Урок 34

Самая большая ошибка, которую может допустить руководитель

Чтобы заставить американцев работать вместе, вовсе не нужно быть тираном.

Представление Гитлера о характере американцев основывалось на чтении вестернов Карла Мая – на этих книгах, написанных человеком, который ни разу в жизни не бывал в Соединенных Штатах, воспитывалось не одно поколение немецких мальчишек. Но это не помешало Гитлеру утвердиться в своем мнении насчет Америки и ее будущего. Глядя на лавину противоречивых идей, порожденную нашей свободой слова, Гитлер решил, что результатом этого может быть только полный хаос. Он видел наше общество полностью разобщенным, а значит, слабым, уязвимым и неспособным на сколь-нибудь значительные общие усилия.

Одним из моих наиболее ярких детских впечатлений был случай, когда отец в годы Второй мировой войны взял меня с собой в самолет, битком набитый репортерами, которые решили сверху понаблюдать за соревнованием между Сент-Полом и Миннеаполисом. Речь шла о том, какой город быстрее потушит все огни после объявления учебной воздушной тревоги. Самолет летел вдоль границы между двумя городами, и я прижался лицом к иллюминатору, чтобы ничего не пропустить.

Когда прозвучал сигнал воздушной тревоги, города погрузились в полную тьму так быстро, словно кто-то опустил один общий на всех рубильник.

Гитлер со временем понял, что американцы, при всем разнообразии их мнений и происхождения, способны сплотиться в единое целое. Для этого нужна лишь убедительная причина.

Именно такую причину и должен предоставить своим работникам руководитель.

Мотивация. Цели. Ресурсы. Общее руководство. Но не ограничения. Не надо говорить, что кому делать. Никаких правил. Боже мой, как американцы ненавидят правила! Одним из умнейших предпринимателей из когда-либо живших на Земле был Гарднер Саймондс, бывший председатель правления компании «Теnnесо». Сотрудники «Теnnесо» считают, что именно прозорливость Саймондса позволила их фирме достичь нынешнего положения – положения компании с оборотом в 14 миллиардов долларов. Я как-то ужинал с ним, когда он выступал на семинаре в Стэнфордском университете.

В своем выступлении он сказал, что для построения успешного предприятия нужно пройти четыре этапа. Первый: найти капитал. Второй: найти благоприятную среду для использования этого капитала. Третий: подобрать людей на ключевые посты. Тут он сделал долгую паузу и сказал: «До сих пор я не сказал ничего такого, чего бы вы не знали раньше. Но есть и четвертый пункт, самый важный. Вы должны знать, когда вам следует отойти в сторону и не мешать. Это самая трудная часть, но только так вы сможете разбогатеть».

У меня есть друг, Пэт Фоллон, который руководит рекламным агентством. Уже через три года после начала работы его фирмы журнал «Advertising Age» присвоил его агентству «Fallon McElligot Rice» звание «Агентство года», что равнозначно присуждению «Оскара» в актерском мире. Это была неслыханная честь для столь молодой фирмы, которая к тому же находилась не в НьюЙорке или Лос-Анджелесе, а в глуши Среднего Запада.

Стиль управления, применявшийся Фоллоном, идеально подходит для тонких творческих душ, которыми он руководит. Они не склонны, например, соблюдать кодекс стиля одежды. Если бы Пэт попытался силой навязать правило белых рубашек, то минут через пятнадцать остался бы без сотрудников. Между тем задача перед ним стоит та же, что и перед любым бизнесом: получать качественный продукт. Только добивается он этого путем предоставления неслыханной личной свободы, из которой следует полная личная ответственность каждого за свой участок работы.

Один мой знакомый специалист по общественным отношениям, который работал с Фоллоном в другом агентстве, отзывался о нем так: «Я проработал там два года, прежде чем узнал, что Фоллон был моим начальником, да и узнал я об этом только потому, что он ушел оттуда, и заменивший его парень сообщил мне, что теперь я буду отчитываться перед ним вместо Фоллона».

Фоллон понимает, что в его бизнесе – да и в вашем тоже, и в гораздо большей степени, чем вы думаете, – люди стремятся не только заработать деньги, но и получать признание, похвалы и творческую свободу. Пэт дает своим работникам то, что им необходимо. А они дают ему то, в чем нуждается он: лучший продукт во всей отрасли.

Фоллон не командует; он облегчает творческий процесс своим собственным трудом и своей демократичностью. В рекламном бизнесе главный капитал – творческие идеи, а они могут поступать от кого угодно и откуда угодно. Художник может придумать отличный текст, а «текстовик» предложить оригинальную графическую идею рекламного плаката. Главное – создать такую атмосферу, где каждый чувствовал бы себя вольным внести свой вклад в общее дело. А для создания такой атмосферы необходимо убрать всяческие барьеры в отношениях между подчиненными и начальством. Вот почему, если вы снимаете трубку и звоните Фоллону, то попадаете к Фоллону… без необходимости объяснять кому-либо, кто вы такой и что вам угодно. Не так-то много на свете предприятий с годовым оборотом в 100 миллионов долларов, где вы могли бы связаться с боссом по телефону, минуя дежурного на коммутаторе и как минимум трех секретарей. Хотя Фоллону из-за этого приходится общаться с большим числом страховых агентов и биржевых брокеров, чем ему бы того хотелось, это все же не большая цена за создание лучшего рекламного агентства в стране.

Каким бы бизнесом вы ни занимались, для достижения успеха руководитель должен создавать такие условия работы, которые позволяют сотрудникам достигать наивысшей продуктивности. Никакой сознательности и ответственности не будет достаточно, если вы лишаете их ощущения свободы и непринужденности в работе. Вы должны как следует разобраться в их потребностях и давать им не то, что нужно вам, а то, что необходимо им для того, чтобы их работа приносила максимальную отдачу.

Присмотритесь к людям, которые уходят от вас и достигают успеха в собственном бизнесе. Вполне возможно, они поступили так не только ради денег. Им нужен простор, чтобы выразить свой собственный стиль. Обеспечьте им этот простор… и признание… и внимание… и в девяти случаях из десяти они не уйдут. В последнее время много говорят о «бизнесе внутри бизнеса». Но это не какая-то новая форма капитализма. Это возвращение старой идеи о превращении талантливых сотрудников в почти полноправных партнеров, о том, что лучше уж сделать служащего президентом его собственной компании, чем потерять его совсем.

В нашей фирме есть смышленый молодой сотрудник, который мог бы легко добиться успеха, создав собственный бизнес, и в какой-то момент он сам это осознал. И тогда мы очень своевременно предоставили ему капитал и необходимую инфраструктуру для производства его собственного ассортимента продукции в качестве президента компании «Minnesota Colour Envelope», дочерней по отношению к корпорации «Mackay Envelope». Разумеется, в результате мы получаем меньше прибылей, чем получали бы в том случае, если бы он и далее довольствовался ролью рядового служащего. Но такой вариант не рассматривался. Альтернатива заключалась в том, что мы потеряли бы его, а потом приобрели бы уже в качестве конкурента.

Линдон Джонсон так оправдывал подобную политику «внутреннего партнерства», пусть и негативного рода, описывая свои отношения с Эдгаром Гувером: «Лучше пусть он стоит в моей палатке и мочится наружу, чем стоит снаружи и мочится в палатку».

Поэтому помните, что вы можете добиться от своих работников полной ответственности и вести свой корабль так же безупречно, как водят яхты в Кубке Америки, если выработаете такой стиль руководства, который эффективно доносит до сотрудников ваши пожелания, и продемонстрируете веру в своих людей, предоставляя им право так выполнять работу, для которой вы их наняли, как они это считают нужным.

Берите пример с жокея Вилли Шумейкера. Он лучший в своем деле потому, что едва касается поводьев. Говорят, что лошадь даже не замечает его присутствия – если оно вообще необходимо.

 

Урок 35

Когда человек с деньгами встречает человека с опытом, человек с опытом получает деньги, а человек с деньгами приобретает опыт

Когда я купил компанию по изготовлению конвертов – или, скорее, когда я имел глупость ввязаться в это дело, – в ней была дюжина служащих и гора болтов и гаек, которые официально именовались производственным оборудованием; годовой объем продаж составлял 200 тысяч долларов. Я полагал, что веду себя как настоящий деловой человек, когда попросил показать мне бухгалтерские книги. «Забудь о книгах, сынок, – сказал мне мой милейший предшественник. – Или бери, или уходи».

Когда мы ударили по рукам, юрист, которого я нанял провести эту сделку, отказался иметь со мной дело. Первые пять лет я находился на грани между банкротством и безумием.

Постигая все эти годы премудрости производства конвертов, я извлек весьма ценный урок. Юристы и счетоводы могут быть отличными юристами и счетоводами. Они прекрасные мастера своего дела, но обращаться к ним за конкретным советом по вопросам управления предприятием можно с таким же успехом, как и к врачу-ортопеду.

Я также приобрел большой опыт общения с таким великим институтом американского общества, как рабочее движение.

К концу первого года моего руководства компанией мои служащие, почувствовав, что потакать им я не собираюсь, решили откликнуться на призывный зов профсоюза. Прежде чем состоялось голосование, я позвонил своему новому юристу и спросил, что мы можем предпринять.

«Харви, – сказал он, – вы не можете их уволить за согласие с мнением профсоюза, нельзя даже пригрозить увольнением. Это было бы расценено как несправедливое отношение к рабочим. Но вы можете вызвать их поодиночке к себе в кабинет и объяснить, какого значительного прогресса они могут достичь, если мы все будем стремиться к одной общей цели, не оглядываясь на тех, кто, не имея никакого отношения к нашему предприятию, хотел бы устанавливать здесь свои правила. Ну, и так далее».

Так я и поступил.

Я вызвал каждого из них в свой кабинет. Каждого я возвел на вершину горы и показал, какой прекрасный вид откроется под нами, если мы сможем и дальше сообща строить наше светлое будущее, как делали это в прошлом. И каждый из двадцати моих работников пообещал мне, что после моей волнующей речи он обязательно проголосует против профсоюза.

Вернее, все, кроме одного. Тот сказал: «Господин Маккей, мой дед состоял в союзе, отец состоял в союзе, я сам член союза и буду голосовать за решение союза».

На здоровье. Преимущество было на моей стороне – девятнадцать против одного. С поразительной легкостью, с первой же попытки, с еще не обсохшим на губах молоком, в свои двадцать шесть лет, я проявил себя настоящим мастером трудовых отношений.

Это была слишком легкая победа. Я проявил себя по-настоящему предприимчивым человеком! Я в нетерпении позвонил своему юристу. Он был довольно сдержан в похвалах, но я расценил это как проявление зависти: ведь я так быстро усвоил навыки, на приобретение которых ему потребовались многие годы. «Позвоните мне после голосования», – сказал он.

Голосование прошло на следующий день. Голоса распределились, как я и предполагал: девятнадцать против одного – но в пользу профсоюза! Я проиграл со счетом 19:1; они обвели меня вокруг пальца. Совсем не об этом я читал в учебниках по трудовым отношениям.

Эта ситуация научила меня тому, что мне следовало быть готовым своевременно вносить коррективы в решение второстепенных вопросов, чтобы сохранять в неприкосновенности основы бизнеса. Как учил меня отец, «неважно, сколько ведер молока ты разольешь, важно не потерять корову». История закончилась тем, что мне пришлось поднять цену на продукцию, чтобы я мог позволить себе платить рабочим согласно требованиям профсоюза.

За годы, прошедшие с тех пор, как я допустил свои первые ошибки и усвоил первые уроки, компания «Mackay Envelope» постепенно разрослась и в настоящее время насчитывает 350 работников, продает продукции примерно на 35 миллионов долларов в год и имеет современные предприятия в Миннесоте и Айове.

Это очень милая история из серии «такое возможно только в Америке», и я намерен рассказать вам, как я это сделал – и как вы могли бы сделать то же самое. Заметьте, что мы не говорим здесь о бизнесе, где сможет преуспеть «каждый дурак». Компания «Маскау Envelope» расцвела не благодаря некоему сдвигу в экономике страны, обеспечившему преимущество производству конвертов, и я отнюдь не придумал некий идеальный продукт в наиболее подходящее для этого время и не открыл для себя какую-то особую рыночную нишу. Конверты подпадают под классическое определение «зрелой» отрасли, как производство стали и цемента.

Наша продукция подвергается мощному давлению со стороны более современных и удобных средств коммуникации, таких как телефоны и компьютеры. Чтобы обеспечить рост продаж, преуспевающий изготовитель конвертов должен использовать единственно возможную в данных обстоятельствах стратегию: отнимать долю рынка у других производителей конвертов. Это подразумевает умение торговать и способность вести дела в таких условиях, где маржа близка к нулю и где вы едва можете отличить свои конверты от конвертов своего конкурента. В отличие от сельского хозяйства, вы не можете даже в достаточной степени заинтересовать какого-нибудь политика, чтобы он поддержал вас в своей речи, назвав вас основой американского образа жизни. Производству конвертов недостает для этого лоска, романтичности и возвышенности, так что все, чему я научился, я усвоил на своем горьком опыте.

 

Урок 36

Хорошие новости дойдут до вас всегда; вопрос в том, насколько быстро до вас доходят дурные вести

Я установил для себя непреложное правило. Я ежедневно обхожу свой завод – как это рекомендуется в книге «В поисках совершенства».

Здесь я могу узнать новости и ощутить пульс заводской жизни, даже не обменявшись ни с кем ни словом. Не единым словом? Абсолютно. Разве супругам, чтобы понять настроение друг друга, нужно возвещать об этом под грохот барабанов и рев фанфар?

Способный руководитель обходит свой завод и узнает хорошие новости раньше всех.

Выдающийся руководитель первым делом получает плохие новости. Никто не любит доставлять дурные вести, поскольку у получающего их порой возникает непреодолимое желание выместить зло на вестнике. Если вы отвечаете за ситуацию, вы должны поощрять доставление дурных вестей – когда вы не принимаете своевременных мер, неприятности только усугубляются.

Если в своей повседневной деятельности вы используете только формальный подход к своим сотрудникам и требуете от них полного и неукоснительного соблюдения субординации, вы совершаете серьезную ошибку. Не рассчитывайте на официальную цепочку передачи информации, если хотите своевременно получать дурные вести. Если возникают проблемы, начальники на местах всегда пытаются справиться с ними, пока вы еще ничего не узнали. Впоследствии они оправдывают свои действия тем, что это в их компетенции, но не менее важным стимулом является желание «залатать бреши» прежде, чем вы узнаете о них.

Вам необходим дополнительный канал информации. Вы должны поощрять не только своих подчиненных, но и клиентов общаться с вами неформально, не стесняться подойти к вам в коридоре и высказать свои опасения.

Одной из самых крупных и процветающих сетей розничной торговли во всем мире является корпорация «Dayton Hudson». Труднее бизнеса, чем розничная торговля, не придумаешь. Посмотрите, сколько гигантов этой отрасли пошли ко дну (например, «W. Т. Grant and Gimbless») или попадали в серьезные передряги («Abercrombie & Fitch», «Wickes», «Montgomery Ward», «Daylin» и «Kennedy and Cohen»).

Как братьям Дейтонам удалось выжить и преуспеть там, где столь многие потерпели неудачу? Дона Дейтона никогда нельзя было застать в его кабинете. Чаще всего его можно было найти в торговых залах. Когда ему надо было подняться в свой кабинет на одиннадцатом этаже, он не пользовался лифтом, а ездил на эскалаторах. Это позволяло ему получать больше информации о происходящем в его универмаге. По словам Кена Мэки, генерального директора «Dayton Hudson», каждый большой начальник в этой фирме до сих поднимается на одиннадцатый этаж – и спускается – на эскалаторе. Они не просто ходят по магазину – они живут магазином. Истинный профессионал, о какой бы сфере бизнеса ни шла речь, всегда понимает, что самая интересная информация, касающаяся вашего предприятия, содержится не в отчетах и не в сведениях, передаваемых через третьи руки. Она обеспечивается личным общением, постоянной, немедленной обратной связью со стороны клиентов и служащих.

 

Урок 37

Бросьте на пол

Я знаю один очень простой способ заставить себя выполнить то, что мне делать ну очень не хочется. Я кратко излагаю суть этого дела на листе желтой бумаги для официальных документов и бросаю лист на пол возле стола. Теперь для того, чтобы подойти к столу, мне приходится терпеть неудобства, каждый раз перешагивая через бумагу, обходя ее, чтобы ненароком не наступить. Это очень скоро мне надоедает, и я быстренько выполняю необходимую работу. Может быть, гениальность не всегда равна неряшливости, но следующая цитата мне представляется весьма уместной:

Представьте самое мрачное, самое запущенное помещение, какое только можно вообразить… потолок покрыт пятнами сырости; старинный рояль, на котором пыль борется за место с грудами печатных и рукописных нот; под роялем (я не преувеличиваю) стоит неопорожненный ночной горшок; рядом столик орехового дерева, который то и дело переворачивается под тяжестью поставленного на него секретера; множество перьев с засохшими чернилами; еще ноты. Стулья, преимущественно с плетеными сиденьями, заставлены тарелками с остатками вчерашнего ужина, завалены одеждой…

Это отрывок из книги Гарольда Шонберга «Жизнеописания великих композиторов». Так барон де Тремон описывал кабинет Бетховена.

 

Урок 38

Обращайтесь с вашими поставщиками так же, как вы обращаетесь с клиентами

Несмотря на корзины фруктов, присылаемые на Рождество, и обильные угощения, мы в большинстве своем склонны воспринимать поставщиков так, как описывает рядовых матросов старый «Справочник офицера ВМФ США»: «Они невежественны, но своего не упустят. За ними постоянно нужно присматривать».

Организация Билли Грэма исповедует иной подход, который ближе к «золотому правилу», нежели к «Справочнику офицера». Там поставщиков совсем необязательно выбирают по тому принципу, чтобы товары или услуги максимально отвечали всем требованиям и предлагались по минимальной цене. Поясню свою мысль на примере.

Один мой друг – назовем его Элом – является специалистом по пиару. Он в качестве внештатного советника состоит в комитете по связям с общественностью одного церковного совета. Эл водит дружбу с пастором и так неутомимо ведет работу с общественностью, что даже не подумаешь, что он вовсе не является прихожанином данной церкви. Я вообще не назвал бы его человеком религиозным. В том же церковном совете состоит служащий организации Грэма. Будем называть его Артуром.

Так случилось, что Эла с большим скандалом выгнали с работы. Ни одна другая фирма не рискнула взять его к себе, и ему пришлось открыть собственное дело. Примерно через три недели после основания его новой фирмы, на протяжении которых Эл большей частью бил баклуши в ожидании клиентов, ему позвонил Артур. До этого времени Эл с Артуром встречались только на заседаниях церковного совета. Артур поинтересовался, не найдется ли у Эла время помочь организации Билли Грэма разработать план маркетинга и подготовить рекламные материалы для проводимой ими кампании. У Эла время нашлось. Когда он закончил работу, Артур предложил ему подготовить счет и представить его лично. Эл нашел это несколько странным – обычно счет высылают по почте, – но решил, что они, вероятно, хотят просмотреть счет вместе с ним. Эл, несколько волнуясь, очень тщательно составил список проделанных работ, расписал счет по пунктам и прибыл к Артуру в условленное время. Артур даже не взглянул на счет. Он вызвал секретаря и сказал: «Узнайте, пожалуйста, можно ли выписать Элу чек прямо сейчас». Разумеется, с Элом рассчитались прямо на месте.

В какой бизнес-школе вам скажут, что оплачивать счета поставщиков следует сразу по их представлению? Разве не предполагается, что мы должны оттягивать расчет как можно дольше, давая своим деньгам возможность еще «покрутиться»? Вы слышали о том, чтобы кто-нибудь когда-нибудь наказывал бухгалтера за то, что счет за товар или услугу оплачен слишком поздно?

Эта история имеет продолжение. Прошло три года, наступило очередное Рождество. Дела у Эла шли весьма неплохо. Он выполнил еще несколько крупных заказов для организации Грэма, но постепенно связь с ними оборвалась. Однажды зазвонил телефон. Это был Артур. Не хотел бы Эл «подзаработать немного к празднику»? У них есть срочная работа, требующая его непосредственного участия. К тому времени у Эла уже было десять помощников, но даже их не хватало: все были загружены работой, и он собирался нанять еще двоих.

«Я сказал ему, что слишком занят, – рассказывал Эл впоследствии, – но если им без меня действительно никак не обойтись, я, разумеется, буду рад помочь. Или предложу человека, который им поможет». «Нет, – ответил Артур, – об этом я сам позабочусь. И на том спасибо. Рад, что дела у вас идут так хорошо».

«Мы еще немного поболтали, так, о пустяках, но как только я повесил трубку, то едва не расплакался. Я вспомнил все те заказы, которые он мне подкидывал, когда я сидел на мели. Смутное подозрение, возникшее у меня с самого начала, похоже, подтверждалось. Они давали мне работу не потому, что я такой уж выдающийся специалист. В нашем городе можно найти немало людей, которые бы справились лучше меня. Артур обратился ко мне тогда потому, что знал, как меня обидели и как отчаянно я нуждался в заказах. И сейчас он позвонил просто затем, чтобы ненавязчиво узнать, не нуждаюсь ли я, не требуется ли мне их помощь. Никто из тех, с кем я раньше имел дело, не проявлял ко мне такого участия, как организация Билли Грэма. А я ведь еврей».

В тот же день Эл пожертвовал им довольно значительную сумму. С тех пор он продолжает ежегодно высылать им чеки, хотя деловых отношений они уже много лет не поддерживают. Организация Билли Грэма позаботилась о нем в момент, когда это было так важно для него, и Эл этого не забывает. И не забудет никогда. Многие ли компании могут похвастаться тем, что их поставщики, давно перестав продавать им свои товары и услуги, превратились в их постоянных клиентов? Оказав Элу помощь, когда он в ней особенно нуждался, Билли Грэм тем самым завоевал преданность, которую не купишь ни за какие деньги. Организация Грэма взяла на вооружение принцип ведения дел, который настолько прост, настолько банален, что мы в большинстве своем даже не задумываемся о нем: если вы хотите, чтобы кто-то заботился о вас, сами проявите заботу об этом человеке. Опять все то же «золотое правило», и оно действительно помогает. Как вы думаете, насколько хорошо обслуживают организацию Грэма? Какой репутацией она пользуется в обществе? По каким ценам и на каких условиях она получает товары и услуги от своих поставщиков?

Я в состоянии ответить на все эти вопросы, поскольку тоже являюсь одним из поставщиков этой организации, я тоже еврей, и мне организация Билли Грэма помогла, когда я делал первые шаги в бизнесе. Все, что они получают, всегда наилучшего качества. Всегда самые лучшие условия поставки. Самые лучшие цены. Они знают, сколько и за что нужно платить. Если вы представите завышенный счет, они вам его тут же оплатят – один раз, – но потом к вам уже не обратятся. Кстати говоря, поскольку они так своевременно оплачивают счета, вам не придется включать в счет оплату моральных издержек или учитывать фактор инфляции. Попросту говоря, эта организация считается в наших местах самым лучшим клиентом, и роль здесь играет не только то, как они платят (мне доводилось получать деньги еще до того, как заказ был отгружен: что-то неслыханное в нашем бизнесе), но и человеческие качества сотрудников этой организации. Мы даже согласны на меньшие прибыли ради привилегии вести дела с такими замечательными людьми.

То, как вы оплачиваете свои счета, многое говорит о вас как о деловом партнере. Идет ли речь о расчете с маляром, покрасившим ваш дом, или с фирмой, поставляющей вам сырье, всегда лучше оплачивать счета в день их получения.

 

Урок 39

Время человека эпохи возрождения кончилось вместе с эпохой возрождения

Успех организации Грэма во многом определяется талантами двух очень не похожих друг на друга людей: самого Билли Грэма и Джорджа

Уилсона. Билла можно назвать воплощением внешней стороны своей организации, ее имиджа. Он олицетворяет свою организацию в глазах окружающего мира и внешних партнеров. Его характер, лидерские качества, невероятное обаяние обеспечивают тот ореол высокой нравственности и морального духа, окружающий его организацию, хотя сама организация держится настолько скромно, что на дверях трудно отыскать вывеску с ее названием. В то время как Билли служит источником вдохновения, вся повседневная деятельность организации держится на Джордже. Он олицетворяет организацию изнутри: неприметный, неутомимый, внимательный, с наметанным глазом на таланты, душевный, приятный в общении, абсолютно преданный Билли Грэму и прекрасно разбирающийся в современных методах менеджмента. Можно сказать, что Билли играет роль «внешнего» руководителя, а Джордж – «внутреннего».

Большинству организаций, а особенно производственным предприятиями, без таких двух талантов не обойтись: яркого «продавца», который обеспечивает приток заказов, и умелого «мастера», который способен эти заказы выполнять. Но вы удивитесь, как много существует предприятий, где либо не понимают, что эти два качества редко уживаются в одном человеке, либо происходит постоянная грызня между «внешними» и «внутренними» руководителями, наносящая колоссальный вред всей компании.

В журнале «New York Times Magazine» была статья о подобной междоусобице в инвестиционном банке «Lehman Brothers». Честолюбивому «внутреннему» руководителю банка Лy Глюксману удалось свалить «внешнего» руководителя Пита Питерсона, и уже через год эта гордая, имевшая столетнюю историю фирма была «съедена» компанией «Shearson».

Глюксман полагал, что ему по плечу роль и «продавца», и «мастера». А всё оказалось совсем иначе.

У меня есть знакомый брокер, который вывел формулу, позволяющую определить инвестиционную привлекательность компании по взаимоотношениям между ее «внешним» и «внутренним» руководством. Когда компания преобразуется в акционерное общество, первым делом обычно проводится информационное собрание, на которое приглашают биржевых брокеров. Встреча проводится в достаточно элегантной обстановке, и перед брокерами выступает представитель совета директоров компании, пытаясь убедить их начать работу по распространению их акций среди своих клиентов.

«Обычно речь произносит кто-то из “внешних” руководителей компании, – поясняет мой знакомый, – но если за столом нет “внутреннего” руководителя, которого обычно можно узнать по коричневому костюму со слишком короткими рукавами, я пасую. То же самое я делаю, если у них в буфете креветки с кулак величиной и очень хороший виски: это означает, что достойной продукции у компании нет. Никакой руководитель, который хоть чего-то стоит и имеет хоть каплю влияния, не допустил бы, чтобы компания тратилась на “Johnny Walker Black” для своры брокеров». Мой приятель утверждает, что эта формула его еще ни разу не подводила.

Лично я на роль «внутреннего» руководителя не гожусь, но моему эго понадобилось несколько лет, чтобы признать это. Когда же я это осознал, то нанял для управления заводом хорошего специалиста и сделал его президентом компании. Он справляется со своей работой лучше, чем я даже мог мечтать. Но зато я лучший «продавец».

Подобное разделение ролей имеет еще один положительный побочный эффект:

 

Урок 40

Вам не нужно самому делать всю грязную работу

У Айка (Эйзенхауэра) был Никсон, у Рейгана – Риган, в каждом футбольном клубе есть менеджер-«стрелочник». Вам нужен человек, который сможет принять трудные, далеко не самые приятные, непопулярные решения – а потом уйти, когда они станут слишком трудными и непопулярными. Вы – лидер, которому нет равных. Вы не могли знать, какую змею пригрели на своей груди, иначе вы не позволили бы этому негодяю так обращаться с людьми. Конечно, вы всё знали. Для того-то вы и наняли его. Если вы хотите блистать и улыбаться, выступать с проповедью добра перед общественностью, устраивать презентации, именоваться в газетах «надеждой своей отрасли», вам совсем не нужна слава мерзавца, который увольняет рабочих в канун Рождества, ненавидит профсоюзы и сокращает обеденные перерывы. Ваш публичный имидж долго не продержится, если в своем доме вам самолично приходится пороть домочадцев.

Как следует управлять бизнесом? Вы должны знать достоинства и недостатки своих работников и использовать их – в лучшем смысле этого слова – так, чтобы каждый хорошо исполнял свою роль и был всецело предан вам. Хоть это звучит как выдержка из плохого учебника бизнеса, так ли уж бессмысленны эти слова?

 

Урок 41

С другой стороны, если вы все-таки намерены сами делать грязную работу…

Делайте ее основательно.

Некоторые руководители просто-таки рождены для жесткой игры. Классические личности такого «рабовладельческого» толка, типа Гарольда Джинина, Линдона Джонсона, генерала Джорда Паттона и Винса Ломбарди («Он третировал нас всех как собак»), слишком сильны и самодостаточны, чтобы лебезить перед общественным мнением.

Никакая крупная организация – особенно если она очень хочет преуспеть – не может обойтись без своего Аттилы в правлении. Обычно им является производственный директор. Иногда сам генеральный директор. Когда такое случается, генеральному неизбежно приходится идти на определенные жертвы – перед общественностью и прессой, перед своими служащими, а главное – перед своими коллегами в других компаниях.

Если вы твердо решили стать крутым парнем, здравый смысл подсказывает, что вам следует заблаговременно развить в себе следующие качества:

• исключительный ум и способность задавать трудные вопросы в любое время с 9 утра и до конца рабочего дня;

• чувство справедливости (можете называть это способностью одинаково ловко рубить головы левой и правой рукой);

• исключительная требовательность к самому себе;

• способность всегда быть настороже;

• способность отряхивать с себя всякую критику, как гусь стряхивает воду.

Иными словами, вы должны иметь умонастроение дрессирующего «салаг» сержанта. Ваши подчиненные не будут вас любить, но будут уважать – пока вы показываете им, что вы круче их, и пока предъявляете к себе еще более высокие требования, чем к ним. Поддержание такого стиля руководства сродни корпоративной версии игры «царь горы», где каждый борется с каждым за место или выталкивается из общей кучи.

Эмоциональные издержки такого руководителя огромны, и у него остается маловато внутренних ресурсов на все остальные качества, которыми должен обладать генеральный директор компании в наше время, чтобы завоевать доверие и осуществить необходимые перемены. Я такой стиль не рекомендовал бы, но если вы все-таки предпочитаете его придерживаться – дело ваше.

 

Урок 42

Мелочи не имеют большого значения; они определяют всё

Футбольный тренер Винc Ломбарди говаривал: «Победа не имеет большого значения. Она значит всё». Победа складывается из всего, что делается правильно. И процветающий бизнес в этом смысле сродни успешной футбольной команде: вам не нужно быть фаворитом; вам просто нужно допускать меньше ошибок, чем допускают ваши оппоненты.

Если вы руководите предприятием, существует 1001 способ испортить любой удачно складывающийся день, и почти всех этих ошибок можно избежать, если уделять больше внимания мелочам – хотя бы элементарной вежливости. Звонит клиент, и его заставляют слишком долго ждать или пересылают туда-обратно. Одним клиентом меньше. Вы потеряли заказ, или отгрузили его не вовремя, или вовремя, но не того цвета… или еще что-нибудь. Новые неприятности. Я не могу перечислить вам, что может пойти не так. Всё может пойти не так. Если вы начальник, ваша задача – свести ошибки к минимуму.

Вы не можете быть сразу везде.

Вы не можете слишком долго продержаться на распоряжениях типа «Это отправьте грузовиком, а это – почтой».

Вы хорошо понимаете, что проблемы нельзя решить простым изданием очередного приказа.

Однако вам как-то нужно донести до служащих, насколько важно уделять внимание мелочам.

Как этого добиться?

Ваша стратегия – вести людей за собой.

Никто не поверит, что это действительно важно, пока вы, босс, не продемонстрируете, как это важно. Подавайте пример.

Вот как это делает, например, Лy Хольц, главный тренер футбольной команды университета Нотр-Дама, очень придирчивый к мелочам.

Его команда проводит матч на выезде. Игрокам велено надеть костюмы и галстуки, потому что они олицетворяют собой университет Нотр-Дама. Они выстраиваются перед автобусом, который доставит их на стадион. Двери автобуса закрыты. Появляется тренер Хольц. Он не говорит ни слова. Просто проходит перед строем игроков, придирчиво осматривая их внешний вид. Проходит еще раз. Наконец он подходит к одному из игроков и с улыбкой поправляет ему галстук. Только после этого он кивает водителю автобуса, двери открываются, и футболисты получают разрешение погрузиться.

Хольц не сказал ни слова, но его мысль ясна всем, словно написана у него на лбу: если вы, ребята, собираетесь победить, вы должны выглядеть как победители. Мелочи определяют всё.

У Бада Гранта, еще одного великого футбольного тренера и мотиватора, был свой метод. Первая тренировка в начале каждого тренировочного сезона в каждом тренировочном лагере «Vikings» проводилась всегда одинаково: Грант лично демонстрировал, а игроки потом отрабатывали, как правильно строиться перед прослушиванием национального гимна. И ребята хорошо понимали его идею: пусть другие команды стоят словно в очереди за хлебом; вы особенные, вы победители, поэтому вы должны выглядеть и вести себя как победители каждую секунду жизни в команде.

Вы можете твердить о важности мелочей и дисциплины до посинения. Это не даст результата, пока вы не найдете способ представить свою идею таким образом, чтобы ее важность стала максимально наглядной и очевидной – так у нее больше шансов дойти до адресата.

Какая разница между генеральным директором компании «X», который шныряет по комнатам и распекает сотрудников за беспорядок на рабочих столах, и Хольцем, поправляющим галстуки, или Грантом, показывающим взрослым мужчинам, как стоять в строю? Ведь все они преследуют одну и ту же цель: на своем личном примере продемонстрировать подчиненным значение деталей. Но тренеры понимают, что, в чем бы ни заключался урок, преподать его можно лишь внушая ученику чувство гордости, а не стыда. Врываясь в кабинеты, которые не предназначены для всеобщего обозрения, вы, в сущности, говорите подчиненным: «Вы не умеете работать». Поправляя их внешний вид, вы говорите: «Пусть весь мир увидит, что ваша внешность так же прекрасна, как и душа».

Мастером донести важную идею, поднимая вопрос о мелочах, является Карл Поглад, владелец бейсбольной команды «Minnesota Twins», акционер футбольного клуба «Minnesota Vikings» и человек, входящий в составляемый журналом «Forbes» список четырехсот самых богатых людей. Поглад разбогател как банкир и владелец заводов по разливу прохладительных напитков.

Во время переговоров насчет одной крупной сделки с недвижимостью сидевший по другую сторону стола молодой человек на вопрос официанта, что он будет пить, ответил: «Я буду кока-колу».

«Нет, как можно! – возразил Поглад. – Вы будете пепси».

Нет нужды пояснять, что заводы Поглада разливали именно пепси-колу. Важно то, что его негодование, каким бы шутливым оно ни выглядело, в определенной мере укрепило его позицию на переговорах и обеспечило ему несколько дополнительных очков.

Другой мультимиллионер, разбогатевший на напитках, правда, на этот раз спиртных, Джей Филлипс, также придавал большое значение тому, чтобы в его присутствии подавались напитки принадлежавшей ему марки, хотя действовал несколько иначе. Бывая в гостях у своих деловых партнеров, он изучал бар с напитками. Умные хозяева всегда выставляли напитки марки «Филлипс» на передний план.

Пусть вы не крупнейший в стране бутилировщик пепси и не Джей Филлипс, но, если вы заполнили анкету «Маккей-66» и точно знаете свою цель, вы сможете не только избежать дорогостоящих промахов… но и добиться того, чтобы внимание к мелочам оборачивалось большой пользой.

 

Урок 43

Как распознать победителя

Генерал Уильям Вестморленд как-то инспектировал взвод парашютистов во Вьетнаме. Проходя вдоль строя, он задал одному из солдат вопрос:

– Любишь прыгать, сынок?

– Люблю, сэр! – ответил тот.

– Любишь прыгать? – спросил генерал следующего солдата.

– Это лучшие переживания в моей жизни, сэр! – последовал ответ.

– Любишь прыгать? – обратился генерал к третьему солдату.

– Ненавижу, сэр, – сказал тот.

– Тогда зачем ты это делаешь?

– Мне нравится быть в компании, где любят прыгать.

Яхтсмен Деннис Коннор, человек, который, одолев австралийцев, вернул своей стране Кубок Америки, выиграв в четырех гонках подряд, в нескольких словах пояснил, как он сумел этого добиться: «Я окружаю себя надежными людьми, и благодаря этому сам выгляжу молодцом». Победителями становятся те, кто способен быстро вставать после получения удара. Джон Грант из команды Коннора говорит об этом так: «Деннис хочет быть уверен, что у него есть надежные помощники, которые будут действовать правильно в трудных ситуациях». И это единственно верная позиция для руководителя, ведете ли вы двенадцатиметровую яхту или возглавляете компанию стоимостью в миллиард долларов.

Победители окружают себя другими победителями. Победитель знает, что он победитель, и ему не нужно окружать себя слабаками и подхалимами, чтобы тешить свое самолюбие. Он знает, что сможет выиграть еще больше и пройти еще дальше, если у него будут соратники, способные не только тягаться с ним на равных, но и чему-то его научить.

Если вы подбираете партнера для какого-то совместного предприятия, изучите не только его самого. Обратите внимание и на его подчиненных. Доверяет ли он им? Предоставляет ли достаточную свободу действий? Они дополняют его персональные таланты, будучи сильными менеджерами при дальновидном предпринимателе? Или они просто его клоны? Если они слабы, у вас в отношениях с таким партнером неминуемо возникнут проблемы. Вам не только придется все делать самому, но вы также попадете в полную зависимость от личных навыков и работоспособности вашего партнера, не имеющего никакой серьезной поддержки. Для вас это не слишком выгодная ситуация.

 

Урок 44

Если ваши лучшие люди сидят, уставившись в стенку, возможно, они делают самое полезное дело

Есть анекдот о директоре некоего предприятия, который, не имея возможности лично пойти на «Незаконченную симфонию» Шуберта, отдал билеты своему заместителю, отвечавшему за анализ рабочего времени, и по окончании концерта получил от него такой отчет:

1. На протяжении длительного времени четверым гобоистам совершенно нечего было делать. Их число следует сократить и выполняемую ими работу распределить среди других музыкантов оркестра.

2. Сорок скрипок играли совершенно идентичные ноты.

3. Это представляется излишним дублированием, и данный участок следует значительно сократить. Если требуется большая громкость звука, этого можно добиться с помощью электронного усилителя.

4. Слишком много сил затрачивается на проигрывание нот длительностью в одну тридцать вторую. Такая изощренность представляется чрезмерной, и рекомендуется округлять все ноты до ближайшей одной шестнадцатой. Если это сделать, то к исполнению симфонии можно будет привлекать учеников и неквалифицированных музыкантов.

5. Никакой пользы нет в повторении духовыми инструментами пассажей, уже отыгранных струнными инструментами. Если такие повторы убрать, то концерт можно было бы сократить до двадцати минут. Если бы Шуберт прислушался к этим замечаниям, возможно, он бы успел закончить свою симфонию.

Если эффективность использования рабочего времени достигается в ущерб творческому подходу, она непродуктивна. Эффективная работа не означает полной занятости. Вы платите своим основным помощникам за то, чтобы они помогали вам видеть перспективу. Не отвлекайте их на бессмысленные совещания и бумаготворчество. Как-нибудь в пятницу отпустите всех пораньше домой. Отмените парочку совещаний по понедельникам. Предложите сотрудникам провести то время, которое у них обычно уходит на подготовку к совещаниям и присутствие на них, просто в размышлениях над какой-то оригинальной идеей. А у каждого из них наверняка найдется идея, о которой они еще пока не упоминали. Даже не требуйте от них немедленных результатов этих творческих поисков. Время всё покажет.

Если вы видите, что один из ваших замов сидит уставившись в стенку, подобно отыгравшему свой пассаж гобоисту, вместо того чтобы писать на него докладную, подойдите и поздравьте его.

Он наверняка приносит компании больше пользы, чем кто-либо еще. Он думает. Это самая трудная и ценная работа из всех существующих. Именно она помогла вам обрести свой статус-кво. ДУМАЙТЕ – таков девиз одной из самых процветающих компаний в США, IBM. Не подавляйте это. Поощряйте новые идеи.

 

Урок 45

Это интереснее, когда непринужденно

Нет, я говорю не о сексе, хотя там принцип тот же. Вы когда-нибудь замечали некоторый недостаток энтузиазма у своих сотрудников, когда речь заходит о плановых развлекательных мероприятиях?

Вам нет нужды ждать, когда календарь скажет вам, что пора проводить рождественскую вечеринку или организовать пикник либо иную форму добровольно-принудительных развлечений.

Когда вы чувствуете, что напряжение в компании слишком велико и сохраняется слишком долго, когда вы замечаете, что уровень концентрации внимания у сотрудников падает, самое время организовать вечеринку или раздать сотрудникам билеты на футбол либо концерт. После такой «халявы» от босса результаты работы на следующий день вас приятно удивят. И дело тут не в дармовщине, а в вашем внимании: вы проявили заботу не на словах, а на деле.

 

Урок 46

Вы когда-нибудь видели забастовку в поте лица?

Наверняка многим уже надоело слушать про то, «как у них там в Японии». Но то, что я увидел там пару лет назад, стоит вашего внимания.

Этот опыт стал для меня наглядным примером заботы служащих о своем предприятии. Я извлек весьма полезный урок: руководители должны воспринимать служащих достаточно серьезно, когда те выражают свои чувства и взгляды.

Меня пригласили посетить завод корпорации «Коmatsu» в Осаке. «Komatsu» – один из крупнейших в мире производителей тяжелой техники. Годовой объем продаж составляет 9,5 миллиарда долларов.

Перед самым отъездом на завод мне звонят в гостиницу: некоторые рабочие бастуют. Я все равно хочу туда ехать? Конечно. Почему бы нет? И вот мы на заводе. Проходим мимо группы рабочих в черных нарукавных повязках, которые трудятся в поте лица. «Кто умер?» – спрашиваю я. «Никто, – отвечают мне. – Это и есть бастующие. Они бастуют, надевая черные повязки, традиционный для Запада символ траура, но продолжают при этом работать. Они переживают, что дела на предприятии достигли столь плачевного состояния и даже привели к разногласиям между руководством и рабочими. Вот они и бастуют – надевая черные повязки».

Но завод при этом продолжает работать. Никаких производственных потерь. Рабочим продолжают платить зарплату. Продолжаются переговоры с руководством по поводу накопившихся проблем. И рабочие продолжают трудиться! И, кстати говоря, продолжают класть нас на обе лопатки с точки зрения производительности труда, качества и эффективности продуктов, которые они производят, напрямую конкурируя с нами.

Суть здесь не только в продуктивности работы, но и в творческом подходе к решению проблем. Японцы нашли способ, позволяющий продолжать заводу работать, а рабочим – получать зарплату и одновременно выражать свое негодование так, чтобы оно было молчаливым укором руководству каждую минуту.

Думаю, условия соглашения о прекращении забастовки в итоге, скорее всего, оказались примерно такими же, как если бы рабочие действительно прекратили работу и остановили завод. Действуя таким образом, японские рабочие разве что лишили себя удовольствия выкрикивать и выслушивать взаимные оскорбления в течение многомесячного сидения за столом переговоров с руководством.

 

Урок 47

Совершенство достигается не тренировками. необходимо добавить еще одно слово: совершенство достигается совершенными тренировками

Опять Ломбарди, но позвольте мне добавить один небольшой штрих. Вы можете тренироваться сутки напролет, но, если вы не понимаете, что делаете, при всех ваших талантах вы будете совершенствовать лишь свои ошибки.

Взгляните на великих спортсменов и музыкантов. В Суперкубке или Карнеги-холле статистов не бывает… как и в руководящих советах корпораций, если держаться ближе к теме. Уровень мастерства выступающих там людей лишь отчасти является отражением их талантов. Чтобы подняться на самый верх, необходимы еще два фактора: опытный тренер и железная воля. Давайте начнем с тренеров. Только будем называть их наставниками.

Вы читаете эту книгу не без причины: в надежде, что где-то на этих страницах спрятана хотя бы парочка идей, которыми вы могли бы воспользоваться, чтобы подзаработать. На то короткое время, пока мы (вы, читатель, и я, писатель) вместе, я буду вашим тренером. Мы оба хорошо знаем, что никакая книга не может изменить вашу судьбу. Только вы сами можете изменить свою жизнь. Я этого за вас сделать не могу. Никто не может.

Наставник нужен не только для того, чтобы познакомить вас с вашими профессиональными инструментами; наставник сам является вашим профессиональным инструментом, какой бы ни была ваша профессия. Ваша потребность в наставниках не иссякнет никогда. Великие музыканты не перестают брать уроки музыки, никогда не останавливаются на своем пути к совершенству. Артур Рубинштейн любил говаривать, что, если он пропустит день занятий, влияние этого на уровень его игры заметит только он сам. Если он пропустит два дня, это уже заметят критики. А если он не будет заниматься три дня, это станет заметно всей публике.

Чем бы вы ни занимались, никогда не переставайте учиться. Во всяком случае, я не могу считать себя непревзойденным мастером по производству конвертов, их продаже или разработке новых видов конвертов, которому уже больше нечему учиться.

В ту самую минуту, когда я сумею убедить себя в том, что я уже научился всему и могу расслабиться, в тот самый момент мои конкуренты найдут способ делать это лучше, чем я, и мне конец. Архивы бизнеса полнятся историями компаний, руководители которых считали, что добились всего и теперь могут просто стричь купоны, более не заботясь об улучшении качества своих товаров и услуг. Удивительное дело, как быстро такие компании исчезали с рынка.

Недавно в журнале «Forbes» был описан классический пример такого рода: история компании «Howard Johnson’s». Я рос в ту эпоху, когда эти закусочные господствовали на рынке «быстрого питания» и не боялись никого. Но вместо того, чтобы направлять часть своих прибылей на научные исследования… на разработку новых рынков… на прогнозирование тенденций в настроениях клиентов, сотрудники компании «Howard Johnson’s» перестали учиться и расслабились, полагая, что дело сделано. И, как оказалось, совершенно напрасно.

Вы можете применить этот урок к своему собственному бизнесу. Нанимайте людей, которые продолжают учиться, людей, считающих обучение процессом пожизненным, будь то в классе, на работе или дома. Поощряйте повышение образовательного уровня своих служащих, оплачивая их учебу. Заведите у себя на предприятии библиотеку и обеспечьте ее печатными, аудиои видеоматериалами. Покажите своим работникам, что вы хотите, чтобы они продолжали расти над собой – и ваш бизнес вырастет тоже.

 

Урок 48

Доверяйте экспертам… если хотите совершить ошибку

Есть два типа экспертов, и очень важно уметь проводить различие между ними: существуют специалисты, которые могут сделать так, чтобы что-то произошло, и есть специалисты, которые могут лишь предполагать, что это случится. Выслушивайте советы экспертов первой категории, но будьте очень, очень осторожны с экспертами второго типа.

Позвольте привести пример. Один из моих друзей был президентом очень известной на региональном уровне брокерской фирмы и отнюдь не из праздного любопытства интересовался перспективами развития экономики. Фирма выплатила солидный авансовый гонорар одному выдающемуся экономисту, который ежемесячно снабжал их ближайшими и долгосрочными прогнозами. Прогнозы эти были составлены прекрасно, изобиловали умными цитатами и весьма резонными аргументами… и всегда были ошибочными. В этом нет ничего необычного, ведь недаром об экономистах говорят, что они единственные специалисты, которые обеспечивают себе безбедное существование, ни разу за свою карьеру не оказавшись правыми.

Мой друг все это, разумеется, знал, но он боялся аннулировать договор с экономистом из страха пропустить какой-нибудь важный поворот в экономике. Впрочем, он подстраховывался. Когда ему нужно было принять особенно важное решение – например, подписаться на крупный пакет акций, – он также использовал экономические прогнозы журнала «Forbes» (номера которого покупал каждые две недели) и достигал куда лучших результатов.

Идет ли речь об экономистах, самых престижных профессиональных экспертах, о предсказателях, специализирующихся на фондовом рынке, о политических аналитиках или даже о людях, зарабатывающих продажей информации на бегах и скачках, у меня один совет: будьте крайне осторожны. Можете верить этим людям, когда они объясняют вам, почему что-то произошло, но не доверяйте им, когда они станут втолковывать вам, почему что-то произойдет. Они знают об этом не больше вашего – и их компьютеры тоже. Когда речь заходит о предсказании событий с огромным количеством крайне непостоянных факторов, эксперты напрасно себя именуют таким громким именем. Доверяйте себе и своей интуиции, и ваш прогноз будет, по крайней мере, не хуже, чем их.

 

Урок 49

Вам портят жизнь не те, кого вы выгоняете, а те, кто при вас остается

Когда я произношу эти слова в своих выступлениях, то мне рукоплещут больше, чем проповедям Билли Грэма.

Если вы руководитель, я вам, конечно, не советую вешать табличку с такими словами на стене кабинета, но очень советую выгравировать это изречение в своей памяти.

 

Урок 50

Лучший способ наказать кого-то

Такого способа нет. Но, если вы все-таки вынуждены сделать это, попробуйте подобрать какую-то методику, наиболее отвечающую вашему стилю управления и конкретной ситуации. Метод «одноминутных упреков» Кена Бланшара для меня слишком затруднителен. Если я действительно в гневе, одной минуты, чтобы успокоиться, мне может не хватить. И не хватает.

Никакой метод не может подходить ко всем ситуациям, но существует один прием, который я приберегаю для своих достаточно высокопоставленных подчиненных. Я сижу в своем просторном, уютном кабинете и вызываю провинившегося через секретаря, которая должным образом подготавливает его: «Я никогда не видела господина Маккея таким сердитым». Затем с полчасика предоставляю ему немного попариться в приемной. Ладно, все это вы знаете и без меня. Цель такой подготовки очевидна: заставить провинившегося сосредоточиться на своей ошибке и проникнуться всей глубиной моего праведного гнева.

Наконец его приглашают войти. Он подходит к моему столу. Я встаю и, указывая на свое кресло, говорю:

«Джек, пройдите сюда и сядьте на мое место». Он садится в мое кресло, а я сажусь на стул, где в обычной обстановке должен был бы сидеть он. «Хорошо, Джек. А теперь скажите, что вы сказали бы, будь вы на моем месте».

О, как они ненавидят это кресло! Я как-то подслушал разговор. Собеседники говорили обо мне, и один спросил другого: «Он посадил тебя в кресло?» Можно было подумать, что речь шла об электрическом стуле! Им сидеть в нем непривычно, и это автоматически усиливает дискомфорт. Кроме того, зная за собой вину, они понимают, что не имеют морального права занимать начальственный пост, олицетворяемый креслом босса, и это еще усиливает их чувство стыда. Поверьте мне, в четырех случаях из пяти они укоряют себя даже сильнее, чем обвинял бы их я… хотя, конечно, никто никогда сам себя с работы не выгонял. И поскольку я сам их ни в чем не упрекаю, эти уничижительные фразы, которыми они долбят сами себя, навсегда оседают в их памяти. Они сами делают за меня всю грязную работу.

Но это не панацея. Один человек из пяти, на которых я испытывал этот метод, отнесся ко всему произошедшему весьма легкомысленно. И мне пришлось дожидаться следующего промаха, чтобы просто уволить его… не усаживая в свое кресло.

 

Урок 51

Никогда не позволяйте никому, а особенно суперзвезде, самому выбирать себе преемника

Каждый руководитель должен внести в свои ежевечерние молитвы небольшое дополнение и просить Небеса сделать так, чтобы человек, которого он сменяет на руководящем посту, был некомпетентен. Ведь действительно, для менеджера нет лучшей ситуации, чем прийти на смену своему некомпетентному предшественнику. Ясно, что когда изначальная ситуация хуже некуда, у нее нет иного пути, кроме как улучшиться. Более тонкая вариация этой темы – когда собирается покинуть свой пост особо отличившийся руководитель. Если он так преуспел на своей должности, кажется только логичным попросить его напоследок поделиться с вами частичкой своей великой мудрости: господин Суперзвезда, кому следует заменить вас на вашем посту? Кого он ни отрекомендует, сладко улыбнитесь ему и вычеркните названное имя из своего списка.

Это все набивший оскомину психоанализ, но я уверен в том, что, сознательно или неосознанно, никто не хочет, чтобы его преемник преуспел. Поэтому рекомендуемый кандидат наверняка потерпит неудачу, тем самым еще более оттеняя успехи своего предшественника.

В 1970-е годы Билл Фич, нынешний тренер «Houston Rockets», произвел настоящий фурор, вернув баскетбольному клубу Миннесоты общенациональную известность. Осуществив задуманное, он решил затем поискать более тучных пастбищ. Пост главного тренера, по настоятельной рекомендации самого Фича, занял его помощник… чтобы уже через год быть уволенным. Другой кандидат, претендовавший на этот пост и отвергнутый, вынырнул в Индиане. Его звали Боб Найт.

То же самое случилось пару лет назад, когда Бад Грант, главный тренер «Minnesota Vikings», ушел в отставку и убедил правление клуба назначить его преемником Леса Стеккеля, который служил у него помощником. Стеккель совершенно завалил все дело. Когда в течение сезона у «Vikings» было всего лишь 3 победы при 13 поражениях, Грант вернулся, встреченный как спаситель.

Синдром «слабый предшественник-сильный лидерслабый преемник» не ограничивается только спортом. Мартин Ван Бурен, выбранный Эндрю Джексоном в качестве своего преемника на посту президента США, оказался пустым местом. Один из стойких мифов американской истории повествует о том, как предвидевший свою скорую смерть Франклин Рузвельт, в 1944 году выбирая себе вице-президента, отверг кандидатуру бывшего госсекретаря и бывшего судьи Верховного суда Джимми Бернса и отдал предпочтение Гарри Трумэну якобы потому, что он видел скрытый потенциал величия в этом человеке. Совсем наоборот, Рузвельт выбрал Трумэна именно потому, что тот выглядел ни на что не способным чинушей. И он бы очень удивился и был разочарован, если бы узнал, насколько его преемник преуспел.

Всякому, кто считает себя незаменимым, стоит сунуть палец в стакан с водой, а потом посмотреть, останется ли след, когда он вытащит палец.

 

Урок 52

Чаще посылайте людей на конференции, и вам реже придется повышать им зарплату

Все преуспевающие торговые организации постоянно проводят среди своих агентов укрепляющие моральный дух конференции, вручают разного рода награды и премии. Сколько бы торговым агентам, не отмеченным никакими наградами, ни твердили: «В этом нет ничего личного», – профессиональные торговые менеджеры понимают, как психологически травмируют такие отказы. Им постоянно приходится поддерживать в своих людях боевой дух и высокой уровень мотивации. То, что применимо к торговым агентам, относится и к другим наемным работникам. Каждый нуждается в одобрении своих действий.

В деятельности большинства предприятий нет ничего особенно яркого и романтичного. Конверты могут «заводить» меня, но для большинства людей, занятых в их производстве, это просто работа, как и любая другая. Если вы хотите поднять моральный дух среди своих сотрудников, дайте им понять – каким-то неожиданным для них образом, – как вы цените их работу. Для большинства людей похвала значит не меньше, чем материальное вознаграждение.

Отправьте нескольких своих «передовиков производства» на конференцию или семинар. Устройте из этого настоящий праздник. Вызовите их неожиданно к себе и сообщите, что для компании год сложился не слишком удачно, но вы, тем не менее, хотите отметить их хорошую работу, послав их на такой-то семинар, конференцию, курсы. Если вы хотите воодушевить человека еще больше, оплатите билет также для его супруги. Разумеется, он обязан будет доложить о полученных знаниях, но дайте ему понять: вы выбрали его среди прочих потому, что именно он достоин представлять лицо компании, и вы хотите вознаградить его за это. Затем разошлите по всем подразделениям или опубликуйте в многотиражке приказ, официально повторяющий то, что вы сказали ему лично.

Этим вы убиваете сразу нескольких зайцев: вы даете понять своим подчиненным, что замечаете и цените хорошую работу и создаете систему поощрения, которая не требует от вас значительных трат. Разумеется, это должно быть лишь дополнением к существующим программам материального поощрения.

 

Урок 53

Сколько у вас продавцов?

Когда люди меня спрашивают об этом, я отвечаю: «Триста пятьдесят». «Ого! – изумляются они. – А сколько у вас вообще служащих?»

«Триста пятьдесят», – отвечаю я.

Как я уже упоминал выше, мы производим самый обыкновенный товар, который практически не меняется уже сотни лет. Никто не останавливает меня на улице и не говорит: «Да, я действительно потрясен конвертами, которые вы изготавливаете!» По правде говоря, в нашей отрасли все компании производят примерно одинаковую продукцию и продают ее по схожим ценам.

Наш успех зависит от сбыта. Нет никакой волшебной формулы, которая позволила бы довести до каждого служащего важность сбыта для нашей компании. Это просто повседневная работа наших менеджеров, которая имеет для нас стратегическое значение. Мы пользуемся при этом разными методами. Вот один из них: на автостоянке компании одно место, ближайшее к входу в главное здание, помечено знаком «Зарезервировано для (вписывается имя) – “Продавца месяца”». И дело даже не в том, что мы каждый месяц признаем заслуги того или иного победителя. Это место на парковке расположено ближе к входу в здание, чем даже мое или чье-то еще из правления компании. Таким образом мы ясно даем понять, что торговля – ключ к успеху нашего бизнеса.

У меня есть две таблички, с которыми мне хочется вас познакомить. В магазине вы такие не купите, потому что я изготовил их сам. Одна висит на двери моего кабинета. Когда дверь закрыта, вы не можете ее не увидеть. Она гласит: «Если вы знаете, кому можно продать нашу продукцию, входите». Вторая табличка установлена на маленьком круглом столике в той части моего кабинета, где обычно проводятся заседания и переговоры. На ней написано: «Нашему разговору ничто не помешает… если только не позвонит покупатель».

 

Урок 54

Вам все быстро надоедает? Это хорошо

Профессиональные менеджеры могут без устали делать одно и то же дело снова и снова, но для большинства преуспевающих предпринимателей это слишком скучно. Различия между этими двумя типами людей столь глубоки, что, если вы профессиональный менеджер, вы едва ли преуспеете в роли предпринимателя, так же как предприниматели редко бывают хорошими менеджерами. В мире хватает места и для тех, и для других. То, что я собираюсь здесь сказать, адресуется предпринимателям.

Фирма «McKinsey & Company» провела исследование среди членов Американской конференции предприятий, число которых увеличивалось на 20 процентов в год в течение последних пяти лет до публикации доклада. Все эти предприятия объединяет одна общая черта: возглавляющие их люди относятся к числу предпринимателей, которые терпеть не могут корпоративного бюрократизма, штатных расписаний и инструкций на все случаи жизни.

У предпринимателей есть свойство, которое роднит их с хорошими продавцами: они способны внушать всем окружающим чувство уверенности в себе и важности своей миссии.

Предприниматели чешутся еще до того, как возникает зуд. Они берутся решать проблемы еще до их появления – им скучно жить без испытаний.

Они определяют повестку дня; они задают темп; они доминируют на поле. Натравите предпринимателя на менеджера, и первый будет постоянно вынуждать второго отказываться от ранее разработанных планов и мгновенно реагировать на его инициативы.

Если вы предприниматель, вам это знакомо. В таком случае, у ваших конкурентов есть все причины для тревог, когда в вас просыпается творческий зуд. Когда вы ощущаете внутреннее жжение, это говорит о вашей готовности сделать очередной шаг. Не пытайтесь его побороть – это главное качество предпринимателя. В то же самое время признайте свою главную слабость: неспособность сосредоточиться на деталях, что слишком часто проявляется в виде неспособности должным образом управлять финансами предприятия.

Если вы предприниматель, будьте честны перед собой: вы едва ли способны так же хорошо ведать повседневными делами, как Джордж Уилсон. Двадцать лет назад, мучаясь вопросом, переезжать ли организации Билли Грэма в новое здание, Уилсон позвонил Грэму и попросил у него совета. «Я же не звоню вам, чтобы спросить, что мне говорить в проповеди, – ответил ему Билли. – Так и вы не спрашивайте меня про свои здания».

 

Урок 55

Спросите совета у старого зубра

Умение слушать других обычно не относится к числу достоинств предпринимателя.

Если вы старший по возрасту в своей фирме, если другие обращаются к вам, когда хотят услышать о том, как бывало в «старые дни», значит, вам пришла пора подыскать еще более старого зубра.

Когда я купил свою компанию по производству конвертов, мне было двадцать пять. Моему юристу, которого я нанял, уволив перед этим молодого выскочку, советовавшего мне не покупать «Mackay Envelope», было шестьдесят. Главному бухгалтеру было пятьдесят восемь, а мой банкир утверждал, что ему семьдесят, хотя я бы дал ему все восемьдесят. Они ничего не понимали в производстве конвертов, но это им было и не нужно. На своем веку они сталкивались с достаточным количеством проблем в бизнесе, чтобы решить любой потенциальный вопрос, даже не разбираясь в тонкостях той или иной отрасли промышленности.

Если для меня первые пять лет во главе компании все в бизнесе было в новинку, то они это всё уже знали как «Отче наш». И даже когда я не следовал их советам – а это случалось часто, – они оказывали на меня благотворное влияние своим опытом и уверенностью в себе. А это время от времени бывает необходимо любому бизнесмену, как опытному, так и новичку.

Теперь мне уже не двадцать пять, сейчас я сам ближе к категории отживших свой век, но если я и научился чему у стариков, так это тому, что вовсе необязательно нести все бремя проблем в одиночку. Вокруг существует великое множество людей, способных дать совет… если попросить их об этом. Пробуйте хоть иногда. Вы думаете над тем, запускать ли вам новую линию товаров? Вы не можете решить, перебазировать ли вам завод на новое место? Вы боитесь забастовки, но интуиция вам подсказывает, что вы все-таки должны пойти на какой-то непопулярный шаг? Вы гадаете, покупать ли вам какое-то предприятие? Вы не первый, кому приходится решать подобные вопросы. Спросите совета у старого зубра. Возможно, в беседе с ним вам придется больше слушать, чем говорить самому, но от вас ведь не убудет, верно?

 

Урок 56

Знать, когда не нужно напрягаться, так же важно, как и знать, когда это нужно

«Я свято верю в удачу, – писал канадский юморист Стивен Ликок, – и чем напряженнее я тружусь, тем удачливее становлюсь».

Основатель сети отелей «Holiday Inns» Кеммонс Уилсон даже не имел аттестата о среднем образовании, но его, тем не менее, как-то пригласили выступить перед выпускниками школы, в которой он прежде учился. В своей речи он сказал: «Я сам не совсем понимаю, зачем я здесь. Я не закончил школу и всю свою жизнь работал лишь вполсилы. Наверное, такой совет я дам и вам: работайте каждый день лишь по полдня. И какая это будет половина – первые двенадцать часов или вторые двенадцать часов, – не имеет значения».

Курт Карлсон, владелец ряда частных компаний, носящих его имя, в число которых входят сеть отелей «Radisson», крупнейшее в мире турагентство и сеть ресторанов «Country Kitchen», начинал с продажи купонов для покупки товаров со скидкой, причем «офисом» ему служил его собственный автомобиль. В конечном итоге он стал одним из богатейших людей Америки. Журнал «Forbes» оценил его состояние в 500 миллионов долларов.

В отношении работы его философия очень проста. Он считает, что пять дней в неделю, с понедельника до пятницы, вы должны трудиться, чтобы не отстать от своих конкурентов. Суббота же и воскресенье вам даны, чтобы опередить их.

Многие назвали бы Карлсона трудоголиком. Разумеется, сам он так не думает. Он не считает работу работой. Ясно, что он трудится не только ради денег. Не подлежит сомнению, что Карлсон – человек достаточно умный и понимает, что обладатель 10 миллионов долларов может жить так же припеваючи, как и обладатель 500 миллионов. Для Курта заработать лишние 490 миллионов – не обладать ими – было не работой, а развлечением. Зато игру в гольф он считает тяжелой работой. (Догадайтесь, в чем он сильнее.)

Но нам с вами, чтобы преуспеть, совсем необязательно быть трудоголиками.

Об этом очень хорошо говорит Кен Бланшар, соавтор «Одноминутного менеджера». Наибольшего успеха добиваются люди, умеющие резко повышать интенсивность труда в нужный момент. Они трудятся на пределе сил одну, две, три недели, когда это необходимо для выполнения особенно важной работы, а потом, когда основное дело сделано и работа переходит в стадию рутины, превращаются в бесстыдных лежебок.

Такие люди умеют проводить грань между работой, направленной на достижение поставленной цели, то есть действительно продуктивной деятельностью, и работой ради самой работы. Делать что-то только ради того, чтобы быть при деле, они решительно отказываются. Наступает классическая предпринимательская хандра, им становится невыносимо скучно… и они стараются какое-то время держаться от работы подальше.

Да, конечно, вы должны уметь работать очень, очень напряженно, но совсем не стоит отдавать все силы каждому второстепенному занятию. Умение распознать, когда можно расслабиться, а когда следует работать в полную силу, немало способствует увеличению вашей работоспособности, да и продолжительности вашей жизни.

Курт Карлсон и Кеммонс Уилсон принадлежат к особой породе людей – они работают не переставая. Но большинству из нас пойдет только на пользу, если мы будем время от времени делать перерывы.

Я не так уж часто беру настоящий отпуск, но я полностью отрешаюсь от всех вопросов своего бизнеса – или, по крайней мере, убеждаю себя, что отрешаюсь, – регулярно переключаясь на какие-то не связанные с бизнесом общественные дела. Что ж, я из тех, кто был бы так же рад 10 миллионам долларов, как Курт рад своим 500 миллионам.

 

Урок 57

Лучше владеть 1 процентом чего-либо, чем управлять 100 процентами чего угодно

Должен признаться: если бы я писал эту книгу лет десять назад, этот заголовок был бы прямо противоположным, чем-нибудь вроде «ПРЕЖДЕ ЧЕМ приглашать себе кого-то в партнеры, ИЗУЧИТЕ ВСЮ ЕГО ПОДНОГОТНУЮ».

Если выделять у людей предпринимательского типа какую-то особенную черту, то это будет их полубезумная страсть все делать в одиночку, не позволяя никому совать нос в их дело, задавать вопросы и лезть с советами. Для предпринимателя нет идеи страшнее, чем поделиться хотя бы отчасти властью над своим предприятием.

Но мир меняется. В каждом бизнесе, даже в таком элементарном и обыденном, как изготовление конвертов, суть которого за 150 лет никак не изменилась, работать становится все труднее, поскольку все более сложным и мудреным становится оборудование, затрудняется сбыт, становятся все более запутанными финансовые механизмы.

И как бы талантлив ни был предприниматель, какой бы развитой у него ни была интуиция, ему не обойтись без профессиональных знаний и навыков, но развить все эти знания и навыки в себе самом невозможно.

Поэтому ему приходится «покупать» их на рынке труда, где продавцы тоже очень хорошо знают цену своим способностям и задешево не продаются.

Настало время для очередной поучительной истории. Один мой знакомый предприниматель владеет контрольным пакетом акций спортивного клуба. Клуб одно время процветал, во многом благодаря дальновидности владельца, который вовремя увидел, что телевидение способно резко расширить его аудиторию, придав ей масштаб общенационального значения. И еще благодаря тому, что предприниматель оказался достаточно умен, чтобы для управления всем своим хозяйством нанять человека, который в этом хорошо разбирался.

Мало-помалу этот специалист набирал в клубе вес и в один прекрасный день попросил себе долю акций. Не слишком большую. Ему хватило бы всего лишь 1 процента акций, чтобы обрести некоторое чувство безопасности, потешить свое самолюбие и удовлетворить потребность ощущать себя хотя бы отчасти хозяином, а не просто наемным служащим.

Но наш предприниматель, человек космического века в сфере маркетинга, но неандерталец в смысле отношений с подчиненными, отказался. Менеджер ушел.

Наш предприниматель не понимал того, что в любом бизнесе такие взаимоотношения между людьми, где один человек полностью довлеет над другим, не дают первому никакого преимущества, поскольку оказываются очень непрочными. Хотя клуб пострадал не очень сильно – в той ситуации потерпеть убытки было почти невозможно, – предприниматель ощутил потерю очень явственно.

Следующий менеджер, которого он нанял, оказался еще более требовательным и, кроме того, мошенником. Теперь предпринимателю приходится ломать голову над тем, как вообще сохранить свой бизнес.

Интересно, с каким чувством он теперь вспоминает свое былое упрямство? Ведь согласись он тогда поступиться 1 процентом своей собственности, ему не пришлось бы столкнуться с перспективой потерять всё.

Если вы намерены оставаться в сегодняшнем бизнесе, вам необходимы профессионалы, которые будут вести ваши дела, а подобные специалисты, скорее всего, не хуже вас понимают свою ценность.

Они ожидают от вас, что вы поделитесь с ними. Отдайте им часть, чтобы не рисковать потерять их, а с ними, возможно, и что-то еще более ценное.

 

Урок 58

Копайте колодец до того, как захотите пить

Когда я увидел, насколько эффективно Билл Джекобе руководит деятельностью «Mackay Envelope», я не стал дожидаться, когда он сам чего-нибудь попросит. Я предложил ему долю, и значительно большую, чем 1 процент. С тех пор несколько моих конкурентов пытались переманить его, но совершенно безрезультатно. Ведь теперь он – владелец.

Стоит ли ждать ситуации, которая вынудит вас сделать такое предложение?

Нет, если только вы не думаете, что умнее покупать товар во время отчаянных торгов за него, чем в момент, когда о его истинной ценности еще никто, кроме вас, не догадывается.

 

Урок 59

Обращайтесь со своими подчиненными так же, как вы обращаетесь со своими клиентами

Классическая тактика продавца заключается в том, чтобы собрать как можно больше сведений о своих клиентах, запомнив их имена и изучив их предысторию при помощи таких инструментов, как анкета «Маккей-66». Теперь давайте посмотрим, как предприниматель мог бы расширить этот подход. Опять же, проиллюстрирую это на примере.

Политик является крайней разновидностью предпринимателя. Он действует сам по себе, не прикрываясь каким-либо корпоративным названием. Политика – по крайней мере, какой она была в эпоху до «Уотергейта» – оставалась едва ли не последним представителем того пиратского, хулиганского, не ограничивающего себя в средствах достижения целей бизнеса девятнадцатого века, где конкуренты бились насмерть и победителю доставалось все.

Профессиональный политик – это человек, в совершенстве овладевший как методами убеждения, так и приемами нечестного боя. Тот, кто забрался на вершины политики, обычно способен подняться куда угодно.

С Губертом Хэмфри я впервые познакомился, будучи выпускником колледжа. Я четыре года достаточно усердно грыз гранит науки, но при этом у меня хватало времени еще и на гольф, так что я стал еще и неплохим игроком любительского уровня. Я даже попытался убедить отца, что мне судьбой предначертано пойти в профессионалы.

Отец нанес ответный удар, устроив мне ряд встреч с несколькими большими «шишками» из числа его знакомых. Думаю, он хотел, чтобы они отговорили меня от увлечения гольфом и попытались наставить на более конструктивный путь. Он, по-видимому, рассчитывал на то, что я всегда был почитателем героев, а все эти люди были персонами весьма известными, из тех, о ком отец каждый день писал в газетах.

Первым в списке оказался Хэмфри. Когда я вошел в его кабинет, он вскочил, чтобы поприветствовать меня, и произнес: «Я слышал, вы отлично играете в гольф. Завидую вам. Хотел бы я обладать таким талантом. Держитесь за свое увлечение, и, кто знает, может быть, однажды… – с этими словами он мотнул головой в сторону Белого Дома, где большой любитель гольфа Айк оттачивал патты на ковре в своем Овальном кабинете, –

…вы тоже станете президентом». Я был потрясен. Вместо скучного, благонамеренного совета – вроде тех, какие я получил впоследствии от всех остальных собеседников из моего списка, – Хэмфри предложил мне руку дружбы вне зависимости от моего окончательного решения.

Хэмфри понимал, что я не собирался следовать его рекомендациям о том, как мне следует прожить свою жизнь. Я собирался сам решать свою судьбу. И вместо того чтобы рассматривать меня как обременительную заботу, от которой хочется поскорее отделаться, или развесивший уши объект для своего красноречия, он увидел во мне того, кем я действительно для него был: клиента, будущего избирателя. Он использовал несколько минут нашей беседы для достижения своих целей. Он сделал меня своим другом, и с тех пор я, разумеется, всеми силами поддерживал его предвыборные кампании.

Будучи предпринимателями, мы предпочитаем считать себя людьми дальновидными, но мы редко бываем столь дальновидны, как Хэмфри. Вместо того чтобы относиться к своим подчиненным как к клиентам, расположение которых совершенно необходимо для достижения нами долгосрочных целей, мы воспринимаем их как роботов, как часть производственного оборудования, призванного осуществлять наши краткосрочные цели. И ничего не получается. Не сочтите за труд сделать то, что сделал Хэмфри. Выполните домашнее задание. Разузнайте о своих сотрудниках что-нибудь, что позволило бы вам проявить искреннюю личную заботу о них. Выразите эту заботу и сделайте их своими друзьями. Каждого поочередно. Ваш долгосрочный успех зависит от их стараний. А они в большей степени, чем вы себе это представляете, стараются не только ради зарплаты, но и ради вашей похвалы. Если вы сможете убедить их в том, что ваша похвала чего-то стоит, проявляя к ним личный интерес, вы сделаете большой шаг на пути к своему долгосрочному успеху.

Выдающиеся политики понимают, что большинство голосов они получают в розницу, благодаря своему постоянному служению людям и личным контактам, а не оптом – благодаря своим взглядам на те или иные вопросы. Иными словами, избиратель охотнее проголосует за того, с чьими взглядами он не согласен, чем за того, кто ему не нравится как человек. То же самое относится и к бизнесу.

Один мой друг, малоизвестный журналист, как-то взял интервью у Джино Паулуччи, предпринимателя, который создал, а затем продал за сто миллионов долларов два крупных предприятия по производству продуктов питания. Разговор происходил суровой зимой в роскошном гостиничном номере. Паулуччи был окружен целой свитой помощников. Когда интервью закончилось, Паулуччи встал, подошел к шкафу, вытащил оттуда пальто журналиста, и после этого все, остолбенев, наблюдали за тем, как обладатель 100 миллионов Паулуччи при своем росте в 165 сантиметров пытался натянуть на бедного журналиста его купленное на распродаже пальто. Вроде бы мелочь, но журналист по достоинству оценил этот жест.

«С тех пор я уже десять лет покупаю пиццу только его марки, – признавался он впоследствии, – даже после того, как Джино продал свой бизнес. Если бы она была еще и повкуснее».

 

Урок 60

Как быть, если вас увольняют

Те, кто следит за бейсболом, вспомнят, что Джордж Штейнбреннер, владелец команды «New York Yankees», увольнял Билли Мартина с поста менеджера пять раз. После одной из наиболее бурных ссор между ними Штейнбреннер нанял на место Мартина Йоги Берру. Один из летописцев спорта рассказывает, что, заняв кабинет менеджера и начав наводить порядок в столе, Берра обнаружил там два конверта, оставшихся от Мартина. Один конверт был помечен как «№ 1», а другой – как «№ 2». Оба были запечатаны и адресованы «моему преемнику». Под адресом была приписка: «Вскрыть только в экстренном случае». Берра положил их обратно в стол.

С началом работы Берры команда на первых порах в основном выигрывала. Но вдруг ее затрясло, «Yankees» проиграли несколько встреч подряд, Штейнбреннер устроил Берре взбучку, и тот, вернувшись в свой кабинет, вскрыл конверт № 1. Внутри лежал листок бумаги, на котором было написано: «Валите всё на меня».

Потрясающе! Именно так Берра и поступил. Команда снова начала выигрывать, и Штейнбреннер несколько поутих. Четыре недели спустя, после очередной серии неудач, Штейнбреннер снова взбесился. Берра побежал в свой кабинет и вскрыл конверт № 2. Там было сказано: «Приготовьте два конверта».

Потеря работы сродни утрате любимого человека и может стать самым тяжелым переживанием в жизни человека. Но если вы работаете на человека, которому просто невозможно угодить, или служите на предприятии, славящемся высокой текучестью кадров, у вас каждый день должны быть наготове два конверта: конверт «Я остаюсь» и конверт «Я ухожу».

Выжившие приводят конверт «Я ухожу» в порядок, когда дорога становится ухабистой. Они не запаникуют, если их действительно уволят. Они воспользуются этим случаем, чтобы выторговать максимум льгот со стороны работодателя. Ведь работодатели всегда испытывают некоторое чувство вины, выгоняя даже самого некомпетентного служащего. Кроме того, выжившие расширяют круг связей в своей отрасли, готовя себе запасной аэродром задолго до того, как топор обрушится на их шею.

Не обманывайте себя. Вы наверняка в состоянии заметить, грозит ли вам увольнение. Если ответ положительный, предвосхитите это. Бывает так, что когда человека увольняют, это событие сказывается самым благоприятным образом на его жизни. Конечно, это становится понятно не сразу. Когда Черчилль проиграл на выборах после того, как провел Великобританию через самый мрачный период в ее истории, его жена пыталась утешить супруга, называя сложившуюся ситуацию «замаскированным благом». «Если это так, – отвечал Черчилль, – то замаскировано оно очень хорошо». Но миссис Черчилль была права. Вспомните, что стало с Рональдом Рейганом после того, как киностудия «Warner Brothers» отказалась от его услуг. Или что произошло с Ли Якоккой после того, как его выгнал Генри Форд.

 

Урок 61

Вы не сможете решить проблему, пока не признаете ее существование

«Анонимные алкоголики» используют этот принцип как отправной пункт при возвращении к нормальной жизни тысяч и тысяч людей.

Тысячи других не поддаются перевоспитанию, потому что меняться так трудно.

Упрямство приносит гораздо больше вреда, чем неудачные начинания. Над компанией «Coca-Cola», когда она попыталась отказаться от оригинальной формулы напитка, было столько же насмешек, как и над компанией «Ford», когда она выпустила «Эдсель». Разница была в том, что «Ford» решил доказать рынку его неправоту и слишком долго упорствовал в своей ошибке. «CocaCola» же быстро признала свою ошибку и решила, что если позора все равно не миновать, то можно хотя бы избежать крупных убытков. В результате ошибка стоила ей гораздо меньших денег, чем упрямой компании «Ford».

Профессиональные брокеры на фондовых и товарных биржах быстро усваивают тот урок, что на рынке медалей за храбрость и упорство не дают. Рынок может предложить только одну награду: деньги.

Если вы не зарабатываете денег, катапультируйтесь. И побыстрее.

 

Урок 62

Если вы можете позволить себе откупиться от проблемы, значит, проблемы нет

Столкнувшись с последствиями крупной ошибки, многие люди опускают руки, получив слишком сильный эмоциональный удар, чтобы сообразить, что любая проблема, которую можно решить с помощью чековой книжки, – вовсе не проблема, а так, расход. Как только ошибка выявлена, что упало, то пропало. Не сдавайтесь. Если вы можете выкупить себе возвращение на правильный путь, сделайте это. И побыстрее.

Тогда уже перед вами не проблема, а просто торг по поводу стоимости решения. Приведу несколько примеров.

1. Бад Грант, тренер клуба «Minnesota Vikings», решает уйти, пока еще совсем не выдохся. Его преемник оказывается менее удачливым, и четыре тысячи владельцев сезонных абонементов грозятся сдать билеты обратно. Решение: откупиться. Если они хотят Гранта, надо дать им Гранта. Человек, который привел «Vikings» к четырем суперкубкам, особого желания не проявляет, и руководство клуба делает ему такое щедрое предложение, от которого отказаться просто невозможно. Грант возвращается, и болельщики перестают сдавать абонементы. Грант недешево им обошелся, но, если бы они оставили нарыв без лечения, урон был бы куда больший.

2. Ваш основной клиент в ярости: завод пропустил назначенную дату отгрузки. Решение: откупиться. Скажите ему: расходы на доставку берем на себя, даже если это обойдется вам в пять, десять или даже двадцать пять тысяч долларов. Тем самым вы сохраните клиента и свою репутацию. Конечно, это может стоить больших денег, но что дешевле: смириться с этим расходом или попытаться завести себе нового основного клиента, предоставив прежнему злословить о вас по всему городу?

3. Во время зимних Олимпийских игр 1980 года мы с одним из моих лучших клиентов отправились в Лейк-Плэсид на финальный матч хоккейных сборных СССР и США, ставший главным спортивным событием того года. Мне обещали хорошие места – я заплатил за билеты целое состояние, – но когда мы расселись, то оказалось, что обзор закрыт и приходится постоянно высоко задирать голову. Клиент был недоволен, я – смущен. Хотя в этом не было моей вины, мог ли я допустить, чтобы он сидел и всю игру ворчал, что ему от нашей компании одна головная боль? Не мог. Решение: призвать на помощь Бена Франклина. Я высмотрел двух школьников и предложил им за сотню поменяться с нами местами. Решив, что я чокнутый, они с улыбкой переглянулись и согласились. Они были довольны, я был доволен, и мой клиент был доволен. А Соединенные Штаты выиграли.

 

Урок 63

«Я никогда не видел плохого резюме», – Джон Браун

Это наблюдение бывшего губернатора штата Кентукки следовало бы вытатуировать на лбу каждого руководителя. На бумаге все молодцы.

А в действительности получается по-разному. Кто выбрал бы неудачливого галантерейщика Гарри Трумэна, основываясь на его резюме, или предпочел семидесятитрехлетнего выпускника Юрикского колледжа Рональда Рейгана Уолтеру Мондейлу, лощеному юристу, после сравнения их аттестатов? Умение правильно выбирать людей относится к числу величайших талантов, которыми может обладать руководитель, потому что хорошие люди делают хорошую работу, а плохие работают плохо. Вот почему Альфред Слоун, менеджер, обеспечивший в свое время успех «General Motors», так много времени уделял выбору людей даже на, казалось бы, малозначительные должности. Вот почему в престижной фирме «Latham & Watkins» – как об этом писал консультант Дэвид Мейстер – «каждый кандидат проходит от двадцати пяти до тридцати собеседований, хотя нормой в юридических конторах считается цифра пять – десять собеседований». И люди знающие считают менеджмент «Latham & Watkins» одним из лучших среди всех юридических фирм Америки. Я пытаюсь пойти еще дальше. Я использую процедуру найма на работу не только для того, чтобы приобрести хороших новых сотрудников, но и напомнить старым о том, что ценится в «Mackay Envelope».

Каждые несколько лет нам приходится нанимать новую телефонистку. Обычно подбором такого рода служащих занимается отдел кадров, и даже не начальник отдела, а кто-нибудь из сотрудников. Но в моей компании дело обстоит иначе. Эту работу я беру на себя. И выбор новой телефонистки превращается в важнейшее мероприятие, словно речь идет о поиске замены Джонни Карсону. Я прошу всех служащих предлагать своих кандидатов и при этом напоминаю им, что, когда клиенты впервые обращаются в «Mackay Envelope», в девяносто девяти случаях из ста первое впечатление от компании они получают от общения с телефонисткой.

К тому времени как мы находим нужного кандидата, все сотрудники фирмы оказываются вовлечены в эту программу и получают полное представление о том, насколько важны для «Mackay Envelope» вежливость в обращении и внимание к мелочам, и что здесь работают только люди особенные. Мы не просто затыкаем бреши, мы ищем способных, заботливых, сознательных людей.

В результате, когда вы звоните в «Mackay Envelope», трубку снимают, как правило, не позже третьего звонка; вам отвечает приятный голос, в котором слышится улыбка; а если вы звоните не в первый раз, телефонистка наверняка узнает ваш голос и назовет вас по имени раньше, чем вы успеете представиться.

Недавно мы разместили объявление о вакансии торгового агента и получили 135 резюме. Тридцать кандидатов были отвергнуты после первого же собеседования, а с восемью, вышедшими в конечном итоге в «финал», разговаривал я сам – и всех отверг. Пришлось начинать все сначала.

Поиск нужного работника в нашей фирме может занимать от тридцати дней до двух лет. «Но как такое может быть? Как вы можете так долго терпеть незанятые вакансии?» – спрашивают меня. Во-первых, мы заранее планируем наши потребности так, чтобы ритм работы не нарушался, если вдруг кто-то уйдет от нас. Вовторых, я в бизнесе уже двадцать семь лет, и в течение этих двадцати семи лет все пятьдесят две недели в году моя фирма открыта для новых людей. Когда к нам приходит человек, у которого действительно есть что предложить, для него всегда находится работа – даже если вакансий нет. В-третьих, мы проводим отбор людей столь тщательно, что более 80 процентов сотрудников остаются у нас надолго. Быть принятым в «Mackay Envelope» – все равно что быть произведенным в офицеры на поле боя. Это возбуждает гордость как в самом новоиспеченном работнике нашей фирмы, так и в остальных сотрудниках – которые видят реальное свидетельство того, что руководство компании свое дело знает.

Если вы хотите понять правила найма на работу, вернитесь к азам купли и продажи. Вы, работодатель, покупаете, а кандидат продает. Резюме, собеседования, рекомендации, характеристики – это все инструменты продажи. Поставьте себя на место кандидата. Как вы думаете, придет он к вам в своем лучшем выходном костюме или в обносках, которые завтра отдаст Армии спасения? Как вы считаете, собранные Мэри рекомендации скажут вам, что она гений или что она тупица? Неужели вы ожидаете, что в характеристике будет написано: «Надеемся, что ваша компания сможет хоть чему-то научить Джека, потому что – Бог свидетель – мы не смогли!»?

Следует ли вам выказывать недовольство или проявлять недоверие, если вы видите, что кандидат пытается подать товар лицом? Ни в коем случае! Умение подать товар лицом, возможно, именно то, что вы ищете. Но есть большая разница между тем, что вы восхищаетесь красивым рекламным роликом, и тем, что вы верите ему. Когда вы нанимаете кого-то на работу, ваша задача – исполнять роль инспектора ОТК, который проверяет товар на качество и ставит свою печать.

Я не собираюсь здесь вдаваться в технику проведения собеседований с кандидатами. Об этом много написано разными специалистами. Мы в компании «Mackay Envelope» разработали процесс отбора кандидатов, состоящий из десяти этапов, который я считаю чрезвычайно полезным и уникальным. Конечно, мы не применяем все десять этапов в отношении каждого новобранца, но пользуемся ими в гораздо большей мере, чем вы могли бы подумать. Если этот процесс кажется вам таким же медлительным и мучительным, как китайская пытка водой, представьте, какую вы испытываете боль, когда вам придется выгонять человека, нанятого по ошибке. Если вы задумаетесь об этом, то такие усилия при найме вам не покажутся излишними.

1. Кандидата приглашают на собеседование. В этом нет ничего особенного, если не считать того, что наш штатный интервьюер является опытным «привратником», достаточно умным, чтобы понимать, что нужно руководству компании, и достаточно уверенным в себе, чтобы не бояться впускать необычных кандидатов.

2. Кандидата приглашают еще на шесть – восемь собеседований с членами руководства компании. Опять же, вполне обычная практика, если не считать того, что интервьюеры обсуждают свои впечатления и должны дать конкретные рекомендации – с объяснением причин, – принять или отвергнуть этого человека. (Это отличный тренинг.)

3. Я разговариваю с кандидатом в течение получаса. Или, скорее, он разговаривает со мной тридцать минут. Вы не можете себе представить, сколько я видел собеседований, когда генеральный директор вещает претенденту о том, как он создал свою компанию, или о своих взглядах на положение дел в отрасли, и кандидата оценивают по тому, насколько сочувственно он кивает директору.

4. Я тридцать минут разговариваю с кандидатом по телефону. Мы все знаем, насколько важно сегодня в любом бизнесе умение общаться по телефону. Может ли претендент в телефонном разговоре ясно излагать свои мысли, убеждать и достигать понимания? Разберитесь, кого вы нанимаете – Фила Донахью или автоответчик.

5. Я звоню некоторым своим знакомым. Нужно проверить, насколько известен претендент другим предпринимателям в вашей отрасли. Кто его знает или должен знать? Свяжитесь с людьми, которым вы доверяете и которые добросердечно относятся к другим людям.

6. Я беседую с кандидатом в его собственном доме в присутствии жены и детей. Я хочу увидеть достоинства претендента в обстановке, которая наилучшим образом раскрывает его. Кроме того, это проверка его искренности. Соответствует ли домашняя жизнь кандидата тому, что он рассказывал в процессе собеседований?

7. Я общаюсь с кандидатом в людном месте. Претендент любит классическую музыку или кино? Сходите с ним и его супругой на концерт или в кинотеатр. Как он ведет себя в обществе? Это особенно важно, если человек претендует на место торгового агента, поскольку именно в окружении людей он должен проявлять себя наиболее коммуникабельным и убедительным.

8. Кандидат встречается с двумя-тремя моими коллегами в других, не конкурирующих со мной компаниях. Это очень короткие визиты. С какой стати мои коллеги соглашаются тратить на это время? Разумеется, здесь действует принцип взаимовыручки, и я точно так же общаюсь с их кандидатами!

9. Визит к мастеру. В каждом городе есть мастер своего дела – мастер-бухгалтер, мастер-снабженец, мастер-секретарь. Прошедший предыдущие стадии кандидат должен получить добро у мастера. Я стараюсь быть знакомым с мастерами лично. (Кстати, по их наводкам можно найти отличных кандидатов.)

10. Визит к психологу. Мнение психолога компании часто открывает глаза, но ни к чему не обязывает. Его заключение обычно помогает укрепить сильные стороны и устранить недостатки уже нанятого работника.

Таковы десять этапов успешного найма работника: «селекция по Маккею». Кстати, я никогда не прошу у претендентов рекомендаций. В процессе собеседования я всегда спрашиваю имя учителя или наставника кандидата, который хорошо знает его сильные и слабые стороны. Удивительно, как часто называются имена, отличающиеся от тех, что указаны в резюме.

Счастливой охоты! И помните: не стреляйте, если не уверены, что вам будет отрадно видеть этот трофей в своем офисе.

 

Урок 64

Лакмусовая бумажка при найме на работу

Спросите себя: как вы отнесетесь к тому, что этот человек будет работать не на вас, а на ваших конкурентов?

 

Урок 65

Если вы хотите быть Санта-Клаусом, вам лучше иметь сани с прицепом

Начав заниматься бизнесом в 1960 году, я решил, что будет эффектным жестом, если я вручу своим служащим небольшой рождественский подарок. О деньгах речи не было, и я подарил каждому из них по рождественской индейке. В первый год я подарил двенадцать индеек; во второй – тридцать пять; потом пятьдесят; затем семьдесят пять, а теперь это число достигло 350… и я не представляю, как бы я мог остановить этот снежный ком, не вызвав революцию среди своих сотрудников. Вопрос не в щедрости или скаредности, а в том, что следует остерегаться спонтанных жестов, памятуя о том, что они имеют свойство становиться постоянными «традициями».

 

Урок 66

Лучшие способы сэкономить время

Уделяйте больше времени планированию времени. У вас возможностей экономить время не меньше, чем у ваших самых богатых и могущественных конкурентов. За жизнь вы можете сэкономить невероятное количество времени, даже когда разъезжаете в машине. Например:

1. Заведите в машине телефон.

2. Всегда звоните заранее, когда едете на встречу с клиентом.

3. Всегда ставьте машину на стоянку так, чтобы иметь возможность быстро выехать с нее.

4. Вместо того чтобы слушать обычный треп по радио, слушайте кассеты, которые чему-нибудь вас научат.

5. Никогда не путешествуйте без диктофона, чтобы вы могли «делать заметки», пока ведете машину.

6. Добавьте к этому списку еще несколько возможностей экономить время, не связанных с автомобилем:

7. Носите диктофон в кармане пальто и держите его подле кровати, когда ложитесь спать. Тем самым вы удваиваете количество часов, которые вы используете для опережения своих конкурентов.

8. Всегда носите с собой полезное чтиво.

9. Никогда не отправляйтесь в банк в обеденное время в пятницу.

10. Никогда не пейте кофе с другими продавцами – только с покупателями.

11. Хотя бы ради эксперимента целую неделю читайте вместо спортивных и развлекательных разделов газет их деловые страницы.

 

Урок 67

Не терзайте себя жаждой мщения

Как и у любого другого человека, у меня за жизнь накопилось немало врагов. В этом нет ничего постыдного. Прощайте врагов ваших – совет, которому большинству из нас следовать очень трудно. Если кто-то нас обидел, обычно мы хотим отомстить. И носим в себе обиду порой долгие годы.

А это, разумеется, совершенно непродуктивно. Я когда-то уволил служащего, который после этого перешел в конкурирующую организацию и начал использовать против меня приемы, которые я воспринимал как нечестные. Злоба и желание расквитаться захватили мои мысли и точили меня изнутри целых пять лет.

Это было хуже, чем пустая трата времени, потому что, когда я задумывался о своем недруге, меня охватывали ожесточение и жажда мести, и упомянутые чувства отравляли все, к чему я ни прикасался. В результате это приносило больше вреда мне самому, чем объекту моей ненависти.

Если вы не можете последовать самому лучшему совету и простить своих врагов, тогда последуйте такому совету: забудьте о них. Истинного реванша вы сможете добиться только тем, что не позволите вашим обидчикам возбудить в вас мысли и чувства, которые губят вас самого.

 

Урок 68

Узнайте своего врага

Знать своих конкурентов так же важно, как и знать своих клиентов.

Позвольте мне проиллюстрировать эту идею, рассказав одну историю из архивов конвертной промышленности, полную интриг и лязга оружия.

У одного моего знакомого промышленника есть серьезный конкурент с более крупным и более современным производством, расположенным прямо через дорогу от его собственного завода. Обе компании живут и здравствуют, но моего друга долгие годы терзало то, что его конкурент был эксклюзивным поставщиком одной очень крупной компании, входящей в список «Fortune-500». Хотя он понимал, что никакой клиент отнюдь не крепостной, переманить этого клиента к себе ему никак не удавалось. Он перепробовал все стандартные приемы. Но ничего не помогало.

Тогда он решил испробовать совсем другой подход и сосредоточился не на клиенте, а на самом конкуренте. Нет ли у него каких-то слабых мест, на которых можно было бы сыграть?

Оказалось, что есть. Клиент, перехватить которого мечтал мой друг, расширял сферу своего влияния на Юг. Когда мой знакомый проанализировал возможности своего конкурента, он понял, что самое южное предприятие у него было в Нью-Йорке. А у него самого был завод в Бирмингеме, штат Алабама. Он, разумеется, использовал эту информацию в своих интересах. Ясно было, что конкурент никак не мог тягаться с ним в ценах и качестве обслуживания в южных районах страны.

И в следующий раз переступив порог кабинета потенциального клиента, представитель моего друга уже смог внести свои предложения, касавшиеся работы в южных районах, что открыло ему путь к закромам клиента и позволило со временем совсем вытеснить конкурента.

Он никогда не завоевал бы этого клиента, если бы продолжал фокусировать свое внимание исключительно на нем самом. Его нежелание признать своего конкурента непобедимым помогло ему добыть о деятельности своего недруга достаточно информации, чтобы перехватить инициативу и сделать свое черное дело.

Если только вы не предлагаете потребителям некий уникальный товар или услугу и не являетесь директором государственной хлебопекарни, наличие конкуренции является неотъемлемым фактом вашей жизни. Вы вынуждены как-то справляться с нею. И лучшая стратегия здесь – собрать всю возможную информацию, а потом действовать на ее основе.

Все на свете меняется; ушел в прошлое и прежний, гладиаторский способ конкурентной борьбы: главное – выйти на ринг, а там посмотрим. Когда Флавий наносил удар мечом, Спартак закрывался щитом. Это была реактивная конкуренция: все ждали, когда лидер отрасли сделает первый ход, и тогда отвечали какими-то своими контрмерами. Результат зависел от силы, скорости, степени вооруженности и рефлексов бойцов – и было ли в тот день в Колизее дождливо и грязно или нет.

Планирование было минимальным. В маркетинге этот старый подход характеризовался сосредоточением всего внимания на следующих четырех факторах:

• товар;

• цена;

• место продажи;

• реклама.

Иногда это срабатывало, иногда нет. Как день задастся. Если номер не удавался, вы принимались искать следующего потенциального покупателя.

Сегодня мы состязаемся по-другому. Войны, в том числе и торговые, стали делом гораздо более сложным, в большей степени аналитическим и стратегическим, нежели тактическим. Командиры корпораций со своими генеральными штабами, сидя в бункерах-кабинетах, нажимают на бесшумные кнопки своих компьютеризированных боевых машин и вырабатывают:

• стратегии маркетинга;

• докладные записки;

• долгосрочные планы;

• рыночные ниши, цели, плановые цифры;

• и больше информации, чем они в состоянии переварить.

Чрезмерная простота гладиаторской эры сменилась чрезмерной сложностью эры технологической. Мы изучаем своих конкурентов буквально до изнеможения. Стало практически невозможно совмещать два дела: сбор всей возможной информации о конкурентах не оставляет нам времени и сил заниматься своим собственным бизнесом.

Многие менеджеры, требуя все новой и новой информации, фактически погребены под массами уже имеющихся сведений. И используют эти сведения бессистемно или попросту неправильно. Информация полезна только тогда, когда у вас хватает ума надлежащим образом применить ее.

Мы в «Mackay Envelope» нашли практическое применение этой идее не так давно. Мы разработали анкету, позволяющую получить своего рода «портрет» конкурента. Ниже я привожу эту анкету полностью. Заполняем мы такого рода досье на каждого более-менее значительного конкурента.

Досье на конкурента из 12 пунктов

Дата заполнения:

Дата последнего обновления:

Кто заполнил:

1. Общие положения

Название компании:

Местонахождение головного офиса:

Независимая или дочерняя:

Если дочерняя, то чья:

Акционерная или частная:

2. Масштаб

Количество предприятий: Местонахождение предприятий: Количество сотрудников: Какие географические районы может обслуживать лучше всего: Какие географические районы может обслуживать удовлетворительно:

3. Финансовые показатели

Какого числа заканчивается финансовый год:

Доходы за прошлый год:

Прибыли за прошлый год:

Тенденции в финансовых показателях за последние 2–3 года:

Особенности финансовых параметров (избытки товарно-материальных запасов и т. п.):

Общее финансовое положение (подчеркнуть нужное): прочное, удовлетворительное, неустойчивое.

4. Ценообразование

Ценовая политика направлена на (подчеркнуть нужное): поддержание высокого уровня цен, снижение цен.

Как фирма реагирует на ценовую конкуренцию:

5. Кадры

Состоят ли сотрудники в профсоюзе (если да, то в каком):

Какие два-три человека являются наиболее влиятельными в компании и какие должности занимают:

Какой репутацией пользуется фирма как работодатель:

6. Позиции на рынке

Целевой рынок компании:

Какую уникальную продукцию (с какими характерными особенностями) они предлагают:

Краткосрочная стратегия фирмы:

Долгосрочная стратегия фирмы:

7. Планы

Стремится ли компания сохранять свои позиции или агрессивно развиваться:

Не собирается ли эта фирма приобрести какое-либо предприятие:

Нет ли слухов о том, что она сама может быть кем-либо поглощена:

Нет ли слухов относительно разработки ими каких-либо новых продуктов или услуг:

8. Показатели работы в роли поставщика

Среднее время поставки:

Качество обслуживания:

Сильные стороны обслуживания:

Слабые стороны обслуживания:

Легко или трудно решаются проблемы клиентов:

С кем из клиентов у фирмы самые лучшие отношения:

Потеря каких клиентов оказалась бы наиболее болезненной:

Какова их обычная практика в отношении организации развлекательных мероприятий, раздачи подарков и т. п.:

Кто их главные поставщики: Какова репутация их практики ведения дел (подчеркнуть нужное): безупречная, сомнительная.

9. Престиж компании в деловом мире

Характеристика их репутации в целом:

Нет ли у фирмы (или у ее руководителей) каких-либо юридических или иных проблем:

Активно ли компания участвует в благотворительной или общественной деятельности:

Что можно сказать о высшем руководстве компании:

Репутация фирмы в нашей отрасли:

Отношение к ней наших профессиональных ассоциаций:

10. Источники дополнительной информации

Наличие в нашей компании сотрудников, которые недавно перешли к нам из этой фирмы и могли бы рассказать чтото полезное:

Кто из наших клиентов сотрудничал (или продолжает сотрудничать) с этим конкурентом и мог бы стать надежным источником информации:

Кто еще мог бы предоставить информацию об этой фирме:

Знаем ли мы, как данная компания воспринимает нас (считает ленивыми, энергичными, превосходящими их технологически и т. п.):

Не появлялись ли в последнее время статьи о данной фирме в профессиональных журналах в финансовой или обычной прессе (если появлялись, то постарайтесь включить в досье копии этих статей):

11. Наше соперничество

Кого из их клиентов мы бы хотели видеть у себя:

Кто из их торговых представителей (продавцов) работает с этими клиентами:

В какой части рынка (на какой территории, в какой нише и т. д.) они работают:

Каким образом мы могли бы с прибылью увеличить свою долю:

Случалось ли нам (или кому-то еще) отвоевывать у них бизнес в прошлом (если да, то каким образом это было достигнуто):

12. Выводы

Мы одолеем этого конкурента, если правильно решим следующие пять задач:

А.

Б.

В.

Г.

Д.

Обратите внимание на данное досье: это не книга в твердом переплете и не компьютерная распечатка в руку толщиной. Здесь нет никаких особенных хитростей, никаких заумных вопросов. Но в этом как раз и заключается преимущество нашей анкеты. Заумными средствами сбора и анализа информации мало кто способен пользоваться. А наша анкета доступна каждому.

Теперь давайте посмотрим, как заполнить это досье и как им пользоваться.

Когда мы запускали эту программу в действие, мы выделяли на заполнение анкет по полдня в неделю. Чтобы заполнить все досье, нам потребовалось два с половиной месяца. Пусть это вас не пугает. Многие данные могут быть собраны вашими помощниками и рядовым персоналом. К заполнению наиболее важных пунктов анкеты я привлекал трех-четырех человек: начальника отдела сбыта, менеджера по продажам, занимающегося данным направлением, соответствующего торгового агента плюс я сам.

Теперь пройдем все пункты по порядку.

С общими положениями все понятно. Вам нужно знать, ведете ли вы борьбу с филиалом или с независимой фирмой и какая сила стоит за ними.

Данная анкета рассчитана на фирму производственную, но ее легко адаптировать к предприятиям, имеющим дело непосредственно с потребителями. Для фирмы, изготавливающей конверты, большое значение с точки зрения производственных расходов и качества обслуживания клиентов имеет географический фактор. Если же вы продаете полупроводники, то вам, возможно, лучше сформулировать вопрос несколько иначе и поинтересоваться тем, какие сегменты рынка или какие отрасли экономики ваш конкурент в состоянии обслужить хорошо или удовлетворительно.

Вы никогда не выйдете на ринг, не выяснив заблаговременно, здоров ли ваш противник или он только что перенес грипп; это оказывает непосредственное влияние на вашу тактику боя. И не только вы должны это знать, ваши торговые представители и менеджеры тоже обязаны быть в курсе. В конце концов, кому приходится иметь дело с вашими конкурентами каждый день?

Изучите ценовую политику вашего конкурента и следите за возможными ее изменениями. Это одна из тех сфер, где компании часто изменяют себе.

Наличие сильного профсоюза зачастую означает некоторые ограничения. Выясните, кто в профсоюзе реально принимает решения, и позаботьтесь о том, чтобы про это знал и ваш начальник отела кадров. Фирма, страдающая от напряженных трудовых отношений, обычно является наилучшей мишенью для агрессивных конкурентов.

На кого и на что нацелена их деятельность? Познакомьтесь с их рекламными материалами и годовым отчетом. Существующая в наши дни тенденция к гласности позволяет читать стратегии многих компаний как открытую книгу. Периодически проверяйте, действительно ли они придерживаются той стратегии, за которую ратуют.

Следите за тенденциями. При существующей сегодня мании слияний и поглощений с вашим конкурентом может случиться все что угодно. Продажа фирмы может означать как ее разделение и упадок, так и огромный приток свежих ресурсов.

Вы должны знать, как ваши оппоненты ведут свои дела. Это касается не только цены и товаров. Как они обслуживают своих клиентов? Как они относятся к своим клиентам и кто эти клиенты? Что ест их клиентура на обед: мусс из омаров или куриные крылышки? Выясните их этические принципы. Не для того, чтобы унижаться ради будущей победы, а для того, чтобы знать, с кем вы имеете дело. (В таких вопросах вам стоит заучить все необходимые факты наизусть, а бумаги спрятать подальше.)

Репутация и участие в общественной жизни имеют огромное значение. Если две фирмы поддерживают деловые отношения лишь на той основе, что оба президента заседают в попечительском совете одного и того же симфонического оркестра, то и вам стоит стать меломаном.

Некоторые из самых ценных сведений ненадежны: это могут быть чьи-то личные мнения или сплетни. Тщательно фильтруйте подобные сведения, но все равно их используйте. Для сбора информации совсем необязательно устраивать новый «Уотергейт»; достаточно поддерживать связь с надежными источниками и читать профессиональную прессу, относящуюся к вашей отрасли. Позаботьтесь о том, чтобы источники конфиденциальных сведений были зафиксированы в документах – чтобы сохранить связи на тот случай, если ваш торговый агент, работавший с данным источником, покинет вас в поисках более тучных пастбищ.

Какую стратегию борьбы мы должны избрать в отношении оппонента? Изучите предысторию: как их удавалось одолеть в прошлом?

Каков ваш конкретный план действий? Изложите его кратко и четко. Не забудьте вернуться к этому плану через три месяца или полгода, чтобы проверить, соответствуют ли ваши реальные действия первоначальным намерениям – и не нужно ли внести в повестку дня какие-то новые мероприятия.

Вы, вероятно, уже заметили одну удивительную особенность данной анкеты. Ее ценность не только в том, что она информирует вас о вашем конкуренте, – она позволяет вам разобраться в вашей собственной стратегии.

Когда вы заполните стопку таких анкет, рассортируете их, сравните, разложите по полочкам, из пункта 12 начнет проявляться некая общая стратегия. Действия, которые вы решите предпринять против разных конкурентов, будут во многом повторяться. Таким образом, досье на конкурентов примут облик стратегического плана. Я не знаю более простого, эффективного и практичного метода разработки такого плана.

 

Урок 69

Не бойтесь громких имен

Генерал фон Клаузевиц, великий военный стратег, замечал, что признаком неспособного командира является боязнь взять на себя инициативу из-за переоценки сил противника. Многие годы компании «General Motors» и IBM доминировали в своих отраслях, несмотря на серьезные недостатки, имевшие место в их работе. Компании, которые должны были бы побороться с ними за долю рынка, на самом деле были для них не конкурентами, а, скорее, симбионтами, искавшими незаполненные рыночные ниши и подбиравшими крохи, упавшие с хозяйского стола.

Когда настоящая конкуренция наконец появилась, она исходила от людей, отделенных от нас настолько широкой культурной пропастью, что они просто не понимали, что именно обеспечило такой успех этим гигантским компаниям, или от мелких бизнесменов, которым нечего было терять и которые решили попытаться проигнорировать популярную мифологию.

Нам понадобились японцы, чтобы понять, насколько уязвимой была «General Motors», – и горстка дерзких американских предпринимателей, чтобы узнать то же самое об IBM, – и теперь обоим этим гигантам приходится зарабатывать себе на жизнь в поте лица. Они не думали, что им когда-нибудь придется иметь дело с конкуренцией. И совершенно напрасно. Что уже говорить о таких простых смертных, как мы.