Шесть месяцев назад вы добились успеха и стали директором по информационным технологиям крупной корпорации. Как хороший директор по информационным технологиям, вы неустанно напоминаете о важности вопросов безопасности руководителям высшего звена. Вы прямо даете знать о том, что ваша сеть должна быть безопасной. Точка. Все сказано. Вопросов никто не задает.
Представьте ваше удивление, когда однажды в понедельник утром вы открываете Mercury News и обнаруживаете название своей компании в заголовках — и не по причине поразительных успехов за квартал. В газете подробно рассказывается об атаке хакера на сеть вашей компании. Хакер украл конфиденциальную информацию и выставил ее в Интернете на обозрение всему миру. Это — новость первой полосы, и вы пытаетесь угадать, попадете ли вы в выпуск новостей CNN. Вы также пытаетесь догадаться, что будет с ценой ваших акций и что скажут акционеры.
Всю неделю ваш обслуживающий персонал пытается взять ситуацию под контроль. К несчастью, обнаруживается так много рисков для безопасности вашей сети, что задача кажется непреодолимой. Хакерское подполье ясно знает об этих рисках и, кажется, выбрало вашу сеть в качестве мишени для своих упражнений. Атаки не прекращаются — одна, две и все больше и больше.
Как же такое могло случиться? Вы говорили высшим руководителям компании, что безопасность является главной идеей, и ожидали, что ей будет отдан приоритет. Разве они вас не слушали? Как же они допустили, что электронные взломщики крадут секреты компании? Хуже того, продолжающиеся атаки понижают репутацию вашей компании, ради создания которой вы неустанно трудились. Вместе с репутацией компании не совсем хорошо выглядит и ваша. Это — ваша сеть, и в центре внимания оказываетесь вы.
Кажется невозможным? Невероятным? Может быть, ситуация и сфабрикована, но в ней может оказаться любой начинающий директор по информационным технологиям. Быстро продвигающиеся наверх руководители редко имеют полные знания о настройках сети и ее состоянии. Перед тем как занять этот пост, лишь немногие из кандидатов спрашивают о том, когда сеть подвергалась аудиту безопасности (и прошла ли его). Еще меньшее число из них знакомится с представленным им итоговым отчетом, отражающим уровень риска, или представляет себе, как выглядит на практике борьба за безопасность.
В крупных компаниях многослойная структура управления часто способствует отделению руководящих сотрудников высшего уровня от руководителей более низких звеньев. В результате этого нарушаются связи. Информация, движущаяся сверху вниз, может не дойти до исполнителей. Таким же образом сообщения, посылаемые наверх, легко могут попасть не по адресу или исказиться.
Очевидно, что управляющий, менеджер или директор никогда не задумываются о том, что их сеть может стать зоной действий хакеров и попасть на следующей неделе в выпуск 60 Minutes или в Hard Copy. Но пока вы не будете знать, что в действительности происходит «в окопах», ваша компания будет подвергаться риску. Добейтесь того, чтобы руководители в вашей компании оставили диктаторский стиль и спустились из заоблачной выси на землю. Налаживание каналов общения, открытых в сторону руководства, является одним из важных шагов в достижении реальной безопасности вашей сети. Рассмотрим пример…
Участие руководителей
Миссис Смит, генеральный директор и основатель Internet Software Design (ISD), превратила идею, набросанную на салфетке, в процветающую компанию. Ее компания из Силиконовой долины вошла в список преуспевающих компаний Fortune 500, осваивала новые области передовых технологий и добивалась превосходства над своими конкурентами. Работая в сфере программного обеспечения для Интернета, компания присвоила компьютерной безопасности наивысший приоритет. Миссис Смит постоянно подчеркивала свою приверженность компьютерной безопасности своему руководящему персоналу. Все хорошо знали ее прямолинейный стиль работы, и она всегда добивалась того, чего хотела. Ну, почти всегда.
Как многие руководители, отдающие распоряжения и следящие за их исполнением, миссис Смит считала, что глобальная сеть ее компании безопасна. Так было до того, пока однажды хакер не взломал финансовую сеть компании. Не замеченный обслуживающим персоналом, хакер переслал всю финансовую информацию компании на другую систему в Интернете. Когда пересылка закончилась, хакер послал по электронной почте финансовое положение миссис Смит (включая прогноз доходов) фирме Fishman & McDonald Investors.
К счастью для миссис Смит и ее компании, управляющий этой финансовой фирмы немедленно сообщил содержание электронного письма Чарльзу Уинифреду, финансовому директору миссис Смит. Это сообщение явилось первым сигналом Чарльзу о том, что безопасность сети нарушена, и у него возникло много вопросов. Чарльз хотел знать, как удалось взломать систему. Он хотел знать, почему его обслуживающий персонал не обнаружил неавторизованного доступа к информации. И конечно, он хотел выяснить, кто должен отвечать за кражу и раскрытие информации. В общем, он хотел получить ответы, и немедленно.
Чарльз считал свою финансовую сеть безопасной. В конце концов, разве не за это платят системным администраторам? Как они могли проявить такую безответственность? И почему они не заметили брешь в защите до того, как информация не была раскрыта через Интернет?
Но Чарльз забыл главный принцип распределения ответственности. В конечном счете именно руководитель его уровня несет ответственность за надежность и целостность информации в корпоративных сетях, а не системные администраторы. Финансовые аудиторы и акционеры, в частности, привлекают к ответственности именно руководящих работников. Если прогнозы доходов выставлены на общее обозрение в Интернете, то финансовые аудиторы, акционеры и репортеры служб новостей преследуют высшее руководство, а не системных администраторов.
Для лучшей иллюстрации роли руководителей в компьютерной безопасности давайте взглянем поближе на события, происходящие до и после того, как была раскрыта финансовая информация ISD.
День 1-й: Незащищенные системы
По требованию Чарльза для проведения аудита безопасности был немедленно вызван Мартин Паттерсон, собственный эксперт ISD по безопасности. Мартин был одним из пяти сотрудников группы безопасности в ISD и, бесспорно, лучшим гуру по вопросам безопасности в компании. Он относился со всей серьезностью к любому пробелу в безопасности и всегда ставил реагирование на инциденты выше остальных своих задач. Обычно Мартин оставлял все свои дела и набрасывался на каждый инцидент, касающийся безопасности, со свирепостью питбуля.
Мартин начал аудит с зондирования информации финансовых систем и тестирования сети на наличие дыр. Менее чем за полчаса Мартин обнаружил потрясающие факты. Для компании, в которой так много говорилось о приверженности к безопасности, действительное состояние дел оказалось ужасающим.
Мартин обнаружил, что системы компании были установлены стандартным способом, без настройки безопасности. Наиболее ответственные системы были обезличены и плохо защищены, что превращало всю сеть в зону повышенного риска. Более того, в защите сети было так много дыр, что под конец рабочего дня к ней можно было подобраться «на расстояние выстрела». И такие системы хранили самую секретную финансовую информацию компании!
Далее Мартин узнал, что системы были широко открыты и не имели контрольных или отслеживающих механизмов. Это облегчало доступ и сводило к нулю шансы быть пойманным. Любой с самыми небольшими знаниями в области безопасности мог приятно провести целый день в этой сети.
Чарльз также попросил Мартина найти источник посылки электронного письма с прогнозами доходов. Поэтому после тестирования систем Мартин попытался отследить путь электронного письма. Он предполагал, что его попытки будут бесплодными. Так и оказалось. Мартин зашел в тупик, пытаясь установить «дом» хакера.
Хотя финансовый директор не мог поверить в то, что путь электронного письма нельзя отследить, для меня в этом не было ничего удивительного. Довольно легко можно обмануть Sendmail и создать иллюзию, что электронное письмо послано от кого-то другого. С таким заданием легко могла бы справиться моя 13-летняя сестра Лаура.
В любом случае имитация адреса отправки почты почти всегда заводит преследователя хакера в тупик. Когда вы сталкиваетесь с этим, то лишь оцениваете умение хакера изобретать доменные имена и идете дальше. То же сделал и Мартин.
Мартин завершил аудит и объединил полученные результаты в конфиденциальном отчете для руководства. Теперь нужно было подготовиться к самому трудному - как представить отчет руководству. К счастью, прошли те времена, когда гонцу за плохие вести отрубали голову. Но еще остались топоры в переносном смысле. При докладе о высоком риске безопасности вас может ждать неприязнь начальства или понижение с такой же вероятностью, как и похлопывание по плечу. Мартину повезло — Чарльз похлопал его по плечу.
Оценив тщательность работы, проделанной Мартином, Чарльз вместе с тем был абсолютно поражен ее результатами. Чарльз был крайне уверен в том, что все системы сети были защищены. Так же считали и все другие руководители. И все же аудит показывал, как легко информация могла быть изменена, украдена или уничтожена без оставления хотя бы одного следа для поимки взломщика. Чарльз поблагодарил Мартина за предоставленные факты (Майк даже стал как бы героем!) и немедленно отдал распоряжение подчиненным ему менеджерам исправить положение.
Год спустя: Неавторизованный доступ продолжается
В течение следующего года произошло несколько успешных взломов интранет ISD (успешных для хакера, разумеется). Единственной положительной стороной в них было то, что Чарльз получил сообщения о взломах от руководителя внутреннего аудита ISD, а не от CNN.
Не допустить, чтобы факты взломов попали в заголовки газет, является главной целью финансовых директоров. Осуществление этой цели значительно труднее, чем кажется. Многие хакеры сегодня считают высшим шиком передать отчет о своем взломе непосредственно агентствам новостей. Хакерам известно, что сопутствующий вред от плохой рекламы может быть больше, чем ущерб, причиненный самой атакой. Поэтому в некоторых случаях вызвать затруднения, связанные с опубликованием факта атаки, является истинной целью атаки. Чарльзу удалось относительно без шума решить эту проблему.
Несмотря на такую удачу, Чарльз оставался в плохом положении. Он был разъярен и не переставал удивляться, что в его сети оставались дыры. Разве он не приказал своим сотрудникам устранить проблему еще в прошлом году? Может быть, кто-то не выполнил его указаний? Теперь Чарльз стал искать головы. И я не думаю, что они ему нужны были для расширения штата сотрудников. Он хотел положить их на плаху.
В это время Чарльз встретился с директором по информационным технологиям и руководителем внутреннего аудита компании для обсуждения имеющихся рисков для безопасности. Они решили, что пришло время нанять независимого аудитора безопасности. И здесь на сцене появляюсь я.
Рисуя общую картину, я опиралась на опыт ранее проведенных аудитов. Это — большое преимущество! Обычно аудитор тратит много времени на интервьюирование сотрудников, про смотр схем сети и зондирование информации для определения незащищенных систем.
Я знала, какие системы были уязвимыми, из прошлогодних проверок, поэтому они казались мне местом, с которого я должна была начать тестирование. Первой и главной причиной такого подхода была возможность показать статистику, опираясь на твердые факты. Руководители любят статистику. Все, что я могла поместить в график или круговую диаграмму, было мне на руку, и я знала, что подача информации руководителям в таком виде прибавляла мне вес.
Большинство руководителей, с кем я работала, были очень сообразительными. Но перед ними проходил очень большой поток информации, и им была нужна точная и понятная информация, суть которой умещалась на одной странице. Итоговый отчет для руководства должен передавать мысль с первого взгляда. Добавлю, что многие отчеты об аудите безопасности, которые я видела, вызывали во мне бурю негодования. Плохо написанный и оформленный отчет, представленный на быстрый просмотр руководителю высшего уровня, не только не имеет смысла, но и перечеркивает всю пользу от проделанного аудита. Так как необходимость устранения риска и получение на это денег очень часто идут бок о бок, то важно, чтобы высшее руководство поняло степень риска и его возможные последствия.
Отчеты, представляемые вышестоящему руководству, должны быть короткими (в идеале — в одну страницу и никогда больше двух), легко читаемыми и легко понятными.
Результаты моего аудита позволяли легко передать их смысл руководству. Я уже представляла, как будет выглядеть график, еще до начала проведения аудита. Я решила показать процентное отношение незащищенных мест, найденных в прошлом году, к найденным сейчас. Это было бы замечательно! Я запомнила эту мысль и начала аудит.
Знакомясь с отчетом по аудиту, составленным Мартином в прошлом году, я обнаружила, что его трудно читать. В нем сообщалось обо всех рисках, но техническим языком и без каких-либо логических связей. Если бы руководство получило этот отчет, то оно бы не знало с чего начать. Я потратила больше времени, чем планировала, чтобы докопаться до полезной информации в отчете.
Разобравшись с отчетом Мартина, я поняла, с какими системами финансовой сети связан наибольший риск. Я прозондировала вначале информацию этих систем. Затем сняла копию таблицы паролей и запустила программу Crack. Мне нравится начинать аудит с взлома паролей, потому что я хочу увидеть, как много можно их взломать с первого захода. В таблице содержалось 520 паролей пользователей — это довольно много. Поэтому мне, возможно, удастся взломать некоторые из них. И мне удалось. Просмотр файла crack.out показал, что 10 паролей были угаданы с первого раза. Я столько и ожидала. Оставив просмотр дальнейших результатов программы Crack на более позднее время, я сосредоточилась на аудите систем повышенного риска.
Системный администратор предоставил мне доступ ко всем системам. При проведении аудита я предпочитаю зарегистрировать свой вход в систему и уже затем проводить тестирование, а не взламывать сеть. В моих первых аудитах мне нравилось вначале вторгаться из сети (тестировать на проникновение), потому что это захватывало меня и помогало совершенствовать навыки взлома. Но, набравшись опыта проведения аудита, я поняла, что смогу охватить больше территории, быстрее и эффективнее, попросив владельца системы дать мне учетную запись для входа в систему. После этого я регистрировала свой вход в систему и просматривала ее уязвимые места. Для этого я иногда не проводила тест на проникновение вообще. Вначале я зондировала информацию систем из Сети (чтобы увидеть, сколько информации я смогу получить). Затем я тестировала ненадежные пароли. После этого регистрировалась в системе и проводила тестирование незащищенных мест и ошибок в настройке. И последним тестом аудита был тест на проникновение извне (и только при необходимости).
Я не считаю, что тест на проникновение всегда необходим. Например, в системе оказалась старая версия Sendmail. Общеизвестно, что такая система может быть взломана. Зачем же тратить время для того, чтобы доказать, что вода мокрая?
В некоторых случаях я провожу тест на проникновение в системах, уязвимость которых известна заранее, для того, чтобы продемонстрировать руководству саму идею. Иногда такой демонстрации не требуется. Все зависит от масштаба аудита, приоритетов клиента и ожиданий руководства.
В данном аудите тест на проникновение, определенно, не был необходим. Руководство знало, что сеть может быть взломана. (И я была здесь потому, что хакерам это было тоже известно!) Аудит должен был ответить на вопрос, почему сеть все еще уязвима. Зная это, я отказалась от проведения теста на проникновение и пошла дальше.
Я приступила к проверке наиболее ответственной финансовой системы. Она была широко открыта и не имела патчей безопасности. Я взломала корневой каталог, использовав очень старую программную ошибку в защите. Легко обнаруживалось, что эти системы имели стандартные настройки и не было установлено никаких дополнительных средств защиты. Я протестировала вторую систему, затем третью и четвертую. Та же история. Насколько мне было видно, абсолютно ничего не изменилось с тех пор, как был проведен последний аудит безопасности. Было ясно, что сотрудники нижнего уровня («находящиеся в окопах») не устранили проблем.
Вопрос, вполне подходящий для телевикторины $64 000 Question: почему не устранили? Определенно, проблемы безопасности в ISD должны были быть решены. Либо линейные менеджеры не слышали распоряжения Чарльза сверху, либо они не хотели его услышать.
Скорее всего, когда Чарльз сказал своим людям: «Сейчас же устраните проблемы безопасности», он посчитал вопрос закрытым. Он никогда не проверял, выполняется ли его распоряжение. Какими бы причины не были, проблемы не были решены, и Чарльз не получил желаемых им результатов.
Говоря о результатах, я вспомнила, что у меня все еще работает Crack. Желая узнать, как много еще паролей Crack может взломать, я проверила файл crack.out снова. Невероятно! Было взломано еще 100 паролей. Еще более удивительным было то, что Crack не закончил свою работу! Он все еще «долбил», пытаясь угадать пароли. Очевидно, что пользователей никогда не учили тому, как выбирать надежные пароли. Также было очевидно, что системный администратор никогда не заботился о проверке надежности паролей.
Я схожу с ума, когда узнаю, что системные администраторы не обучают своих пользователей. Слишком часто при установке систем и формировании учетных записей пользователям не объясняют важность правильного выбора и правила обращения с паролем. Также довольно распространенным среди системных администраторов является отсутствие привычки тестировать пароли. Иногда у них действительно на это нет времени. Но во многих случаях они просто не знают, как это делать, и боятся или затрудняются спросить об этом.
Кстати, на проблему ненадежности паролей было указано в отчете по аудиту прошлого года. И в отличие от некоторых других проблем, указанных в отчете, проблема паролей могла быть решена с минимальными усилиями. Мне кажется, что никто так и не смог сделать эти усилия.
Тому, кто проводил аудит в прошлом году, должно быть стыдно за то, что в отчете не указывается, сколько ненадежных паролей было обнаружено. Мне трудно поверить, что положение с ними было хуже, чем в этом году. К тому времени, как Crack завершил свою работу, им было взломано целых 190 паролей в системе с 520 пользователями. Почти каждый второй пользователь имел ненадежный пароль. При таком соотношении лучше было бы отказаться от паролей вообще. Почему бы просто не транслировать пароли по National Public Radio, чтобы напоминать их любому служащему, который позабыл свое второе имя или день рождения?!
Как дальше выяснилось, ненадежные пароли были лишь вершиной айсберга, угрожающего безопасности сети ISD. Главные проблемы, по-видимому, были сосредоточены в одной области: в области рисков безопасности, вызываемых самими людьми. Чтобы полностью выявить эти проблемы, я приступила к беседе с сотрудниками.
Для определения нарушений связей между сотрудниками я начала с верхнего уровня руководства и пошла сверху вниз. На своем пути я сделала ряд блестящих открытий.
• Руководство высшего уровня никогда не требовало и не получало отчетов о том, делаются ли какие-либо изменения в сети, повышающие ее безопасность.
• Руководители просто считали, что проблемы безопасности будут решены только потому, что они об этом сказали.
• Отдел системных администраторов был неукомплектован, и его сотрудникам не хватало времени на решение этих проблем в системах.
• Все рабочее время системных администраторов было занято подключением новых пользователей и поддержкой работы в сети систем компании. Если бы они захотели заняться решением этих проблем, у них бы просто не хватило времени.
• Системные администраторы также не умели решать проблемы безопасности. Они обратились за помощью к руководству, но подобный вид обучения не был предусмотрен в бюджете. Поэтому их запрос был отложен для рассмотрения в будущем.
• Линейные менеджеры также запросили расширить штат сотрудников по обеспечению безопасности сети. На это в бюджете опять не оказалось денег. И снова окончательный ответ на этот запрос был отложен на будущее.
Через год также не нашлось денег на новых сотрудников. Тем временем линейные менеджеры ждали, когда будет одобрен новый штат и новые сотрудники займутся решением проблем безопасности. В итоге — все ничего не делали и только ждали.
Удивительно, как много можно узнать из бесед с сотрудниками. Досадным в этой истории являлось то, что линейные менеджеры знали, что их системы все еще оставались незащищенными. Тем не менее высшее руководство было в неведении. Это случилось потому, что оно не потребовало отчета о решении проблем. Линейные менеджеры знали, что ничего не делается, но не проявляли инициативы в докладе наверх. В результате этого высшее руководство по-прежнему оставалось в неведении. Оно твердо было уверено в том, что все сделано и все шло своим чередом.
Данная ситуация не является чем-то необычным. Как и многие компании, ISD проводила сокращение числа сотрудников. Поэтому запрос на увеличение штата сотрудников просто отклонялся. Может быть, линейные менеджеры недостаточно убедительно доказывали, почему такое увеличение штата сотрудников было абсолютно необходимо. Или их запрос потерялся среди других многочисленных запросов. Вы, возможно, знаете, что когда идет борьба за каждое рабочее место в условиях их ограниченности, то каждый запрос на нового сотрудника становится вопросом жизни или смерти.
Может быть и так, что запросы линейных менеджеров были достаточно убедительными, но их убедительность уменьшалась по мере продвижения через четыре уровня руководящей иерархии от запрашивающего руководителя до начальника, распоряжающегося финансированием. Несомненно, запрос финансирования был бы одобрен, если бы генеральный директор получил его собственноручно и в нем бы говорилось: «Эти средства требуются для устранения уязвимых мест в защите, так как вся сеть подвержена риску. Пока эта вакансия не будет занята, информация может быть легко украдена, изменена и уничтожена».
Резюме: Займите активную позицию
Как случилось, что финансовая сеть компании, вошедшей в список Fortune 500, оказалась такой уязвимой для атаки? Виной тому плохое руководство, недостаточное обучение, отсутствие связи между сотрудниками и сложная система прохождения отчетов (слишком много уровней руководящей иерархии).
Хотя руководящие сотрудники миссис Смит ясно себе представляли важность безопасности, они не предприняли никаких действий для получения подтверждения, что безопасность действительно обеспечена. Указаний «решить проблему» не достаточно. Руководители должны занимать активную позицию в вопросах безопасности. По крайней мере, руководители должны требовать четкого подтверждения в письменном виде того, что проблемы безопасности решены. В таком случае руководству из отчетов будет ясно видно, например, что проблемы безопасности не могут решаться по причине того, что на дополнительный штат сотрудников не выделено средств.
Во многих случаях безопасность зависит от финансирования. Степень важности информации, которую вы пытаетесь защитить, обычно определяет, сколько вам нужно потратить на ее защиту. Часто, квартал за кварталом, системы остаются подверженными риску только потому, что никто не думает о финансировании безопасности до начала взломов.
При таком развитии событий миссис Смит чрезвычайно повезло. Ведь информация компании могла быть уничтожена, а системы обрушились бы на несколько дней. Ей также повезло, что факт взлома не просочился наружу. Это вовсе не тот случай, когда генеральному директору хотелось бы попасть в выпуск новостей CNN. Ядовитые осадки плохой рекламы нанесли бы гораздо больше убытков, чем причинил в действительности сам взлом.
Руководители часто просят меня рассказать им о безопасности в Интернете и в интранет. При этом я часто обсуждаю с ними случай в ISD. Я не устаю повторять: «Да, это действительно произошло. И может произойти снова». Чтобы «забить гвоздь до конца», я говорю: «ISD — это компания с миллиардными годовыми доходами. Если такое могло случиться с ними, то почему вы считаете, что у вашей сети есть иммунитет? Вы знаете состояние безопасности вашей сети? Когда вы в последний раз получали итоговый отчет по вопросам безопасности?» В этот момент многие из моих слушателей покрываются холодным потом.
Попытайтесь понять это, и вы избежите проблем потоотделения, когда вас поставят перед свершившимся фактом. Вам поможет в этом активная позиция в вопросах безопасности.
Мы пойдем другой дорогой…
Сила, скрывающаяся в блестящей идее, может помочь ей, как крохотному бутону, распуститься пышным цветом и превратиться в предприятие с миллиардным годовым доходом (как, например, ISD) и с почти непрерывным ростом. Но, как и подснежники, такие первоцветы так же быстро могут увянуть и погибнуть. Ситуация может выйти из-под контроля, особенно когда в компании формируется фальшивое отношение к безопасности. ISD пока везет — но пока. Не ставьте на кон будущее вашей компании. В следующем разделе обсуждается, что нужно было сделать ISD.
Правильно относиться к безопасности на любом уровне сотрудников
При решении проблем безопасности нужно учитывать уровень развития компаний. То, что хорошо для одной компании, может быть ненужным для другой. Каждой компании необходимо понять, что ей нужно от безопасности, а затем перейти к практическому осуществлению этих идей на всех своих уровнях. Из этого процесса не могут быть исключены руководители.
Когда вышестоящие руководители не придают значения безопасности или вообще не хотят за нее отвечать (как будто бы эту работу будут делать другие), то они отправляют сотрудникам нижнего уровня указания, о выполнении которых затем не заботятся. В ответ на это сотрудники нижнего уровня часто теряют интерес к безопасности вообще. Так указания посылать опасно!
Не перекладывать работу на другие плечи
Слишком часто руководители сидят довольно высоко, и их контакт с массами ослабевает или теряется вообще. В такой ситуации страдает и безопасность. Рассмотренный нами случай показал, сколько проблем может возникать, когда выполнение обязанностей по укреплению безопасности направляется диктатом сверху.
Просто возвысить голос о важности безопасности недостаточно. Фактически каждому известно, что компьютерная безопасность — это важная проблема. К несчастью, все думают, что эта проблема важна для кого-то другого.
Помните, что мы все отвечаем за защиту и безопасность нашей информации. Это касается как руководителя самого высокого уровня, так и технического работника, стоящего на самой нижней ступеньке.
Уменьшать количество уровней руководства до минимума
Когда слишком много уровней вовлечено в поддержание безопасности, сообщения о ее состоянии могут быть неверно истолкованы, неправильно поняты или могут просто потеряться. Если вы являетесь генеральным директором и не можете понять, кто же из ваших руководителей отвечает за безопасность в компании, то пристально вглядитесь в цепочку прохождения распоряжений. Слишком большое количество звеньев может ослабить любую крепкую цепь (рисунок 3.1).
Рисунок 3.1
Если вы находитесь на нижнем конце цепочки, то точно узнайте, кто захотел от вас выполнения данной задачи. Помните, что «руководство» — это лишь понятие, а не имя конкретного лица. К понятию нельзя обратиться, если вы захотите сообщить о решении проблемы или о затруднениях во время работы.
Предоставлять отчеты вышестоящему руководству
Недавно я беседовала с генеральным директором большой промышленной компании о вопросах безопасности. Она захотела разобраться, как ей узнать о наличии риска для ее сети.
Я задала ей следующие вопросы:
1. Получали ли вы когда-нибудь итоговые отчеты по вопросам безопасности?
2. Есть ли у вас руководитель службы безопасности?
3. Есть ли у вас эксперты по вопросам безопасности?
Генеральный директор ответила «Нет» на каждый из вопросов. Она также не была уверена в том, проводился ли в ее фирме когда-нибудь аудит безопасности. Она не знала, нанимать ли ей консультанта по вопросам безопасности. Я посоветовала ей попросить своих линейных менеджеров провести аудит безопасности и представить ей одностраничный итоговый отчет в течение 30 дней. Я также сказала: «Если ваши сотрудники не смогут провести аудит безопасности или представить вам итоговый отчет по вопросам безопасности, то, определенно, вы нуждаетесь в помощи со стороны».
Системные администраторы и все те, кого чаще всего обвиняют в проблемах безопасности, должны стараться регулярно представлять итоговые отчеты о состоянии безопасности своему руководству (рисунок 3.2). В идеале в таких отчетах нужно предлагать руководству выделять средства, увеличивать штат, обеспечивать обучение или предоставлять все то, что вам необходимо для решения проблем. В худшем случае нужно представлять просто письменные докладные записки, чтобы прикрыть себя в будущем.
Даже если результаты аудита безопасности будут хорошими и без обнаруженных серьезных рисков для безопасности, руководству все равно нужно представлять итоговый отчет. Как я уже говорила (и много раз!), проблемы безопасности не всегда видны невооруженным глазом. Об этом можно забыть после решения проблемы. Это еще одна причина, по которой высшие руководители должны требовать краткий (в одну страницу) итоговый отчет по вопросам безопасности на регулярной основе.
Сделать безопасность общей целью
Трудности по обеспечению безопасности, возможно, у вас возникают из-за того, что все слишком заняты своей работой. Если такие трудности в вашей компании возникают, то постарайтесь, чтобы в задачи руководителя любого уровня были включены и вопросы безопасности.
Учить или учиться самому сколько нужно
Чтобы система безопасности заработала, каждому сотруднику необходимо знать основные правила ее работы. Хотя они знают правила, все же никому не повредит, если вы будете предлагать им эти правила соблюдать. Используйте электронную почту и напоминайте регулярно о важности защиты информации, работы с паролями, безопасности системы и т. д. Если вы или ваши сотрудники не проходили обучения основным методам защиты, то обучайтесь сами и следите, чтобы проводилось обучение сотрудников.
В идеале в вашей компании уже должны быть специалисты, знающие о безопасности достаточно, чтобы самостоятельно планировать и проводить основные учебные занятия. Если они не могут этого делать, то найдите время для организации обучения на стороне. Перед тем как сказать: «У нас просто нет времени на это», подумайте конструктивно. Обучение не обязательно должно быть громоздким и отнимать много времени. Некоторые фирмы предлагают учебные видеофильмы, которые можно просматривать во время перерывов в работе, а также курсы индивидуального обучения по электронной почте. Обучение не обязательно должно предполагать 30 парт, установленных рядами. Подберите метод, который бы заработал в вашей компании.
ИТОГОВЫЙ ОТЧЕТ ПО ВОПРОСАМ БЕЗОПАСНОСТИ
Дата: мая 22, 2002
Кому Изабель Уинфри, вице-президенту и директору по информационным технологиям
Джеффу Сен-Пьеру, вице-президенту и финансовому директору
От кого: Майка Нельсона, директора внутреннего аудита
По вопросу: Аудит финансовой безопасности
ОБЩАЯ ОЦЕНКА
НАСТОЯЩЕЕ СОСТОЯНИЕ СРЕДСТВ БЕЗОПАСНОСТИ ФИНАНСОВОЙ СЕТИ НЕ ОБЕСПЕЧИВАЕТ ДОСТАТОЧНОЙ ЗАЩИТЫ ИНФОРМАЦИИ КОМПАНИИ ISD.
ИНФОРМАЦИЯ В СЕТИ ISD ПОДВЕРГАЕТСЯ СЕРЬЕЗНОМУ РИСКУ НЕАВТОРИЗОВАННОГО РАСКРЫТИЯ, ИЗМЕНЕНИЯ И УНИЧТОЖЕНИЯ.
РИСКИ ДЛЯ БЕЗОПАСНОСТИ, О КОТОРЫХ БЫЛО ДОЛОЖЕНО ГОД НАЗАД, НЕ УСТРАНЕНЫ. РЕЗУЛЬТАТЫ АУДИТА ПОКАЗЫВАЮТ, ЧТО РИСКИ ДЛЯ БЕЗОПАСНОСТИ ФИНАНСОВОЙ СЕТИ В ДЕЙСТВИТЕЛЬНОСТИ ВОЗРОСЛИ.
Обнаружен ряд причин такого положения дел:
• Недостаточное обучение.
• Недостаточность средств для расширения штата специалистов по вопросам безопасности.
• Плохая связь между высшим руководством и линейными менеджерами.
• Отсутствие стандартов на настройки безопасности рабочих станций.
• Неправильное использование механизмов предупреждения, обнаружения и докладов о неавторизованном доступе к информации.
РУКОВОДСТВО ДОЛЖНО ПРИНЯТЬ НЕОТЛОЖНЫЕ МЕРЫ ДЛЯ УМЕНЬШЕНИЯ ИМЕЮЩЕГОСЯ РИСКА.
Аудит проводил: Мартин Паттерсон, администратор по вопросам безопасности
Отчет получил:
Дата получения:
Рисунок 3.2
Обеспечить понимание вопросов безопасности всеми руководителями
Особенно важно, чтобы все руководители понимали риски, связанные с незащищенностью систем. Если этого не будет, то принимаемые ими решения непреднамеренно могут подвергать опасности репутацию компании, конфиденциальность информации и сказаться на финансовых результатах. Вам вовсе не обязательно для этого быть экспертом по безопасности, но вы должны разбираться в основах и говорить как специалист.
Поддерживать прямую связь с руководством
Слишком часто системные администраторы жалуются на свои беды своим терминалам, а не начальству. Иногда системные администраторы обнаруживают, что жаловаться своему начальству не намного лучше, чем говорить со своим «железным другом».
Если вы являетесь директором (или каким-то другим руководителем), то обеспечьте вашим людям легкий доступ к своему времени и вниманию. Особенно будьте внимательны, когда возникнут проблемы с безопасностью! Первую линию обороны вашей сети будут составлять хорошо налаженные каналы общения с людьми, находящимися рядом с машинами.
Если вы являетесь системным администратором, то убедитесь в том, что разговор с вашим ближайшим начальником будет полезен для решения проблемы. Если вы в этом не уверены, то должны набраться смелости и обратиться к следующему руководителю в управленческой цепочке ради достижения результатов.
Контрольный список
Используйте этот список, чтобы определить, позволяет ли организационное строение вашей компании и имеющиеся в ней уровни руководства надлежащим образом решать вопросы безопасности. Можете ли вы поставить «Да» напротив каждого пункта?
— Регулярно ли представляются руководству итоговые отчеты по вопросам безопасности?
— Существует ли надежный канал связи между высшим руководством и исполнителями? И что более важно — все ли знают, что он собой представляет и где находится?
— Возлагается ли ответственность за безопасность на вице-президента, директора по вопросам безопасности или другого руководителя? Чем выше такой руководитель находится в руководящей структуре, тем лучше! Убедитесь, что руководитель, отвечающий за безопасность, не спрятан в глубинах бюрократической системы и имеет реальную власть. Иначе он будет только козлом отпущения.
— Демонстрирует ли руководство свою приверженность программе безопасности компании, должным образом ее представляя и совершенствуя?
— Предусмотрено ли достаточное финансирование безопасности и доступны ли эти средства?
— Понимают ли все системные администраторы важность немедленного доклада о проблемах безопасности и их быстрого решения?
— Является ли обучение лучшему пониманию вопросов безопасности частью профессиональной ориентации новых сотрудников всех уровней — от линейных менеджеров до высшего руководства?
— Предпринимаются ли шаги в получении всеми сотрудниками (сверху донизу) ясного представления о политиках защиты информации компании?
— Учитывается ли реально существующая в компании культура общения между руководителями и исполнителями при разработке политик и процедур безопасности?
— Знают ли сотрудники, к кому обращаться в случае возникновения бреши в защите и неопределенности в своих обязанностях?
— Регулярно ли проводится аудит безопасности?
Заключительные слова
Если вы генеральный директор и надеетесь, что ваша интранет будет в безопасности и не проверяете ее, то вас может ждать большой сюрприз. Угрозы благополучию предприятий продолжают возрастать и требуют все более высоких уровней защиты корпоративных интранет.
В начале 1990-х годов мы подошли к выбору дорог в компьютерной безопасности. Несколько лет назад многие компании выбрали кривую тропинку (с меньшей защитой или без нее) из-за того, что риски были небольшими и последствия менее опустошающими. Теперь другая ситуация. Сегодня угроза информации в интранет высока как никогда. Если ваша интранет все еще подвергается риску вследствие стандартной настройки, недостаточного финансирования безопасности и плохой культуры общения внутри компании, то вам нужно немедленно включиться в работу.
Как ясно показывает рассмотренный случай, плохая культура общения представляет собой один из главных рисков для безопасности. Большинство из нарушений, реально обнаруженных в данном исследовании, довольно обычны — простые пароли, стандартные настройки и т. д. На нынешнем этапе компьютерной революции, ни одна уважающая себя компания не должна страдать от таких простых симптомов, так как большинство из них устраняется довольно легко в условиях хороших взаимосвязей в компании.
В отличие от вооруженных ограблений, компьютерным преступлениям не придается большого значения. Часто скрываемые жертвами с целью предотвратить дальнейший ущерб (ценам акций, репутации и т. д.), компьютерные преступления увеличиваются в количестве с феноменальной скоростью. По данным Центра защиты национальной инфраструктуры (National Infrastructure Protection Center), подразделения ФБР, работающего с правительственными органами и частными компаниями, начиная с 1998 года, количество компьютерных преступлений ежегодно удваивается. Нарастающий итог ущерба от таких преступлений увеличивается соответственно. В обзоре, представленном Information Week и Price Waterhouse Coopers в середине 2000 года, стоимость ущерба за этот год только от компьютерных вирусов оценивается в 1,6 триллиона долларов. Как отметил представитель ФБР Лесли Уайзер (Lesly Wiser) в своем докладе Конгрессу по вопросам кибербезопасности в августе 2001 года: «Эти цифры превосходят валовой национальный продукт сразу нескольких государств».
Директор по информационным технологиям любой компании должен быть в курсе любого из рисков для своей корпоративной сети, включая и факты ее успешных взломов. Я уверена, что ваш директор по информационным технологиям хочет узнавать о взломах от линейных менеджеров, а не из выпуска новостей CNN Headline. И если у вас нет прямого канала связи наверх, то создайте его.