Человек, присланный из агентства по подбору актеров

Если б в Голливуде проводили кастинг на роль консультанта McKinsey, Рон Дэниел получил бы ее без труда. Высокорослый, любезный, интеллигентный, с величественными манерами, Дэниел «двигался настолько гладко, что мог проскользить по вашему лицу, не оставив на нем ни следа», по выражению одного из коллег. Дэниел стал преемником Эла Макдональда на посту управляющего директора фирмы в 1976 году и сохранял этот пост в течение следующих 12 лет.

Когда Дэниела избрали, фирмой все еще управляли, руководствуясь интуицией. Дэниел изменил это положение. С его точки зрения, для процветания в следующем цикле McKinsey необходимо институционализироваться. Дэниел учредил комитеты, занимавшиеся избранием и оценкой работы младших партнеров, и ввел более формальные способы оценки эффективности работы старших партнеров. Процессы подбора и оценки деятельности сотрудников, установленные Дэниелом, позволили эффективно управлять развивающейся фирмой. Столь же важно и то, что Рон Дэниел раскрепостил фирму, избавил ее от оцепенелой замкнутости и систематически вкладывал средства в создание знаний об отраслях, в которых работали компании-клиенты. Кроме того, Дэниел оказался лучшим ценителем талантов из всех управляющих директоров и за время директорства выпестовал ряд суперзвезд McKinsey.

Выпускник математического факультета Уэслианского университета, Дэниел поступил в Гарвардскую школу бизнеса, после которой служил в военно-морском флоте, а в 1957 году осел в McKinsey. В 2012 году у Дэниела все еще был кабинет в штаб-квартире фирмы, а это означает, что он проработал в McKinsey более полувека. Вспоминая об одном из первых клиентов, компании коммунальных услуг в штате Арканзас, Дэниел рассказывает: туда надо было добираться самолетом с четырьмя или пятью пересадками – из Нью-Йорка в Вашингтон, оттуда на рейс в Ноксвилль или в Мемфис, а потом – в Литтл-Рок. «[По прибытии] я пообедал в ресторане Toodle House, – рассказывал он в корпоративном журнале McKinsey в 1996 году. – Там можно было съесть стейк в беконе с жареным картофелем, пирог с шоколадным кремом и запить шоколадным молоком – всего лишь за один доллар девятнадцать центов».

Избранный в 1963 году одним из старших руководителей фирмы, Дэниел в 1965-м взялся за рекрутинг выпускников Гарварда. В 1970 году Ли Уолтон попросил Дэниела стать руководителем нью-йоркского отделения фирмы, а в 1973 году, когда открылась вакансия на должность управляющего директора, Дэниел решил не выдвигать свою кандидатуру с прицелом на будущее и дождался 1976 года, когда фирма снова прочно встала на ноги. В это время на пост претендовали он сам, Эл Макдональд и Джек Кардуэлл. Опасаясь того, что Дэниел и Кардуэлл нейтрализуют друг друга и в итоге Макдональд сможет снова одержать победу, группа партнеров убедила Кардуэлла выйти из игры. Кардуэлл покорно согласился снять свою кандидатуру и вскоре после этого ушел из фирмы на пост президента компании Sara Lee, а позднее – нью-йоркской инвестиционной компании Bessemer Securities.

Когда Дэниел стал управляющим директором McKinsey, дела фирмы уже пошли в гору. Меры строгой экономии остановили истощавшие фирмы внутренние потери, и количество часов работы на клиентов, упавшее до минимума в 1974 году, росло параллельно с ростом американской экономики. В 1976 году убытки принесло только одно, токийское, отделение фирмы, а общие убытки фирмы сократились наполовину. По сравнению с худшим, 1973, годом чистая прибыль фирмы от основной деятельности возросла в 20 раз, и фирма накопила максимальные резервы капитала в своей истории. Паи партнеров стоили в четыре раза больше, чем в 1967 году, когда Марвин Бауэр ушел с поста управляющего директора.

Считалось, что люди McKinsey – великолепные коммуникаторы: они были достаточно умны и пользовались достаточным доверием для того, чтобы сообщать клиентам дурные вести, оставаясь при этом консультантами. Но даже на таком фоне Дэниел определенно затмевал предшественников, включая Бауэра. «Марвин сварлив и колюч, – вспоминал один из консультантов McKinsey. – Он вроде горького лекарства. А Рон совсем другой. Он демонстрировал силу своего мнения и сильную волю, но вел разговор максимально корректно».

Во время директорства Дэниела СМИ все более очаровывались McKinsey. В то же время сам Дэниел на публике держался исключительно скромно. Отказывая в 1986 году журналу BusinessWeek в интервью, Дэниел сказал: «Непонятно, каким образом интервью послужит интересам фирмы. К тому же мы скучные анонимы и не можем рассказывать о наших клиентах». Из всех управляющих директоров McKinsey, занимавших эту должность долгое время, Дэниел держал максимальную дистанцию от общественности и СМИ.

И Дэниел, настолько непохожий на Бауэра, оставался на посту управляющего директора дольше, чем кто-либо в истории McKinsey. При Эле Макдональде комитет акционеров одобрил повышение уровня поддержки действующего директора, претендующего на новый срок: для этого при первом избрании на должность надо было получить 60 % голосов, при переизбрании – уже 70 %, а если речь шла о третьем сроке, то действующий директор должен был набрать 80 % голосов. Такие правила делали почти невозможным пребывание директора в должности более двух сроков. Это правило отменили при первом сроке полномочий Дэниела: независимо от времени пребывания директора на посту, ему надо было получить только 60 % голосов, благодаря чему Дэниел без труда четыре раза прошел через выборы. «Правильно, – сказал один из бывших директоров. – Дэниел заслуживал этого. Он всю жизнь положил на фирму, совсем как Марвин».

По сравнению с жесткими мерами, принятыми Макдональдом для оживления фирмы, методы Дэниела – смягчающий бальзам. В корпоративной истории McKinsey читаем: «Эл Макдональд сделал Рона Дэниела возможным и необходимым». Почему? Потому что людям McKinsey не нравились ограничения. Более того, им не нравились автократические методы правления, и после Макдональда они нуждались в лидере, который ослабит бразды правления.

«Забавно, что Рон Дэниел – даже не настоящий консультант, – сказал один из старинных коллег Дэниела. – У него имелся один крупный клиент – компания Mobil. Но зато Рон обладал даром находить и ценить талантливых людей». Дэниел выпестовал из рядовых сотрудников будущего директора фирмы Фреда Глюка и покровительствовал появлению в фирме таких выдающихся сотрудников, как Том Питерс и Кеничи Омае.

Сам Дэниел не был революционным мыслителем. Но он прежде всего верил в партнерство. Он знал, как привлекать людей в компанию и как руководить ими. Он шел на риск, продвигая еще не проверенных консультантов на важные посты. Через пять лет после избрания Дэниела на пост управляющего директора 40 % членов всех комитетов (за исключением членов комитета акционеров, которых избирали) оказались обязаны назначением Дэниелу. Но Дэниел не очень полагался на комитеты. Он был слишком умен для этого. Он не собирался ошеломлять мир очередной грандиозной теорией экономической стоимости, но, подобно всем прочим, нес ответственность за помощь McKinsey в процессе перехода от масштаба фирмы, обслуживавшей главным образом внутренний рынок, к партнерству, оказывающему услуги в глобальном масштабе. И, руководя фирмой 12 лет, Дэниел избегал угроз.

Некоторые из управляющих директоров McKinsey – например, Марвин Бауэр и Раджат Гупта в конце 1990-х – могли воспользоваться подъемом экономики в целом как фоном и основой власти. Бум 1980-х пришелся на конец директорства Дэниела, а когда он пришел к власти, ни американскую, ни мировую экономику нельзя было назвать здоровой. Эти годы – эра Джимми Картера и стагфляции. Каким образом Дэниелу удалось удержать McKinsey на лидирующих позициях и привести фирму к новым успехам? Один из главных способов достичь этого результата – восприятие концепции «трансформирующих отношений». Консультантов поощряли, когда те навязывали эту концепцию клиентам. McKinsey больше не позиционировала себя как фирму, оказывающую консультационные услуги по отдельным проектам. С того времени фирма предлагала себя клиентам в качестве постоянного советника по вопросам, возникающим в процессе нескончаемых перемен, советника, которого умные генеральные директоры держат при себе бесконечно.

Такое позиционирование оказалось удачным: однажды проникнув в советы директоров крупнейших корпораций мира, люди McKinsey редко уходят оттуда, обеспечивая фирме постоянный и усиливающийся поток доходов в течение лет, а то и десятилетий. Так, в 2002 году журнал BusinessWeek отмечал: на тот момент фирма обслуживала 4000 клиентов в течение 15 и более лет. И это не единственное достижение McKinsey: фирма продолжала повышать ставки оплаты консультантов в условиях очень жесткой конкуренции.

Некоторые проблемы решаются раз и навсегда. Другие требуют тонкой настройки. В McKinsey решили, что настоящие деньги приносят проблемы второго рода. Одна из величайших уловок – издание в конце исследования доклада о ходе работ и моделирование такого впечатления, что проведенная работа должна непременно иметь продолжение. По словам журналистки Даны Милбэнк, в компании ходила такая шутка: «Трансформирующие отношения – это когда их деньги превращаются в наши». Постороннему никогда не услышать такого от людей из McKinsey, но при концентрации бизнеса на постоянных клиентах огромная часть усилий фирмы направлялась на выяснение способов превратить средненького, заурядного клиента в дойную корову, ежегодно дающую McKinsey по 10 млн долл.

Критикам фирмы удобно обходить вниманием факт, что превращение разовых клиентов в постоянных – дело не одной лишь удачи. Даже когда нет никакой надежды на получение каких-то доходов, немедленно или в ближайшем будущем, партнеры McKinsey стараются наладить регулярные встречи с генеральным директором и старшими руководителями компании. Партнеры сообщают о проблемах, с которыми, как им известно, бьются сотрудники, или о проблемах, возникающих в отрасли. «Никогда долго не задумывался – сразу же садился на самолет и летел из Нью-Йорка или Лондона в Сан-Паулу или Нью-Дели, сопровождая партнеров на встречи с клиентами, не сулившие немедленных доходов», – рассказывал один из партнер McKinsey Парта Боус.

Один бывший консультант вспоминал единственный раз, когда он слышал разговор, что клиент выгоден. Молодой старший сотрудник вдруг узнал, что некий старший директор, которому он перебежал дорогу, использовал внутренние процессы оформления счетов, чтобы поставить его на место. Директор управлял крупным проектом и выставил счета за эту работу молодому сотруднику, а тот вскоре обнаружил, что его собственные прогнозы прибыли и убытков не оправдались. Обиженный парень вскоре ушел из McKinsey.

В общем, поступления продолжали расти так же, как до трудного перехода после завершения эры Марвина Бауэра. В 1973 году цены McKinsey оказались самыми высокими среди всех консалтинговых фирм. В 1978 году McKinsey оказалась лишь на пятом месте со ставками ниже, чем в Arthur D. Little, Booz Allen Hamilton, Arthur Andersen и Coopers’s & Lybrand. McKinsey никогда не гордилась тем, что является крупнейшим игроком в консалтинговой отрасли. В фирме просто считали, что McKinsey – важнейший игрок. Но потеря почвы под ногами открыла партнерам глаза на аспекты, в которых фирма стала заложницей своих традиций. Если McKinsey всегда была сосредоточена на своем имидже и отношениях с клиентами, то Boston Consulting Group, Bain и другие новые консалтинговые фирмы перенесли битву в сферу идей, а вот тут McKinsey могла предложить немногое. «Boston Consulting Group и Bain убедили мир, что у них идеи лучше, чем у McKinsey», – заметил ученый Мэтью Киппинг. Под руководством Дэниела McKinsey создала собственную машину производства идей. К моменту ухода Дэниела с поста управляющего директора фирма вернула себе позиции интеллектуального влияния, которые уступила было конкурентам.

 

Суперкоманда

При Бауэре структура руководства в McKinsey была мала и весьма своеобразна. Для управления фирмой у Бауэра имелся маленький кабинет, в состав входили три, самое большее четыре человека. Ли Уолтон расширил управленческий аппарат фирмы, учредив комитет акционеров в составе 45 партнеров. Дэниел привлек к управленческим решениям более сотни партнеров, и разделение власти позволило фирме превратиться в глобальную силу. Дэниелу удалось доказать, что McKinsey может развиваться. В эпоху Бауэра фирму сначала в США, а потом в Европе несла волна растущего спроса на основной организационный консалтинг. Четырем следующим управляющим директорам пришлось довольствоваться стагнацией спроса и вызванными этим внутренними затруднениями. Чтобы найти новые возможности для McKinsey, Дэниел перенес внимание фирмы на «знания».

Знания – важнейшая концепция, и ветеранам McKinsey понадобилось время, чтобы усвоить ее. Они-то привыкли работать с промышленными компаниями, которым не надо объяснять, что «знают» консультанты. У консультантов имелся продукт, и клиенты могли решать, нужен он им или нет. Фирмам профессиональных услуг (например, юридическим) тоже не надо ничего объяснять. Но консультантам приходилось постоянно доказывать право на существование, что к середине 1970-х стало вызывать у McKinsey все бо́льшие трудности. В чем именно заключалась компентность фирмы и каким образом она могла убеждать мир по-прежнему покупать эту компетентность, и побольше?

После избрания Дэниел поставил перед партнерами вопрос: на чем, по их мнению, следует сосредоточиться? Фред Глюк ответил меморандумом, в котором подобно описал, как и в чем отстает McKinsey, причем не только в стратегии, но в работе и в организационном консалтинге. Действительно, Boston Consulting Group обошла McKinsey, выдвинув пару интересных схем, но у отставания McKinsey имелась и более глубокая и менее заметная причина: клиенты нуждались в консультантах, обладавших какими-то специальными знаниями, а таких у McKinsey было очень немного.

Партнеры согласились, что самая острая необходимость – предложить инструменты стратегического планирования. Дэниел спросил Глюка, не возглавит ли он новую стратегическую практику. Глюка интересовало место в иерархии фирмы (в McKinsey идеалы консалтинга по общим вопросам управления все еще были сильны и влиятельны), поэтому Глюк ответил, что предпочел бы работать главой комитета по стратегическому управлению. Как пишет Уолтер Кихел в книге «Властелины стратегии», этот ход сделал Глюка de facto руководителем стратегической практики фирмы. В McKinsey, где семантические изыски служили признаком высокого искусства, такой компромисс устроил всех.

Питер Фой, руководивший лондонским офисом в 1984–1991 годах, уверял: судьба McKinsey изменилась после встречи экспертов фирмы по стратегии, состоявшейся в июне 1977 года в клубе Вестчестер-Каунтри. На этом заседании 23 главных эксперта фирмы поделились мыслями. Но даже на таком высоком уровне выделялся консультант из Токио Кеничи Омае. В конце собрания Фой представил участникам оценочную ведомость: «Лайонс – 10 баллов, Кристианс – 5, Омае – 37». Через много лет Фой послал Глюку серебряный поднос, на котором велел выгравировать именно эту надпись. Хотя Омае – один из первых в фирме приверженцев и активных сторонников стратегической практики, он получил известность благодаря отрицанию концепции формальной корпоративной стратегии (с этим отрицанием он выступил позднее). Омае отстаивал вариант афоризма, высказанного прусским генералом Гельмутом фон Мольтке: первое же столкновение с противником делает все стратегические планы недействительными. По определению, совершенствование планов происходит в бою, и побеждает тот, кто лучше импровизирует.

Встреча в клубе Вестчестер-Каунтри стала первым шагом, запоздало совершенным фирмой в ответ на серьезный вызов со стороны конкурентов, Boston Consulting Group и Bain. Глюк вскоре собрал группу, получившую нескромное название суперкоманды. Перед включенными в эту группу несколькими консультантами из разных отделений фирмы поставили задачу: они должны были способствовать формированию стратегии на следующее десятилетие. Суперкоманду создали вовремя: согласно одному из проведенных в 1979 году обзорных исследований, в стратегическом планировании 45 % компаний, включенных в список Fortune 500, использовали тот или иной вариант аналитической матрицы Boston Consulting Group.

Глюк определенно не хотел просто копировать BSG. «Люди говорили: “Фред, то, что нам нужно, – это не ворох сложных разработок. Нам нужна сверхновая концепция, которая будет прямым ответом на матрицу BCG”. Но я отверг эту идею. Она была не тем, в чем мы нуждались. Мы хотим помогать нашим клиентам решать проблемы, которые у них возникают, а не проблемы, которые мы знаем, как решать. Мы не хотим быть решением в поиске проблем, для этого есть матрица с четырьмя полями. И кривая роста общей эффективности. Иногда эти два инструмента действуют хорошо. А иногда не работают».

«Я сказал коллегам: давайте забудем о попытках делать то, что делала BCG, – продолжил Глюк. – Нам следует признать достижения BCG, а затем пойти дальше и сделать то, что мы делаем лучше всех. А лучше всех мы понимаем стратегические проблемы наших клиентов и применяем наши обширные знания и навыки для их решения». Для этого Глюк ввел практические бюллетени – умещающиеся на одной странице сводки того, что удалось узнать в ходе выполнения конкретного задания или серии заданий для клиентов. Такие бюллетени позволяли всем консультантам быть в курсе текущих дел фирмы. С помощью бюллетеней Глюк намеревался построить в McKinsey внутреннюю информационную сеть.

И подход McKinsey к стратегии отличался гораздо большей изощренностью и не сводился к начертанию пары схем на одной странице. Опубликованная в 1978 году статья Глюка «The Evolution of Strategic Management» («Эволюция стратегического управления») – вступительная статья руководителя персонала фирмы – стала своего рода боевым кличем, обозначавшим намерение фирмы вернуть утраченные позиции на рынке. Изложенный в этой статье подход к стратегии крайне далек от традиционного, лежавшего в основе общих обзоров компаний, составляемых McKinsey. Традиционный подход основан на предположении, что менеджеры, руководствуясь результатами проведенного обследования, могут лучше понять свои компании. Но такой подход слишком сильно замыкался на внутренних проблемах компаний-клиентов. А стратегическая революция требовала выйти за пределы компании и провести исчерпывающий анализ конкурентов, дополняющий простой сбор данных – суть традиционных общих обзоров.

В статье Глюк сформулировал четыре фазы эволюции стратегических решений в компании McKinsey. Первая – финансовое планирование в духе старой школы. Вторая – планирование на основе прогнозов, при котором учитывалось намного больше факторов, влияющих на положение компании. Третья фаза – планирование, ориентированное на внешнюю среду. Его называли глубоким анализом «деловой среды, в которой действует компания, анализом конкурентной ситуации и конкурентных стратегий». А четвертой фазой было полноценное стратегическое управление.

В пространном, ярко написанном разборе этих четырех фаз Уолтер Кихел, автор книги «Властелины стратегии», отдает McKinsey должное: фирма восстановила связь между обсуждением стратегии и структурной организацией компаний. Глюк и его коллеги утверждали: ответ на стремление к стратегии – организация компаний. А никто не понимал организационные проблемы лучше McKinsey. К концу 1979 года порядка 50 % доходов фирма получала за работы по тонкой подстройке стратегии компаний-клиентов. И в этой сфере McKinsey стала игроком более крупным, чем BCG или Bain. «BCG и Bain сделали консалтинг звездной профессией, – сказал бывший партнер McKinsey Клей Дойч, – но мы извлекли выгод больше, чем они. Как только мы стали действовать согласованно, мы загнали конкурентов в угол». И верно: если в 1980 году BCG была втрое меньше McKinsey, то в 1985 году BCG уступала McKinsey более чем в пять раз.

 

Производители снежков

Революция в методах, примененных фирмой для сбора и обобщения знаний консультантов, вышла далеко за пределы стремления McKinsey к стратегии. Фирма в дополнение к организации по географическому принципу ввела еще две структуры, учредив 15 функциональных групп (специалистов по корпоративному лидерству, финансам, организационному поведению), а также увеличив количество отраслевых специальностей (банковское дело, страхование, товары массового потребления) с трех до восьми. Умный консультант сохранял образ специалиста-универсала, одновременно культивируя нишу в одной или нескольких функциональных или отраслевых структурах. Надзор за перестройкой осуществлял опять же Глюк, и это было явным указанием на его высокое положение при Дэниеле.

Призывая коллег обретать специальные знания, Глюк провозгласил курс, вошедший в священное предание фирмы. Утверждалось, что фирма нуждается и в «производителях снежков» (специалистах в отдельных отраслях), и в тех, кто «эти снежки бросает» (заклинателях дождя – специалистах общего профиля). Глюк говорил: «Каждый консультант McKinsey должен быть специалистом по общим проблемам менеджмента, но если консультант разбирается в том, о чем говорит, специальные знания не мешают выполнять первую задачу». Позднее он прибавил: «Вы хотите, чтобы операцию на вашем мозге проводил врач общей практики?»

Именно при Дэниеле в фирме появилась система информации о текущей работе (база данных о заказах клиентов), сеть обмена информацией о текущей деятельности (о знаниях, получаемых различными группами консультантов в процессе работы) и справочник специалистов (в сущности, внутренний телефонный справочник, содержащий имена экспертов и названия документов). Внутренний справочник (он долгое время не был переведен в электронный формат и представлял собой красную скрепленную пружиной книжку малого формата в несколько сотен страниц) стал одной из самых высоких ценностей для людей McKinsey, и они глаз с него не спускали.

Более того, появились реальные гонорары за участие в работе по аккумулированию знаний, причем не только тех, какими уже обладала фирма. Поощрялось, если кто-то из сотрудников разбирался в конкретных областях знаний. В фирме возникло невысказанное понимание того, что, если такой-то сотрудник – специалист по логистике, скажем, в сфере розничной торговли и ему позвонил незнакомый партнер, работающий главным образом с фармацевтическими компаниями, специалист должен ответить на этот звонок. Репутация человека, готового помочь коллегам, стала в фирме активом. Такую репутацию признавали ценной, и постепенно обмен знаниями и опытом действительно вошел в культуру фирмы. «В других компаниях имеются обширные системы управления информацией, но Дэниел и Глюк создали культуру обмена знаниями, всецело служащую фирме», – говорил бывший партнер Парта Боус. Столь глубокий сдвиг вызывает вопрос: что такое знания в той или иной отрасли и где консультанты могут их получить? В любом случае клиенты побуждали консультантов обращаться за рекомендациями к специалистам.

Несмотря на сопротивление Глюка, McKinsey все же дала прямой ответ на матрицу BCG, выдвинув собственную матрицу из девяти полей. Но фирма также занялась формулированием ряда структурных схем. С их помощью консультанты могли анализировать новые и важные аспекты деятельности компаний-клиентов. В каждую из этих структурных схем заложили данные, собранные за многие часы работы, и результаты анализа. Степень интеллектуальной вовлеченности, которая требовалась от любого сотрудника фирмы, была огромной. К концу 1980-х фирма требовала, чтобы принятые на работу сотрудники знали более десятка основных аналитических структурных схем, начиная с «рейдерской перспективы» и заканчивая «древами» доходности акций, систем бизнеса, кривых затрат в отрасли, систем поставки стоимости клиенту, экономической ценности для акционеров (или потребителей) и т. д.

Хотя личные вклады и процессы осмысления отличаются весьма существенно, большинство структурных схем – попытки достичь одной и той же цели: разбить бизнес клиента на составляющие и изучать эти составляющие с новой точки зрения. Система бизнеса, например, имеет два варианта: традиционная система, ориентированная на продукт, и система поставки стоимости клиенту. Применяя вторую систему, консультанты разбивают бизнес клиента на основные элементы: создание продукта (внешний вид и конструкция продукта, схема его производства), производство продукта (закупки сырья, полуфабрикатов и компонентов, производство и обслуживание) и сбыт продукта (изучение спроса и рынка, реклама, продвижение товара, ценообразование, продажи и дистрибуция). Последний элемент сопряжен со «стоимостью». Он предполагает выбор стоимости (понимание и уточнение желаний клиента, выбор целей, определение выгод), обеспечение получения стоимости (схемы производства продукта, закупки всего необходимого для его производства, само производство и дистрибуция товара, его обслуживание и определение цены на товар) и сообщение о стоимости (коммерческие обращения, реклама, продвижение товара и отношения с общественностью). Все это звучит просто, даже банально, но любой руководитель, поглощенный повседневной текучкой, может упустить из виду такие фундаментальные моменты, и McKinsey и другие консалтинговые фирмы предлагали руководителям помочь восстановить внимание к этим моментам.

Структурные схемы также позволяли заглянуть в будущее. Совет по стратегическим играм предлагал генеральным директорам способ мышления об их компаниях – не хуже того, что существовал в BCG. Клиентам обретали возможность совершить стратегические «ходы» четырех типов. Консультанты McKinsey обучены давать клиентам следующий совет: что бы клиенты ни производили и ни продавали, они должны постоянно решать, хотят ли производить те же товары в больших объемах, или же им надо по-новому сегментировать рынок и создавать новую нишу. Клиенты, говорили консультанты McKinsey, должны постоянно делать выбор между созданием и сохранением собственного уникального преимущества или использованием уникальных преимуществ отрасли в целом.

Но это наиболее прозаичные структурные схемы. По-настоящему же «накрученные» схемы перегружены цифрами и расчетами и касались всего – от стоимости капитала и затрат на его привлечение до доходов на разнообразные инвестиции. Только посмотрите на схему-«древо» доходов на используемый капитал – от одного вида голова идет кругом и мозг выносит от перегрузки. А ведь схему сопровождает текст на бухгалтерском жаргоне, в котором встречаются понятия вроде «подлежащие оплате дневные продажи в материально-производственных запасах», утилизация активов, амортизация затрат на единицу произведенной и реализованной продукции. Эта стратегия вела к микроэкономическому анализу данных, полученных «на месте» проведения исследований. Анализ данных и составлял главную силу McKinsey. Например, выполнение фирмой исследования для Citicorp в 1984 году (проект носил кодовое название «Проект Альфа») было направлено на так называемый анализ стоимости деятельности – основанный на базе данных анализ функционирования штаб-квартиры банка. Результатом проекта должно было стать выявление сферы возможного сокращения расходов.

Этот акцент на сокращении расходов банков принес плоды: если в 1975 году банки-клиенты давали фирме только 3 % ее доходов, то к 1983 году на долю банков-клиентов приходилось уже от 25 до 30 % доходов, получаемых McKinsey как Нью-Йорке, так и в Лондоне. В 1988 году два консультанта, Джим Розенберг и Хуан Окампо, написали работу «Securitization of Credit» («Секьюритизация кредита»), ставшую дорожной картой, которая помогла Citibank и Chase Manhattan пережить долговой кризис, разразившийся в Латинской Америке. Это первая книга по проблеме, которая скоро обрушилась на финансовый мир как цунами и показала банкам, неспособным выйти из ситуации безнадежных долгов: секьюритизация выданных ими кредитов, то есть консолидация кредитов и их перепродажа на вторичном рынке долгов, позволяет избавляться от безнадежных долгов. Впрочем, данный ход сопряжен с известными издержками, отраженными в балансовых сводках.

Основой процесса наращивания знаний были обязательная каталогизация и распространение информации среди консультантов. Главное – они непрерывно закачивали знания в постоянно расширяющуюся базу данных фирмы. Хотя Бауэр воздавал неискренние хвалы выходящим за пределы доходов вкладам сотрудников в фирму, при нем консультанты кормились, в общем, тем, что им удавалось добыть. Самые высокие вознаграждения получали те, кто приносил фирме максимальные доходы. Но по мере того как Дэниел стал делать акцент на накопление знаний, дискуссионный вопрос о вознаграждении за нематериальные заслуги перед фирмой приобрел смысл и содержание. Пользуясь поддержкой Глюка, Дэниел постепенно убедил коллег: накопление знаний должно стать в McKinsey одним из основных и постоянных занятий.

Усилия, предпринятые фирмой в этой сфере, приведут McKinsey на неизведанную территорию популярной культуры. Святой Грааль консультантов – идея, привлекательная для клиентов, но при этом смутная или достаточно сложная, в силу чего клиенты нуждаются в помощи консультантов. Последние и осуществляют замысел. Вот почему консультанты – основные создатели главных (и таинственных) понятий, концепций вроде научного управления, экономичного производства или реинжиниринга. Ведь если есть что-то, имеющее название, людям, вероятно, захочется пригласить эксперта по этому чему-то, не так ли? В 1970–1980-х годах эта дискуссия достигла Страны восходящего солнца. Менеджеры, работавшие в потерявших значительные доли рынка отраслях вроде автомобилестроения и производства бытовой электроники, с радостью платили за инсайдерскую информацию о японских методах управления – о производстве по принципу «точно в срок», о тотальном управлении качеством и о постоянном совершенствовании. Именно экзистенциальная угроза со стороны Японии привела к одному из самых уникальных достижений в истории McKinsey: консультанты фирмы написали книгу, которую захотели прочитать даже рядовые американцы.

 

Секреты совершенства

Хотя Рон Дэниел в вопросах стратегии полагался на Глюка, руководить работой по обобщению собранных McKinsey сведений об организационной эффективности Дэниел попросил руководителя кливлендского отделения фирмы Джима Беннетта. Беннетт, в свою очередь, привлек к работе Тома Питерса, энергичного сотрудника отделения фирмы в Сан-Франциско. Питерсу поручили заложить фундамент проекта, в том числе провести обзор всей существовавшей на тот момент литературы по менеджменту, а также изучение списка клиентов McKinsey. Позднее Боб Уотермен сменил Беннетта в качестве руководителя проекта. Впрочем, в то время проект не входил в число приоритетных задач фирмы. Ожидания, которые в фирме связывали с работой по повышению эффективности организации, колебались в интервале от низких до очень низких.

В действительности так McKinsey и преобразилась – но не сразу, а годы спустя.

Хотя Питерс проработал в McKinsey сравнительно недолго и ушел при сомнительных обстоятельствах, он – самый знаменитый из всех консультантов за всю историю. Питерс оказал на фирму огромное влияние и помог поднять ее престиж настолько, что Бауэру и не снилось. На самом деле, влияние фирмы достигло уровня, который Бауэр счел бы кошмарным. Питерс помог ребрендингу McKinsey, в результате фирму стали рассматривать как группу мыслителей. Впрочем, при этом вскрылись и не самые хорошие особенности – например, вопиющая неспособность обращаться с сотрудником-звездой.

Питерс, выпускник Корнеллского университета, специализировавшийся на проектировании и строительстве гражданских сооружений, отслужил четыре года в ВМФ, а затем получил степени MBA и доктора наук по специальности «организационное поведение» в Стэнфордском университете. Недолго поработав в Административно-бюджетном управлении, Питерс в 1974 году получил должность в отделении McKinsey в Сан-Франциско. «В то время McKinsey была спокойным местом для людей, не имевших великих целей и желаний в жизни», – вспоминал Питерс (откладывать важные жизненные решения по-прежнему характерно для многих людей, приходящих на работу в McKinsey).

Уотермен, выпускник Горной школы Колорадо, получивший степень MBA в Стэнфорде, работал в McKinsey с 1963 года. В отделении в Сан-Франциско Уотермен занимался главным образом банками и продукцией лесной промышленности, а затем Уотермена отправили за рубеж, где в 1970 году он помог открыть отделение в Осаке, а позднее в течение трех лет руководил отделением в Мельбурне. После этого он сделал то, что в McKinsey делали немногие: он взял длительный отпуск и вместе с женой и двумя детьми уехал в Швейцарию, где какое-то время преподавал. «Однако, когда Рон стал управляющим директором, он совершенно определенно дал понять, что ему не нравится мое отсутствие, – рассказывал Уотермен. – И мы вернулись в Сан-Франциско».

В 1977 году Беннетт поставил Питерса во главе проекта, целью которого было выяснение того, что, помимо сфер стратегии и структуры, придает компаниям эффективность (в этих сферах McKinsey работала великолепно). Несколько лет Питерс и Беннет (а затем Уотермен) изучали вопрос. В поисках ответа Питерс объездил весь мир, посетил 12 школ бизнеса и несколько американских и европейских компаний. В конце концов Питерс и его руководители обобщили свои открытия в двадцатистраничном документе, который они назвали «Совершенство». В июле 1979 года этот документ был представлен компании Shell, причем на презентации с разговорами «за жизнь» выступили Фред Глюк и Кеничи Омае.

Хотя Питерсу и Уотермену удалось получить ответ на вопрос: «Что вы делаете для совершенствования вашей компании?» – у президента компании Hewlett-Packard Джона Юнга и других руководителей высшего звена презентация интереса не вызвала, несмотря на надежды Питерса и Уотермена. Они-то полагали, что данная тема увлечет любого руководителя, стремящегося повторить успех ведущих, образцовых американских организаций. Проблема в том, что Shell не сомневалась в своих силах. Ее руководители знали то, что знали, и не нуждались в анекдотах руководителей Hewlett-Packard, как вести бизнес.

Питерс вспоминал: «Мы удостоились ужасного приема. Глюк говорил много и нудно, а Омае рассказывал, как японцы покоряют мир. Мы ожидали, что нас выпрут к черту из фирмы, и свернули выступление через 20 минут. В Shell не желали об этом слушать». По счастью, среди слушателей был немецкий партнер Херб Хенцлер, которому презентация понравилась. И Хенцлер продал идею проекта немецкому конгломерату Siemens. Работа Питерса и Уотермена неожиданно стала окупаться. С осени 1979 по весну 1980 года Питерс и Уотермен продолжали вести исследования и расширять первоначальный вариант работы. Но и следующая презентация доклада сотне высших руководителей компании PepsiCo в Лайфорд-Клей на Багамах в мае 1980 года тоже оказалась неудачной. Питерс объяснил неудачу тем, что исполнение не впечатляло, хотя с содержанием доклада все было в порядке.

И все же работа мало-помалу завоевывала умы, обретала приверженцев, хотя преимущественно вне McKinsey. Билл Матассони, глава отдела коммуникаций McKinsey, провел встречу с Лю Янгом, редактором BusinessWeek, – и 21 июля 1980 года на обложке журнала появилось сообщение об удачном исследовании. Затем позвонили из издательства Harper & Row и предложили опубликовать книгу. Консультанты ухватились за эту возможность, и вскоре у них родилось рабочее заглавие – «Секреты совершенства».

Однако, хотя у Питерса и Уотермена уже имелся контракт на публикацию книги, проекту все еще не хватало мощной международной поддержки. «Секреты совершенства» отчасти была работой, оскорблявшей традиционный стиль мышления фирмы. Питерс и Уотермен предполагали, что секреты успеха необязательно вычислять, ведь они могут не поддаваться строгому анализу. Они говорили о необходимости сосредоточиться на клиентах и сотрудниках, а не на организационных схемах и на динамических таблицах.

Когда Уотермен привлек на помощь двух профессоров, Энтони Атоса и Ричарда Паскаля, проект получил некоторый толчок. Именно Атос и Паскаль предложили Питерсу и Уотермену изменить организацию материала: дополнить их рыхлые и не всегда запоминающиеся концепции серией понятных примеров. Такую структуру стали называть моделью 7-S. Если ранее Питерсу и Уотермену приходилось говорить о нескольких темах, перескакивая с обсуждения людей на обсуждение вовлечения, доверия, внимания к словам, то благодаря этому новому пониманию внутренних связей обсуждаемых тем мысли потекли гладко – от навыков, персонала, стиля, систем к структурам, общим ценностям и стратегии (при этом соблюдалась традиция, принятая большинством консалтингового сообщества, и особенно в McKinsey: каждая мысль должна содержать нечетное число моментов, требующих разъяснения).

В каком-то смысле это казалось мышлением ребенка из детского сада. Нуждались ли серьезные менеджеры в кормлении с ложечки? Но, с другой стороны, это жест вежливости по отношению к Boston Consulting Group и обращение к добродетели простоты. В конце концов, в книге в качестве примера был приведен опыт 43 американских компаний, ведущих бизнес «совершенно». Питерс и Уотермен перечислили характеристики отличных компаний. Такие компании предрасположены к действиям, близки к клиентам. В таких компаниях царят автономия и дух предприимчивости. Такие компании наращивают производительность и эффективность через сотрудников, они делают акцент на практичность, определяемую оцениваемой стоимостью, а также на настойчивость, упорство в работе. В таких компаниях господствуют простые формы, в них немного сотрудников, которые обладают автономией и одновременно подчинены строгой дисциплине. Последнее выражение – эвфемизм, в управленческом жаргоне нового века означавший контроль над персоналом и свободу для высшего руководства.

На пути к успеху книга столкнулась с одним серьезным препятствием. Услышав, как авторы собираются ее назвать, Бауэр приказал изменить заглавие «In Search of Excellence» («В поисках совершенства»), поскольку оно создавало впечатление, будто авторы намереваются выдать секреты клиентов McKinsey. «Это нас здорово разозлило, – рассказывал Питерс. – Но все обернулось к лучшему. “В поисках…” в любом случае лучше, чем “Секреты…”».

Книга «В поисках совершенства» вышла в свет в октябре 1982 года. Текст на обороте суперобложки точно и кратко передавал суть книги: «Хорошие новости из Америки. ИСКУССТВО АМЕРИКАНСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА существует – и оно действует!» Идея этого послания такова: несмотря на успехи японских и немецких конкурентов, американский менеджмент по-прежнему располагает всем необходимым для победы.

В книге действительно велась атака на образ мышления McKinsey, на мысль, что секреты успеха можно найти в какой-то аналитической методике или в новой структуре корпорации. В книге Питерса и Уотермена развенчивается рационалистическая идея, что предприятия, корпорации – это машины, которые можно регулировать и настраивать. Своей работой Питерс и Уотермен напоминали менеджерам о главных принципах ведения бизнеса: если управляющие не прислушиваются к клиентам или работникам, все остальное не имеет ни значения, ни смысла. Если революция в стратегии вынуждала компании обращать больше внимания на происходящее за их пределами, чем когда-либо прежде, то книга «В поисках совершенства» заставляла вглядеться (и пристально) в то, что происходит внутри компаний. И речь не только о финансовом управлении. В книге говорилось об отношении руководства к людям, работавшим в компаниях. Короче говоря, книга стала первым великим манифестом концепции корпоративной культуры.

Оглядываясь назад, Питерс высказывает мнение, что книгу превратно восприняли как проявление тревоги за будущее американского бизнеса, выраженной, впрочем, с наигранным оптимизмом, в духе известных романов Э. Х. Портер. «Консультанты всегда анализировали проблемы, – рассказывал Питерс впоследствии. – Ну, люди именно за это и платят консультантам. Мы ведь всегда имеем дело с тем с тем, что сломалось. “В поисках совершенства” – первая книга, написанная о том, что работает. У книги имелась цель. По общему мнению, логика в том, что американский менеджмент сбился с пути и не может снова найти его. Это жестокое фронтальное нападение на американский менеджмент и мышление McKinsey. В действительности, 75 % текста посвящены островам надежды, но именно островам, исключениям из общего правила. Я считаю книгу “В поисках совершенства” повествованием о плохих новостях». Неважно, о хороших новостях книга или о плохих, но она привлекла внимание совершенно новой группы восторженных читателей. Если традиционная литература по менеджменту была посвящена тому, как двигаться вперед, то теперь Питерс и Уотермен рассказывали читателям, как не отстать в гонке.

Первой посвященной этой теме публикацией Питерса была пространная статья, опубликованная на почетном месте в газете Wall Street Journal задолго до выхода в свет книги «В поисках совершенства». В той статье Питерс подчеркивал важность исполнительской дисциплины и полностью отметал идею стратегии. «Слишком много менеджеров упустили из виду основы бизнеса: предоставление услуг клиентам, малозатратное производство, повышение производительности, инновации и готовность к риску, – писал Питерс. – Во многих случаях менеджеров совратила доступность степени MBA, которая давала “самые современные” приемы стратегического планирования. Обладатели дипломов, специализирующиеся на стратегии, – люди умные, блестящие, но зачастую неспособные применить свои знания, и компании, в которых они работают, заканчивают тем, что утрачивают способность действовать». Эти слова были не косвенным ударом по McKinsey, но уже прямой атакой на фирму. Майк Балкин, в то время руководивший нью-йоркским отделением фирмы, потребовал, чтобы Дэниел уволил еретика. «Не могу сказать, почему возникли столь сильные трения, но у многих людей я определенно вызвал раздражение», – вспоминал Питерс.

Элита менеджмента, включая Питера Друкера и ученых Гарвардской школы бизнеса, обрушались на книгу с критикой. Книгу называли «легкомысленной, анекдотической ерундой» и «поразительно банальной». В книге было очень много того, что Мэтью Стюарт, автор книги «Мифы о менеджменте», назвал неопровержимыми трюизмами. Питерс и Уотермен говорили о «предрасположенности к действиям» (а кто выскажется за бездействие?) и советовали руководителям «быть ближе к клиентам» (а кто посоветовал бы что-то противоположное?). «Со времен выступления Питерса стало ясно, что у рынка пустых и бессмысленных советов, замаскированных под глубокие прозрения, нет границ, – писал Стюарт. – Честолюбивые гуру, кажется, понимают, что дорога к богатствам вымощена фальсифицированными клише и явно необоснованными псевдотеориями. Ни одно чувство не является слишком очевидным или слишком банальным, чтобы не считаться элементом искусства менеджмента, если при этом используют пару выражений из профессионального жаргона и после них ставят восклицательный знак!»

Стюарт был не единственным критиком, осудившим «научные открытия» Питерса и Уотермена как тавтологии, каковыми эти открытия были, по меньшей мере, для всякого, когда-либо работавшего с группой людей. Большинство откровений Питерса и Уолтермена – банальности. Возможно, вы захотите уделить внимание людям – например, если у этих людей есть что сказать. Хорош и совет действовать командой. Помощь людям в поиске смысла работы, которую они выполняют, несомненно, даст положительные результаты – еще одно бессмысленное благопожелание. Возможно, самые автократичные генеральные директоры в годы послевоенного экономического подъема утратили представление, как управлять людьми, но книга Питерса и Уотермена вряд ли удивила кого-то из тех, кто перестал думать о подобных вещах. И все же людям книга понравилась, и среди пассажиров салонов бизнес-класса на любом рейсе можно было увидеть человека, жадно читавшего ее. В то время экономика испытывала трудности. Уровень безработицы достигал 10 %, и читатели жаждали какого-то выхода из ситуации.

В декабре 1981 года Питерс ушел из McKinsey. Произошло это за восемь месяцев до того, как книга появилась на полках книжных магазинов. Действительно, и он, и Уотермен поняли, что более не встраиваются в модель McKinsey. Собственно говоря, в тот момент это было ясно всем. «Том становился все более независимым от фирмы и дошел до того, что стал на работу являться в шортах и панамках с пропеллерами, – вспоминал Уотермен. – Это было похоже на поведение ребенка, который говорил: “Так и буду ходить в этих тряпках до тех пор, пока вы меня не одернете”. В конце концов, я сказал, что если он и дальше будет вести себя подобным образом, то нас обоих уволят». Уотермен помог Питерсу получить пособие при увольнении. Это пособие включало месячный аванс за завершение работы над книгой в размере 10 тыс. долл. (эту сумму Питерс должен был вернуть фирме) и 50 %-ную долю гонорара, выплачиваемого McKinsey. Очень хорошие условия сделки.

Никто не представлял себе, какой популярностью будет пользоваться книга «В поисках совершенства». Ее публикация – совсем другое дело, чем контракт с Джеком Уэлчем на книги «Straight from the Gut» («Самая суть») и заказ на издание миллионным тиражом. За пределами McKinsey Питерса и Уотермена никто не знал. Первый тираж их книги был всего 5000 экземпляров. Через три года после первого издания продали 5 000 000 экземпляров – «В поисках…» оказалась первой книгой по менеджменту, когда-либо возглавлявшей список бестселлеров. Вторая – «Passion for Excellence» («Страсть к совершенству») Питерса.

Любопытная подробность: помимо вознаграждения, выплаченного McKinsey (фирма урезала гонорар, когда авторы заканчивали работу над книгой, и сделала это потому, что клиент Уотермена перестал приносить доходы), Уотермен за книгу ничего не получил. Когда книгу начали раскупать, как горячие пирожки в холодный день, Уотермен поднял вопрос, как Питерс и McKinsey должны поделить авторские отчисления от продаж. Фирма попыталась умиротворить его, повысив жалованье (в один год Уотермен получил денег больше, чем Рон Дэниел), но особое отношение к Уотермену вызвало недовольство партнеров. Когда в 1984 году издательство Bantam Books предложило Уотермену договор стоимостью в несколько миллионов долларов за написание еще двух книг, Дэниел приказал Уотермену не подписывать договоры до тех пор, пока McKinsey не выяснит, как будут распределяться доходы от продажи книг. После встречи с Джимом Беннеттом Дэниел и Уотермен не смогли прийти к договоренности, и Дэниел сказал Уотермену: «Если подпишешь эти контракты, тебе придется уйти из фирмы». На что Уотермен ответил: «Знаю, но собираюсь идти до конца и в любом случае подписать контракты. Вот так я и ушел из фирмы».

Лекции Питерса и Уотермена стали настолько популярными, что оба редко бывали дома. Уотермен рассказывал, что в первый год после выхода книги спал в собственной постели всего лишь 14 ночей. Оба соавтора сделали блистательную карьеру как лекторы и писатели, причем Питерс стал первым в мире самым успешным гуру менеджмента.

Возникает вопрос, чьи усилия (Глюка, занимавшегося стратегией, или Питерса и Уотермена, разрабатывавших организационные вопросы) оказали более сильное влияние на McKinsey и ее вновь обретенную любовь к знанию. Читатели могут принять решение сами. В McKinsey определенно больше ценили работу Глюка. Свидетельством стало последовавшее позже избрание Глюка управляющим директором. Вероятно, труды Глюка принесли фирме больше доходов, чем книга Питерса и Уотермена. С другой стороны, книга Питерса и Уотермена возвестила о начале эпохи корпоративной культуры, которая принесла фирме огромные преимущества. «Что бы там ни писали в рекламных объявлениях о реальной стоимости схем 7-S, в 1980-е эти схемы определенно были бесценным генератором доходов, – говорил один бывший сотрудник фирмы. – То, что “серьезные” консультанты считали эти концепции слишком слабыми и зыбкими для оправдания высоких ставок, не мешало консультантам извлекать выгоды из почти магической способности этих концепций генерировать работу».

Хотя продажи книги Питерса и Уотермена держались на высоком уровне и не сокращались, многие из «совершенных» компаний не удержались на прежнем уровне. BusinessWeek, послуживший стартовой площадкой для заоблачного взлета книги, двумя годами позже мимоходом пальнул по книге: автор статьи с заголовком «Ой!», вынесенным на обложку (внутренний заголовок – «Так кто же теперь совершенен?»), предполагал, что две трети компаний, названных Питерсом и Уотерменом совершенными, более таковыми не являются. Многие, от Atari до IBM, теперь испытывали трудности. Публикация говорит кое-что о статусе McKinsey в то время. И это было первой статьей, заголовок которой новый редактор Стив Шепард вынес на обложку журнала. McKinsey официально признали достойной целью нападок.

Отношения с McKinsey до сих пор вызывают у Питерса раздражение. «Сотрудники McKinsey отличались безмерной верой в себя, – рассказывал Питерс. – Если бы понятие “интеллектуальное высокомерие” еще не было изобретено, его следовало бы изобрести для сотрудников фирмы. Но позвольте сказать вот что: мне 60 лет, и мне повезло – мне улыбнулся Господь, но я до смерти боюсь людей из McKinsey». Фирма даже нашла способ уколоть Питерса в написанной для сотрудников истории. «Там есть подпись под моей фотографией, и эта подпись вызвала у меня приступ истерического смеха, – рассказывал Питерс. – Меня называют недисциплинированным, но блистательным сотрудником. Никаких возражений против определения “блистательный”, но определение “недисциплинированный” заставляет меня багроветь. Человеку недисциплинированному не написать 16 книг, не провести 3000 выступлений за 30 лет, в течение которых мне приходилось работать по 18 часов в сутки. Это типичный отвратительный прием McKinsey. Зачем об этом рассказывать?» (один из партнеров фирмы откликнулся на слова Питерса: «Он просто так говорит. Три тысячи выступлений и 16 книг – это как раз то, что мы и имели в виду. Он недисциплинирован. Ему надо было сосредоточиться на двух клиентах и одной книге»).

У Уотермена более теплые воспоминания о фирме. «Поначалу Марвин Бауэр жутко меня боялся, – вспоминал Уотермен. – Я ничего особенного не представлял собой в его глазах, пока не стал директором. А потом мы подружились. Бауэру очень нравилась книга “В поисках совершенства”. Ему уже было за 90, когда он позвонил мне и спросил: “Не возражаешь, если я процитирую тебя?” Я сказал: “Господи, Марвин, цитируй меня сколько угодно и тогда, когда сочтешь нужным”». Однако и Уотермен, как и Питерс, мог проявлять к фирме пренебрежение. «В том, что делает McKinsey, она, возможно, лучшая в мире. Но, по большому счету, то, что она делает, пожалуй, не так уж важно… B McKinsey думают, будто продают грандиозные стратегии и великие идеи. А как на самом деле – роль фирмы заключается в том, чтобы удерживать управляющих, не давать им совершать множество глупостей. Люди фирмы отлично выполняют аналитическую работу, но анализ не выведет вашу компанию в лидеры». Разумеется, есть много людей, полагающих, что книга «В поисках совершенства» – это просто каша. Может быть, McKinsey размазывает кашу по столам в кабинетах высоких руководителей, но гуру менеджмента можно обвинить в том, что они делают то же самое в своих книгах.

 

Гуру по случаю

Популярность книги «В поисках совершенства» вызвала в McKinsey понимание того, что не всякая публичность непременно плоха. Фирма издавна практиковала особый, немаркетинговый подход к маркетингу: представители фирмы писали статьи для журнала Business Harvard Review, время от времени оказывали поддержку тому или иному журналисту, эпизодически публиковали информационные брошюры, но все сотрудники строго соблюдали запрет на откровенное личное продвижение. Возможно, наступил момент, когда консультанты сказали себе: надо проявлять чуть больше активности и приобретать в глазах общественности более блестящую репутацию в качестве философов менеджмента. В 1979 году фирма уже взяла на работу Билла Матассони, выпускника Гарвардской школы бизнеса, специалиста по маркетингу, ставшего руководителем отдела связей McKinsey. По традициям должность Матассони называли «создатель репутации» (в McKinsey не любили слова «маркетинг»), но на самом деле Матассони занимался исключительно маркетингом.

Питерс и Уотермен – не первые сотрудники фирмы, получившие известность за ее пределами. Например, Арч Паттон имел группы поклонников, считавших Паттона своего рода философом бизнеса. Как сказал Матассони, занимавшийся созданием новых публичных имиджей сотрудников, Паттон «27 раз написал одну и ту же статью для Harvard Business Review». Матассони способствовал появлению в Wall Street Journal главной статьи о начале разработки крупного месторождения нефти (эту статью написал Джон Сохилл). На самом деле «статья не об управлении разработкой крупного месторождения нефти, – вспоминал Матассони. – В течение нескольких недель Джона приглашали на советы директоров всех крупных нефтяных компаний. Со стороны директоров это проявление уважения к Джону». А раз сотрудник фирмы побывал в зале заседаний совета директоров какой-то компании, фирма начинала получать заказы и деньги за выполнение.

Выделение конкретных сотрудников, естественно, не задача фирмы, которая всегда продавала себя как коллектив. Если вы нанимали специалиста McKinsey, в фирме полагали, что вы просите не какого-то определенного консультанта; считалось, что вы надеетесь: какую бы группу специалистов фирма вам ни выделила, задание будет выполнено великолепно. Но BCG бросил вызов традиционному подходу. Теперь важной частью игры стали книги. В 1960–1980 годах McKinsey опубликовала всего две книги. После 1980 года – около сотни. У них самые разные заглавия – от смутных, вроде изданной в 2002 году «Knowledge Unplugged» («Отключение знаний») до исчерпывающе точных вроде «Say It with Charts» («Говори диаграммами», 1985) или «Achieving Excellence in Retail Banking» («Достижение совершенства в предоставлении розничных банковских услуг», 2003). Или название вечно пользующейся спросом «The Power of Productivity» («Мощь производительности, 2004»). Со времени публикации книги «В поисках совершенства» произошло два серьезных изменения. Во-первых, с тех пор фирма контролирует все издания своих сотрудников. Во-вторых, McKinsey, в отличие от большинства консалтинговых фирм, после нескольких катастрофических случаев со старшими партнерами, бравшими многомесячные отпуска для написания книг, которые не пользовались спросом и ни на йоту не продвигали управленческое мышление, не освобождает партнеров от текущей работы.

Сходным образом, фирма начала более открыто общаться с прессой. Хотя McKinsey по-прежнему избегает цитирования консультантов, фирма начала соглашаться на периодическое обновление публичного имиджа. Раз в два или три года в журналах вроде Fortune или BusinessWeek появляются обзорные статьи, посвященные McKinsey. Позднее фирма начала также привлекать к освещению ее деятельности международные периодические издания (Financial Times, The Economist и зарубежный вариант Wall Street Journal) в целях пропаганды за пределами США. В середине 1990-х между представителями McKinsey и представителями главных СМИ состоялось столько бесед, что один из главных редакторов крупного издания потребовал от подчиненных ответа на вопрос, какое влияние оказывает McKinsey на их материалы. Иногда журналисты обращались к фирме с предложениями написать о ее деятельности, но не о ее идеях, и время от времени – скажем, в периоды смены управляющих директоров – фирма шла на сотрудничество. И даже если деятельность фирмы не всегда освещалась позитивно, власти и влиянию McKinsey серьезного урона эти публикации никогда не наносили.

Консультанты настолько восприняли идею обнародования своих сочинений, что фирме пришлось в конце концов ограничить их общение с внешним миром. Под эгидой Алана Кэнтроу и Парты Боуса журнал McKinsey Quarterly стал платформой для публикации лучших работ сотрудников фирмы. Этот, в сущности, корпоративный журнал был настолько удачным, что один из главных редакторов Harvard Business Review высказал сожаление в связи с тем, что фирма предлагает внешним изданиям, в том числе и его журналу, только второсортные материалы. Одному из консультантов, статью которого отклонили в Harvard Business Review, посоветовали представить статью McKinsey Quarterly. «Вы не шутите? – спросил удивленный советом консультант. – Да в McKinsey Quarterly уже давно отклонили мою статью».

Но, хотя фирма могла обуздывать некоторых особенно честолюбивых сотрудников и заставлять их подчиняться большему благу, некоторым консультантам тем не менее удавалось добиться определенной известности как в США, так и за рубежами Америки и выделиться из массы непримечательных коллег.

 

Король Херб

В 1987 году Эдзард Ройтер, в то время генеральный директор компании Daimler-Benz, сделал примечательное заявление: «В Германии не происходит ничего, о чем сначала не проконсультировались бы с McKinsey». Говоря точнее, в Германии не происходило ничего, о чем сначала не проконсультировались бы с Хербом Хенцлером. Действуя из кабинета в Дюссельдорфе, Хенцлер превратил бизнес McKinsey в Германии в предмет зависти коллег, со временем добившись самого глубокого проникновения в крупные компании любой страны, в которой присутствовала McKinsey. В какой-то момент немецкое отделение McKinsey обслуживало 27 из 30 крупнейших немецких компаний. Немецкий журнал Wirtschaftswoche опубликовал статью о Хенцлере и вынес ее заглавие – «Король Херб» – на обложку.

Но дела шли успешно не всегда. Когда бывший консультант фирмы Логан Чик (он работал в McKinsey в 1968–1971 годах) прибыл в 1969 году в Дюссельдорф на два года, у него создалось впечатление, что никто в Германии никогда ничего не слышал о консалтинге в области менеджмента. «Немцы не могли понять, почему человек, наделенный властью, должен платить кому-то другому, который скажет, что надо делать, – вспоминал Чик. – Многие наши немецкие друзья пришли к выводу, что McKinsey имеет что-то общее с Альфредом Э. Кинси, и наше представительство в Германии – не более чем прикрытие для консультантов по вопросам секса».

Хенцлер покончил с этим представлением, и с тех пор очень немногие в Германии путали услуги McKinsey с услугами секс-консультантов. Немецкое отделение стало мощным двигателем под вывеской McKinsey. «Очень хорошо помню еще одно двадцатилетие, – сказал как-то Рон Дэниел, – юбилей нашего немецкого филиала. На праздновании выступал Генри Киссинджер. Он был поражен. Его привезли в Мюнхен, и он увидел, что в нашем полуофициальном семинаре участвовали 60 крупнейших промышленников. Киссинджер слышал о многих из них, но никогда не встречался… Мобилизация сети контактов и власти – вот что мы ежедневно делаем для клиентов».

Хотя в фирме стремятся принимать решения на основе консенсуса, история McKinsey знает нескольких консультантов, долгое время пользовавшихся уникальным влиянием. К таким людям относились Бауэр и Дэниел – а также менее известный Уоррен Кэннон, советник и при Бауэре, и при Дэниеле. Хенцлер тоже был представителем особой породы. Коллеги называли его последним бароном. Фред Глюк, в жилах которого текла немецкая кровь, именовал Хенцлера и его немецких коллег Фридриха Шифера и Гельмута Хагеманна «командирами немецких подводных лодок».

За 14 лет, когда немецким отделением фирмы руководил Хенцлер, численность консультантов возросла со 100 до 800 человек, за что Хенцлер получил другое прозвище «Херб-Рост». В 2011 году в Германии у McKinsey было 150 партнеров, и еще 80 партнеров-немцев работали в других филиалах фирмы по всему миру. «Херб именно это и имел в виду, когда говорил: “Мы будем знать, что достигли цели, тогда, когда вам будет достаточно просто сказать водителю такси в аэропорте: McKinsey, – вспоминает бывший партнер фирмы. – Мы отшучивались: “Будем надеяться, что этот водитель – не один из пяти миллионов немцев, потерявших работу в результате деятельности McKinsey”».

Хотя перед Хенцлером преклонялись из-за так называемой безжалостной немецкой эффективности, ему повезло руководить шоу в 1980–1990-х, когда Германия претерпевала глубочайшие изменения. В этот период немецкий истеблишмент ориентировался на рынок гораздо сильнее, чем ранее, пошел на демонтаж пораженной апатией и основанной на сговоре структуры, называвшейся Germany Inc., и открывал возможности для подлинной конкуренции и инноваций. McKinsey сыграла здесь огромную роль и, кроме того, стала ценным консультантом при проведении обошедшейся в триллион евро реконструкции Восточной Германии.

Хенцлер помог европейским сотрудникам McKinsey обрести в вопросах управления фирмой равноправие с «нью-йоркской мафией». «Центр тяжести в фирме так и так смещался, но Херб превратился в символ этого сдвига», – говорит бывший управляющий директор McKinsey Йен Дэвис.

Для некоторых Хенцлер также символизировал идеи «рост любой ценой», которую позже воспринял Раджат Гупта, ставший управляющим директором фирмы. Хенцлер «склонен к диктаторским приемам, целеустремленным и высокомерным», – рассказывал бывший коллега. Но Хенцлер еще и энергично стремился к изменению способа оплаты консультантов. Хотя Рон Дэниел преуспел в постановке вопроса о неэкономическом вкладе сотрудников в дела фирмы, в 1980-х в McKinsey обсуждение экономического аспекта вознаграждений сместилось. Теперь не проводилась оценка влияния деятельности сотрудников на долгосрочную стоимость фирмы. Теперь спрашивали в лоб: «А сколько ты за последнее время заработал для нас?»

Молодые и энергичные немецкие сотрудники с негодованием относились к тому, что их старшие американские коллеги-консультанты пожинают плоды былых заслуг. Им удалось радикальным образом изменить управление финансами фирмы. С того времени McKinsey будет ежегодно как бы ликвидироваться и выплачивать консультантам все прибыли. Эта мера способствовала утверждению идеи краткосрочной перспективы, взявшей верх над разумным руководством в интересах наращивания долгосрочной стоимости. Возможно, McKinsey и побуждает клиентов к перспективному мышлению, но сотрудники ценят сегодня выше, чем завтра. «Германия – поршень, многие годы заставлявший работать весь двигатель, – сказал один из европейских сотрудников фирмы. – В какое-то время в McKinsey немцев работало больше, чем американцев. Поэтому-то в 1980-х немцы и потребовали больше денег».

Действительно, Хенцлер накопил достаточно сил, чтобы однажды открыто бросить вызов Рону Дэниелу. В 1977 году Дэниел закрыл отделение в Сан-Паулу – всего лишь через два года после открытия. Хенцлер в середине 1980-х сказал Дэниелу, что некий немецкий клиент, занимавшийся в Бразилии автоперевозками, хочет, чтобы фирма снова открыла отделение в Бразилии. Дэниел велел Хенцлеру сосредоточиться на Германии и предоставить Бразилию американцам. Хенцлер не внял совету Дэниела и отправил в Бразилию Стефана Матцингера, поручив ему открыть теневое отделение фирмы. Затем Хенцлер представил это отделение комитету акционеров как свершившийся факт. Некоторые партнеры выразили недовольство, но в конце концов Хенцлер настоял на своем. Через 23 года после возобновления деятельности фирмы в Бразилии там работало 230 человек. Немецкое отделение также сыграло роль в развертывании деятельности в России, на Тайване и в Турции, причем все эти новые отделения возникли в результате указов, отданных Хенцлером младшим партнерам: «Хочешь проявить себя? Сделай что-то абсолютно предпринимательское – вроде открытия нового отделения».

Хенцлер всегда стремился к тому, чтобы его считали ровней клиентам, а не просто наемным специалистом. И он преуспел. Его связи внутри Германии были настолько глубоки, что поговаривали, будто он может стать канцлером. Отойдя от дел в 2001 году, Хенцлер позднее сказал Уолтеру Кихелю, что консультировал компанию Siemens без перерыва в течение 27 лет, а компании Daimler и Bertelsmann – на протяжении почти двух десятилетий. «Наши партнеры стали весьма уважаемыми бизнесменами, – сказал Фрэнк Маттерн, возглавивший немецкое отделение фирмы после Хенцлера. – Мы поставили себя наравне с лидерами немецкой промышленности».

С необычными устремлениями Хенцлера мирились потому, что он приносил фирме поразительные экономические результаты. Однако со временем между ним и партнерами возникло отчуждение. Партнеры считали, что Хенцлер стал «перерос» McKinsey. Но у Хенцлера был мощный соперник в Японии.

 

Император Омае

Если Херб Хенцлер – «последний барон» McKinsey, то Кеничи Омае – единственный император. Однако если Хенцлер – своего рода торговый автомат, то Омае, скорее, демагог-подстрекатель. В конце 1980-х Омае был самым известным консультантом фирмы, которого чаще всего упоминали и цитировали. Омае руководил токийским отделением фирмы. Он автор нескольких книг, ставших мировыми бестселлерами, в том числе The Mind of the Strategist («Мышление стратега») и Triad Power («Власть триады»). McKinsey всегда нанимала талантливых людей, но Омае был действительно блестящим, выдающимся талантом. Тот факт, что Омае получил степень доктора наук по ядерной физике в Массачусетском технологическом институте, – только одно из событий биографии этого человека. В Японии Омае знают как Keiei no Kamisama, «Бога менеджмента».

Билл Матассони был ярым поклонником Омае. «Помню, я как-то сказал Рону Дэниелу, что хочу за 22 тысячи долларов разместить рекламу книги Омае “Власть триады” на целую страницу в Wall Street Journal, – рассказывает Матассони. – Дэниел ответил, что не может тратить деньги фирмы на одну книгу. И был прав. Но “Власть триады” просто замечательна. Омае написал 37 редакционных статей для Wall Street Journal. Он не нуждался ни в ком». Это замечание не совсем верно: в тени, где-то на заднем плане, остался незамеченным и не воспетым другой герой этого события – Алан Кэнтроу, который на несколько лет переехал в Токио, чтобы стать для Омае «партнером по размышлениям». В изданной в 1990 году книге «The Borderless World» («Мир без границ») Омае правильно предсказал эру, когда на смену правительствам в роли самых могущественных организаций придут корпорации. В годовой доклад фирмы за 1993 год попала шутка: «В прошлом году фирма опубликовала 11 книг. И только три написаны Кеном Омае».

Первый настоящий японец, ставший руководителем токийского отделения McKinsey, Омае возглавил отделение в 1979 году, а в 1981 году токийское отделение впервые принесло прибыль. Гораздо важнее то, что Омае помог фирме получить в Японии репутацию элитной организации. Получивший кличку «мистер Стратегия» Омае руководил выполнением заданий для первоклассных клиентов вроде Sumitomo Bank и способствовал изменению отношения японцев к консалтингу по вопросам менеджмента. Здесь мы сталкиваемся с еще одним примером ловкости Дэниела. В какой-то момент руководителями всех отделений фирмы были американцы. Назначив Омае руководителем токийского отделения, Дэниел сделал то же самое по всему миру: руководителем отделения фирмы во Франции стал Жерар Тюлле, руководителем лондонского отделения назначили Питера Фоя. Отделение в Германии возглавил Хенцлер, отделение в Испании – Пако Морено, в Дании – Кристиан Каспар, а в Италии – Роландо Полли (напомню: Тюлле был не французом, а бельгийцем, что вызывало ужас у французских партнеров фирмы).

В компании, переполненной людьми с чрезмерно высокой самооценкой, Омае удалось поставить себя намного выше прочих. В конце концов, он был готов написать манифест для мирового правительства. Один из консультантов фирмы, пересекавшийся с Омае, говорил: «Я не знаю Омае. Но любой человек подтвердит, что при встрече с ним сразу же понимаешь: ты разговариваешь с самым умным человеком из когда-либо живших на земле. И все потому, что он укажет на свой выдающийся ум. Поэтому над ним часто смеялись». К тому же внимание многих старших партнеров отвлекал телохранитель Омае. Этот малый день-деньской сидел, выложив на стол перед собой на всеобщее обозрение огромный пистолет.

При всем этом Омае, в отличие от других консультантов McKinsey, был на редкость щедрым и обаятельным человеком, при условии, что вы говорили с ним на правильную тему. «На шестом месяце моей работы в McKinsey я поехал в Уайт-Плейнс, штат Нью-Йорк, где жили моя жена и девятимесячная дочка, – вспоминал Парта Боус. – В десять вечера мне позвонили из Токио: “С вами хочет поговорить господин Омае”. Я сделал жене знак, чиркнув себя по горлу пальцем: мол, меня увольняют. На самом деле ничего подобного. До того я отправил Омае составленный нашим кливлендским отделением доклад о будущем японских автомобилестроителей, поставляющих продукцию в США, и Омае полчаса говорил со мной об этом докладе, допытываясь, как я расцениваю некоторые выводы. Я все время думал: “Понимает ли он, что разговаривает с человеком, который работает в фирме всего полгода?” Но Омае раскрывался перед вами этой стороной. Если у вас была хорошая идея, вы были для него желанным собеседником. А дураков он на дух не переносил».

Многие директора McKinsey с удовольствием рассказывают о времени, проведенном ими в обществе Омае и членов его семьи в одном из многочисленных домов, которыми Омае владеет по всему миру. Кроме того, Омае умеет играть на кларнете на уровне концертирующих музыкантов, любит широко пожить и знает все о самых изысканных вещах в мире. В том числе о самом себе. в 2009 году он счел необходимым написать статью под названием «Внутри мозга Омае». В книге «Власть триады» он писал, что многонациональным корпорациям следует придерживаться «перспективы Анкориджа» (то есть сохранять равноудаленность от Нью-Йорка, Лондона и Токио). Мэр Анкориджа вручил ему ключ от города, который Омае столь энергично обозначил на карте.

Для McKinsey высокая репутация Омае была палкой о двух концах. Японские клиенты, очарованные Омае, обеспечивали фирму работой и доходами, но репутация Омае создавала напряжение в господствующем в фирме идеале «сначала фирма, а потом ее сотрудники». Омае стал персонифицировать деятельность фирмы в Токио в такой степени, что, когда он ушел из фирмы в 1994 году, в McKinsey обнаружили, что многие японские клиенты не желают взаимодействовать с любым консультантом фирмы. Японские клиенты хотели, чтобы ими занимался Омае: если не Омае, то они вообще отказывались иметь дело с McKinsey. Популярность Омае была настолько велика, что, согласно опросу, проведенному в 1990-х одной японской газетой, он пользовался максимальным доверием японского народа.

Омае отдавал предпочтение командному методу управления, который даже его сторонники называют «тираническим». И это действительно так. Под руководством Омае токийское отделение на самом деле создавало не такие уж большие прибыли. Уйдя из McKinsey, он пережил падение авторитета, знакомое многим бывшим сотрудникам фирмы, обнаруживающим, что разреженная атмосфера консалтинга не всегда хорошо служит в реальном мире. В 1995 году Омае выдвинул свою кандидатуру на пост мэра Токио, но проиграл выборы Юкио Аосиме, аниматору, иногда выступавшему в качестве комика (в том же году на выборах мэра города Осака победил другой комик, Исаму Йокояма).

И все же Омае, наряду с Фредом Глюком, стал символизировать подлинную интеллектуализацию McKinsey и помог фирме дать ответ BCG Брюса Гендерсона и Майклу Портеру, который стал проводить консультации по поводу идей, выдвинутых им и его ближайшими соратниками. И свободу делать это им предоставил Рон Дэниел.

Три самых ярких и крупных звезды McKinsey – Том Питерс, Херб Хенцлер и Кен Омае – в свое время были на голову выше остальных. Все трое дали фирме нечто бесценное. Но после того как они ушли из фирмы, McKinsey вернулась к системе, которая тихо вознаграждала бригаду эффективно работавших, но не имевших собственных имен людей.

 

McKinsey повсюду!

В середине 1980-х McKinsey была столь же крупной и сложной компанией, как и многие из ее клиентов. В 1972 году совокупные доходы фирмы составили 54 млн долл. К 1987 году доходы возросли до 500 млн долл. (за следующие четыре года доходы снова удвоились и в 1991 году достигли 1 млрд долл.). В 1984 году немецкий журнал Manager писал: «McKinsey повсюду!» Так действительно казалось. В 1970 году в фирме работало 537 профессионалов. В 1987 году это число увеличилось более чем вдвое и достигло 1300 человек. С 1976 по 1988 год фирма открыла 15 отделений по всему миру, в том числе в Бостоне, Мадриде, Лиссабоне и Штутгарте.

Партнеры McKinsey всегда работали хорошо. Теперь старшие директора получали до полумиллионов долларов в год. Такое происходит, когда темпы роста доходов намного превосходят темпы роста численности сотрудников. Фирма накопила столько денег, что в 1985 году учредила собственное инвестиционное управление, с того времени действующее как своего рода внутрисемейное управление и инвестиционный фонд. На одной из конференций партнеров фирмы в Бока-Ратон Марвин Бауэр спросил собравшихся: «Знаете, что происходит, когда зарабатываешь слишком много денег? Начинаешь нуждаться в людях, которые будут управлять этими деньгами вместо тебя». Хотя присутствовавшие кивнули в знак согласия со стариком, они все же хотели знать, какие бонусы получат по итогам года.

С McKinsey хотели поговорить все – отчасти потому, что огромные размеры фирмы определенно давали ей знания о наилучших методах работы конкурентов, где бы они ни действовали – в Нью-Йорке, Лондоне или Токио. Merrill Lynch и Citicorp подрядили фирму помочь разработать глобальные планы работы по всему миру. Японские финансовые учреждения Nippon Life Insurance и Sumitomo Bank наняли McKinsey, чтобы фирма помогла решить, в какие компании Уолл-стрит следует инвестировать. Фирма помогла и свела Nippon Life Insurance с Shearson Lehman, а Sumitomo Bank – с Goldman Sachs.

Неудивительно, что консультанты демонстрировали возрождение уверенности, которая временами превращалась в высокомерие. «На земле осталось лишь три великих учреждения – морская пехота США, католическая церковь и McKinsey», – заявил партнер фирмы журналу BusinessWeek в 1986 году. Управляющий лондонским филиалом McKinsey Питер Фой предположил: «На земле нет организации порядочнее McKinsey and Company». В одной из опубликованных в журнале Forbes статей некий партнер фирмы четко обобщает представление фирмы о себе самой: «Мы не учимся у клиентов. Стандарты клиентов недостаточно высоки. Мы учимся у других партнеров».

«Нет ничего более освежающего, чем выступление одного из наших консультантов, рассказывающего о предмете, который он глубоко продумал и который может уверенно и эффективно применить к ситуации конкретного клиента», – писал в 1982 году Фред Глюк в меморандуме, адресованном коллегам. Бывший руководитель отделения в Сан-Франциско Тед Холл славился безмерно высоким чувством собственного достоинства. «Я видел Теда Холла в одном помещении с двумя лауреатами Нобелевской премии, и Тед полагал, будто самый умный в этом зале – он», – вспоминал один из коллег Холла. Холл был известен и пассивно-агрессивным стилем служебных разговоров: он делал вид, что беседует с кем-то, на самом деле не интересовался ни темами, ни собеседниками. Он предлагал коллегам «подняться на несколько уровней абстракции, чтобы сравняться» с ним или «пересмотреть» их позиции. «К концу карьеры в McKinsey Холл немного подобрел, – говорил коллега. – Он стал признавать, что, кроме него, в помещении есть и другие люди».

Умный человек, несмотря на гипертрофированное самомнение. Ему приписывают заслугу оказания помощи Федеральной резервной системе в переходе к новому методу учета хранящихся на счетах денег на основе взвешенного подхода (за что его должны благодарить казино Лас-Вегаса). Холл и бывший партнер Джордж Фейгер помогли также запустить процесс консолидации американской банковской отрасли, побудив в 1986 году банк Wells Fargo к поглощению Croker Bank. «Контролер денежного обращения США попросил нас выяснить, что произойдет при дерегулировании процентных ставок, – вспоминал Фейгер. – Ответ был: консолидация. Итак, мы взялись за эту работу и объяснили последствия дерегулирования частным компаниям. Поглотить конкурента может любой, но мы показали Wells Fargo, как сделать деньги на поглощении».

«Настоящая конкуренция идет не за клиентов, а за людей, за сотрудников, – объяснял Дэниел. – Мы ищем сотрудников, которые, во-первых, очень умны, во-вторых, не уверены в себе и движимы этой неуверенностью, а в-третьих, конкурентоспособны. Объедините три тысячи эгоцентричных и ориентированных на решение задач людей – и получите атмосферу, в которой смирение – не самое главное. Да, это элитарная атмосфера. Но разве вам не кажется, что где-то в политкорректном мире должно быть место для чего-то подобного?» Ту же мысль подтверждает и другой партнер: «Люди спрашивают: кто наши главные конкуренты… Наши главные конкуренты – наши клиенты. Ведь их первое желание заключается не в том, чтобы нанять McKinsey или другую консалтинговую фирму, а в том, чтобы нанять кого-нибудь вообще». Кажется неизбежным, что кто-нибудь вскоре объявит главным конкурентом McKinsey саму же McKinsey.

Когда Уолтер Кихел в 1982 году написал для одного из номеров журнала Fortune главную статью под заголовком «Специалисты по корпоративной стратегии под огнем», статья была проиллюстрирована карикатурой, на которой изобразили боксерский ринг с множеством боксеров разной величины. McKinsey была одним из самых крупных боксеров. «Всем это понравилось, – рассказывал Матассони. – Рон Дэниел даже купил оригинал этой карикатуры. Но я считал, что в карикатуре сделан неправильный акцент. Я сказал Рону: “Нас вообще не должно быть на ринге”». Эта мысль не нова: McKinsey всегда стремилась к идее, что ей не надо «конкурировать» с BCG, Bain или какой-либо другой фирмой. Первым эту мысль выразил Бауэр. По его мнению, никаких конкурентов у McKinsey не может быть.

«У партнеров консалтинговых фирм есть естественная склонность рассматривать проблемы клиентов через призму собственного опыта и способностей», – пишут авторы книги «Extract Value from Consultants» («Извлечь стоимость из консультантов»). В McKinsey эту естественную склонность довели до крайности: с конца 1980-х советы, которые фирма дает клиентам, сводятся к тому, что клиентам надо как можно более походить на McKinsey. Фирма инициировала бесчисленные проекты изучения себя самой, чтобы передать мудрость клиентам. Но это не совсем то, чего хотели некоторые клиенты. «Все спрашивают McKinsey, как вести дела, – говорил Джим Кутлер, один из основателей паевого инвестиционного фонда TPG Capital. – McKinsey – глобальная матричная организация. Ключ к управлению ею – знать, где находится информация, и удерживать обладающих ею сотрудников, предотвращая высокую текучку кадров. Мы изучили этих людей и восхищаемся ими, но думаем о развитии наших собственных компаний, выпускающих множество товаров во многих странах». В 1999 году юридическая фирма Latham & Watkins пригласила McKinsey помочь разработать планы расширения деятельности до глобальных масштабов. «Один из привлекательных аспектов работы с McKinsey заключался в том, что у нас была культура, похожая на культуру McKinsey, в силу чего McKinsey было легче понять нас, – говорил председатель совета директоров Latham & Watkins Роберт Дал. – В отличие от других консалтинговых фирм, McKinsey не ограничивалась поставкой консервированных рекомендаций, которыми можно воспользоваться повсюду и всем. Консультанты McKinsey действительно выслушивали нас, понимали нас и давали рекомендации, соответствовавшие нашим потребностям».

В майском номере журнала Business Review Weekly за 1985 год была опубликована главная статья под заголовком: «Власть McKinsey: почему ведущие компании требуют лекарств этой фирмы». Публикация статьи была приурочена к избранию Глюка на пост управляющего директора McKinsey. Пятью месяцами позднее журнал Forbes откликнулся на публикацию Business Review статьей «Секрет McKinsey: стоят ли рекомендации фирмы денег, которые за них требуют?». McKinsey не соизволила ответить на поставленный вопрос. Официальная позиция фирмы сводится к тому, что определение собственной стоимости – дело трудное. Вспоминается Гейзенберг, утверждавший, что вмешательство консультантов само по себе уничтожает основания для подобных расчетов. У этого довода есть определенное достоинство: по мнению профессора Матиаса Киппинга, продукт консалтинга трудно оценить заранее, поскольку рекомендации нематериальны, а потребляют их в момент производства. В конце концов, может оказаться, что лишь впечатления хоть что-либо да значат.

Своей способностью восстанавливаться после любой неудачи McKinsey также обостряла конкуренцию до безумной степени. В 1985 году, когда Стив Джобс впервые был вынужден уйти из Apple, уступив место Джону Скалли, Apple испытала серьезное сокращение доли рынка в учебных заведениях. Бывший консультант McKinsey Фред Стардивант увидел открывшуюся возможность и получил от компьютерной компании MAC Group контракт на оказание консалтинговых услуг. «Мы занялись этим делом и проделали отличную работу, – вспоминал Стардивант. – Мы удостоились аплодисментов. Я был уверен: имея отношения с Apple, мы находимся в выгодном положении. Нас бесплатно доставили туда, куда нам было нужно. Но прошло несколько недель, и нам сообщили, что заказ на разработку новой стратегии получила – угадайте кто? McKinsey». Каким образом? «Ребята из McKinsey никогда никуда не уходят, – отвечает на этот вопрос Стардивант. – Они выигрывают, обедая с руководителями, разгуливая по штаб-квартирам в то самое время, когда мы с головой погружаемся в разработку стратегии».

На протяжении более четверти века фирма продолжает срывать планы конкурентов подобным образом. «Я потерял контракт на консалтинговые услуги британскому клиенту потому, что новый председатель совета директоров компании-клиента в прошлом работал в McKinsey, – рассказывал бывший партнер McKinsey, перешедший в конкурирующую фирму. – Директор, отвечавший в той компании за стратегию, хотел взаимодействовать с нами. Но председатель сказал ему, что может заключать контракты с кем угодно, тем более что кто угодно – в данном случае McKinsey».

Фирма в конце концов превратила высокое мнение о себе в институцию, легитимизировав это мнение. Марвин Бауэр когда-то свел миссию McKinsey к единственной задаче: фирма должна оказывать клиентам услуги исключительного качества. В 1984 году Дэниел дополнил эту задачу второй: фирма обязана быть великой. Дэниел подразумевал привлечение на работу, обучение и удержание лучших людей, каких только можно найти. В момент, когда эту задачу поставили, McKinsey уверилась в том, что фирма в данном отношении преуспевает. Дэниел пересмотрел правила проведения ежегодных аттестаций, сместив акценты с непосредственных экономических результатов работы сотрудников на их совокупный вклад в развитие фирмы, в том числе на вклад в развитие сотрудников и аккумулирование знаний. Партнеры в различных аттестационных комитетах фирмы и поныне уделяют по пять-шесть недель в год выполнению этих задач, отказываясь на это время от клиентов.

 

Plus Ca Change

[293]

При Дэниеле идея построения великой фирмы никогда не предполагала чрезмерного расширения концепции консультанта McKinsey в новых направлениях. Несмотря на незначительные перемены, в 1980-х фирма все еще оставалась бастионом белых мужчин. В начале 1990-х, когда фирма обратилась к приятелю Билла Клинтона и вашингтонскому воротиле Вернону Джордану за помощью (фирма хотела развернуть деятельность в Южной Африке), Джордан спросил, а сколько в McKinsey чернокожих партнеров, на что получил ответ: ни одного. Говорят, Джордан сказал: «Попробую помочь вам, но ради бога, дружище, учти: если хочешь вести бизнес в Африке, имей чернокожих партнеров». Однако первого директора-афроамериканца (им стал Байрон Огаст) фирма избрала только в 2005 году.

Немногим лучше в McKinsey обстояли дела с женщинами. Одна из самых известных сотрудниц фирмы Барбара Минто, автор опубликованной в 1987 году книги «Pyramid Principle: Logic in Writing, Thinking, and Problem Solving» («Принцип пирамиды Минто»), пришла в только что открывшийся кливлендский филиал фирмы в 1963 году, проработала там 10 лет, а потом покинула McKinsey и основала собственную консалтинговую фирму. Первой женщиной, избранной в фирме старшим сотрудником в 1979 году, стала Линда Левинсон. В 1980-х среди партнеров было 19 женщин. И все же к концу 1990-х женщины составляли всего 5 % общей численности партнеров.

Впоследствии фирма нашла источник талантов в Индии. Тино Пури, один из первых индийцев, принятых на работу в McKinsey в 1970 году, давно подумывал открыть в Индии аванпост фирмы. Наконец, в 1993 году McKinsey открыла отделение в Бомбее, хотя уже в течение 15 лет до этого обслуживала клиентов из Индии.

В 1986 году бывший сотрудник McKinsey Дон Карлсон сказал журналу BusinessWeek: «Проблема McKinsey – удушающая атмосфера в фирме. В фирме хотят определенных людей, определенного внешнего вида, определенного образа действий».

Со временем тип консультанта McKinsey все же менялся, и к 1990-м годам в фирме стали отдавать предпочтение типу сотрудника-технократа с научными склонностями. Сегодня Рон Дэниел не добился бы в McKinsey такого успеха, какого добился в 1980-х. Как заметил один из бывших коллег Дэниела, у него, как и у многих его современников, возможно, нет того коэффициента умственного развития, необходимого для выживания в глобальной организации, которую он помог построить. Когда его принимали на работу, для этого было достаточно диплома Гарвардской школы бизнеса. Сегодня факт обучения в этой школе не гарантирует даже того, что выпускника пригласят на собеседование. Современный консультант выглядит, скорее, как преемник Дэниела. Фред Глюк – неприятный и заносчивый человек, до перехода в McKinsey руководивший программой противоракетной обороны в Bell Labs. Такие люди противоположны тем, кто везде найдет знакомых. Действительно, за исключением американских государственных лабораторий, McKinsey – крупнейший наниматель выпускников-докторантов научных и инженерных отделений высших учебных заведений вроде Массачусетского технологического института. Одновременно McKinsey – один из главных нанимателей выпускников школ права и медицинских факультетов.

Партнер Джон Катценбах считал: фирма обманывает себя, сосредоточивая внимание при приеме на работу на блестящих аналитических, а не креативных способностях соискателей. «McKinsey больше подходят серьезные, крепкие парни, – сказал Катценбах журналу Fortune. – Проблемы организации и лидерства считают деликатными, почти второстепенными. К несчастью, на рекомендации именно по этим вопросам клиенты предъявляют все больший спрос. Крупные корпорации обращаются к нам с просьбами помочь изменить культуру. Да и мы сами нуждаемся в серьезных изменениях нашей культуры… Мы действительно хорошо используем таланты интеллектуалов, и в количественном, и в концептуальном отношении. Но в погоне за умными, яркими людьми мы отвергаем многих креативно мыслящих. Нам надо быть менее жесткими в вопросах найма сотрудников». После того как Катценбах завершил легендарную карьеру в McKinsey, он учредил конкурирующую фирму, намереваясь делать то, чего не делала McKinsey. Все пошло не так, как планировалось, и в конце концов после 11 лет руководства собственной фирмой, поначалу преуспевавшей, а затем сбавившей обороты вместе со всей мировой экономикой, в 2009 году Катценбах продал фирму компании Booz & Company. Другими словами, решение деликатных вопросов откладывается до лучших времен.

С начала 1980-х Бауэр был одинок в размышлениях о том, что фирма разрослась слишком сильно и слишком быстро, а потому вынуждена обслуживать клиентов, которых не следовало бы обслуживать, или заниматься вопросами, на самом деле не важными. Когда на одной из конференций того времени кто-то из консультантов пустился в объяснения, как технологии ускорят рост McKinsey, сидевший где-то в глубине зала Бауэр прорычал: «Да фирме вообще не надо расти. Она и так чрезмерно велика. Здесь никогда не должно работать более 700 человек». Но время не стоит на месте.

Когда Дэниел стал управляющим директором McKinsey, фирма не сильно отличалась от фирм-конкурентов вроде Booz Allen. А когда Дэниел покинул пост, McKinsey была уникальной и господствовала в отрасли. Этих успехов Дэниел добился, не порывая с традициями.