеров. Для них изменили название системы – вместо «добивайся большего или уходи» стали говорить «расти или уходи». Когда действие системы распространили на директоров, ее назвали «руководи или уходи». Партнерам, достигшим шестидесятилетнего возраста, указывали на дверь, а если им исполнялось 65, их настойчиво побуждали к уходу из фирмы. Примерно полвека назад средний возраст сотрудников McKinsey составлял 32 года, а сегодня он равен 30 годам. Без постоянного подталкивания человек, особенно на высшем уровне, не соответствует таким показателям. Давний партнер фирмы Маклейн Стюарт описал принятую в McKinsey модель не словами «собака пожирает собаку», а, скорее, словами «собака пожирает старую собаку». Даже при всем этом фирма опрометчиво называет своей «традицией» то, что люди уходят из McKinsey в поисках более «хлебных» мест. В большинстве компаний это называется прекращением работы или увольнением, а в McKinsey возведено в ритуал ухода.

Писатель Мэтью Стюарт вспоминает, что слышал, как на одной из внутренних презентаций доклада о будущем McKinsey докладчики шутили, что лет так через десять в фирме останется лишь 1 % присутствующих на презентации. «Разумеется, в результате действия этого принципа пирамиды при нормальных обстоятельствах возможность стать партнером почтенной фирмы появляется примерно только через восемь лет уничтожающего молодость труда, – писал Стюарт. – [И], в конце концов, почти все играющие в эту игру проигрывают». Мартин Кин указал на еще один парадокс всей системы McKinsey: в McKinsey, как и в других консалтинговых фирмах, человека производят из сотрудников в руководители на основании его личных способностей анализировать и представлять данные. Но в дальнейшем должностной рост человека почти всецело зависит от его способности продавать услуги фирмы». «Это единственная работа, о которой я могу думать как о точке старта в общем менеджменте, а потом, если повезет, карьера заканчивается торговлей услугами», – сказал один выходец из McKinsey.

Учитывая текучку кадров, уход из McKinsey – не позор. В фирме институционализировано то, что один автор называет «программой мягкого, но агрессивного принуждения к увольнению», и бывших сотрудников называют «питомцами». В 1959 году в McKinsey уже вели список адресов бывших сотрудников. Фирма ежегодно направляла рождественские поздравления этим людям (в то время в фирме все еще работали преимущественно белые протестанты англосаксонского происхождения). Подобно всему, что делает фирма, поддержание отношений с бывшими сотрудниками имеет стратегическую цель: ведь многие из этих бывших сотрудников в будущем могут стать клиентами. В 1957 году небольшая группа сотрудников McKinsey устроила неформальную вечеринку в одном из баров Нью-Йорка. Участники этого сборища назвали себя «гнилой шайкой». В 1960 году в таких вечеринках в основном участвовали бывшие сотрудники McKinsey. Говорят, что Бауэр запретил участие действующим сотрудникам, но запретом пренебрегли. Десятью годами позднее фирма могла насчитать 499 «питомцев» и с того момента стала полностью признавать сообщество бывших сотрудников. Внимание и искусство поиска бывших сотрудников ныне стали отличительными чертами фирмы.

 

Врач не лечит огнестрельные раны

В конце 1960-х McKinsey вызывала зависть конкурентов по консалтинговому бизнесу. Представление о том, что только испытывающая трудности фирма станет приглашать консультантов, было отброшено: казалось, что McKinsey зовут только успешные компании. «Консультанты по вопросам менеджмента не любят смерти своих клиентов – подобно врачу, который недавно отказался лечить человека, истекавшего кровью от огнестрельного ранения, – так позднее описывал произошедший сдвиг журналист Джон Хьюи в журнале Fortune. – Возни с такими ранами много, да и люди могут подумать, что лечение вредит бизнесу».

Один из результатов сосредоточенности Бауэра на профессиональной подготовке и его последовательности в этом вопросе – то, что единственный материальный продукт фирмы (доклады, представленные при завершении контракта об оказании консалтинговых услуг) всегда узнаваем. «Можно сказать, внешне они не меняются с 50-х годов, – писал историк Кристофер Маккенна. – Качество докладов может повышаться. Они могут быть лучше и умнее написаны. И все они выдержаны в определенном стиле. Это походило на письмо от юриста: одного взгляда достаточно, чтобы понять, из какой юридической фирмы оно пришло».

Не забывайте: сказанное необязательно означает, что в этих докладах содержалось нечто такое, что могло потрясти клиента. Большинство миссий McKinsey начиналось с того, что консультант фирмы спрашивал у генерального директора компании-клиента: «Какие результаты вы хотели бы получить от этого проекта?» Другими словами, окончательные выводы предопределены, или, самое большее, к ним можно было прийти без особых неожиданностей. Люди из McKinsey всегда неоднократно обсуждают с клиентами ход выполнения задания. Консультанты называют этот процесс «предварительной прокладкой проводов». Но действительно редко происходит, чтобы в окончательном докладе вообще не содержалось ничего такого, чего генеральный директор компании-заказчика не знал бы, – хотя пустота бьет прямо по созданному самой фирмой имиджу McKinsey как говорящей заказчикам всю правду.

McKinsey может удивлять клиентов доскональностью исследований, но редко удивляет выводами, сделанными без участия клиента. Фирму любят не за революционные идеи, а за систематический подход к многочисленным гипотезам о жизнеспособности, рассмотренным в ярком свете реальности. Такую проверку выдерживают немногие предположения. Даже при этом фирма иногда может рекомендовать то, чего хочется клиенту (и так и поступает), не изучая возможные последствия реализации подобных рекомендаций. На McKinsey ложится значительная доля вины за разрушение General Motors в 1980-х и банкротство Swissair. Фирма несет ответственность за головоломку Enron и за многие меньшие ошибки.

Лучшим способом защиты статуса фирмы стала профессиональная подготовка и надзор на всех уровнях. Еще в 1952 году в фирме была разработана состоящая из 1000 баллов шкала распределения долей в партнерстве. Шкала учитывала развитие фирмы (150 баллов), лидерство (200 баллов), рекрутинг (50 баллов), развитие персонала (100 баллов), привлечение клиентов (200 баллов), срок работы в фирме (50 баллов), престижность клиентов (125 баллов) и укрепление репутации фирмы (125 баллов). В такой подробной шкале есть что-то слегка смехотворное, но она демонстрирует веру в могущество процессов, протекающих внутри фирмы.

Но профессиональная подготовка заходила намного дальше этого. Сообщают, что в 1960-х McKinsey тратила почти 400 тыс. долл. в год на оценку психологического состояния своих сотрудников, что происходило и в 1990-х годах. Самое важное, что в 1956 году фирма перестала быть партнерством и преобразовалась в корпорацию. Идею преобразования рассматривали в 1949-м, и тогда ее отвергли. В 1951 году Бауэр и Крокетт также отказались от этой идеи, опасаясь возможных изменений характера фирмы: их беспокоил отход от чистого партнерства, отталкивающий от фирмы. В конце концов Бауэра и Крокетта убедили в том, что преимущества преобразования в корпорацию перевешивают риски. Когда руководители наконец решились на преобразование, оно позволило им предложить сотрудникам защищенную от налогообложения долю в прибылях, проводить более эффективные и менее затратные способы увольнения и урегулирования претензий, вызванных смертью сотрудников, и пользоваться более эффективным в плане налогообложения способом накопления капитала, необходимого для развития фирмы (по американским законам о партнерстве доли прибыли облагают налогом независимо от того, распределялись ли заработки между партнерами в течение текущего финансового года. Реинвестиции в бизнес возможны только после уплаты налогов, что делает реинвестиции более проблематичными и дорогими. Регистрация фирмы в качестве корпорации сняла эту проблему).

Разумеется, прибыли надо делить. Марвин Бауэр ездил на кадиллаке и проживал в уютном богатом пригороде Нью-Йорка Бронсквилле, последовательно переезжая в дома все большей площади. McKinsey восприняла идею использования наемных сотрудников в той же мере, в какой ее восприняли остальные консалтинговые фирмы. В 1960 году в McKinsey было 176 технических сотрудников, которые работали на 165 консультантов. Другими словами, на 42 партнера работало 300 человек, и коэффициент наемного труда составлял 7 к 1. Большинство консультантов могли предъявлять к оплате не более 2000 часов в год. Считалось, что коэффициент загруженности сотрудника работой, равный 80 и даже 100 %, вполне достижим. С помощью такой «пирамидальной» структуры решали проблему растягивания лучших талантов по многим одновременно выполняемым проектам, тогда как свеженькие выпускники Гарварда были на побегушках. Затем партнеры приносили домой львиную долю денег, заработанных трудом младших консультантов, – и здесь McKinsey отходила от практики предшествовавших консалтинговых фирм: там имелось множество юных талантов, подлежащих эксплуатации. И все же, если сотрудники держались за доходы, они жертвовали правами собственности, и это доказывает умение Марвина Бауэра убеждать подчиненных.

Или свидетельствует о его одержимости. Хотя Бауэр всегда утверждал, что финансовая независимость – первейшая обязанность консультанта (в противном случае консультант не сможет действовать профессионально), он тем не менее внимательно следил за каждым центом.

Даже когда Бауэр совсем состарился (его жена Хелен умерла в 1985 году, а сам он, прожив еще 18 лет, дотянул до 99), он не уходил на покой, – словно служа напоминанием о мелочах, сделавших фирму великой. Один бывший сотрудник McKinsey вспомнил, как пришел в фирму в начале 1980-х годов, и вскоре его отправили в командировку в Дюссельдорф. Он получил сообщение, что ему звонил Марвин Бауэр, и тут же перезвонил.

– Где ты? – спросил Бауэр.

– В Дюссельдорфе, сэр, – ответил сотрудник.

– Почему звонишь мне из Дюссельдорфа? – пролаял Бауэр.

– Отвечаю на ваш звонок, сэр.

– Ну, тебе надо поучиться относиться к деньгам фирмы более ответственно, – заявил Бауэр. – Мой звонок не был важным, с ответом можно и подождать до возвращения в Нью-Йорк.

– Да, сэр, – сказал сотрудник. – Но я же не знал, срочное дело или нет.

– Ненужный звонок – пустая трата денег, – подчеркнул Бауэр, игнорируя логику в ответе сотрудника. – Я лишь хотел назначить время встречи с тобой. Надо же нам познакомиться. Всего доброго.

 

Гул сейсмического сдвига

Великий и открытый для всех секрет бизнес-модели McKinsey в том, что успех фирмы в значительной мере основан на перепродаже открытий, сделанных другими. В течение нескольких десятилетий основным продуктом фирмы была адаптированная под потребности клиентов версия децентрализованной, многопрофильной структуры. Эту организационную модель открыли в компаниях вроде DuPont. Такие компании действительно часто привлекали консалтинговые фирмы с единственной целью – выяснить, какие требования предъявляет конкуренция. Как очень четко сказал Кристофер Маккенна, «консультанты приносят и выносят информацию. Их клиентам остается только решить, какой из этих потоков информации для них важнее».

Забавно, что самый серьезный конкурентный вызов, когда-либо принятый McKinsey, последовал от фирмы-соперницы, предлагавшей клиентам сведения об управлении, добытые из того же источника. В 1963 году Брюс Гендерсон, ветеран консалтинговой фирмы Arthur D. Little, основал фирму Boston Consulting Group. Разработав радикально упрощенную матрицу из четырех квадратов, Гендерсон положил начало эре «стратегического консалтинга» и нанес McKinsey рану, от которой McKinsey оправлялась несколько лет.

В «стратегическом планировании» нет ничего нового. Компании уже несколько десятилетий занимались таким планированием. Принятый старшими менеджерами DuPont подход к стратегическому планированию отличался тем, что эти менеджеры остановились на полпути и не позволили управляющим всех подразделений строить грандиозные планы и прогнозы агрессивного сбыта продукции. Вместо этого управляющим предложили сосредоточиться на адаптации портфеля продукции и капитала, ассигнованного на выпуск каждого продукта, на основе более реалистичных и обоснованных аналитическим путем прогнозов. Это было реализацией теории Джеймса Маккинси на практике: менеджеры должны доказать, что могут развивать свои подразделения путем составления здравых бюджетов и прогнозирования. Если менеджеры не могли сделать этого, что ж, удача им не улыбнулась. Мэтью Стюарт писал: «Примерно в 1965 году на сцену стремительно вышло стратегическое планирование, утвердившееся в качестве обязательной дисциплины менеджмента. Стратегическое планирование стало – и остается – главной задачей генеральных директоров, скрепой, венчающей бизнес-образование, и продуктом, который поставляют самые дорогие в мире консультанты».

Открытие Гендерсона заключалось в следующем: управление портфелем продуктов было представлено в легкой для усвоения форме. Выдвинутая Гендерсоном и ныне ставшая легендарной матрица «долей роста» предполагала, что руководители оценивают производимую продукцию и относят различные продукты к одной из четырех категорий: «дойным коровам» (из них надо тянуть деньги), «восходящим звездам» (их развитие надо финансировать), «собакам, которых следует усыпить» (без комментариев) и сомнительным продуктам (их изучение надо продолжать). Сведя сложно организованную корпорацию к простой одностраничной схеме, Гендерсон превзошел McKinsey. Серьезные решения можно было принимать с уверенностью. Это подразделение – восходящая звезда? Если да, в него надо закачивать средства! А это – старая собака? Его надо усыпить из жалости! А вот это корова, приносящая деньги? Поднять цены на молоко и выдоить из нее все, что можно, пока не поздно!

Стратегическое планирование стало ответом на завершение эры децентрализации. Большинство крупных компаний уже были реорганизованы. Теперь высшее руководство нуждалось в оправдании собственной деятельности, не связанной непосредственно с производством. В конце концов, компании могли что-то производить, но отношения между менеджментом и консалтингом сами себя укрепляли, существуя в собственной параллельной вселенной.

Внимание к стратегии вызвало появление потока концепций и оживило учебные программы школ бизнеса. Неважно, говорим мы о комплексном управлении качеством или о достижении целей, но идеи менеджмента стали появляться. Питер Друкер, когда-то претендовавший на «изобретение» менеджмента, в действительности был первым, кто получил известность благодаря распространению новых идей. Изданная им в 1946 году книга о General Motors «Concept of the Corporation» («Концепция корпорации») поставила Друкера в положение теоретика менеджмента, после чего начался полувековой период спроса на его преподавательские и консалтинговые услуги. Потом появились и другие теоретики. Наиболее известный – Майкл Портер из Гарварда. Однако большинство новых теорий, включая выдвинутую Портером знаменитую концепцию «пяти сил», были рецептами новых блюд, приготовленных из известных ингредиентов (продукт, потребитель, поставщик и конкурент). И все новые теоретики преследовали одну и ту же цель: они стремились представить, какова будет конкурентная позиция той или иной компании в свете нового бренда.

В повторном использовании нет ничего постыдного – до тех пор пока тот, кто этим занимается, действует искусно и тактично. В 1990-х годах McKinsey удостоилась бурных аплодисментов, выдвинув тезис, что США ведут войну за таланты. Неважно, что «большую охоту на таланты» объявила Carnegie Corporation еще в 1956 году. Возрождение любой управленческой идеи через 30 лет – это нормально. Именно это Гендерсон и сделал с открытиями сотрудников DuPont 1930-х. В McKinsey еще не знали об этом и в течение почти десяти лет презрительно относились к фирме Гендерсона. Но почва уходила из-под ног McKinsey.

 

Высокомерие

К концу 1960-х McKinsey обслуживала столько компаний, что у клиентов фирмы стали появляться опасения в связи с конфликтами интересов. Некоторые компании отказывались от услуг консультантов McKinsey в том случае, если они работали на прямых конкурентов компаний-заказчиков. Каким был ответ профессионалов? Bain & Company, еще одна консалтинговая фирма, основанная в 1973 году, заняла такую позицию: надо ограничиться обслуживанием только одного крупного клиента, работающего в любой отрасли. В McKinsey пришли к противоположному выводу: чтобы по-настоящему понимать любую отрасль, фирма должна взаимодействовать со всеми работающими в отрасли компаниями, обратившимися за помощью.

За долгое время этот вопрос всплывал лишь несколько раз. В 1960 году генеральный директор Texaco (в то время эта компания была крупнейшим клиентом McKinsey) потребовал, чтобы фирма прекратила оказывать услуги нефтяным компаниям Socony Mobil, Union Oil и Sun Oil. Консультанты игнорировали требование, и Texaco пришлось снять его. Нефтяная компания с помощью McKinsey настолько успешно сократила расходы, что, когда Texaco столкнулась с последствиями своих претензий, она смягчила позицию. Тут и кроется один из самых главных секретов McKinsey: хотя фирма могла торговать своими знаниями в сфере стратегического планирования на высших уровнях, зачастую для клиентов – гигантских корпораций самое ценное – новые способы сократить расходы. А лучше специалистов McKinsey расходы никто в мире снижать не умел.

В конце 1960-х аналогичное происшествие имело место у McKinsey с Citicorp, не желавшей, чтобы ее консалтинговая фирма обслуживала и ее главного конкурента, Chase Manhattan. На этот раз дело забуксовало. «Мы успешно продвигались по пути к превращению Citicorp в привлекательного долгосрочного клиента, когда неожиданно получили запрос Дэвида Рокфеллера, председателя и генерального директора Chase Manhattan, – вспоминал Джон Катценбах. – Мы решили, что согласно нашей политике обслуживания конкурентов должны обслуживать оба банка. В сущности, происшествие помогло проверить эту политику на жизнеспособность. В результате был сделан выбор в пользу работы с Chase. [Генеральный директор Citicorp Уолтер] Ристон исполнил свою угрозу: в течение следующих 15 лет фирма не получила ни единого заказа от Citicorp».

Если не считать этого недоразумения, работа McKinsey с Citicorp служит блестящим примером способности фирмы проникать во все аспекты бизнеса ее клиентов. Во-первых, McKinsey помогла перестроить деятельность банка по разным направлениям – розничные услуги, оптовые услуги и обслуживание частных лиц. Эта структура пришла на смену прежней, построенной на основании функций (кредитования, работы с депозитами и обработки данных). Затем McKinsey оказала содействие в стратегическом планировании, в частности в подготовке к грядущей волне дерегулирования, позволившего нью-йоркской компании превратиться в конгломерат, предоставляющий финансовые услуги. Такие размышления о будущем сопрягались с изучением бесконечных возможностей, следовательно, и работа не кончалась.

В феврале 1965 года в журнале Fortune вышла статья Уолтера Гуззарди-младшего «Консультанты: гости к обеду». Здесь был в общих чертах описан процесс, начавшийся еще в 1950-х. Название отсылало к пьесе «Человек, пришедший на обед» – хит 1939 года о неприятном госте: явившись пообедать, он сломал бедро. Страдальца оставили выздоравливать в доме, который он, по-видимому, никогда не покинет. Так и консультанты McKinsey, вцепившись в клиента, больше его не оставляли. «Лучшие из консультантов по вопросам менеджмента с пренебрежением относятся к навязыванию услуг как к ненужному и неэффективному делу, – писал Гуззарди. – Такие консультанты поднимают на смех и ненавязчивое, тактичное рекламирование товаров и услуг, считая, что этому методу не хватает воображения и достоинства. Верные традициям своего ремесла, успешные консультанты по вопросам менеджмента изобрели нечто новое – бесконечно продолжающиеся продажи».

Citibank и Mobil оказались первыми очень крупными клиентами McKinsey. Особенно важной стала компания Citibank, которая в 1950–1970-х годах обеспечивала фирму потоком заказов на оказание консультационных услуг. Но за этими компаниями последовали и другие. Волна слияний и поглощений в конце 1960-х превратилась в настоящую манию. Если в 1965 году в США состоялось 2000 слияний и поглощений, то в 1969 году таких сделок проведено уже более 6000 (в 1974 году этот показатель снизился до 2861, что отражало спад в экономике, но какое-то время рынок слияний и поглощений продолжал привлекать). Руководители высшего звена, скупавшие ненужные предприятия, неожиданно начали испытывать острую необходимость в помощи со стороны. Таким образом, спрос на консалтинговые услуги усилился. Проводимые американскими конгломератами в целях диверсификации беспорядочные покупки и продажи компаний вскоре вызвали негативное последствие – на Уолл-стрит появился бизнес скупки и продажи самих корпораций.

На этом пути McKinsey допускала и ошибки. Фирма на какое-то время лишилась клиента в лице Philip Morris после того, как McKinsey рекомендовала властям Нью-Йорка повышать налог на сигареты в соответствии с уровнями содержания в них смол и никотина. Девиз McKinsey «Клиент прежде всего» мог привести к затруднениям в тех случаях, когда два клиента фирмы преследовали прямо противоположные цели. Но такое случалось нечасто. McKinsey почти неизменно победно разрешала недоразумения, возникающие у нее с клиентами, настаивавшими на исключительности оказываемых им услуг. В этом McKinsey упорно отказывала всем.

Почему? Потому что в течение долгого времени казалось: пределы очень высоки, а измеряемый двухзначными цифрами рост может продолжаться бесконечно. Консалтинг – и консалтинг McKinsey в особенности – стал теперь частью американского истеблишмента. В 1965 году журнал BusinessWeek отмечал: в США на каждую сотню «менеджеров» приходится один консультант (к 1995 году эта пропорция изменилась и стала составлять 1:13). «Если послушать, что говорят некоторые консультанты, то можно подумать, что их появление на сцене равноценно Второму пришествию», – добавлял журнал Fortune.

McKinsey стала роскошным брендом, а такие бренды не приносят извинений и не пускаются в объяснения. В этом свете высокие вознаграждения, взимаемые фирмой, оправдывали сами себя. Полковник ВВС США, бывший клиентом фирмы в то время, сказал: «Консультанты придают всему, что вы делаете, намного большее правдоподобие. Малый, работавший с нами по ставкам McKinsey, получал 166 тыс. долл. в год, что было в десять раз больше моего жалованья. Это обстоятельство придавало ему определенную важность, делало его выше ростом. Хотя консультанта можно использовать как посыльного». Другими словами, как только вы приглашаете консультантов McKinsey, ваши подчиненные сразу же понимают, что шутки кончились. Но использовать консультантов McKinsey в качестве посыльных – дорогое удовольствие: чтобы покрыть расходы на заработную плату, накладные расходы и получить прибыль, фирма сдирала с клиентов втрое больше того, что платила своим консультантам. В этом свете на фирму можно посмотреть и так: заключение контракта с McKinsey было признаком настоящего богатства.

Марвин Бауэр пророчески сказал, что самый верный путь к статусу элиты заключается в таком поведении, словно вы уже принадлежите к элите. В этом Бауэр был прав. Но к концу 1960-х консультанты изменили манеру поведения, стали сами себя причислять к элите и соответственно держаться в обществе. Неожиданно оказалось, что им трудно найти хоть кого-нибудь, кто мог бы вступить в их клуб, – все как-то недостаточно хороши. В 1965 году фирма разместила в газете New York Times анонимное объявление о приеме на работу. На это объявление откликнулись тысяча человек. Фирма не наняла ни одного. Такой же нулевой результат дали и четыре объявления, за 20 тыс. долл. опубликованные годом позже в журнале Time. Все в McKinsey, начиная с Бауэра и далее по нисходящей, стали верить в исключительность фирмы. Но у этой уверенности был свой шип: из-за нее люди McKinsey стали неаккуратны.

Справедливости ради следует сказать, что не все сотрудники фирмы считали ее неуязвимой. В 1966 году Гил Кли, член исполнительной группы из четырех человек (в нее также входили Ив Смит, Дик Нойшел и сам Бауэр), обратился к партнерам с меморандумом. Он выразил озабоченность тем, что рост фирмы в большей мере обусловлен усилением спроса клиентов на ее услуги, чем уникальностью самих услуг. На следующий год в меморандуме, озаглавленном «Куда идет McKinsey & Company», своими соображениями поделился и Дик Нойшел. Несколько консультантов сомневались, что проповедуемая фирмой универсальная модель не потеряет привлекательность в глазах более специализированных клиентов. Но все эти опасения, в общем, тонули в аплодисментах по поводу продолжающегося роста, выраженного количественными показателями.

Вот одна из проблем: руководствуясь ложным представлением, будто организация – это все, а людей можно и заменить, фирма никогда толком не заботилась о своих звездах. Расплатой за это стал уход талантливых сотрудников. Люди вроде Рода Карнеги, пользовавшегося глубочайшим уважением коллег (они называли его «богом Родом»), уходили (Карнеги в 1970 году отдал предпочтение Cozinc Rio Tinto, где стал сначала финансовым, а позднее – и генеральным директором). Карнеги – типичный человек McKinsey. Он не просто учился в Оксфорде, а состоял в команде этого университета по гребле (Карнеги изменил конструкцию лопасти весла. Перед этим 100 лет гребли обычными веслами). В Гарвардской школе бизнеса Карнеги тоже не просто учился, а был «бейкеровским студентом». И он не просто пришел в McKinsey, а стал самым молодым директором в истории фирмы. Но в конце концов он устал от царившего в фирме духа самодовольства и самоуспокоенности. «Вопрос заключался в том, что они хотели делать, – рассказывал позднее Карнеги. – У фирмы не было захватывающего и сплачивающего видения будущего, которое создавало бы у всех чувство того, что впереди есть место для следующего большого шага». Эти слова нанесли болезненный удар Ли Уолтону, в то время управляющему директору фирмы, но при этом они указывали на более важный факт: McKinsey почивала на лаврах.

В столь же большой мере, в какой консультанты McKinsey приписывали успехи в 1950–1960-х своему искусству и выдающимся интеллектуальным достоинствам, их взлету способствовала гигантская волна успеха, обрушившаяся на американские корпорации после Второй мировой войны. На протяжении двух десятилетий ведущие промышленники удерживали свои доли рынка, не испытывая серьезной ценовой конкуренции. Одним словом, бизнес шел как по маслу. Вопреки притязаниям менеджеров на славу, управление гигантскими олигополистами (или, того лучше, монополиями) не было серьезным делом. Без конкурентного давления решать проблемы оперативного управления сравнительно просто.

В международном плане McKinsey оказалась совершенно неспособной разработать план, предусматривающий снижение темпов экономического роста. После периода неограниченного, в общем, развития McKinsey завоевала Европу, по крайней мере в сфере консалтинга по организационным вопросам. К 1970-м у фирмы имелись контракты более чем с половиной крупнейших британских промышленных компаний. Ясно, что такие стремительные темпы роста поддерживать невозможно, но фирма продолжала заключать контракты, нанимать сотрудников и расширяться. Позже, более чем через десять лет после описываемых событий, Бауэр заметил: «В 1965 году мы перенапрягли наши силы на континенте, что привело к существенным качественным рискам в странах, где у фирмы были представительства». Неизвестно, понимал ли он положение дел во время событий.

 

А где же добавленная стоимость?

У Марвина Бауэра было безупречное чувство времени. Он зацепился за звезду Джеймса О. Маккинси как раз тогда, когда в США начался взлет консалтинга, и стал управляющим директором в 1967 году, незадолго до того, как корабль консалтинговых услуг напоролся на рифы. Период его руководства фирмой был эпохой прибылей: в 1967 году доходы фирмы достигли 21 млн долл., то есть стали в десять раз больше, чем когда Бауэр занял пост управляющего директора. Фирма обслуживала 19 из 25 крупнейших промышленных компаний США и 58 из 100 всех крупнейших американских компаний. В начале 1950-х McKinsey была символом успеха в бизнесе. Марвин Бауэр полагал, что знает наилучший способ управления фирмой профессиональных услуг, и намеревался реализовывать эту философию. К моменту ухода Бауэра в отставку его расчеты подтвердились. Его план оказался верным.

Но для кого? Ситуация определенно работала на McKinsey. Не было сомнений, что большинство клиентов фирмы, в особенности генеральных директоров компаний-клиентов, считали: McKinsey работает на них. Оставался единственный вопрос: насколько McKinsey хороша для общества? Фирма претендовала на обладание масштабным и перспективным мышлением, но, несмотря на это, со времен работы Джеймса О. Маккинси в Marshall Field она получала большую часть доходов за счет того, что помогала клиентам сокращать расходы. В этом отношении McKinsey была подлинной провозвестницей революций 1980-х – всяческих реорганизаций, сокращения размеров предприятий и их рационализации, – в сущности, всего лишь эвфемизмов, маскировавших увольнения. Для описания этого зачастую болезненного опыта корпораций один британский журналист изобрел понятие «подвергнуться маккинсизации». Когда-то фирма утверждала, что «оценивает только ситуации, а не людей». Но это всего лишь лозунг. В теории речь шла о структуре компаний, но в реальности – о рабочих местах, о человеческом труде.

Учитывая, что люди McKinsey никогда не принимали решений за своих клиентов, точно подсчитать уволенных с подачи фирмы невозможно. Но, пожалуй, предположение, что McKinsey инициировала больше увольнений, чем какая-либо другая компания в истории корпораций, будет не слишком большим преувеличением. Хотя многие из увольнений были необходимы (например, в испытывающих трудности компаниях или в испытывающих трудности подразделениях компаний), возникает очевидный и последний вопрос: была ли McKinsey агентом, увеличивавшим чистую стоимость, или же фирма оказалась просто самой оперативной наемной силой в мире корпораций? Впрочем, тут возникает проблема армии наемников. Когда потеха заканчивается, наемники начинают резать друг друга. Именно это и должно было случиться в будущем с McKinsey.

Марвин Бауэр создал фирму, отразившую триумф американского бизнеса в середине ХХ века. Подобной империи мир никогда не знал. Но, как все империи, американская сталкивалась с кризисами. Величайший из них наступил в 1970-х годах. Тогда и McKinsey, и вся Америка на время утратили ориентиры.