Даже если консультанты McKinsey под угрозой расстрела будут утверждать, что измерить оказанное ими воздействие невозможно (и этим оправдывать заоблачно высокие гонорары), в истории фирмы в какой-то момент должен был возникнуть вопрос: а добросовестно ли фирма зарабатывает деньги?

Короткий ответ – да. Ни одному предприятию, не создающему стоимость того или иного рода, просто так почти столетие не продержаться. На самом деле вопрос следует формулировать так: кто извлекает выгоды из рекомендаций McKinsey? По-видимому, руководители корпораций, раз за разом приглашающие McKinsey, определенно считают расходы на консалтинг оправданными. Извлекают ли выгоды сами компании? В конечном счете, можно прийти к единственному выводу: извлекают, поскольку силы конкуренции наверняка со временем, особенно за десятилетия, убрали бы с рынка худшие продукты.

Стюарт Крейнер, автор книги «The Tom Peters Phenomenon» («Феномен Тома Питерса»), формулирует эту мысль следующим образом: «Теоретизирование о менеджменте стало искусством обнаруживать новые углы зрения на старые проблемы (в конце концов, книга “В поисках совершенства” была очередной переработкой старейшей из всех проблем менеджмента, сводящейся к вопросу: как преуспеть?). В этом нет ничего плохого. Действительно, менеджмент в принципе занимается поиском современных подходов к старым проблемам. Маловероятно, что последнее, заключительное слово в этих рассуждениях будет когда-либо произнесено». Другими словами, у менеджмента нет своего Розеттского камня, нет единой теории. Менеджмент – в значительной мере разработка теории по ходу дела.

Но хорошо ли, что мировоззрение McKinsey распространяется на бизнес в целом? А на общество? Когда McKinsey проповедует идею уменьшения размеров во имя укрепления прибыльности корпораций, она определенно помогает отдельным клиентам, но хорош ли совокупный, общий эффект такой проповеди?

Если вам в 1980-х довелось бы работать в AT&T, то вы знали бы: McKinsey дала этой компании рекомендации, приведшие к катастрофе. Если вам довелось бы работать в Conde Nast в 2009 году, то вы знали бы: фирма помогла вам убедить сотрудников этой компании в том, что наконец-то настало время сокращения расходов. А если вам довелось бы работать в General Motors, подвергавшейся атаке со стороны Toyota, то в этом случае рекомендации McKinsey оказались вообще бессмысленными. Но если б вам повезло работать в North Carolina National Bank, то советы фирмы вывели вас на путь к величию.

Очевидно, что ваша позиция по вопросу о стоимости McKinsey и ее рекомендаций очень сильно зависит от того, где вы находитесь.

 

Да, рекомендации McKinsey стоят того, что за них платят

В тех случаях, когда McKinsey максимально эффективна, она тщательно выявляет и анализирует проблемы клиентов, перечисляет все имеющиеся варианты действий, представляет эти варианты клиентам в доступной, удобоваримой форме, а затем помогает клиентам выбрать курс.

Несмотря на высокую стоимость услуг McKinsey, большинство клиентов считают, что, привлекая фирму, они получают больше того, что платят консультантам. Председатель Mellon Bank Фрэнк Кауэт за шесть лет выплатил McKinsey 16 млн долл., но отдача от консультаций фирмы, по оценке Кауэта, была в 20 раз больше. «Я пришел в Mellon Bank в 1987 году, – вспоминал Кауэт. – Время было напряженное, и, действительно, возник вопрос, сможем ли мы выжить. Регуляторы открыто надеялись на то, что наш банк поглотят. Но я пришел в Mellon Bank не для того, чтобы его продать. Я пришел, чтобы строить банк».

Одним из важных проектов, порученных Кауэтом группе консультантов McKinsey (этой группой руководил партнер Клей Дойч), был проект разделения Mellon Bank на две части, так называемого разделения на «хороший банк» и «плохой банк». Люди McKinsey построили «плохой банк» и предъявили его акционерам, поставив «хороший банк» на более прочную финансовую основу. «McKinsey выполнила для нас огромную аналитическую работу, – рассказывал Кауэт. – А их репутация и авторитет помогли нам, когда мы искали на рынке капитал для разделения банка». Впоследствии Кауэт пригласил консультанта McKinsey Рона О’Хэнли помочь руководить Mellon Bank в качестве вице-президента банка. В 2010 году О’Хэнли сделали одним из двух президентов компании Fidelity Investments.

Работа, выполненная McKinsey для правительства Нидерландов в конце 1980-х, – пример оптимального взаимодействия фирмы с клиентом. Голландские должностные лица подрядили McKinsey на разработку плана моратория на субсидирование сталелитейной промышленности. Мораторий должен был ударить по крупнейшему производителю стали, компании Hoogovens. Голландские чиновники попросили фирму представить расчет, сколько денег потребуется для укрепления финансовых позиций Hoogovens, чтобы эта компания смогла прочно стоять на ногах. Люди McKinsey изучали ситуацию в течение шести месяцев и затем представили ошеломляющую цифру – миллиард долларов.

Тогда министр экономики Нидерландов попросил McKinsey дать совет, как добиться от парламента одобрения столь крупного вливания капитала в корпорацию. В презентации, посвященной этому вопросу, фирма разъяснила состояние мировой сталелитейной промышленности, усиливающуюся конкуренцию японских производителей стали и огромное влияние Hoogovens на торговый баланс и экономическую инфраструктуру Нидерландов. Работая в этот момент одновременно и с голландским правительством, и с Hoogovens, консультанты еще шесть месяцев занимались расчетами того, как следует инвестировать деньги, до последнего доллара. Результатом этой работы стал изложенный на 22 страницах документ, который министр и представил парламенту. Документ был принят с первого же захода. Компания Hoogovens выжила и в 1999 году слилась с British Steel. В результате этого слияния возникла компания Corus Group, ставшая одним из крупнейших в мире производителей стали.

Другой заметный проект McKinsey в общественном секторе экономики был связан с работой, которую лондонское отделение фирмы примерно в то же время выполняло для Управления развития Шотландии. Город Глазго погряз в безработице и преступности. Партнер Сэнсон и группа консультантов-шотландцев помогли разработать для города стратегию выживания. Консультанты выдвинули ряд идей, начиная с поощрения туризма и заканчивая переходом от промышленного производства к экономике услуг, и сосредоточили внимание на важности центра города как ядра развития. Консультанты предложили также идею, которая отлично встраивалась в историю консалтинга McKinsey, – идею партнерства государства и частного бизнеса, которая позволяла предпринимателям объединяться с политиками ради возрождения городского центра. «Мы буквально спасли Глазго», – рассказывал бывший руководитель лондонского филиала фирмы Питер Фой, высказывая типичную для McKinsey высокую самооценку. Но в словах Фоя есть немалая доля истины. Они действительно обоснованы, оправданны и верны. Не прошло и десяти лет с момента появления McKinsey в городе (и благодаря немалым усилиям, направленным на возрождение города), как в 1990 году Глазго был назван европейской культурной столицей. McKinsey помогла Карлосу Салинасу и Маргарет Тэтчер провести приватизацию соответственно в Мексике и в Англии. А в дальнейшем фирма оказала помощь в приватизации государственных активов в только что переживших либерализацию странах Латинской Америки, Центральной Америки, Восточной Европы и Азии.

В 1981 году Хью Макколл, тогда вновь избранный президентом мелкого банка North Carolina National Bank (NCNB), обратился к McKinsey с просьбой помочь в конструировании организационной структуры, которую не надо было бы менять до тех пор, пока NCNB не станет крупнейшим банком США. Говоря другими словами, собираясь принять участие в шедших полным ходом слияниях и поглощениях, Макколл не хотел модифицировать организационную структуру компании после каждого слияния или поглощения. Учитывая то, что активы NCNB оценивались в 6 млрд долл. и были ничтожны по сравнению с активами лидеров американского банковского сектора, Citicorp и Chase Manhattan, устремление Макколла казалось крайне амбициозным. Но консалтинг по организационным вопросам – то, что приносит McKinsey основные доходы. Фирма сделала следующее предложение: переместить внимание с географического принципа на типы клиентов, которые могут быть или физическими, или юридическими лицами. Действовавшему таким образом банку не надо было создавать новые подразделения при проникновении на новые территории. Банк попросту добавлял клиентов с новых территорий к существующим группам клиентов. 17 лет спустя, когда NCNB, который стал известен под названием NationsBank, слился с Bank of America, он превратился в крупнейший банк США. Это и было целью Макколла, так что рекомендации McKinsey стоили того, что заплатил за них фирме Макколл.

Все вышеперечисленное свидетельствует, что McKinsey может выполнять очень сложную работу.

А суть такова: пусть это покажется упрощением, но забота любого генерального директора – удержаться на посту. Даже самым надежным помощникам генеральных директоров свойственно вонзать нож в спину своим патронам. Поэтому умные генеральные директора нанимают дорогих (хотя нелояльных в организационном отношении) помощников в лице консультантов. Даже если консультантов обвиняют в разжигании, а не в искоренении чувства неуверенности, срок пребывания нынешних генеральных директоров на посту побуждает их пренебрегать губительными побочными последствиями деятельности консультантов: эта деятельность продлевает сроки их собственного пребывания в должности. Чтобы удержаться в General Motors, Роджер Смит обратился к McKinsey за помощью. То же самое сделали Роберт Аллен из AT&T и питомец McKinsey Фил Перселл из Morgan Stanley. McKinsey может декларировать способность говорить правду властям. Но на самом деле фирма редко кусает руку, которая кормит ее.

 

Нет, рекомендации McKinsey не стоят денег, которые за них платят

Поставлю важный вопрос: следует ли любому клиенту радоваться появлению на пороге людей McKinsey? Или тот же вопрос в расширенной форме: является ли приход людей McKinsey благом для бизнеса в целом? Стэнфордский профессор Гарольд Ливитт, поборник человеческих аспектов бизнеса и их превосходства над количественными показателями, в 1980-х дал отрицательный ответ: «Новый менеджер-профессионал, имеющий степень MBA, стал все сильнее походить на профессионального наемника. Он готов и желает сражаться любыми способами, хладнокровно и систематически, никогда не задаваясь вопросами – стоит ли вести войну, праведна ли она, справедливо ли дело, за которое надо сражаться, и верит ли наемник в справедливость этого дела».

В книге «House of Lies» («Дом лжи»), опубликованной в 2005 году атаке на консалтинговую отрасль (впоследствии книга стала основой телефильма, транслировавшегося в сети Showtime), бывший консультант Мартин Кин описал «слайд», который McKinsey демонстрировала в конце собраний новобранцев в 2000 году. «Слайд, – пишет Кин, – обманчиво прост. В сущности, это кривая, показывающая ежегодный рост на 20 %. Этот совокупный ежегодный, зафиксированный за последние десять лет рост доходов и численности сотрудников на 20 %… Грубо говоря, некий намек, что McKinsey идет к абсолютному мировому господству… Если вы сразу же не получаете работу в фирме, вы всегда можете подождать. Да, в мае 2060 года вы будете глубоким стариком, но на самом деле это неважно. Фирме придется нанять вас. К маю 2060 года каждый житель США, мужчина, женщина и ребенок, станет консультантом McKinsey. А к 2075 году консультантом McKinsey станет каждый житель Земли».

Истории о неудачах при выполнении контрактов на оказание консалтинговых услуг (или о неудачных попытках реализовать стратегию McKinsey) обычно не попадают в число главных в разделах деловых новостей. McKinsey не рассказывает о клиентах, а руководители корпораций не любят говорить о неудачных проектах, независимо от того, привлекались консультанты или нет. Однако время от времени возникают важные, разрекламированные проекты, и провалы получают достаточно широкую огласку, и тогда роль McKinsey оказывается в центре внимания общественности. В таких случаях главный прием фирмы – не признавать свою роль ни в удачах, ни в неудачах, – может не сработать. «Это тот же принцип, к которому прибегают врачи, – пишет Хэл Хингдон. – Хирург может провести 1000 удачных операций, но все запомнят ту единственную, когда он совершил ошибку».

Одна из неудач – проект 1980 года. Его McKinsey выполняла для AT&T. В AT&T изобрели одну из ранних версий технологии беспроводной связи, но руководство компании было озабочено, в частности, отдачей на капиталовложения в антенные вышки. Люди McKinsey, как обычно, внимательно изучили проблему и выдвинули прогноз, который, говоря очень мягко, оказался смехотворно неточным: по расчетам McKinsey, в 2000 году на рынке беспроводной связи будет менее миллиона абонентов.

Стоит вспомнить, что в то время мобильные телефоны были очень громоздкими, дорогими и работали в таком узком диапазоне частот, что только очень богатые люди и руководители корпораций могли пользоваться мобильной связью. Стоит вспомнить, что предсказать будущее трудно. Однако прогноз McKinsey оказался явно ошибочным, и эта ошибка обошлась очень дорого. AT&T отказалась от проекта развития беспроводной связи и обрекла себя на роль догоняющего в области мобильной связи. В конце концов этот просчет привел к поглощению AT&T компанией SBS Communications в 2005 году. В данном случае мы сталкиваемся с аналогом врачебной ошибки: в результате пациент умирает ужасной смертью, а ведь ее можно было предотвратить.

Иногда McKinsey обвиняют в продаже не только ложных исследований, но и неосуществимых стратегий. Такое произошло при выполнении контракта с Continental Illinois Bank, который в то время, то есть в 1970-х годах, был одним из крупнейших банков США. Continental считал себя ровней Chase Manhattan и Citibank, двум известным клиентам McKinsey, и хотел обрести новую организационную структуру. Консультанты сказали Continental то же самое, что говорили многим другим банкам: от иерархической структуры управления следует перейти к тому, что называется «матричным управлением». Идея «матричного управления» в простой форме сводится к следующему: разные сотрудники могут работать в одном отделе и технически отчитываться перед одним менеджером, но их могут также использовать для выполнения различных проектов, и они в любой момент должны отчитываться перед другими менеджерами. Результат реализации такой модели – гипотетическое повышение гибкости организации, достигаемое за счет диффузии ответственности и подотчетности. Поначалу реорганизация казалась блестящей. В 1976–1981 годах темпы роста активов Continental были самыми высокими в банковском секторе и достигали удивительных 110 %. Кредитование росло даже более быстрыми темпами – 180 %. Коэффициент отдачи собственного капитала в этот период равнялся 14,4 % и уступал аналогичному показателю только Morgan Guaranty.

Но Джеймс Макколлом, бывший сотрудник банка и автор книги «The Continental Affairs» («Дело банка Continental»), утверждает: рекомендации McKinsey обрекли банк на гибель. В 1981 году соотношение кредитов к активам тоже возросло до 69 %, что было высшим показателем в отрасли и ставило банк в максимально рискованное положение по сравнению с другими. Макколлом указывает на выводы Питерса и Уотермена, писавших позже в книге «В поисках совершенства», что руководители «разделяли нашу озабоченность традиционными подходами [к организационным моделям]. Всех беспокоили ограничения, присущие стандартным организационным решениям и особенно самому последнему отклонению от этих решений – сложной матричной форме». Другими словами, McKinsey навязывала Continental структуру, которую ее собственные сотрудники считали неработающей. «McKinsey продала нам матричное управление, то самое лакомство, от которого отказались лучшие компании, – писал Макколлом. – McKinsey продала нам юристов, секретность… [и] словечки из жаргона профессионалов. McKinsey продала нам самое залежавшееся старье». Через несколько лет после этого Continental удостоился сомнительной известности: его банкротство стало крупнейшим банкротством банка из всех, случивших до того времени.

При оказании консалтинговых услуг Государственной службе здравоохранения Великобритании потерпел неудачу и лондонский филиал фирмы: британскую бюрократию не удалось сдвинуть ни на дюйм (в 2012 году консультанты все еще пытались, а критики продолжали считать их активность типичным примером противоречивой природы трансформирующих отношений с McKinsey). С теми же результатами McKinsey работала с корпорацией ВВС. Одно время консультанты навязывали ВВС идею создания внутрикорпоративного рынка, на котором сотрудники компании продавали бы друг другу услуги. Эта концепция – еще один прием, хороший в теории, но на практике скверный. Она вынуждала производителей ввязываться в бесконечные внутренние переговоры, чтобы делать простые вещи вроде резервирования студии или поиска эфирного времени для проекта. Другими словами, консультанты навязывали рассеянным или забывчивым клиентам чрезмерно сложные системы менеджмента. Говорят, один из проектов, в рамках которого консультанты работали с сотрудниками ВВС, заключался в вырезании из бумаги лягушек якобы для продажи друг другу. В июне 1995 года в одной из газет появилась уничтожающе язвительная публикация о том, что McKinsey помогает сокращать расходы в обмен на исключительно высокие гонорары консультантов. Расследование завершалось выводом: «Теперь руководить ВВС дороже, хотя в корпорации людей работает меньше, чем когда-либо прежде. По сравнению с расходами четырехлетней давности “экономия” обернулась 140 млн фунтов стерлингов дополнительных затрат на персонал».

Однажды попав в штаб-квартиру какой-нибудь компании, люди McKinsey уже не покидали здания. Десятью годами позднее, когда Джон Бирт, бывший в то время генеральным директором ВВС, ушел с поста, McKinsey наняла его в качестве консультанта на неполный рабочий день. В 2005 году Бирт порвал все связи с McKinsey после того, как критики высказали мнение: работа одновременно на премьер-министра Великобритании и на McKinsey порождает конфликт интересов. Как будто деятельность Бирта в McKinsey (вскоре после того, как фирма выкачала из ВВС миллионы фунтов стерлингов) не есть проявление того же конфликта. Грег Дайк, сменивший Бирта на посту руководителя ВВС, сразу же резко, на 75 %, сократил расходы на внешних консультантов.

Немногие клиенты приглашают консультантов McKinsey, а затем говорят, что работа этих консультантов не стоит денег, заплаченных за нее. В известном смысле, фирма – духовная родственница «Красавицы» Отеро, куртизанки, жившей в Париже в начале ХХ века. Некогда Отеро считали самой желанной в мире женщиной. Каролина Отеро была очень разборчива в отношении клиентов и взимала за услуги безумно высокую плату, доходившую до миллиона долларов 2012 года. Среди клиентов Отеро были принц Монако Альбер I и король Сербии. В то время существовало распространенное мнение, что всякий богатый человек по меньшей мере разок пользовался услугами Отеро. А что бы вы сказали, если такое случилось с вами? Отвалив миллион за кувыркание на сене, вы вряд ли признались бы, что удовольствие не стоило заплаченных денег.

После того как McKinsey добилась нескольких ярких успехов вроде реорганизации американских конгломератов в 1940-х годах, доказать, что рекомендации McKinsey оказали какой-то продолжительное или фундаментальное воздействие на способ управления предприятиями, действительно очень трудно. За последние 30 лет Кремниевая долина определенно оказала намного более сильное воздействие на способы управления предприятиями, чем воздействие, на которое могла бы претендовать McKinsey. «Что они исправили? – спрашивал бывший консультант McKinsey Майкл Лэннинг. – Что изменили? Какой вклад внесли в развитие банковского дела за последние 30 лет? В General Motors они проводили одно исследование за другим, а эта корпорация нуждалась в самых радикальных переменах, какие только можно вообразить. Корпорация умирала. Если не менять образ деятельности, то смерть организации занимает много времени. На протяжении нескольких десятилетий McKinsey посылала в General Motors толпы консультантов, которые получали огромные вознаграждения. И посмотрите, чем это закончилось для GM». В конечном счете, вся работа на GM свелась к обеспечению потока доходов, обогативших группу партнеров McKinsey – прежде всего тех, кто непосредственно работал с этой автомобилестроительной компанией.

В последний раз McKinsey оказала влияние на компанию Apple Computer тогда, когда этой компанией руководил Джон Скалли, и то произошло это потому, что Скалли вынес с прежней работы в компании Pepsi опыт маркетинга брендированных товаров. А директорство Скалли обернулось катастрофой. Помогла ли McKinsey великим компаниям? Действительно ли она способствовала тому, что они стали тем, чем являются ныне? Велика ли ее роль в истории Amazon, Microsoft, Google? Определенно нет.

И все же, несмотря ни на что, высокое мнение о McKinsey сохраняется и поддерживается. Консультант McKinsey Том Стейнер вспомнил об исследовании стратегии, выполненном для нью-йоркского отделения фирмы другим партнером, Чаком Фарром. «У Фарра имелось два слайда. На первом показаны главные клиенты нью-йоркского отделения с указанием сумм, взимаемых с них фирмой, – компании вроде AT&T, American Express и Manufacturers Hanover. Партнеры бросились обсуждать особый вклад, благодаря которому McKinsey стала столь необходимой этим клиентам. Когда мы узнали, что же это за вклад, до конца двухчасового заседания осталось 15 минут. Кто-то спросил: “А что на втором слайде?” Там перечислялись главные клиенты фирмы Booz Allen. У McKinsey и у Booz Allen клиенты в значительной мере совпадали». В то время McKinsey зарабатывала, пожалуй, больше Booz Allen, но доходы обеим фирмам приносили клиенты, определенно готовые платить за рекомендации любой консалтинговой фирме. В рекомендациях как таковых нет ничего особенного.

 

Общая катастрофа

Работа, которую McKinsey выполняла для General Motors в 1980-х, со всей очевидностью показала: порой консультанты могут причинять клиенту намного больше вреда, нежели пользы, даже если это – один из самых важных клиентов, какие есть на свете. В то время General Motors, этот «Титаник» американского бизнеса, подвергалась усиливающемуся натиску японских производителей автомашин вроде Toyota. В 1984 году председатель совета директоров GM Роджер Смит решил приступить к самой радикальной в истории Америки реорганизации компании. Он пригласил McKinsey принять участие в разработке плана реорганизации. Вскоре на долю GM стало приходиться больше вознаграждений за консалтинг, чем на долю всех остальных клиентов McKinsey в американской промышленности. Согласно одному из докладов, в какой-то момент GM выплачивала McKinsey 2 млн долл. ежемесячно.

Люди McKinsey провели собеседования с 65 старшими руководителями и 800 сотрудниками GM, расспрашивая их, какие организационные проблемы они видят. Собрав и обобщив результаты собеседований, консультанты предложили новую структуру организации компании. Вместо деятельности на основе брендов – Chevrolet, Cadillac, Buick и т. д., – консультанты предложили переориентироваться на типы автомашин – крупных, малых и грузовых. Такие предложения были основным маневром McKinsey: не надо организовывать компанию на основании принципа вообще, надо – на основании вот этого принципа. В прошлом такие предложения давали результат. Например, консультанты успешно помогли AT&T в реорганизации на базе рынков, а не технологий. Но для GM такой подход оказался неправильным.

«В то время ни McKinsey, ни General Motors не понимали подлинной природы японской конкурентоспособности, – писала Мэриэнн Келлер, автор книги “Rude Awakening: The Rise, Fall and Struggle for Recovery of General Motors” (“Жестокое пробуждение: подъем, падение General Motors и борьба за ее восстановление”). – Лишь позже стало понятно, что главная причина конкурентоспособности японцев не в том, что в Японии покорные и низкооплачиваемые работники, которые каждое утро встают и поют гимн компании Toyota. Они собирали машины из меньшего количества деталей, допускали при сборке меньше дефектов, постоянно совершенствовали процессы и сокращали количество рабочего времени, не снижая производительности. Я на 100 % уверена, что обо всем этом в McKinsey даже не догадывались».

McKinsey не выясняла причины отставания General Motors, а просто перемещала работников, результатом чего стало уничтожение институциональных знаний и возникновение неформальных сетей, объединявших людей, знавших, как делать дела в рамках огромной корпорации. «Эти люди плыли перпендикулярно течению, которое должно было поставить их на место, – замечает Келлер. – Действительную важность имели тысячи мелких дел, которые в Toyota делали отлично, а не организационная модель General Motors».

Реорганизация General Motors обернулась полной катастрофой: она привела к огромному росту расходов, не принеся сопоставимых улучшений в выпуске продукции или в производительности труда. Келлер утверждает, что реорганизация General Motors посеяла семена банкротства, которое постигло GM в 2009 году. «Но так ли уж удивителен этот результат? – спрашивает Келлер. – Консультанты люди, которые никогда ничем не управляли. Консультанты всю жизнь проводят в разговорах с руководителями высшего звена. А что они знают о продукции? Обычно немного. Как вы думаете, знал ли Роджер Смит, как делают автомобили?»

Кто был виноват в случившемся? В McKinsey говорили: «Не мы». Несмотря на отказ от обсуждения работы в деталях, один из старших директоров McKinsey сказал репортеру журнала Fortune Джону Хьюи, что вина лежит всецело на управляющих General Motors. «Мы их предупредили. Мы вовсе не были пассивны. Мы сказали им принять лекарство, – сказал этот человек. – Наша работа – как у врача. Делаешь самое лучшее из того, что знаешь, но, если пациент не бросит курить, он умрет. С этой проблемой сталкиваешься повсюду. Руководители корпораций не любят риска. И пока их не понесет в сточную канаву, они определенно не увидят проблем».

История General Motors дает один из великих уроков стратегического консалтинга. Мэтью Стюарт с невероятной элегантностью указал, что «идея стратегии, подобно сове Минервы, обычно появляется тогда, когда над организацией заходит солнце. Старинная пословица гласит: стратегия появляется тогда, когда заканчиваются боеприпасы, но приходится палить из всех орудий, чтобы противник не узнал о твоем положении. Как правило, корпорации обращаются к стратегии, когда не могут оправдать свое существование иным способом. Когда корпорации не понимают, куда идут, они начинают заниматься планированием».

 

Оплата зависит от результатов

Долговременные отношения с клиентами – величайшая драгоценность консультантов McKinsey. В этом отношении консалтинг не так уж отличается от любого другого бизнеса, но в McKinsey, у которой нет никаких заслуживающих разговора конкретных продуктов, такие отношения – это все. В течение любого года около 85 % доходов McKinsey получает от уже имеющихся клиентов. «Мы незаметно вкрадываемся в доверие, проникаем в клиентов», – пояснил Рон Дэниел журналу Forbes. Это талант, который изводит соперников и изумляет даже сотрудников фирмы. Бывший редактор McKinsey Quarterly Алан Кэнтроу сказал: «Когда клиенты снова возвращаются к нам, они ставят перед нами новые задачи не просто потому, что прошлые рекомендации хорошо работают. Наши люди обучены управлять отношениями с клиентами. Мы понимаем, что суть дела в отношениях и в разговорах, а любые конкретные поводы – всего лишь сопутствующие явления».

Умные клиенты говорят, что лучше всего пользоваться услугами McKinsey, не разрешая сотрудникам фирмы втираться в доверие. Надо запретить людям McKinsey ходить по помещениям штаб-квартир клиентов и выискивать новую работу. Например, Джейми Даймон из JPMorgan Chase готов пригласить консультантов McKinsey, но только для выполнения разовых проектов, условия которых предусматривают передачу JPMorgan Chase всего массива полученных в ходе выполнения проектов знаний. Комитет по текущей деятельности фирмы должен одобрять любой контракт на оказание консалтинговых услуг, а руководители JPMorgan Chase принимают не всякого консультанта: они выбирают конкретных исполнителей проектов.

«В отличие от юридических или бухгалтерских фирм, мы продаем не время и не ответы, – сказал в 1987 году журналу Forbes Рон Дэниел. – Мы продаем выгоду, которую называют изменением. А изменение присутствует во всем, что имеет стоимость». Кроме того, Дэниел сказал Forbes: клиенты должны «доверять McKinsey» в вопросе справедливой цены на консалтинговые услуги. Но клиенты не всегда соглашаются с условиями McKinsey. Когда Джейми Даймон был генеральным директором Bank One, он в 2002 году пригласил McKinsey и поручил фирме изучить установленные в банке правила кредитования, чего никто уже давно не делал. Даймон сказал консультантам, что они получат 50 % вознаграждения авансом, а выплата остальных 50 % будет зависеть от результатов работы. Люди McKinsey получили вознаграждение в полном размере. Через год, при реализации тем же банком проекта, который курировал заместитель Даймона Хейди Миллер, в банке решили, что консультанты McKinsey не заслужили вознаграждения, и отказались выплачивать вторую половину. Консультанты были ошеломлены, но партнер McKinsey Клей Дойч признал обоснованность претензий банка, и консультанты вернулись восвояси. Несмотря на величественную риторику Дэниела, McKinsey снова и снова сталкивается с простым фактом: для некоторых клиентов консалтинг – не более чем торговля фасованными товарами. А если так, то «псам приходится питаться собачьей едой».

И это обстоятельство заставляет снова сосредоточиться на различии между неуловимыми крупноформатными обещаниями, прожектерством и подлинной стоимостью, которую консультант почти всегда может обеспечить клиенту. Как утверждает писатель Кевин Меллин, настоящий консалтинг не сопряжен с изменениями, лидерством или предвидением. Он связан с помощью людям в управлении методом, который можно было бы назвать «промышленным пруссачеством», – организацией деятельности посредством в высшей мере рациональных бюрократических процедур, способствующих эффективности, производительности и добросовестности. В 1871 году пруссаки разгромили французов, но не потому, что у пруссаков были более вдохновенные лидеры, а потому, что их система основывалась на правилах, приказах и нормах, обеспечивавших эффективное управление армией, и делала ненужным существование в этой армии героев. «Промышленное пруссачество» сходным образом игнорирует героев и сосредоточивается на эффективности и экономии, дополненных профессиональной подготовкой и отчетностью. Единственная область стратегического планирования – заблаговременно продумать все возможные варианты, чтобы сократить количество тактических ошибок. Побеждает тот, кто совершит меньше всего ошибок. Выживающие компании подобны хорошо организованным и обученным армиям: они способны восстанавливаться после неожиданных ударов судьбы и успехов конкурентов.

Бауэр и его современники понимали это. Они знали: когда предприятие становится крупным, оно нуждается в помощи экспертов, оттачивающих внутренние процессы, доводящих их до совершенства. McKinsey была частью волны консалтинга. Даже сегодня лучшие консультанты – это бывшие инженеры, а не социальные операторы с полученной в Гарварде степенью MBA. Инженерное искусство учит определять пространство решений, рычаги, на которые надо нажимать (или за которые надо тянуть). Стройте стратегии всего, что вам угодно, но если ваши процессы идут со скрипом, вы двигаетесь к банкротству.

 

Специалистов McKinsey приглашают только для того, чтобы подчеркнуть положение приглашающей компании

К концу 1980-х бренд McKinsey перешел в совершенно новую категорию. Обозреватели уже давно сравнивали McKinsey с IBM (обе организации работают по принципу «вас никогда не уволят за то, что вы пригласили нас»), но теперь компании стали приглашать консультантов McKinsey просто для того, чтобы подчеркнуть свое благополучие. Уже одно сообщение о консультантах McKinsey оказывало эффект легитимизации: пресс-релиз становился в корпоративной сфере своего рода рекомендательным письмом. Подобным настроем пользуется любая консалтинговая фирма, просто McKinsey делает это лучше остальных. Более 40 лет назад лондонская газета Sunday Times так сформулировала эту мысль: «Обращение в McKinsey – исключительно эффективный способ поднять красный флаг на самой высокой мачте».

Если вы зовете на помощь IBM, то приглашаете специалистов, которые сделают нечто особенное и реальное – скажем, приведут в порядок всю вашу технологическую инфраструктуру или передадут на аутсорсинг расчеты заработной платы и обработку данных о персонале вашей компании. Если у вас как у генерального директора возникает ощущение, что расходы надо сократить на 10 %, но нет понимания, что́ именно компания покупает у сотрудников, специалисты McKinsey, в общем, очень быстро поставят все на место, а факт их присутствия просигнализирует о намерениях руководителей компаний. И компании по-прежнему приглашают McKinsey, чтобы посылать миру подобные сообщения.

В 2009 году полиграфическая компания Conde Nast пригласила консультантов McKinsey, чтобы довести до сведения привыкших к экстравагантным расходам сотрудников: компании необходимо сократить расходы на 30 %. Сходным образом, компания Warner Amex Cable Communications в 1984 году пригласила специалистов McKinsey, потому что в компании развернулась острая внутренняя борьба, мешавшая реорганизации. «В поиске непредвзятого взгляда на перспективы нам пришлось обращаться к внешним авторитетам, и McKinsey отлично справилась», – сказал Дрю Льюис, в то время генеральный директор Warner Amex Cable Communications.

В 1993 году компания Delta Air Lines несла убытки на некоторых недавно приобретенных маршрутах в Европе. Акционеры взбунтовались. Что сделали управляющие? Пригласили консультантов McKinsey и оповестили об этом мир. «Объявление несет несколько сообщений, – писал в то время Джон Хьюи в журнале Fortune. – Компании сообщают: мы знаем, что у нас есть проблема; мы что-то делаем для ее решения; мы заручились самой дорогостоящей помощью, какую могли найти. Дайте нам какое-то время, хорошо?» Такое отношение подвело фирму к модели рейтингового агентства, оценивающегося надежность облигаций, намного ближе, чем хотели в самой фирме: контракт с McKinsey превратился в аналог рейтинга надежности. Но облигации, имеющие рейтинг ААА, могут оказаться ненадежными (так бывает). То же самое и с рекомендациями McKinsey.

В McKinsey утверждают: фирма старается избегать подобных ситуаций. Доходит до того, что в контрактах значатся положения о запрете клиентам упоминать о привлечении McKinsey. «Работа, которую McKinsey выполняет для клиента, конфиденциальна и предназначена исключительно для внутренних нужд клиента. Не получив предварительного письменного разрешения клиентов, McKinsey не разглашает имена клиентов, материалы клиентов или подготовленные для клиентов отчеты. Сходным образом, клиент соглашается не использовать название McKinsey, не ссылаться на работу McKinsey и не делать результаты этой работы или факт существования настоящего соглашения и его условия доступными за пределами организации-клиента без предварительного письменного разрешения, данного на то McKinsey».

«Причина наших действий очевидна, – объяснял старший партнер фирмы Ларри Канарек. – Нас нельзя купить как печать, удостоверяющую правильное управление. Недавно я общался с потенциальным клиентом, которому мы сказали категорическое “нет”. Мы потеряли контракт потому, что клиент [хотел] упомянуть нас в проспекте первоначального предложения своих акций. Мы не хотим, чтобы наше имя использовали. Если организации приглашают консультантов, чтобы кто-то мог сказать: “McKinsey подтверждает, что у данной фирмы хорошая стратегия”, – то мы против. Мы советники, а рекомендации и решение их реализовать – дело управляющих, и с ним должны справляться в компаниях-клиентах. И управляющие компаний-клиентов не должны говорить: “McKinsey велела мне сделать это”».

Такая отстраненность равносильна отказу от ответственности. McKinsey не просит признавать ее заслуги, но и не берет на себя вину за неудачи. Канарек не видел ничего плохого в такой договоренности. «У нас другая форма ответственности, – сказал он. – Но мы и вознаграждений не получаем. Если наши рекомендации насквозь плохи, клиент перестанет пользоваться нашими услугами. Однако случаев, когда наши рекомендации оказываются хорошими и в результате клиенты и акционеры обогащаются, а мы нет, намного больше. Наши гонорары ограничены потому, что так и должно быть у профессионалов. А у компаний-клиентов они могут быть и выше, и ниже, потому что настоящие игроки – именно компании-клиенты. Всякий раз, когда кто-то из сотрудников McKinsey рассказывает мне, будто знает, как управлять какой-то компанией, я говорю: “Пойдите и поруководите”. А мы здесь, в McKinsey, управлением не занимаемся».

Хотя у McKinsey, возможно, возникают проблемы с публичным использованием ее названия, у фирмы уж точно нет никаких проблем с управляющими корпораций, которые используют рекомендации фирмы как оправдание важных решений. Когда First Interstate Bankcorp в 1986 году сделала заявку на приобретение Bank of America, McKinsey привлекли к делу, чтобы показать, каким образом объединенная организация получит экономию в размере 700 млн долл. Демонстрация таких крупных цифр была нужна First Interstate, чтобы убедить членов совета директоров и акционеров в своей способности слиться с компанией вдвое больше First Interstate. «Иногда бывают ситуации, в которых хочется продиктовать ответ, – рассказывает бывший консультант McKinsey, ныне сотрудник конкурирующей фирмы. – В таких случаях, как правило, лучше приглашать консультантов McKinsey. McKinsey высокомерна, и это воздействует».

Не соглашается McKinsey и обеспечивать аргументами управляющего, который испытывает трудности и не может убедить коллег в необходимости провести определенный курс действий. После того как General Electric в 1987 году приобрела NBC, посаженный новым собственником в кресло президента NBC Боб Райт предложил совершить «бюджетный маневр» с целью сократить на 5 % 300-миллионный бюджет отдела новостей. Президент NBC News Ларри Гроссман публично выступил против, и тогда Райт обратился за помощью к McKinsey. В книге «Целители бизнеса» Хэл Хингдон ставит вопрос: «Понимает ли консультант, что его используют? А если понимает, беспокоится ли? Или он соглашается, принимая это как и цену своего дома в одном из пригородов?»

Если какой-нибудь руководитель нуждается в «незаинтересованной», «объективной» поддержке идеи, осуществление которой может привести к устранению внутреннего соперника, он также может обратиться к McKinsey. Ли Якокка пишет в автобиографии: когда Генри Форд захотел убрать его из фирмы, он обратился к McKinsey с просьбой порекомендовать ему новую организационную структуру. Якокке пришлось уйти в Chrysler, где он пользовался рекомендациями не McKinsey, а Bain & Company.

Наконец, McKinsey делает то, что и все ее конкуренты, то есть фактически занимается промышленным шпионажем. Фирма, разумеется, будет оскорблена таким предположением, но сама концепция сравнения показателей компаний-конкурентов – всего лишь изящный способ информировать одного клиента о достижениях других. Предполагается, что важнейшие секреты клиентов не будут раскрыты (сомнительно). «Фирмы, специализирующиеся на стратегии, создали ряд безжалостных и эффективных подходов к промышленному шпионажу», – говорит Льюис Пино, автор книги «Consulting Demons» («Демоны консалтинга»).

 

Тефлоновые бонзы

Учитывая, что 85 % бизнеса McKinsey приходится на клиентов, повторно обращающихся за советами к фирме, совершенно ясно, что не катастрофы определяют ее характер и судьбу. И тому есть причина. Неважно, чем вы занимаетесь, но мнение постороннего о вашей деятельности всегда будет иметь ценность, и если McKinsey может привлечь к делу лучшие умы, то консультанты снова получат заказ, хотя и им свойственно ошибаться.

Обратите внимание на повышенные тарифы McKinsey. «Они гордятся тем, что их ставки на 2 % выше рыночных, – говорит консультант-соперник Фредерик Стардивант. – Что за славное местечко эта McKinsey! Как им удается проворачивать дела при таких ставках? Это очень раздражало конкурентов. Одно дело – потерпеть неудачу в ценовой конкуренции, а терпеть неудачи в борьбе с конкурентом, который столько требует за услуги, – совсем другое дело».

К тому же критики издавна удивлялись способности McKinsey снимать с себя ответственность за неудачные рекомендации вроде тех, что были даны General Motors, и двигаться вперед как ни в чем ни бывало, получая при этом новые заказы от тех самых клиентов, которых фирма подводила в прошлом, будь то крупные банки (Citicorp) или компании типа AT&T.

Одна из причин успеха – уверенность в себе. В McKinsey все замкнуто на ней. Главный рекламный трюк McKinsey прост: «Какая бы проблема у вас ни возникла, мы, те самые умные парни, сможем помочь вам». Жульничество? Возможно. Молодые обладатели степени MBA, которых фирма отправляет на выполнение заданий в составе команд, учатся по ходу дела за счет клиентов, и трудно утверждать, что сотрудники McKinsey могут предложить клиентам фирмы что-нибудь, кроме долгой ночной работы.

Марвин Бауэр сказал своему протеже, что секрет успеха заключается в успешной деятельности. Бауэр имел в виду не только McKinsey. Он подразумевал присущую американцам особую уверенность, позволившую США покорить мировую экономику. Мощь Америки стала вызывать сомнения только сегодня – через полвека. США обладают (или обладали) уверенностью, и McKinsey воплощает ее настолько полно и абсолютно, как ни одна другая компания в мире. Да, фирма допускает ошибки, но может их исправить.

Вот другая причина поразительного успеха фирмы: в мировом бизнес-сообществе много бывших сотрудников и друзей McKinsey – и с ними фирма поддерживает хорошие отношения. В отличие от почти всех остальных, McKinsey становится частью образа каждого человека. Через многие годы после ухода из фирмы бывшие консультанты, говоря о McKinsey, по-прежнему употребляют местоимение «мы» и даже настоящее время глаголов.

Один важный фактор, выделяющий McKinsey из массы конкурентов, – огромная сеть бывших сотрудников фирмы, ее питомцев. Это своего рода мафия. Хотя фирма и ранее использовала их для распространения нужной информации, по-настоящему число таких сотрудников стало значительным только на рубеже ХХ—XXI веков. В 2000 году в мире стало более 19 000 профессионалов-воспитанников фирмы.

Более 70 специалистов фирмы были (или являются) генеральными директорами компаний, входящих в список Fortune 500. В исследовании, проведенном в 2008 году газетой USA Today, подсчитано: у сотрудника McKinsey лучший в мире шанс (1:690) стать директором какой-нибудь компании. Ближайший соперник McKinsey по этому показателю – фирма Deloitte & Touche, но здесь соотношение 1:2150. McKinsey – явный мировой лидер по производству генеральных директоров. В 2011 году более чем 150 бывших сотрудников McKinsey руководили компаниями, торговые обороты которых превышали миллиард долларов.

Возможно, единственная более обширная сеть выходцев, имеющая даже большее значение, сплетена выпускниками Гарвардского университета. Но членство в сети McKinsey и в сети Гарвардского университета в значительной мере совпадает.