Мы все знаем таких людей, как Карл: талантливых, успешных руководителей, которые в условиях хронического стресса утратили свои лидерские качества и стали трудными в общении, грубыми и невнимательными. Мы недоумеваем, как это могло произойти; удивляемся, почему они не замечают, как окружающие реагируют на их недоброжелательность и эгоцентричное поведение. Смотреть на такого лидера особенно грустно: это вам не какой-нибудь посредственный руководитель, никогда не умевший вызвать у подчиненных эмоциональный отклик. Когда речь идет о середнячке, мы и не ожидаем от него никаких выдающихся достижений; раздражительность и нечуткость с его стороны кажутся нам чуть ли не само собой разумеющимися. Но если дело касается таких лидеров, как Карл, мы пребываем в замешательстве: отчего вдруг это случилось? Почему никто не образумит их? Наблюдая за удручающими переменами в поведении подобных руководителей, мы прочим им скорый провал и часто с удивлением отмечаем, что им удается долго держаться на плаву. Нам странно, что эти люди вдруг стали так безграмотны и недальновидны – и что в организации, невзирая на это, их все еще терпят.

Нам думается, можно выделить три причины, объясняющие, почему такое количество руководителей – и притом совершенно не сопротивляясь – попадают в ловушку диссонанса. Во-первых, существует так называемый синдром жертвы – неконтролируемое нарастание управленческого стресса, который сопутствует любой ответственной руководящей должности. Лидеры должны систематически воздействовать на подчиненных и контролировать их работу. Груз этих обязанностей неизбежно приводит к возникновению особого «профессионального стресса». Со временем он может превратиться в хронический, поскольку человеческий организм, увы, не рассчитан на такие нагрузки, которые обычно сопутствуют высокому статусу работника в организации. Во-вторых, пытаясь совладать со стрессом, многие люди демонстрируют так называемые защитные реакции, то есть усваивают дурную привычку отворачиваться от нежелательных фактов и не замечать изменений в своем внутреннем состоянии. И наконец, в-третьих, некоторые организации сами порождают «мутантов»: бывает, что в компании, как это ни странно, приветствуется абсолютно ошибочное, деструктивное поведение (особенно часто это можно наблюдать в очень непростой ситуации последних нескольких лет).

 

Управленческий стресс и синдром жертвы

Руководителям – такова уж их работа – постоянно приходится переживать мелкие и крупные кризисы. Это, так сказать, часть их повседневных обязанностей. Всюду их подстерегают стихийные бедствия и катастрофы. Большинство лидеров неплохо справляются с «бременем власти»: наиболее талантливые из них отличаются проницательным умом, организованностью, независимым мышлением и неуемной жизненной энергией. Эти люди умеют контролировать свои эмоции, сдерживать разрушительные импульсы и вести за собой других. Они отдают себя любимому делу, достигают целей, добиваются результатов и стремятся к совершенству, используя свои способности и полномочия на благо организации. Как и Карл, это эффективные лидеры – до поры до времени.

Однако – вот парадокс: именно наша эффективность приводит к возникновению синдрома жертвы. Мы напряженно работаем, жертвуем собой, выкладываемся по полной – и в итоге становимся неэффективными руководителями. Мы сами не замечаем, как физические и эмоциональные потери постепенно подтачивают нашу способность поддерживать высокую результативность. Схематично этот механизм представлен на рис. 3–1.

На лидеров давит огромный груз ответственности, причем он тем тяжелее, чем более высокую должность они занимают (вспомните Карла). Они должны укреплять свое влияние на подчиненных, повышать их заинтересованность и вести их к поставленной цели. Хорошему руководителю необходим развитый самоконтроль, невозможный без кипучей эмоциональной энергии и упорной работы над собой. Учитывая колоссальный комплекс разного рода требований и обязанностей, сопутствующих руководящей должности, вряд ли стоит удивляться, что, один или два раза столкнувшись с серьезным кризисом, лидеры начинают испытывать хронический управленческий стресс. Больше того, ученые, занимающиеся изучением стресса, сказали бы, что руководящая деятельность вызывает «хронический стресс с периодическими вспышками острого стресса».

Когда лидер прекрасно справляется со своими обязанностями, это подпитывает его потребность влиять на поведение других людей. Из‑за этого его ум и тело постоянно находятся в напряжении, что и становится источником стресса. Такое состояние, в свою очередь, стимулирует миндалевидное тело, представляющее собой часть лимбической доли нашего головного мозга. Миндалевидное тело раздражает нейронные структуры, которые повышают электрическую активность в правой префронтальной области мозга (префронтальная, или предлобная, область находится позади лобной доли). Одновременно с этим в организме вырабатывается и попадает в кровь группа гормонов, вызывающих у индивида реакцию типа fight-or-flight («беги или сражайся»). Эти нейронные и гормональные процессы помогали первобытным людям спасаться от неожиданных внешних угроз, представлявших опасность для их жизни. В древние века стрессовые события обычно были разделены между собой продолжительными периодами спокойной жизни, заполненной собирательством, монотонной повседневной работой (например, свежеванием туш и изготовлением одежды из шкур) и игровой деятельностью (общением с друзьями и родственниками).

Сейчас все иначе. Современный мир полон стрессов, и мы постоянно – как на работе, так и в частной жизни – сталкиваемся со сложными, эмоционально травмирующими ситуациями. Стремительно происходящие перемены вынуждают нас многим рисковать и принимать решения, от которых зависят и наше будущее, и судьба вверенной нам организации. К этому добавляются глобальные проблемы: войны, терроризм, стихийные бедствия, которые внушают нам страх и сеют смятение в умах. И это еще не все. Человеческие существа обладают уникальной способностью: «силой мысли» вызывать у себя стресс со всеми вытекающими отсюда негативными физиологическими последствиями – для этого нам достаточно вспомнить о чем-нибудь неприятном или вообразить себе какое-нибудь будущее событие, которое нас тревожит. Получается, что каждый из нас большую часть жизни проводит в психологическом и эмоциональном напряжении. Что уж тогда говорить о лидерах – они испытывают это состояние в усиленной форме, поскольку, в придачу ко всем обычным стрессам современного человека, переживают еще и массу других, связанных с возложенной на них огромной ответственностью. Именно в таком сложном психологическом состоянии оказался Карл, когда в отрасли сложилась чрезвычайная ситуация, а его перевели на некомфортную для него должность, к которой он, как выяснилось, не был готов. Беда в том, что ни ум, ни тело человека не рассчитаны на столь суровые испытания. Поэтому, чтобы успешно сопротивляться стрессу и сохранять уравновешенность, приходится постоянно контролировать свои эмоции, а это, в свою очередь, оборачивается еще более сильным стрессом. В результате большинство из нас почти все время борется со стрессовым состоянием, и эта борьба изматывает физически и психологически. Опять-таки лидеры переживают это острее прочих. Рассмотрим процесс более подробно.

Стресс активизирует симпатическую нервную систему (СНС), что, в свою очередь, приводит к выбросу нескольких групп гормонов (эндокринной секреции). Выработка гормонов одной группы – адреналина и норадреналина – вызывает рост артериального давления и усиливает приток крови к основным мышечным тканям (таким образом организм подготавливается к бегству или сражению – fight-or-flight). По всей видимости, мозг в это же время отключает несущественные нейронные связи, а значит, нам становится сложнее проявлять чуткость и творческое мышление.

Вырабатываются также другие группы гормонов, которые противодействуют разрушительным последствиям возбуждения (например, в целях экономии энергетических ресурсов организма препятствуют наращиванию мышечной массы). Эти гормоны, называемые кортикостероидами, сами, однако, оказывают деструктивное воздействие на физиологию человека. Во-первых, их выделение препятствует нормальному функционированию иммунной системы. Во-вторых, секреция кортизола и других кортикостероидов приводит к сокращению образования новых нейронов и вместе с тем, как полагают ученые, увеличивает нагрузку на старые нервные клетки, что сжимает или даже полностью уничтожает нервную ткань. В нашей предыдущей монографии приводился обзор исследований, доказывающих, что мозг взрослого человека регулярно создает новые нервные клетки. Однако же в условиях стресса мозг не только отключает нейронные связи и ослабляет нашу способность к эффективным действиям, но и препятствует усвоению новых знаний. Из‑за этого мы начинаем испытывать тревогу, раздражение, напряжение и даже отчаяние. Высока вероятность того, что в таком возбужденном состоянии мы потеряем самообладание и будем воспринимать слова и поведение других людей исключительно с негативной точки зрения, видя в них лишь угрозу или недоброжелательность. Это правило применимо и к лидерам, с той только разницей, что в их случае описанные переживания нередко приобретают утрированный характер. Ведь эти люди в любой день могут столкнуться с непомерно высокими требованиями, суровой критикой и даже попытками манипулирования их поведением. Так что порой даже самые достойные руководители теряют уверенность и ощущают, что события выходят из-под их контроля, – или начинают искаженно трактовать поведение окружающих как безграмотное и предосудительное.

По данным исследований, источником стресса служат ситуации неопределенности, а также события, которые, как нам кажется, не поддаются контролю. Кроме того, мы испытываем стресс, когда думаем, что окружающие сейчас станут нас оценивать. В общем, когда мы чувствуем, что утратили ясность ума, самообладание и влияние на ход событий, то реагируем на это стрессовым состоянием. Наш организм, психика и эмоции теряют устойчивость и гибкость. Мир представляется полным угроз. Естественно, это лишь усугубляет синдром жертвы. Мы начинаем испытывать стресс в ситуациях, которые на самом деле вовсе не так ужасны, и сердиться на людей, которые далеко не так плохи, как кажется нашему ослепленному сознанию.

Исследования показали, что большинство людей, попадающих в ловушку этого опасного синдрома, рано или поздно изматываются либо окончательно теряют контроль над собой. Пусть лидер и не хотел такого поворота событий, пусть гипотетически он даже способен действовать как эффективный руководитель – в любом случае в коллективе создается нездоровая обстановка. Это именно то, что случилось с Карлом. Как и он, многие из нас не замечают, что все глубже погружаются в трясину. А происходит так потому, что постоянные эмоциональные потери накапливаются исподволь, вырастая как снежный ком. Переутомление подкрадывается незаметно, причем его симптомы специфичны для каждого человека. Однако по прошествии времени становится ясно: неумеренная самоотдача привела к снижению эффективности руководства и ухудшению эмоционального климата в организации.

И все же возникает вопрос: отчего Карл не понимал, что происходит с ним и вокруг него? К сожалению, его случай – не исключение. Как мы уже знаем, бороться с физиологическими последствиями управленческого стресса крайне сложно, и многие люди попросту не замечают, что страдают от его негативного воздействия, до тех пор пока окончательно не превратятся в неэффективных, агрессивных руководителей. Причина в том, что, попадая в тиски синдрома жертвы, мы начинаем скатываться в коварную пропасть, которая даже притягивает нас своей головокружительной глубиной. Мы догадываемся, что что-то не так, и втайне, возможно, ощущаем острую неудовлетворенность. Мы оказываемся во власти тревоги и отчаяния, жизнь становится механической, существование кажется нам бессмысленным и далеким от наших идеалов. Мы буквально уговариваем себя примириться с тем, что представляется неизбежным: со стрессом, беспокойством и разочарованием. Сталкиваясь с трудностями, мы оправдываем себя и обвиняем других. Пытаясь справиться с ситуацией, мы иногда начинаем прибегать к так называемым психологическим защитам, но это лишь приближает конец.

 

Защитные реакции и отрицательная эмоциональная динамика

Становясь заложниками синдрома жертвы, многие из нас возвращаются к оставленным в прошлом пагубным привычкам или вырабатывают новые неэффективные модели мышления и поведения. Психологи называют эти ошибочные установки «защитными реакциями». Последние представляют собой механизм преодоления стресса, так как защищают или отвлекают нас от эмоционального дискомфорта, который мы испытываем в тот или иной момент. Например, чтобы справиться со стрессом и вновь обрести уверенность в себе, одни люди развивают судорожную активность, другие идут на необдуманно высокий риск, третьи до мозга костей проникаются цинизмом, а четвертые перекладывают вину за собственные неудачи на других. Некоторые начинают вести себя до того странным образом, что становятся «на себя непохожи» – или непохожи на того, кем считали себя прежде. В таком состоянии человеку особенно трудно сохранять сосредоточенность и ясность ума и принимать обоснованные решения.

Прибегая к защитным реакциям, мы не решаем проблем, а только уклоняемся от них. Обычно это лишь усугубляет тяжесть нашего положения. Именно так произошло, когда Карл стал по вечерам проводить слишком много времени с молодыми сослуживцами. Это поставило под угрозу как его карьеру, так и семейную жизнь. Однако Карл находил оправдание своему поведению, внушая себе, что вполне имеет право расслабиться – ведь у него такая напряженная работа, да и жена вечно занята. Он размышлял о несправедливости жизни. «Я же столько всего за это время сделал, – часто приходило ему в голову, – почему же мне так муторно?» Он задумывался о своих трудностях и, пытаясь их объяснить, пенял на непредсказуемые обстоятельства, на глупость коллег и непонятливость жены. Подобный ход мыслей неминуемо рождал у него чувство подавленности и гнева. А на смену им приходили еще более черные думы и псевдорациональные объяснения.

Вот она – отрицательная эмоциональная динамика: мы испытываем смятение, неудовлетворенность или неловкость и в итоге начинаем многократно «проигрывать» в голове одни и те же мысленные «записи», которые только усиливают наш негативный настрой и обостряют ощущение безысходности. Некоторые психологи называют это явление «самовнушением». Когда мы в течение долгого времени находимся в подавленном состоянии, то начинаем внушать себе мысли, которые расхолаживают нас и подрывают нашу способность изменить ход событий («Это не моя вина», «Я никогда не стану по-настоящему счастливым человеком») и уверенность в своих силах («Ситуация вышла из-под контроля, я стал ее заложником»).

Оказавшись в тюрьме, нами же и построенной, мы теряем способность видеть себя, других и окружающий мир в истинном свете. Мы искаженно воспринимаем действительность и принимаем решения на основе наших домыслов, а не реальных фактов. О самовнушении другого рода – обнадеживающих мыслях, дарующих уверенность в себе и подпитывающих чуткое отношение к людям, – мы забываем.

В такой мучительной, даже невыносимой ситуации многие люди закрывают глаза на свое положение и отказываются признать очевидное. Ошибка этих людей (и, в частности, Карла) заключается в том, что они начинают подавлять свои истинные чувства, прячутся от проблем и пытаются придерживаться привычной линии поведения, зачастую выстраивая хитроумные словесные ширмы или, скажем, напуская на себя притворно беззаботный вид.

Многие успешные руководители буквально с головой уходят в работу (причем этому нередко сопутствуют серьезные проблемы в личной жизни). Почему так происходит? Большинству людей хочется иметь высокую самооценку, то есть поддерживать у себя и других благоприятное представление о своей личности. Что же касается талантливых профессионалов, они тем более не могут себе позволить быть не на высоте. Серьезные срывы для них недопустимы, так что, когда речь идет о работе, проблемы в семье моментально отступают на второй план. Эти люди стремятся всегда действовать эффективно и сохранять ауру успешности. Они слишком много внимания уделяют своим профессиональным обязанностям, и это становится особенно заметно, когда в жизни их организаций наступает трудный период. Однако, целиком отдаваясь своему делу, они порой не замечают других сторон своей жизни, которые отчаянно требуют внимания. Это, разумеется, не мешает им сохранять вполне положительный образ собственного «я». Познакомившись с Карлом, мы подумали (и позднее наше предположение подтвердилось), что он, вероятно, еще до перехода в главный офис утратил часть лидерских качеств. Внешне он держался довольно бодро, однако добрая половина близких ему людей позднее призналась, что непрочность этого фасада стала очевидна для них задолго до того, как у Карла начались серьезные трудности на новой работе.

Пытаясь справиться с синдромом жертвы, люди часто делают хорошую мину при плохой игре. Возможно, для успешных руководителей это самый легкий путь – отрицать, что у них что-то не получается, будь то в личной жизни или на работе. Такой самообман может длиться довольно долго, иногда несколько лет. Все дело в том, что состоявшиеся лидеры обычно слышат только положительные отзывы о своей деятельности, да и дома, как им кажется, у них все обстоит благополучно. Словом, они «до последнего» пребывают в уверенности, что дела их идут как нельзя лучше.

Еще одна ловушка, в которую часто попадают успешные люди: они считают свои достижения исключительно собственной заслугой, а неудачи, напротив, связывают с чужими ошибками или внешними обстоятельствами. Психологи называют это явление «фундаментальной ошибкой атрибуции». Такое заблуждение свойственно многим людям, особенно когда они страдают от синдрома жертвы. Лидеры же особенно подвержены этому психологическому недугу, поскольку окружающие постоянно – явно или исподволь – льстят им и таким образом поддерживают миф о единолично достигнутом успехе. Карлу было несложно увериться в том, что своей головокружительной карьерой он обязан исключительно собственному трудолюбию, мастерству и таланту. Свой успех он объяснял главным образом своим интеллектуальным превосходством, а также личным везением и умением правильно найти точку приложения своих способностей.

Когда человек воспринимает свои успехи как результат собственных усилий, а неудачи трактует как следствие чужих недостатков, то в условиях стресса он начинает видеть мир в примитивно-однобоком свете и постепенно теряет способность трезво оценивать себя и окружающих. Из‑за этого он многого не замечает. К тому же, когда что-то не ладится, проще простого обвинять во всем других, жаловаться на судьбу и жалеть себя – особенно если кризис разражается будто бы внезапно, после долгого периода благодушной самоуспокоенности. Так было и с Карлом. Ослепленный первыми успехами, он перестал анализировать, какое впечатление производит на людей, больше не задумывался о том, какие чувства у них вызывает, и потерял интерес к их частным проблемам и потребностям. Затем, когда ситуация начала осложняться, Карл предпочел закрыть на это глаза и выставил защитные барьеры, которые позволяли ему и дальше не видеть, что с ним происходит.

Иногда, вспоминая то время, когда они были так слепы, люди сами не понимают, как они могли не замечать очевидного. Но когда мы не хотим ничего понимать и скрываем свои чувства под маской, то в конце концов теряем себя. Мы переживаем сильные эмоциональные спады и подъемы, которые, кажется, никак не связаны с реальными событиями в нашей жизни, – или становимся вовсе бесчувственными. Мы оправдываем поведение, которое противоречит нашим принципам, находим малоубедительные отговорки или возлагаем вину за свои действия на других. Кто-то впадает в уныние. Кто-то стремится забыться – при помощи алкоголя, химических препаратов, секса или обжорства. И от прежнего человека остается лишь внешняя оболочка.

С головой уходя в работу, разыгрывая роль счастливого человека в офисе и дома, обвиняя других или попросту игнорируя тревожные признаки наступающего кризиса, мы, по сути дела, используем древнейший метод защиты: притворство и отрицание. Начинается все с того, что мы не можем сознаться в истинном положении дел самим себе, а затем впутываем в паутину лжи коллег, друзей и любимых, безнадежно стараясь сохранить видимость того, что все в порядке. Такая стратегия нехороша уже тем, что требует неимоверных физических и психологических затрат. К тому же, в конечном счете, она ни к чему не приводит. Все стандартные способы восстановления сил (долгие выходные, отпуска и тому подобное) не компенсируют последствий хронического стресса. К каким бы изощренным психологическим защитам мы ни пытались прибегнуть, нам все равно не удается до конца скрыть свои эмоции, да и невербальные сигналы непроизвольно выдают наше истинное состояние. Люди всегда чувствуют, когда что-то не в порядке. Если человек выведен из равновесия, выбит из седла, придавлен к земле, это видно. Так, трудности, которые испытывал Карл, не смогли ускользнуть от внимания его коллег, клиентов, а также, очевидно, его жены.

Рано или поздно нам, разумеется, приходится признаться себе в том, что мы выбиты из колеи, – невозможно скрывать это от себя вечно. Неприятности продолжают нас преследовать, на выстроенном нами фасаде начинают проступать трещины, и даже самые стойкие из нас, в конечном счете, дают осечку.

Однако в этой цепи есть еще одно звено – еще один фактор, который часто толкает даже самых грамотных лидеров на ошибочные поступки. Мы говорим об особенностях организационной культуры.

 

Неразумная организационная культура порождает чудовищ

Зачастую в организациях действуют такие правила, которые способствуют бездумному поведению сотрудников и приводят их в состояние эмоционального истощения. Происходит это по ряду причин. Во-первых, во многих компаниях чрезмерно большое значение придается личным достижениям. Поэтому здесь готовы терпеть диссонанс при условии, что это приведет к быстрым результатам (однако всему есть предел, и такая толерантность продолжается лишь до тех пор, пока осложнения не перерастают в серьезный кризис). Во-вторых, до руководителей не доходит информация о том, что они создают в коллективе невыносимую атмосферу и должны срочно изменить свое поведение. Почему? Да потому, что никто не осмелится им об этом сказать. Рассмотрим, как разворачивались события в случае с Карлом.

Удача сопутствовала ему с молодости. Он хорошо учился в школе, окончил престижный университет и получил профессиональный опыт в нескольких организациях: сначала он занимал место аналитика в крупной бухгалтерской фирме, затем служил на аналогичной должности в страховой компании, а потом еще некоторое время работал помощником управляющего банком. Надо сказать, что многие люди, получив высшее образование, поступают так же, как Карл, так что в избранной им модели карьеры нет ничего необычного.

С самого начала он неоднократно получал награды за свой талант и сообразительность. Из компаний Карл обычно уходил с хорошими рекомендациями. Руководство ценило в нем стремление к достижениям, острый ум, готовность трудиться не покладая рук, а также дружелюбие и способность достигать поставленной цели точно и в срок. Правда, в личном общении он иногда позволял себе грубости (особенно когда начинался аврал), но начальство хотело от него прежде всего результатов и поэтому смотрело на его периодические срывы сквозь пальцы, считая их всего лишь следствием юношеской экспансивности. Некоторые его руководители даже поощряли подобное поведение: такая дерзость казалась им проявлением напористости и целеустремленности. На начальном этапе своей карьеры Карл часто брался за трудные задания, с блеском их выполнял и, как правило, быстро получал повышение.

Первые несколько лет работы в финансовой фирме, о которой уже шла речь в начале главы, не были отмечены никакими знаменательными событиями. Карл просто выполнял свои обязанности и исправно добивался плановых показателей. В 1990‑х годах в отрасли финансовых услуг обращалось огромное количество денежных средств, и руководство компании высоко ценило умение Карла привлекать богатых клиентов. Его щедро награждали премиями и повышали по службе. Большинство коллег относилось к Карлу с симпатией и испытывало благодарность за то, что ему удалось создать в коллективе комфортную, способствующую увлеченной работе обстановку. Правда, некоторых подчиненных Карла настораживало его поведение и смущали некоторые сомнительные решения, касающиеся работы с клиентами, но начальство не обращало на это особого внимания. Сотрудники, у которых Карл вызывал недовольство, были в меньшинстве, а он приносил фирме реальные деньги, так что все оставалось по-прежнему.

Действительно, большинство менеджеров получает вознаграждение за результаты, однако, к сожалению, в очень многих организациях ставка делается исключительно на быстрый успех. Это значит, что средства, которые используются для его достижения, не всегда оцениваются с необходимой дальновидностью. Премии получает тот, кто оказался достаточно умен, деятелен и эффективен, чтобы в кратчайший срок выполнить поставленные перед ним задачи. В соответствии с этим работников буквально натаскивают на достижение скорейших результатов едва ли не любой ценой. По сути, во многих компаниях действует негласное правило: «Сделай во что бы то ни стало».

Со временем такой подход приводит к тому, что люди теряют способность гибко и адекватно мыслить: крайне сложно оставаться искренним, любознательным и вдумчивым, когда сроки поджимают и требуется одно – максимальная эффективность в принятии решений и действиях. Поэтому многие сотрудники (особенно те, у кого ярко выражено стремление к достижениям) развивают и оттачивают сугубо ограниченный набор навыков – тех, что позволяют получать конкретные результаты. Такая узкая специализация и односторонняя ориентация на результат зачастую притупляют врожденную способность человека воспринимать новую информацию. Эти люди действуют машинально и по большей части просто не осознают, что происходит с ними и вокруг них. Они не ощущают ничего, кроме возбуждения от собственной активности. Они сосредоточены на формальном выполнении работы.

Очевидно, что присущая Карлу тяга к достижениям – его сильная черта. Именно ею во многом объясняются его выдающиеся успехи в карьере. Однако доведенное до крайности стремление любой ценой достигать поставленных целей со временем стало навязчивой идеей. Карла настолько поглотила мысль о плановых показателях и результатах, что все прочие мотивы были отставлены в сторону. И это переросло в серьезную проблему, когда его перевели из подразделения по работе с клиентами на более высокую должность в штаб-квартире компании. Для него новая работа означала резкую смену обстановки, да и цели здесь были не столь ясны и предсказуемы. Но Карл и тут продолжил действовать абсолютно неэффективно (хотя, как вы помните, на первых этапах карьеры он отлично владел стратегией резонансного лидерства). Обычно он внимательно относился к подчиненным, умел точно оценивать ситуацию и даже – в свои лучшие годы – создавал в коллективе благоприятную атмосферу, способствовавшую откровенному общению между сотрудниками разного ранга. Даже попав под жернова синдрома жертвы, Карл все же сумел почувствовать, что былое взаимопонимание куда-то улетучилось, – хотя все вроде бы продолжали относиться к нему по-прежнему.

Вот здесь на сцену как раз и выходят особенности организационной культуры. В данном случае речь идет о явлении, которое в нашей предыдущей книге получило название «придворная болезнь». Когда лидер чувствует, что действует недостаточно эффективно, а окружающие прекрасно видят, что он попал в ловушку диссонанса, вряд ли найдется кто-то, кто посмеет сказать ему правду. Дело в том, что люди относятся к «власть имущим» совсем не так, как к «простым смертным». Они осторожничают и боятся навредить себе, а потому не спешат донести до руководителя полную информацию – и иногда даже искажают какие-то факты. К тому же принято считать, что лидеры чуть ли не всесильны. Когда занимаешь руководящую должность, всегда создается впечатление, что в твоем присутствии подчиненные себя сдерживают, робеют или же держатся так, будто перед ними железный истукан. Почему-то бытует мнение, что лидер «выше земных забот» и не способен чувствовать то же, что и «нормальные люди». Бывает также, кто-то из сотрудников начинает активно презирать руководителя только потому, что тот занимает важный пост. Или, напротив, чуть ли не обожествляет его. В любом случае человеку, облеченному властью, сложно найти контакт с подчиненными и наладить по-настоящему искренние отношения с ними. Социальная дистанция очень часто заставляет людей быть излишне осмотрительными или попросту черствыми и скрытными. Из‑за этого откровенный разговор между начальником и остальными сотрудниками предельно затруднен.

«Придворной болезни» подвержено большинство лидеров, и Карл не стал исключением. Проблема получения полной, точной и своевременной информации остро стоит перед многими топ-менеджерами. А когда руководитель чересчур раздражителен и (сознательно или нет) ведет себя холодно и отчужденно, ситуация еще больше осложняется. Если лидер помыкает подчиненными, требует от них безоговорочного подчинения, нечуток или не готов к диалогу, сотрудники боятся возражать ему, и у них пропадает всякое желание делиться с ним своим мнением. Иногда они начинают открыто бунтовать и нарочно утаивать от начальника какие-то сведения. Что касается Карла, то подчиненные долгое время не смели ему перечить, и поэтому он решил, что друзья по-прежнему ему преданы, а к переменам в его поведении относятся не просто терпимо, но даже и с одобрением.

 

Неудивительно, что Нилл неуклонно превращался в лидера диссонансного типа. Сейчас, оглядываясь назад, он вспоминает, что, несмотря на видимость успеха, уже тогда почуял неладное. Оставаясь наедине со своими мыслями, он задавался вопросом: «А может быть, все, что выглядит в моей жизни таким благополучным, на самом деле лишь кажется таковым?» Оптимизм, который обычно вел его по жизни, иссякал. На то, чтобы сосредоточиваться на работе, уходило неимоверное количество энергии. Все сложнее становилось принимать решения: Нилл уже не был уверен ни в своих мотивах, ни в целях. Раньше он никогда не задумывался о собственных ценностях, считая их чем-то само собой разумеющимся и определяющим все его действия и решения. Однако теперь он почувствовал, что его поведение расходится с его же убеждениями. Дело в том, что со временем ценности отошли для Нилла на второй план, а на первый вышло стремление к успеху и достижениям. В итоге Нилл уже не мог быть самим собой – ни дома, ни на работе. Духовная и эмоциональная жизнь казалась ему пустой, а отношения с людьми больше не приносили радости. К тому же тяготы руководящей деятельности начали сказываться на его здоровье. Нилл вспоминает, что в тот период эти ощущения были еще слабо выражены, и он лишь смутно улавливал их смысл и значение. Вместо осознания того, что с ним происходит, было лишь растущее чувство тревоги и неудовлетворенности.

Нилл ощущал, что ему не хватает глубины, искренности и теплоты в общении с людьми, но, тем не менее, не стремился возродить прежние сердечные, содержательные отношения с собственной женой. Впав в отчаяние, он совершенно замкнулся в себе и почти перестал разговаривать с ней о том, что его действительно волновало. В поисках поддержки он пробовал обратиться к друзьям. Но поскольку и дома, и на работе он старался не подавать виду, что у него какие-то проблемы, это окончательно отдалило его от окружающих и увело от полноценной жизни в гармонии со своим «я».

На работе Нилл тоже все больше отрывался от действительности. В концерне Unilever он и его команда отвечали за сектор товаров для стирки. Было решено вывести на рынок новое хозяйственное мыло, обладавшее чуть ли не революционными свойствами. На бумаге все выглядело потрясающе, да и маркетинговая кампания прошла на ура. Поддержка новинки стала для Нилла отдушиной – прекрасным способом забыть о своей растущей неудовлетворенности. Он с головой окунулся в этот проект и стал вникать буквально во все детали. Он руководил персоналом «на местах», и работа захватывала его целиком. Нилл угодил в одну из самых опасных ловушек, какие только могут встретиться на пути успешных лидеров. Руководители часто думают, что, если они будут продолжать действовать старыми проверенными способами, это позволит им вновь и вновь добиваться желаемых результатов. Они убеждены в этом и не желают понимать, что постоянные перегрузки, накопившиеся за много лет, до добра не доведут.

Поначалу все шло вроде бы неплохо. Новый товар был хорошо принят покупателями, объем продаж внушал оптимизм, и все сотрудники ощущали душевный подъем. Но затем неожиданно раздалось несколько тревожных сигналов: количество претензий к качеству продукта превысило допустимый уровень; работники Unilever, которые решили испробовать новинку на себе, жаловались на то, что мыло не щадит ткань и элементарно портит одежду (по всему офису ходили шутки на эту тему). Поступало все больше сведений о недостатках нового товара, но Нилл в течение нескольких месяцев упорно боролся с неблагоприятными отзывами, которые, как ему казалось, были просто гнусными происками конкурентов.

Таким образом, первой реакцией Нилла на проблемы дома и на работе стало отрицание – нежелание признать, что он запутался и увяз в неприятностях. Неоднократно он пытался снять напряжение: отдыхал, проводил время в умиротворенной обстановке, старался не затягивать с отпуском, устраивал себе долгие выходные. Но все это не срабатывало: ведь усталость скопилась за долгие годы хронического стресса и изматывающей работы. Нилл не просто устал. Он был измучен, и это уже становилось заметно по решениям, которые он принимал. Ведь синдром жертвы лишает человека способности отчетливо видеть ситуацию и те возможности, которые она сулит: причиной тому – постоянная тревога, страх, нервозность, а также разрушительные нейрофизиологические процессы в мозгу. В таком случае обычный отдых уже не помогает: чтобы избавиться от губительного воздействия синдрома жертвы, нужны более радикальные меры.

 

Как с этим бороться

Ниллу требовалось нечто большее, чем просто отдых или релаксация. Чтобы преодолеть кризис, он должен был восстановиться. Тем, кто хочет вырваться из сетей диссонанса и остаться энергичным, эффективным руководителем, поможет только одно: восстановление лидерского потенциала. Хронический стресс оказывает на нас угнетающее воздействие, препятствуя полноценному интеллектуальному, физическому и духовному развитию. Это может сломить кого угодно. Но если мы позаботимся о восполнении личностных ресурсов, то будем лучше подготовлены к встрече с трудностями и испытаниями, которые неотделимы от руководящей деятельности. Рассмотрим, как действует этот механизм.

По данным последних исследований, в ходе такого «душевного обновления» запускаются позитивные мозговые процессы и стимулируется секреция гормонов, улучшающих наше настроение и возвращающих организм к здоровому состоянию. При этом начинается цепная реакция, которая изменяет наше мировосприятие, а в конечном счете и поведение. Как это происходит, показано на рис. 4–1. В итоге мы вновь приходим в то состояние ума, тела и души, при котором возможно развитие резонансного лидерства, столь необходимого для повышения эффективности работы руководителя.

Восстановление лидерского потенциала начинается с того, что определенные состояния сознания активизируют специфическую область лимбической системы – не ту, что отвечает за реакцию на стресс, а, наоборот, укрепляющую и созидательную. Это, в свою очередь, раздражает нейронные структуры, которые повышают электрическую активность в левой префронтальной области мозга, что приводит к возбуждению парасимпатической нервной системы (ПСНС) нашего организма. Соответственно, в кровь выделяются гормоны иного типа, чем те, что вырабатываются при активизации симпатической нервной системы (СНС) (описание этого процесса см. в главе 3). В частности, у женщин секретируется гормон окситоцин, а у мужчин – вазопрессин. Эти эндокринные процессы, в свою очередь, стимулируют производство гормонов другой группы – понижающих артериальное давление и укрепляющих нашу иммунную систему. За счет этого человек ощущает душевный подъем и чувствует себя счастливым. Он полон надежд, дружелюбен, весел – словом, находится в том состоянии, которое в современных исследованиях получило название «психологического благополучия». При этом события воспринимаются им скорее как благоприятные, нежели тревожные или угрожающие, – что дополнительно ускоряет процесс восстановления лидерского потенциала. В приложении А этот механизм описывается более подробно.

Как будет ясно из последующих глав, активизации ПСНС – и, следовательно, восстановлению лидерского потенциала – способствуют три личностных качества: активность сознания, оптимизм и эмпатия. Если человек развил в себе эти черты, то в действие вступает принцип взаимного усиления, а именно: восстановление лидерского потенциала дает новый толчок к укреплению оптимизма и эмпатии и способствует вдумчивому отношению к себе и окружающим. Таким образом, чтобы преодолеть синдром жертвы, нужно сохранять оптимизм даже в самых сложных обстоятельствах. Кроме того, мы должны искренне заботиться о подчиненных, уметь сопереживать и чувствовать их участливое отношение к нам. Нам необходимо внимательно прислушиваться к себе и окружающим, улавливая и свое, и их умственное, физическое, эмоциональное и духовное состояние. А все вместе – активность сознания, оптимизм и эмпатия – в свою очередь, помогают сохранять стойкость даже перед лицом серьезных испытаний.

Итак, стабильно эффективное лидерство возможно лишь при условии, что неизбежные в жизни руководителя эпизоды изнурительной работы сменяются периодами восстановления. Но как узнать, что время для него пришло? Важно понять, что само собой ничего не произойдет: нужно прикладывать сознательные усилия. Чтобы подобное «самообновление» стало для вас естественной потребностью и превратилось в неотъемлемую часть вашей жизни, необходимо внимательно анализировать существующее положение вещей и целенаправленно заниматься самосовершенствованием и личностным развитием. Таким образом, чтобы противодействовать синдрому жертвы, надо проявлять активность.

 

Мы знаем немало руководителей, которые, попав, как Нилл, в ловушку диссонанса, начинают придумывать оправдания своему поведению либо предпочитают закрывать глаза на проблемы, а всю ответственность перекладывать на других (как в примере с Карлом). Но есть и другие лидеры, и Нилл принадлежит к их числу: они способны распознавать и улавливать «сигналы к пробуждению» – отчетливые свидетельства и симптомы того, что их жизнь зашла в тупик. Умение слышать эти сигналы может стать первым шагом на пути к целенаправленному самосовершенствованию.

Порой в роли таких пробуждающих сигналов выступают важные жизненные события: вступление в брак, развод, рождение ребенка, смерть близкого человека, провал на работе или, наоборот, появление колоссальных перспектив для карьерного роста. У большинства из нас в жизни бывали периоды, когда мы под воздействием внешних обстоятельств начинали смотреть на себя по-новому: такое происходит, когда человек впервые становится родителем или, например, когда он вступает в новую ответственную должность, да еще в незнакомой ему стране. Наше поведение перед лицом столь значительных перемен во многом зависит от того, насколько внимательно мы относимся к своим эмоциям и чувствам близких нам людей.

Однако далеко не всегда переосмысление жизненных позиций происходит вследствие каких-либо переломных событий. Зачастую те самые сигналы к пробуждению, о которых мы ведем речь, – равно как и моменты душевного обновления – подчиняются известной периодичности. Это может быть семилетний цикл, о котором говорится в Ветхом Завете, или жизненные циклы, которые анализируются в работах современных авторов, например Эрика Эриксона, Дэна Левинсона и Гейл Шихи. В любом случае, жизнь каждого человека распадается на определенные этапы. Как правило, продолжительность одного жизненного цикла составляет приблизительно семь лет. К сожалению, расслышать предупреждающий «звоночек» такого рода труднее, потому что он раздается «изнутри» и не связан ни с какими внешними переменами.

В конце главы вы найдете несколько упражнений на самоанализ, которые помогут вам определить, на каком этапе жизненного и карьерного цикла вы в настоящее время находитесь. Выполнение этих заданий позволит вам осознать необходимость изменений. Вы больше не будете проживать тот или иной этап своей жизни неосознанно и бездумно, не станете пускаться в бесполезные, нецелесообразные или попросту опасные авантюры, а вместо этого научитесь четко прослеживать свой жизненный путь и ясно видеть цели.

Бывает, что человек переживает личностный кризис или чувствует, что потерял контроль над собственной судьбой. Часто такие состояния – результат принятых когда-то непродуманных решений. Когда мы оказываемся в подобной ситуации, то чувствуем, что попали в тупик или даже загнаны в клетку. Под влиянием этих убийственных настроений люди опускают руки и оказываются во власти всепоглощающей тоски, которая не отпускает их ни на работе, ни дома. Погрузившись в беспросветный душевный сумрак, они больше не способны испытывать радость и воодушевление. Ими овладевают тревога и уныние; они ощущают внутреннюю опустошенность. Когда же им удается немного разобраться в своем состоянии, они переживают сильнейшее потрясение: оказывается, жизнь прошла мимо!

Но иногда сигнал к пробуждению бывает никак не связан со значительными событиями вроде серьезных проблем со здоровьем или крупных неудач; не удается привязать его и к конкретной стадии жизненного цикла. Этот сигнал вызывается синдромом жертвы, доведшим человека до критического состояния – полного истощения сил. Собственно говоря, именно этот третий сценарий встречается чаще других. Многие руководители ощущают, что способность к эффективным действиям, здоровье и удовлетворенность жизнью медленно, но верно их покидают. Процесс этот растягивается на долгие годы. Изнурительные нагрузки и необходимость постоянно расходовать огромное количество умственной и физической энергии все больше подтачивают их силы. К сожалению, симптомы, которые подсказывают, что что-то не в порядке, часто бывают едва различимы, и люди долго не обращают на них внимания. Однако приходит день, когда эффективные в прошлом лидеры осознают, что они вконец обессилены, измучены и больше не в состоянии так выкладываться – они просто выдохлись.

Как уже отмечалось в наших предыдущих работах, разобраться в подобной ситуации нередко помогают интуитивные догадки. Еще до того, как человек осмыслит происходящее рационально, он может уловить более тонкие сигналы, подсказывающие ему, что он остановился в развитии, теряет себя как личность и должен что-то в своей жизни изменить. В основном эти сигналы связаны с эмоциональным или физическим состоянием. К сожалению, их очень легко упустить из виду, потому что руководители часто считают психологический дискомфорт и даже физическое недомогание нормальным следствием активной деловой жизни. Но если они прислушаются к себе более внимательно, то смогут заметить, что уже давно живут в состоянии тихого отчаяния – в глубине души они чувствуют себя заложниками собственных решений или неподвластных им внешних событий.

Вернемся к истории Нилла и рассмотрим, как этому руководителю удалось пробудиться от иллюзорного существования и найти дорогу к гармонии, душевному возрождению и устойчивому эффективному лидерству. Как мы знаем, долгое время он не понимал своих чувств, не осознавал жизненных идеалов и устремлений, не анализировал свое поведение и отношение к подчиненным. Его восприятие притупилось: он не видел ни себя, ни других людей, ни окружающего мира.

Таким образом, он оказался в парадоксальной ситуации: чтобы пережить личностное перерождение и освободиться от парализующего влияния синдрома жертвы, ему необходимо было понять, что его сознание спит. К счастью, Нилл сумел распознать сигналы тревоги, которые уже давно взывали к его вниманию. Таких тревожных «звоночков» было как минимум четыре, с промежутком в год или два. Некоторые из этих сигналов ему удалось заметить сразу же; другие он поначалу проигнорировал, но затем все-таки смог уловить их и сделать жизненно важные выводы.

 

Сигнал первый: неприятности в бизнесе

Первый «сигнал к пробуждению» раздался, когда Нилл впервые в своей карьере потерпел фиаско. Сомнительное качество нового хозяйственного мыла, за продвижение которого боролось его подразделение, уже было очевидно, и настал черед пожинать плоды своей недальновидности. Нилл отчаянно пытался опровергнуть негативную информацию о товаре, тем более что, как выяснилось, при соблюдении всех предписаний производителя мыло можно было использоваться без ущерба для ткани. Но, тем не менее, конкурентам все же удалось нанести сокрушительный удар. Они договорились с газетами, и те опубликовали фотографии изорванной одежды с пояснением, что эти вещи были постираны новым мылом и потому превратились в лохмотья. Однако, вместо того чтобы распорядиться об изъятии товара из продажи или позаботиться о повышении его качества, Нилл вместе со своей командой продолжал бороться с натиском недоброжелателей. При этом он был прекрасно осведомлен об «особенностях» нового мыла, но это его не сильно волновало. «Хорошо, – рассуждал он, – но ведь если применять продукт в точности так, как сказано в инструкции, ничего подобного не произойдет». Итак, возглавляемый Ниллом отдел рьяно защищал свое детище – бился до последнего. Конец настал, когда клиенты, поставщики, закупщики и даже друзья сотрудников стали в один голос критиковать новинку.

В этой ситуации Нилл снова повел себя не так, как подобало бы грамотному руководителю, – он отрешился от действительности, отгородился от окружающих. С ним стало трудно общаться, и сотрудники боялись теперь сказать ему хоть слово поперек. Его тягостное состояние становилось все более заметно, хотя он и пытался поддерживать видимость того, что с ним все в порядке. Многие из его окружения чувствовали, что он неискренен, а потому не могли предвидеть его реакцию на те или иные события. Это сбивало их с толку и выводило из равновесия.

Многие догадывались, что с Ниллом что-то происходит, но никто не знал, что именно. По словам одного из его коллег, «с ним стало невозможно разговаривать. Он считал свое мнение единственно верным и вел себя, как диктатор. Он не хотел никого слушать и постоянно опасался, не задумал ли кто-нибудь помешать его планам. Он стал очень вспыльчив». Едва ли стоит удивляться, что сотрудников отдела вскоре охватила «придворная болезнь»: почти никто из них уже не мог (или не хотел) говорить Ниллу правду.

Но, в конечном счете, даже «придворная лесть» не уберегла Нилла, ведь от действительности все равно не скрыться. Даже когда нет других проблем, не стоит забывать, что враги не дремлют. Конкуренты Unilever с радостью искажали факты, пользуясь возможностями средств массовой информации. Нилл и его команда больше не могли отрицать того, что в случае некорректного использования продукт повреждает ткань и, возможно, даже представляет угрозу здоровью. Выпуск на рынок плохо проверенной продукции – это, несомненно, серьезный просчет. Но еще хуже было то, что Нилл не сумел вовремя признать свои ошибки и быстро исправить ситуацию. Это скандальное и унизительное поражение дало многим журналистам возможность подзаработать на публикации разоблачительных сенсационных материалов.

С этого все и началось. Как говорит сам Нилл, на него обрушилась целая лавина неприятностей. Тревожные сигналы следовали один за другим.

 

Сигнал второй: потеря друзей

После неудачи с выпуском злополучного мыла Ниллу как никогда нужна была поддержка друзей. Но, оглядевшись вокруг, он с удивлением обнаружил, что почти все они куда-то подевались. Как сказал один из его коллег, «пока он был им нужен, люди его терпели, но при первых же признаках беды, они, не раздумывая, бежали с корабля». Знакомые и приятели, никогда прежде не бросавшие его на произвол судьбы, перестали даже звонить. Для Нилла это стало потрясением: он никогда бы не подумал, что люди повернутся к нему спиной, едва почуяв неладное.

Семейная жизнь тоже шла под откос. Приходя домой, Нилл чувствовал себя глубоко несчастным. Он терзался угрызениями совести, казнил себя за ошибки. Впервые в жизни Нилл серьезно задумался над тем, что он представляет собой как руководитель и как личность. Ему необходимо было пробудиться от иллюзий. Он пытался понять: «Как эта неудача в бизнесе связана с моими действиями и решениями? Что было в моем поведении такого, что друзья отвернулись от меня, а семейная жизнь превратилась в сущую муку? Был ли я хотя бы когда-то таким замечательным руководителем, каким сам себе казался? Почему я вовремя не заметил, что все пошло не так? Может быть, это из‑за тщеславия? Отчего люди перестали делиться со мной важной информацией, почему они покинули меня как раз тогда, когда я так нуждался в помощи?»

Ниллом овладело отчаяние. И тогда он обратился к самым близким друзьям, чтобы открыто поговорить с ними о своих проблемах. Он уже не отрицал, что неприятности начались во многом по его вине. Примерно в то же время он стал заботиться о своем здоровье и даже начал бегать на длинные дистанции. Эти занятия не только укрепляли его физически; со временем он заметил, что они приносят двойную пользу: во время пробежек у него возникала прекрасная возможность сосредоточенно подумать о жизни и осмыслить происходящее.

Постепенно к нему пришло понимание того, что друзей, которых он потерял, уже не вернуть: он им больше не друг, и в этом его вина. Теперь ему стало ясно, что все это время он не прилагал никаких усилий к тому, чтобы поддерживать и развивать дружеские отношения. Ему казалось само собой разумеющимся, что люди хотят находиться с ним рядом. Они были для Нилла всего лишь полезными инструментами. Он неспособен был увидеть в каждом человеке уникальную личность и наладить чуткие, равноправные отношения. И хотя в семье ситуация была сложнее, Нилл подозревал, что и его брак начал разваливаться по той же причине: он никогда не задумывался о том, что любовь – это еще и забота, и многие годы не уделял жене достаточно внимания. В итоге супруги все больше отдалялись друг от друга. Они стали чужими людьми; от прежней близости не осталось и следа.

Как раз в тот период Нилл начал осознавать, что никогда не хотел быть таким человеком, каким в итоге стал. Теперь он мысленно возвращался к идеалам и увлечениям юности и понимал, что в какой-то момент потерял их из виду – его поведение больше не соответствовало этим ценностям. Нилл с горечью осознал, что допустил много ошибок и в ведении дел, и в отношениях с сотрудниками. Ему стало ясно, что он движется по инерции, руководствуясь набором иллюзорных принципов «должного поведения» на работе и даже, наверное, дома. И он дал себе слово измениться.

 

Сигнал третий: мучительная полумера

Пытаясь спасти семью, Нилл испробовал массу подходов, но ничего не помогало. И тогда он выбрал вариант, который казался ему компромиссным: они с женой договорились, что на неделе он будет жить на другой квартире, а выходные проводить дома. Разумеется, это был не выход, а лишь полумера, которая позволила Ниллу успокоить свою совесть и поддерживать некую видимость нормальной жизни. Как он сам говорит сегодня, в тот период он так боялся ошибиться, что в итоге только и делал, что совершал промахи. Он был предельно неуравновешен, и его эмоциональная нестабильность передавалась близким. Он постоянно жил на каком-то надрыве. Беспрестанно метался между чувством вины за распад семьи и приступами жалости к самому себе. Нилл начинал понимать, что им движут деструктивные эмоции – он заставлял страдать и себя, и окружающих.

Ему все труднее было отрицать, что он мучает самых любимых людей. Как ни странно, но то, что близкие смирились с избранной им полумерой, стало для него тревожным сигналом. В конце концов он осознал: судорожные эгоистичные попытки соблюсти хоть какие-то приличия причиняют окружающим одну лишь боль. Он не мог сделать однозначный жизненный выбор, и такое «подвешенное состояние» привносило в его отношения с женой и детьми оттенок неопределенности и недосказанности. В итоге все участники этой драмы почти непрерывно ощущали раздражение, гнев и обиду.

Поняв наконец всю кошмарность сложившейся ситуации, Нилл спросил себя: «Что же я делаю?» И тогда пришло освобождение от иллюзий – он почувствовал огромное облегчение, будто с его плеч свалился тяжкий груз. Теперь Нилл мог анализировать все, что с ним произошло. Он открывал для себя действительность – и прежде всего собственное «я», свои эмоции. Он со всей откровенностью размышлял о своей жизни и всем существом чувствовал мучительность своего положения. Постепенно ему становилось ясно, что решения, которые он принимал на работе, а также в отношениях с друзьями и близкими, были не просто неверными, но даже опасными. Теперь он старался жить более осмысленно, воспитывая в себе дисциплину мышления. Он действительно решал возникающие проблемы вместо того, чтобы прибегать к сомнительным компромиссам и делать поспешные выводы. Он стал видеть вещи, которых не замечал долгие годы, и таким образом расширял свой кругозор и становился мудрее.

 

Сигнал четвертый и последний: предсмертные слова друга

Вскоре Ниллу суждено было пережить трагическое событие, которое заставило его окончательно пересмотреть прежние взгляды на жизнь. Его лучший друг, Питер, серьезно заболел и поэтому вернулся в Лондон. Теперь, несмотря на вечную занятость и тяжелую жизненную ситуацию, Нилл старался проводить с Питером каждую свободную минуту.

За долгие месяцы болезни друзья очень много общались. Нилл вдруг понял, что Питер – как раз тот человек, с которым ему хочется поделиться своими проблемами, рассказать о своих ошибках и тревогах. Было в этой ситуации, да и в самом Питере что-то такое, что заставило Нилла открыться и быть предельно искренним. До сих пор его не оставляли душевные метания: он то пытался понять свою вину и найти выход, то вдруг начинал оправдываться. Все изменилось благодаря беседам с Питером. Нилл наконец стал самим собой, и у него было ощущение, будто в нем прорвало какую-то плотину: он выплеснул наружу всю накопившуюся в нем боль, недовольство собой, сокровенные мечты и надежды.

Как-то вечером Нилл неожиданно для самого себя спросил: «Питер, а ты боишься смерти? Боишься того, что с нами будет?» Ни один из них не мог тогда об этом знать, но это была последняя ночь Питера – на следующий день его не стало.

Тот ответил, что нисколько не боится смерти, потому что у него было время примириться с собой. А через мгновение он вдруг повернулся к Ниллу и с жаром сказал: «Я наконец понял, что люди говорят правду: жизнь не репетиция. Это все, что у нас есть, кроме этого, нам ничего не дано. Второго шанса не будет. Я пришел к этому слишком поздно, и мне пришлось с этим примириться. Но для тебя еще ничего не потеряно. Подумай, ты же живешь совсем не так, как тебе хотелось бы! И дома, и на работе – это все не то. А раз ты живешь не своей жизнью, ты должен ее изменить. Обещай мне, что запомнишь мои слова и сделаешь так, как велит тебе совесть. Это твой долг».

У Нилла словно все внутри перевернулось. Питер был прав. Именно в этот момент Нилл решил во что бы то ни стало вновь обрести себя. Он уже до этого начал понимать, что внутренняя гармония, искренние отношения и душевная близость значат для него гораздо больше, чем формальный успех или соблюдение общественных условностей. И теперь стало окончательно ясно: да, он должен жить подлинной жизнью; жить так, как действительно хочет. Он вернет себе душу. Нилл чувствовал себя птицей, внезапно выпущенной на волю. Он станет самим собой, не будет больше тяготиться этим призрачным существованием и жить в вечном страхе.

Дружба с Питером, его мудрые слова и его смерть открыли Ниллу путь к поиску истины и сознательному, пусть и трудному, жизненному выбору. Весь последующий год Нилл учился жить с этим новым отношением к себе и миру, ясно осознавая, что его не устраивает в нынешней ситуации и что он должен в себе изменить.

Как это ему удалось? Одно дело – распознать сигнал к пробуждению и совсем другое – принять его во внимание, осмыслить и решиться на перемены. А потом вновь стать эффективным лидером, способным поддерживать гармоничные отношения с людьми даже в самые трудные времена. Руководители, с которыми нам довелось познакомиться, достигали этого за счет целенаправленного самосовершенствования и непрерывного самовосстановления, которыми Нилл так долго пренебрегал. Он не сумел освоить цикл восстановления лидерского потенциала, что так необходимо каждому грамотному руководителю, и, именно это завело его в тупик. Но он все же пошел по пути душевного возрождения и устойчивого личностного развития, и в этом Ниллу помогло пережитое им «пробуждение».

 

Как мы уже знаем, синдром жертвы может выбить из колеи даже таких талантливых руководителей, как Нилл. Однако опыт показывает, что наиболее достойные из лидеров могут научиться противостоять разрушительному воздействию профессионального стресса. Для этого необходимо целенаправленно заботиться о восстановлении своего лидерского потенциала. Руководители, о которых мы говорим, сознательно осваивают стратегию резонансного лидерства, умеют налаживать и, если это необходимо, воссоздавать гармоничные отношения. Как показал в своих работах Ричард Бояцис, самосовершенствование – это нередко весьма сложный процесс, и он не происходит сам по себе. Если вы хотите добиться реального личностного развития (например, научиться преодолевать стресс, сопутствующий руководящей деятельности), то придется длительное время упорно работать над собой. Только так можно найти путь к своей мечте и продумать способы ее воплощения в жизнь. Процесс целенаправленного самосовершенствования будет подробно описан в следующей главе, а пока достаточно сказать, что после того, как человек пережил «пробуждение», он должен понять, чего бы он хотел добиться в будущем, причем этот идеал должен быть значим и притягателен именно для него. Необходимо провести трезвый самоанализ и определить, какие черты личности требуют развития или корректировки и какие слабые стороны могут помешать достичь намеченной цели. Кроме того, понадобится составить план обучения и подобрать хороших помощников и консультантов, способных оказать руководителю поддержку в этот непростой период формирования полезных лидерских качеств.

Наш практический опыт говорит то же, что и результаты исследований: достичь гармонии вполне реально, для этого существуют совершенно определенные методы. Они помогут преодолеть синдром жертвы, внутренне преобразиться, выработать позитивный эмоциональный настрой и наладить плодотворные отношения с людьми. Для такого душевного перерождения необходимы три качества, о которых мы уже говорили в главе 1: активность сознания, оптимизм и эмпатия. Со временем, с помощью тренировок, вы сможете развить их в себе настолько, что они станут неотъемлемой частью вашей личности (см. рис. 4–2). Эти качества служат неиссякаемым источником положительных эмоций. Благодаря им лидер становится более стойким и выносливым и может действовать эффективно даже в кризисной ситуации.

Восстановление лидерского потенциала – это процесс, в ходе которого залечиваются психологические раны, полученные под воздействием постоянных стрессов. Он, как показано на рис. 4–2, носит двунаправленный характер: с одной стороны, активное сознание, оптимизм и эмпатия помогают человеку восстановиться, с другой – возникающее при этом чувство душевного обновления, в свою очередь, стимулирует развитие этих трех качеств. Итак, чтобы противостоять синдрому жертвы, нужно: сохранять оптимизм даже в самых трудных обстоятельствах; искренне заботиться о подчиненных и уметь сопереживать им; внимательно анализировать свое физическое и эмоциональное состояние, а также тонко улавливать чувства других людей.

Есть люди, которые восстанавливают энергетические потери без особого труда; создается впечатление, что им это ничего не стоит. Кажется, они способны выдерживать невероятные нагрузки, не причиняя вреда ни себе, ни окружающим. На языке психологии такой тип называют устойчивым или выносливым. Согласно данным последних исследований эти «счастливцы» не обязательно обладают какими-то специфическими качествами. Их особенность в том, что они не позволяют себе падать духом; вместо этого они постоянно противостоят внешним и внутренним деструктивным воздействиям, и в этом им помогают активное сознание, оптимизм и способность сопереживать. Иногда это происходит почти бессознательно: самовосстановление стало настолько органичной частью их жизни, что происходит без особых усилий с их стороны. Примеры, которые мы приводим в этой книге, наглядно показывают, что способность к самовосстановлению – это не какая-то одна характеристика личности. Это целый комплекс навыков и психологических установок, которые может развить в себе любой человек. Если активно осваивать и тренировать эти качества, то со временем проявлять их в повседневной жизни становится для него так же естественно, как дышать.

В главах 6, 7 и 8 подробно разъясняется, что такое активность сознания, реалистичный оптимизм и эмпатия. А сейчас мы рассмотрим каждый из этих элементов вкратце и проанализируем, как они помогли Ниллу вновь стать гармоничной и профессионально успешной личностью.

 

Активное сознание – источник гибкости и адаптивности

Говоря об активном сознании, мы имеем в виду, что человек постоянно прислушивается к себе, внимательно наблюдает за реакцией окружающих и адекватно оценивает внешнюю ситуацию. Он развивает интеллект и заботится о своем здоровье, умеет использовать заразительную силу эмоций и понимает собственные духовные запросы. Мы определяем активность сознания как способность трезво, сосредоточенно и внимательно анализировать свой внутренний мир и окружающую действительность. Люди, обладающие активным сознанием, всегда следят за тем, что с ними происходит. Это позволяет им приостановить развитие синдрома жертвы до того, как тот успеет завладеть ими полностью. Словом, вдумчивый самоанализ, внимательное наблюдение за поведением других людей и грамотная оценка внешних обстоятельств помогают руководителям восстанавливать лидерский потенциал.

Вы скажете, это напоминает разговоры о самореализации. Об этом и речь! Внимательное, заботливое отношение ко всем составляющим своего «я» позволяет человеку максимально раскрыть свои способности и одновременно наладить более тесное социальное взаимодействие, найти свое место в обществе.

Часто можно слышать, как разного рода консультанты советуют руководителям сосредоточиться на рациональной, механистической стороне бизнеса (планировании, организации и контроле процессов, в том числе трудовых) и отставить в сторону всякие «сантименты». Им рекомендуют забыть, что они живые люди, у которых есть тело и душа, – или прежде чем входить в офис, просто оставлять эти «глупости» на вешалке, вместе с пальто. Однако когда в работе участвует только часть нашей личности, мы чувствуем растерянность и скуку, нас угнетает монотонность. Мы все больше отдаляемся от себя, коллег, клиентов и даже друзей и близких, а это ведет к еще большему одиночеству и душевному разладу.

Вместо того чтобы ограничивать свое восприятие действительности, человек должен культивировать в себе активное, полноценное сознание и стремиться к гармоничным отношениям с собой и окружающими. Именно это необходимо, чтобы быть эффективным руководителем и оставаться таковым в условиях высочайших психоэмоциональных нагрузок. Люди, которые обладают активным сознанием, отличаются гибким творческим мышлением и способностью находить выход из самых сложных ситуаций. Другими словами, лидеры, которые воспринимают свое «я» целостно – как совокупность ума, тела, души и духа, – как правило, энергичнее, изобретательнее, удачливее и эффективнее, чем те их коллеги, которые делают акцент исключительно на формальных краткосрочных результатах.

Здесь уместно снова вспомнить Нилла: его успех в борьбе с диссонансом отчасти объясняется тем, что этот лидер обладал активным сознанием. Правда, по мере того как его полномочия расширялись, а эмоциональное напряжение возрастало, он становился все более невнимательным к себе и окружающим. Если раньше он сосредоточенно прислушивался к малейшим изменениям в своем внутреннем состоянии, то теперь ему стало не до этого. Он больше не пытался понять чувства других людей, уловить их настроения, проникнуть в истинный смысл ситуации.

Итак, перед Ниллом встал вопрос: «Как мне снова сделать свое сознание активным?» Он начал много размышлять: в любой день Нилл старался находить время для того, чтобы сосредоточенно подумать о жизни, осмыслить свои чувства и проанализировать свое поведение. Как правило, таким самоанализом он занимался во время ставших уже традиционными пробежек, и надо сказать, что тренировки приводили в порядок не только его тело, но и его мысли. Кроме того, Нилл стал делиться своими размышлениями с самыми близкими друзьями, которые были готовы его выслушать и, если что, поправить. Он больше не боялся показаться слабым. Думая, что, возможно, он что-то делает не так (на работе или дома), Нилл открыто просил друзей помочь ему разобраться во всем как следует.

 

Реалистичный оптимизм – источник решимости и энтузиазма

Как мы уже знаем, для восстановления лидерского потенциала необходима прежде всего активность сознания. Однако только этого недостаточно. В процессе самовосстановления очень велика роль оптимизма и эмпатии. Когда человек с уверенностью смотрит в будущее или искренне заботится о других людях, это стимулирует определенные нейрофизиологические изменения в его мозгу и вызывает секрецию гормонов, способствующих умственному, физическому и душевному обновлению. Оптимизм и эмпатия помогают не падать духом перед лицом трудностей и вызывать у окружающих позитивный эмоциональный отклик. Именно эти чувства – а точнее говоря, переживания, – и есть основа резонансного лидерства.

Когда человек полон оптимизма, он смотрит в будущее с надеждой и верит в то, что сумеет сделать все, что задумал. Оптимизм воодушевляет и приободряет, мобилизует энергию. Мы загораемся желанием идти вперед и чувствуем решимость собрать волю в кулак и приложить все усилия ради достижения цели. Стоит также отметить, что оптимизм – и сопутствующий ему энтузиазм – передаются окружающим. Это мощные стимулы, позволяющие управлять поведением других. Оптимизм – своего рода эмоциональный магнит. Он побуждает людей действовать активно, невзирая на трудности. Оптимистичный настрой лидера помогает сотрудникам видеть за сегодняшними проблемами завтрашние победы. Оптимизм сплачивает коллектив. Он объединяет людей на пути к желанной цели.

Вспомним Нилла: в какой-то момент он утратил оптимизм, но, к счастью, ненадолго. Ситуация в отделе моющих средств выглядела удручающе, и Нилл, а вместе с ним и вся его команда, были на грани отчаяния. Однако срыва не произошло – по двум причинам. Во-первых, руководители компании Unilever не потеряли веры в Нилла. А во-вторых, он сам нашел в себе силы идти дальше: он внушил подчиненным, что надо думать о будущем, и повел их к новым горизонтам. Итак, как же развивались события?

Даже в самые черные для Нилла дни руководство Unilever по-прежнему видело его в роли нового председателя совета директоров. Нилл не ожидал такой чести и был признателен начальству за доверие, ведь он мечтал об этой должности уже не первый год. Но вот в чем беда: когда чувствуешь, что недостоин награды, она теряет для тебя всю сладость. Нилл понимал, что серьезный коммерческий провал – на его совести, и ему было неловко принимать лавровый венок, когда именно он стал виновником столь крупного поражения. Однако то, что в этой ситуации он сумел трезво оценить себя и осознать ответственность перед самим собой, сыграло положительную роль. Нилл пришел к выводу, что новая высокооплачиваемая должность и высокий статус – далеко не все, к чему он должен стремиться.

Обдумывая сложившуюся ситуацию, он начал осознавать, какие просчеты допустил в маркетинговой политике. Наконец-то он смог избавиться от однобокого взгляда на проблему! Из‑за его упорного нежелания отказаться от производства мыла пострадала масса людей (покупатели, коллеги и подчиненные), к тому же это нанесло урон бизнесу. И Нилл решил взять ответственность на себя и остаться руководителем отдела, чтобы полностью исправить положение. Он мог не делать этого – ему предоставлялась возможность выйти из игры без ущерба для себя: спокойно делать карьеру и не заботиться об оставшемся после него пепелище. Но вместо этого Нилл обратился к совету директоров Unilever и попросил позволения остаться на прежней должности – чтобы исправить свои ошибки и подождать, пока все не наладится.

Оптимистичный взгляд на будущее и решительность руководителя – вот что способно сплотить коллектив и вызвать у сотрудников резонанс. Постепенно у Нилла сформировалось ясное представление о том, как можно преодолеть кризис, и возникла уверенность в благополучном исходе дела. И тогда он снова ощутил, что может, по крайней мере отчасти, управлять своей жизнью. К нему возвращалось уважение к себе. Психологически он уже был готов решать и другие серьезные жизненные проблемы. Теперь его профессиональные действия определялись не надуманными условностями, а подлинными, осмысленными ценностями. Благодаря этому Нилл смог поверить в себя. Теперь он знал: несмотря на все трудности настоящего и заблуждения прошлого, у него все получится.

Нилл нарисовал себе вполне реалистичный образ будущего: достичь желаемого было непросто, однако возможно. А это значит, что его оптимизм был не беспочвенен: он опирался на позитивные, но трезвые представления. Нужно было лишь суметь встать на верный путь и добиваться своего. Иными словами, Нилл не терял почвы под ногами и не строил иллюзий. Осознание того, что его мечты осуществимы, подпитывало в нем оптимизм. Таким образом, происходило взаимовлияние положительных эмоций, и, решая личные и профессиональные проблемы, Нилл уже не терял надежды и бодрости духа.

Здесь самое время вспомнить о преимуществах резонансного лидерства: когда Нилл нарисовал картину притягательного, но реалистичного будущего, он заразил своим оптимизмом и других сотрудников. Они прониклись замыслом руководителя, осознали его перспективность. А Нилл привнес этот реалистичный взгляд и оптимизм и в свою личную жизнь. Какое-то время ему было очень непросто, но в итоге он сумел извлечь урок из своих ошибок и заново выстроить отношения с близкими.

 

Эмпатия – источник взаимопонимания и духовной общности

Умение сопереживать, или эмпатия, означает, что человек способен «настроиться» на чувства других людей. Он понимает их потребности и желания и поступает в соответствии с эмоциональным «тоном» ситуации. Как и оптимизм, эмпатия способствует умственному, физическому и душевному обновлению. И, как оптимизм, она передается окружающим.

Если бы в период мучительной борьбы и душевных терзаний Нилла спросили, способен ли он сопереживать, он бы ответил, что, несмотря на личные трудности, несомненно, испытывает огромную жалость к людям, которые пострадали по его вине, – к своим домашним, коллегам, а также потребителям. Но надо понимать, что эмпатия – это не просто жалость и даже не совсем сочувствие: это движения души, которые не поддаются рассудочному объяснению. Это сочетание чуткости, заботы и готовности действовать ради общего блага – своего и других людей. Подчеркнем, что Нилл сумел преодолеть диссонанс и восстановить свой лидерский потенциал благодаря тому, что в какой-то момент перестал банально жалеть себя и сочувствовать другим. Он начал воплощать свои чувства в конкретные действия, позволившие в итоге снять психологический дискомфорт и сплотить коллектив.

Чтобы эффективно восстанавливать свой лидерский потенциал, руководитель должен не только демонстрировать чуткое отношение к сотрудникам, но и получать от них ответный отклик. Когда мы ощущаем смятение и особенно когда видим, как рушатся наши жизненные устои, нам очень важно знать, что мы не одиноки, – тогда мы найдем в себе силы выбраться из этой непростой ситуации. Руководителю, который стремится выработать в себе активное, гибкое сознание и оптимистичный взгляд на вещи, нужно знать, что он небезразличен окружающим, что они готовы предложить ему свою заботу, любовь и сострадание. Мы испытываем потребность в чужом внимании и уважении: это помогает нам не терять надежды и продолжать бороться в те трудные моменты, когда мы пытаемся разобраться в ситуации и снова стать самими собой.

Пожалуй, Ниллу в этом смысле повезло. Многие оставили его в беде, но нашлось и несколько друзей, сохранивших ему верность. Они видели в Нилле не просто руководителя, который сбился с пути, но прежде всего хорошего человека и талантливого предпринимателя. Они понимали, что в прошлом он допустил немало ошибок, но в то же время верили, что он способен их исправить и снова стать гармоничной, эмоционально устойчивой личностью. И Ниллу было не так тяжело в этот кризисный период, потому что его утешала мысль о людях, которые все еще стояли за него горой.

Одним из этих людей был его умирающий друг Питер. Он волновался за Нилла, и тот отвечал ему взаимностью. Сострадание, которое Нилл испытывал к обреченному больному, научило его ценить и беречь себя и своих близких. Это глубокое чувство, наряду с любовью и поддержкой окружающих, укрепляло его веру в будущее и в свои возможности.

 

Нилл Фитцджеральд – выдающийся лидер, придерживающийся высоких моральных стандартов как в бизнесе, так и в личной жизни. Нам довелось наблюдать, как он работает. Сегодня этот человек действительно умеет создать в коллективе благоприятный психологический климат, тогда как в прошлом, как мы знаем, нередко вызывал у окружающих откровенно негативные эмоции. В настоящий момент это заметная фигура в деловом мире. Коллеги относятся к нему с уважением. К нему прислушиваются при решении спорных социальных вопросов, которые Нилл всегда рассматривает очень серьезно и с неподдельным интересом. Что особенно важно, у Нилла теперь счастливо складывается семейная жизнь.

Итак, ему удалось найти свой путь, и он очень этому рад. На собственном опыте Нилл познал, что соблазны и тяготы власти – непременный атрибут руководящей деятельности. Он убедился, что невнимание к близким губит отношения в семье. Теперь Нилл старается постоянно быть честным с самим собой. Наконец-то его личная жизнь отражает его ценности и убеждения. К сожалению, первый его брак распался – такую цену пришлось заплатить за многолетние ошибки, но Нилл извлек урок из этой потери. Он делает все, чтобы оставаться близким с детьми. Сейчас он женился во второй раз и больше ничего не пускает на самотек. Он старается отдавать семье максимум времени и делает все для того, чтобы сохранить свежесть чувств, взаимопонимание и теплоту в отношениях с женой.

Возвращение к своим ценностями стало для Нилла Фитцджеральда важнейшей жизненной вехой, основой всего последующего душевного возрождения. Благодаря им он вернулся к осмысленному существованию. Чему нас учит его пример? Тому, как полезно время от времени пересматривать свои жизненные ценности, потому что это помогает нам осознать свои проблемы, найти пути к их решению и внутренне измениться, сделав выбор в пользу активного сознания, оптимизма и эмпатии.

В конце главы и в приложении В вы найдете ряд упражнений, которые помогут вам проанализировать свои ценности и философские принципы. Мы также предлагаем вам упражнения, используя которые вы сможете проследить стадии своего профессионального и личностного развития. Тогда вам будет легче понять, когда можно ожидать следующего переломного момента. Возможно, вы услышите слабый сигнал тревоги и сможете вовремя предпринять необходимые действия. И в любом случае, все эти практические задания помогут вам осмыслить изменения, происходящие в вашем внутреннем мире.

 

Возвращение Нилла Фитцджеральда: победа над диссонансом

Такое личностное преображение, как то, что удалось Ниллу, не происходит в одночасье. Чтобы избавиться от старых привычек и моделей поведения и освоить новые, зачастую требуется не один год. После «пробуждения» нельзя снова впадать в безразличие и апатию, иначе процесс перерождения остановится. Нилл признает, что до сих пор иногда возвращается к прежним привычкам. Но все эти годы – сначала на должности председателя совета директоров Unilever, а теперь в агентстве Reuters – он продолжал активно работать над собой, прилагая все усилия к тому, чтобы максимально раскрыть свой лидерский потенциал. Он старался действовать решительно и с готовностью шел на риск. Он стремился быть самим собой и не скрывал от людей своих слабостей. В отношениях с сотрудниками он был и остается честен, отзывчив, но также и требователен, поскольку хочет, чтобы подчиненные нашли себя и реализовали свои мечты. Кроме того, Нилл целенаправленно развивал свой эмоциональный интеллект и тщательно восстанавливал все те полезные навыки, которые неоднократно демонстрировал в прошлом.

Во время этого переходного периода у Нилла появились новые привычки, занятия и установки, благодаря которым его жизнь стала гармоничной. Он занимается сбором средств для детских благотворительных организаций. У него вновь проснулся интерес к вопросам духовности: Нилл активно изучает духовные традиции разных стран и старается использовать эти практические и философские знания в повседневной жизни. Как и его жена, Нилл убежден, что главное в жизни – это друзья и добрые отношения с людьми. У них вошло в традицию – по выходным созывать друзей к себе в гости.

Как показывает история Нилла, даже те руководители, которые способны быть грамотными лидерами, порой утрачивают этот дар. Поэтому так важно уметь распознать и пресечь синдром жертвы до того, как он начнет вас побеждать. Чтобы научиться противодействовать этому синдрому и стать гармоничной, развивающейся личностью, большинству людей необходимо работать над собой. Нужно понимать свои истинные стремления, пристально вглядываться внутрь себя и анализировать свою жизнь, ломать стереотипы и отказываться от старых привычек. А еще – тренировать свое сознание и учиться оптимизму и эмпатии, даже (а может быть, особенно) когда приходится жить и работать в крайне напряженном ритме.

Из последующих глав вы узнаете, как протекает процесс освоения новых навыков и как можно с помощью активного сознания, оптимизма и эмпатии восстановить и развить свой лидерский потенциал. Мы познакомим вас с руководителями, которым, как и Ниллу, удалось «взломать код» и освоить цикл восстановления лидерского потенциала.

Упражнение 1: А может, это сигнал?

Бывает, что «сигналом к пробуждению» становится важное жизненное событие, скажем, рождение ребенка, смерть близкого родственника или резкий перелом в карьере. В другое время такие сигналы носят более тонкий характер, если они – результат плавного изменения ситуации в семье или на работе. Стоит внимательно относиться к любым переменам в своей профессиональной и личной жизни, и это поможет вам вовремя уловить очередной «сигнал к пробуждению» и удержать ситуацию под контролем. Ниже приводятся примеры наиболее распространенных «сигналов к пробуждению». Происходили ли эти события с вами в недавнем прошлом, а может быть, происходят в настоящее время? Подумайте: возможно, в вашей жизни были другие, не столь крупные события, которые тоже могут сыграть роль сигнала?

• Развод или разрыв отношений с любимым человеком

• Переезд на новое место жительства

• Смерть друга или близкого родственника

• Повышение по службе

• Серьезное заболевание

• Физическая травма

• Значительная утрата дееспособности

• Годовщина значимого события

• Автомобильная катастрофа

• Вступление в брак

• Смена рода занятий

• Потеря работы

• Резкое улучшение/ухудшение материального положения

• Смена фазы жизненного цикла (например, отъезд детей)

• Чрезвычайно успешное/неудачное завершение какого-то проекта

• Переход на новые лекарства / значительное изменение дозы привычных медикаментов

• Необходимость часто находиться вдали от дома (например, преодолевать большое расстояние по пути на работу)

• Сокращение количества времени, проводимого в общении с друзьями и близкими

• Появление нового важного человека в вашей жизни (друга, любимого, начальника)

• Заметное прибавление/потеря веса

• Депрессия/неудовлетворенность работой или личной жизнью

• Мировые события, которые коснулись вас лично (например, потрясли психологически или задели как-то иначе)

• Ссора или ухудшение отношений с важным для вас человеком (супругом(-ой), ребенком, другом, начальником)

• Завершение большого проекта

• Изменение давних привычек (например, в области занятий спортом, освоения духовных учений или иных увлечений).

Упражнение 2: Мои ценностные приоритеты

Это упражнение разработано, чтобы помочь вам осмыслить свои ценности и убеждения. Поскольку время от времени они меняются (под воздействием самоанализа или каких-то внешних событий), полезно регулярно проводить их «ревизию». Чтобы помнить о своих убеждениях и действовать в соответствии с ними, нужно периодически задумываться об их роли в вашей жизни на данный момент.

Мы советуем вам изучить представленный ниже перечень ценностей, идеалов и личностных характеристик, а также ознакомиться с пошаговыми инструкциями, которые помогут вам разобраться в своих руководящих жизненных принципах. Чтобы вам легче было определить свои приоритеты, попробуйте представить, как изменится ваша жизнь (будете ли вы расстроены или, наоборот, обрадуетесь), если у вас больше не будет возможности придерживаться какого-то принципа, реализовать его на практике. Также может быть полезно рассматривать приведенные в списке жизненные ценности попарно, пытаясь сопоставить их значимость для вас.

1. Выберите из предложенного списка пятнадцать ценностей, которые наиболее важны для вас, и отметьте их звездочкой либо обведите кружком.

2. Из этих пятнадцати ценностей выберите пять наиболее значимых.

3. Наконец, проранжируйте полученный перечень по пятибалльной системе: «1» поставьте напротив самой важной ценности, «5» – напротив наименее значимой ценности из этих пяти.

Ценности, жизненные ориентиры и желаемые личностные характеристики

Аккуратность

Богатство

Вежливость

Веселье

Власть

Воображение

Воспитанность

Высокая квалификация

Высокий статус

Гордость

Дисциплина

Доверие людей

Досуг

Дружба

Духовность

Жизненный комфорт

Забота

Здоровье

Зрелая любовь

Интеллект

Интересная жизнь

Искренность

Коллектив

Командная работа

Конкурентоспособность

Контроль

Красота

Ласка

Личностное развитие

Логика

Любовь

Мир

Мистическое миропостижение

Мудрость

Надежность

Национальная безопасность

Нежность

Независимость

Новаторство

Обаяние

Образованность

Общественная деятельность

Оптимизм

Острые ощущения

Ответственность

Отзывчивость

Откровенность

Откровенность

Порядок

Порядочность

Послушание

Преданность

Преодоление препятствий

Привязанность

Признание

Природа

Причастность

Профессиональные достижения

Прощение

Равноправие

Радость

Рациональность

Религия

Риск

Самоконтроль

Самопожертвование

Самостоятельность

Свобода

Свобода выбора

Сдержанность

Семейное счастье

Слава

Служение людям

Смелость

Соблюдение общественных норм

Солидарность

Сотрудничество

Спасение

Спокойствие

Стабильность

Счастье

Творчество

Товарищеские отношения

Толерантность

Уважение

Уверенность в завтрашнем дне

Уверенность в себе

Удовлетворенность

Удовольствие

Успех

Финансовая стабильность

Честность

Честолюбие

Чистоплотность

Широкие полномочия

Эффективность

Упражнение это далеко не такое простое, как может показаться на первый взгляд. Как правило, первый шаг не представляет особой сложности, зато третий дается с трудом и даже вызывает недовольство. Это происходит из‑за того, что нам приходится сводить воедино различные аспекты нашей жизни: прошлое, настоящее и будущее, реальное и идеальное. Когда вы составите окончательный перечень пяти важнейших ценностей и выстроите их по степени приоритетности, то непременно зададитесь вопросом: «Чему соответствует этот порядок – моему поведению в настоящее время или тому, как я хотел бы поступать?» То есть вы задумаетесь о том, отражает ли это ранжирование ваше теперешнее состояние, ваши действия и решения или некий идеал, к которому вы стремитесь? Возможно, вы также постараетесь определить, отражает ли позиция той или иной ценности ваши текущие предпочтения, установки, действия и решения – или это скорее показатель ваших прошлых приоритетов.

Понять, что для вас важнее всего в жизни, значит получить в свое распоряжение компас, который поможет вам не заплутать в чаще неоднозначных и порой противоречивых событий и решений.

Упражнение 3: Этапы моей карьеры

В этом упражнении от вас потребуется заполнить таблицу, указав в ней этапы своего профессионального пути*. Каждая горизонтальная линия на рисунке обозначает определенную должность / род занятий. Вертикальная линия – это переход на следующую ступень профессионального развития (повышение по службе, смена рода занятий, смена места работы, переход в другой отдел или получение новой профессии на специальных курсах). Начните с текущего года. Напишите, в каком году происходил каждый из таких переходов, и добавьте их краткое описание на соответствующей вертикальной линии. Вдоль горизонтальных линий напишите названия должностей, профессий или видов деятельности. Заполняйте таблицу в обратном порядке, начав с должности на данный момент и закончив вашей первой полноценной работой. В перечень следует включить все профессии и должности, которые кажутся вам существенными, даже если это, например, была работа на полставки.

Заполнив ячейки, сопоставьте число лет между этапами в карьере. Следующий этап – это не обязательно смена занятий или переход в другую организацию: здесь главное – изменение трудовых установок. Отражает ли эта периодичность то, как менялся ваш интерес к работе? Если да, то постарайтесь определить свое отношение к нынешней работе – увлечены ли вы ею или уже теряете к ней интерес? Когда может наступить следующий переходный период? Когда можно ждать нового «сигнала к пробуждению»?

Упражнение 4: Этапы моей жизни

Возьмите листок бумаги и с левой стороны наверху напишите текущий год. Ниже в обратном порядке перечислите все предыдущие годы, вплоть до года своего рождения. В правой части листа, напротив соответствующих лет, выписывайте события и впечатления, которые, как вам кажется (или казалось тогда), сыграли значительную роль в вашей жизни. Годы служат лишь в качестве подсказки: не обязательно писать что-то напротив каждого. Возможно, вам поможет примерный перечень различных сфер жизни, к которым можно отнести те или иные события: возраст/здоровье (например, 50-летие, хирургическая операция); отношения с людьми (вступление в брак, рождение ребенка, развод); духовная жизнь (вы начали ходить в церковь); эмоциональные потрясения (смерть родителя; поездка, открывшая новые горизонты); интеллектуальные открытия (например, книга, которая заставила вас пересмотреть свое мировоззрение); изменение материального положения (увольнение или крупное финансовое достижение); любимые занятия, хобби, увлечения, спорт (скажем, вы записали в студии песню собственного сочинения, прыгнули с парашютом или в гольфе смогли пройти все лунки меньше, чем за 80 ударов) и т. д. Главное, чтобы это были события, важные для вас.

Одно замечание: при выполнении этого упражнения большинство людей не придерживаются строгой хронологической последовательности, как это было при составлении «карты» карьерного развития. Другими словами, вы можете вспомнить о каком-то крупном событии, которое произошло десять лет назад, а оно, в свою очередь, напомнит вам о чем-то, что произошло еще раньше и/или, наоборот, относительно недавно. Поэтому вы можете свободно добавлять в этот перечень новые пункты в удобном для вас порядке. Возможно, вам понадобится несколько таких мыслительных «сеансов», чтобы тщательно обдумать свою жизнь и припомнить все значимые события. Если около какого-то года осталось мало места, пусть вас это не смущает. Возьмите дополнительный лист бумаги и запишите все, что считаете нужным. Большинство людей считает полезным отмечать события, происходившие в их жизни, начиная с двадцатилетнего возраста. Некоторым кажется, что необходимо вернуться в еще более давнее прошлое и вспомнить юность и детство. Это остается на ваше усмотрение.

Обратите внимание на то, сколько лет отделяет одно важное событие от другого. Можно ли сказать, что жизненные изменения (или потребность в них) подчиняются определенной хронологической закономерности? Если да, то долго ли еще продлится нынешняя фаза цикла и когда можно ожидать следующего «сигнала к пробуждению»?

 

Генеральный директор итальянского банка UniCredit Роберто Никастро, несомненно, обращает на себя внимание. Взъерошенные волосы, живая улыбка, неугомонный нрав – такое впечатление, что он никогда не сидит без дела. Этим человеком движет стремление к совершенству. В свои сорок с небольшим он уже занимает столь солидную должность! Роберто приятен в общении, дружелюбен, открыт, и вместе с тем это лидер, наделенный острым, проницательным умом. Именно последнее качество принесло ему и его компании завидный успех.

Например, не так давно Роберто разработал амбициозный план, рассчитанный на существенное расширение деятельности UniCredit Group за рубежом. Всего за три года этой банковской корпорации удалось реализовать тщательно продуманную, но весьма смелую стратегию поглощений. Если раньше UniCredit почти не был представлен за пределами Италии, то теперь – благодаря деловой хватке, коммуникабельности и энергии Роберто – банк заключил партнерские соглашения с рядом крупных финансовых учреждений Центральной и Восточной Европы. Общаясь с людьми другой культуры, часто бывает сложно наладить доверительные отношения, однако Роберто сумел быстро найти общий язык с новыми партнерами. В результате слияния и поглощения прошли почти безболезненно, и конфликтов удалось избежать. Заслуга Роберто и в том, что он отыскал оригинальные способы решения сложных управленческих задач и создал новые организационные структуры и социально-трудовые механизмы.

Учитывая его безусловный успех на руководящей должности, мы восприняли готовность Роберто заняться саморазвитием с восторгом и восхищением. Что ни говори, а у него и так все шло отлично: интересный международный проект сулил замечательные перспективы. В личной жизни Роберто тоже был счастлив. Так зачем, казалось бы, что-то менять?

 

Этап первый: когда в нас просыпается жажда перемен – определение идеального «я»

Сам Роберто Никастро говорит, что осознание необходимости перемен стало свидетельством того, что он готов перейти на следующую ступень пирамиды Маслоу. До этого он удовлетворял базовые социальные потребности современного человека: делал карьеру, старался стать высококвалифицированным специалистом, ухаживал за любимой девушкой, женился, строил семью. Теперь все это у него было. Чего еще желать? Но в минуты серьезных раздумий Роберто пришел к выводу, что все еще далек от достижения внутренней гармонии. Он был вынужден признать, что в последнее время стал страдать от резких перепадов настроения: его бросало из стороны в сторону, как на качелях, – не то чтобы Роберто потерял над собой контроль, однако на душе у него было неспокойно. Он даже стал сравнивать свою жизнь с каруселью, которая идет по кругу и захватывает его в плен своего монотонного движения – но с этой мыслью невозможно было примириться! Окружающим – коллегам, подчиненным, начальству, деловым партнерам – казалось, что Роберто полностью контролирует ситуацию и все у него получается как нельзя лучше. Однако сам он чувствовал, что им овладевает синдром жертвы. В эту ловушку, как мы знаем, попадают многие руководители, которые работают не щадя себя и не заботятся о регулярном восполнении эмоциональных потерь.

К чести Роберто надо сказать: он понял, что с ним происходит, задолго до того, как синдром жертвы успел повлиять на эффективность его работы. Что характерно, на мысль о необходимости изменений его навел вовсе не страх перед надвигающимися неприятностями. У него были совершенно иные мотивы: он стремился не компенсировать свои недостатки, а максимально использовать достоинства. Именно желание стать как можно более гармоничной личностью наполнило Роберто решимостью и подтолкнуло к тому, чтобы заняться самосовершенствованием. Он увидел, что цели, связанные с карьерой и семейной жизнью, во многом уже достигнуты, а значит, настало время расширить круг интересов. Роберто задумался, что представляется ему важным в будущем, и оказалось, что это крепкое здоровье, долголетие и искренние, плодотворные отношения с окружающими его людьми. И еще он подумал, что мечтает, чтобы после него что-то осталось потомкам – его дела, его, если хотите, наследие. Роберто мысленно представил себе такое будущее, которое открывало новые горизонты и было полно надежд. Мечта придала ему оптимизма, а это, как известно, мощный энергетический стимул.

Возникший у Роберто новый образ человека, каким бы он хотел стать, – это и есть так называемое идеальное «я». Мысль об идеале и вера в то, что его можно достичь, побудили Роберто заняться самосовершенствованием. Таким образом, определение цели, в сторону которой нужно было двигаться, стало первым этапом его личностного роста. Все начинается с мечты – о себе, о жизни, о работе.

За последние двадцать лет было проведено немало исследований, посвященных силе воображения и позитивного образного мышления. Научные работы в области спорта, психологии, медитации и биологической обратной связи говорят о том, что представление об идеальном «я», оживляющее наши стремления и мечты, мобилизует эмоциональные ресурсы и высвобождает психическую энергию. Однако, несмотря на то, что мы прекрасно осведомлены о пользе таких идеальных представлений о себе и будущем, нам не удается зацепиться за этот спасательный круг. Мы делаем то, чего ждут от нас другие, а не то, о чем мечтаем сами, а то и попросту остаемся глухи к своим мечтам и не понимаем, чего хотим от жизни. Поэтому первая ваша задача – отыскать свою мечту, свое собственное представление о себе и своей жизни. Если вы решили заняться этим сейчас же, советуем обратиться к упражнениям, приведенным в конце настоящей главы, а также в Приложении В.

 

Этап второй: когда мы постигаем свою истинную сущность – анализ собственных достоинств и недостатков

Размышляя о том, чего он хочет добиться в будущем, Роберто ощущал радостное волнение, азарт и горячее желание сделать мечту реальностью. В нем проснулась готовность действовать и решимость достичь идеала. Но для начала он должен был определить, что может помешать ему исполнить мечты, какие препятствия грозят встать у него на пути. Поэтому Роберто провел комплексный самоанализ и пришел к выводу, что некоторые его сильные стороны в последнее время превратились, по сути дела, в преграду, мешающую дальнейшему развитию.

Определить, кто ты есть на данный момент, – то есть постичь свою истинную сущность, – значит реализовать второй этап процесса самосовершенствования. Чтобы двигаться от действительного к желаемому, нужно иметь представление о том, как тебя видят другие, и понимать, соответствует ли их восприятие твоей самооценке.

А точная самооценка требует развитого самосознания и готовности признать свои недостатки. Чтобы увидеть свое реальное «я» и определить, как нас воспринимают окружающие, необходимо известное мужество. Почему? Потому что со временем у нас формируется определенное представление о себе (как правило, положительное), и наше сознание активно оберегает его от посягательств извне. Мы становимся глухи к любой информации, способной подорвать наше самовосприятие и грозящей разрушить иллюзии. Этот защитный механизм охраняет человека от болезненных переживаний, но одновременно создает у него искаженный образ «я», который сам себя подпитывает, по инерции все больше укореняется в сознании и в конце концов может сослужить плохую службу. Поэтому, чтобы увидеть себя в истинном свете, нужно расстаться с защитными механизмами.

Для Роберто это было более чем актуально: он слышал от окружающих в свой адрес только похвалы. Все неизменно восхищались его находчивостью, энергией, внутренней силой и целеустремленностью. На начальном этапе карьеры эти качества принесли Роберто завидный успех, и он, разумеется, не хотел лишать себя такого преимущества. Однако, размышляя о планах на будущее, он почувствовал, что стал честнее с самим собой и даже готов сломать защитные барьеры. Это помогло ему трезво оценить свои положительные и отрицательные стороны. Роберто стал прислушиваться к своим эмоциям, своему телу, а также анализировать, на какие темы люди предпочитают с ним не говорить. И тогда он стал догадываться, что его достоинства – особенно нестандартное мышление, деятельный нрав и стремление выполнить работу в рекордно короткие сроки – стали источником многих проблем. Начать с того, что организм Роберто вырабатывал большое количество адреналина – такова была физиологическая реакция на постоянное напряжение. Организм протестовал: с каждым годом Роберто все сильнее страдал от неприятных психосоматических заболеваний. Он понял, что, хотя трудолюбие, собранность и находчивость приносили ему удовлетворение и помогали добиваться успеха, эти же качества стали причиной непроходящей внутренней тревоги и ставшего уже привычным стресса.

Вдобавок ко всему, напористый стиль управления Роберто начал негативно сказываться на его отношениях с сотрудниками. Стремительный, инициативный, агрессивно-энергичный, он вызывал у людей противоречивые чувства: от восхищения и благоговейного трепета до неуверенности в себе и даже страха. Его пристрастие к нововведениям, необычным идеям и проектам подавляло окружающих. Некоторые этого не выдерживали, и ими овладевала душевная усталость, чувство собственной неполноценности и откровенное уныние.

Примерно в это же время в жизни Роберто возникло несколько неприятных ситуаций, и он был вынужден признать, что одна только энергичность здесь не поможет. Ему стало ясно, что безудержная активность и неусидчивость мешают налаживать отношения с людьми. В своем стремлении к совершенству и постоянной погоне за удачными идеями он забывал о людях: толком не понимал их переживаний и не обращал внимания на то, как они реагируют на его действия и решения.

Продвигаясь по служебной лестнице, он начал понимать, что подобный стиль лидерства может стать для него помехой. Конечно, такие качества, как инициативность, энергия и стремление к совершенству, нужны руководителю, но если строить управленческую деятельность только на них, это грозит большими неприятностями. Амбициозность лидера может фактически свести на нет его собственные и общекомандные усилия по достижению цели. Особенно это опасно, когда человек входит в руководящий состав крупной организации и должен контактировать с другими менеджерами: в таком случае роль человеческих отношений велика как никогда.

Зачастую, когда нам неожиданно становится ясно, что мы сбились с пути, возникает недоумение: почему мы не заметили этого раньше? Удивляться не стоит: посмотреть на себя со стороны и честно оценить свое душевное состояние, поведение, принципы и ценности – одна из самых трудных задач, которые приходится решать в процессе личностного роста. Здесь уместно вспомнить о таком любопытном явлении: если бросить лягушку в кипящую воду, сработает инстинкт, и она тут же выпрыгнет. Но если посадить ее в кастрюлю с холодной водой и поставить на огонь, то земноводное не почувствует, как вода становится горячее, и будет сидеть в кастрюле до тех пор, пока не сварится.

Так и некоторые руководители незаметно для себя погружаются в диссонанс. Этому способствует несколько факторов. Во-первых, трудно увидеть себя или окружающий мир в истинном свете, когда люди не желают вам помогать, боятся делиться своим мнением о вашем поведении и скрывают свое отношение к вам. Это особенно распространенная ситуация, когда речь идет о человеке, наделенном властью, – например, родителе или начальнике. Во-вторых, люди сами могут стать жертвой подобного синдрома и тоже утратить способность адекватно оценивать себя и других – тогда они объективно будут не в состоянии вам помочь. В-третьих, существует тип людей, которые склонны всему попустительствовать: они сознательно замалчивают правду. Причины могут быть разные: страх негативных последствий, стремление избежать конфликта, нежелание самому отступать от привычных моделей поведения и развиваться.

Иногда мы не можем уловить свою истинную сущность еще и потому, что, стараясь измениться и стать лучше, заостряем внимание исключительно на своих недостатках и упускаем из виду достоинства. Эту же ошибку зачастую допускают организаторы корпоративных обучающих программ и менеджеры, проводящие ежегодную аттестацию. Во всех этих случаях почему-то считается, что о талантах и положительных качествах говорить бессмысленно – нужно сразу переходить к работе над недостатками. В итоге люди получают одну лишь негативную информацию, подрывающую их уверенность в себе. Сильным сторонам личности внимания почти не уделяется. И человеком овладевают упаднические настроения, а это, как будет показано в главе 7, приводит к самым негативным последствиям. Мы теряем интерес к переменам, становимся обидчивы, а то и вовсе самоустраняемся и отходим от дел – возможно, даже увольняемся. Стоит ли удивляться, что многие программы развития лидерских навыков, призванные повысить мотивацию, вселить уверенность и вдохновить менеджеров на новые свершения, на самом деле оставляют у них чувство затравленности и бессилия.

Как показывает пример Роберто, чтобы по-настоящему захотеть измениться, человек должен понимать, какие черты он в себе ценит и хочет сохранить. Поэтому для начала Роберто проанализировал свою профессиональную деятельность и личную жизнь и пришел к выводу, что в существующем положении дел его многое, хотя и не все, устраивает. Затем он определил, что ему нравится в себе, а что стоило бы подвергнуть корректировке. Это был грамотный, выверенный подход, потому что Роберто подумал не только о недостатках (или разрывах между реальным и идеальным), но и о своих сильных сторонах.

Если какие-то качества и навыки соответствуют вашему идеалу, вы, конечно же, захотите их сохранить. Как раз такие личностные характеристики могут считаться вашими сильными сторонами. А от слабых придется избавляться. Для этого, разобравшись в своих достоинствах и недостатках, вы должны превратить свои выводы в конкретный план – наметить цель и разработать программу обучения.

Чтобы избавиться от прежних установок и моделей поведения и опробовать новые, необходима смелость. Особенно трудно отказаться от свойств, которые вы всегда считали своими преимуществами: ясно, что мало кому захочется ставить крест на способностях, благодаря которым удалось добиться успеха. Но, какой бы сложной ни казалась эта задача, крайне важно прежде всего сформулировать значимую для вас цель – определить идеал, к которому вы стремитесь. Мысль о новом будущем наполнит вас оптимизмом, который и приведет в движение механизм личностного роста.

Чтобы посмотреть в глаза своему истинному «я», нужна внутренняя сила. Именно поэтому сначала следует определиться со своим идеальным «я». Это подарит вам мощный заряд положительной энергии и веру в будущее, которая поможет не упасть духом и честно рассмотреть свой внутренний облик со всеми его неприглядными сторонами. Итак, открытие истинной сущности начинается с тщательной работы над идеальным образом «я». В конце этой главы, а также в Приложении В вы найдете упражнения, которые помогут вам нарисовать картину идеального будущего. Эти задания должны выполняться индивидуально и в психологически комфортной обстановке, иначе результаты могут оказаться недостоверными. Благодаря предложенным нами тестам и упражнениям вы сможете четко сформулировать свои мечты и лучше понять свои желания. Также полезно поговорить на эту тему с кем-то из близких друзей или с руководителем – если, конечно, между вами сложились чистосердечные, уважительные и доверительные отношения. Зримо представить себе желаемое будущее, а не просто сделать более или менее вероятный прогноз дальнейшего развития событий – довольно сложно, однако это по силам каждому, кто сумеет внимательно прислушаться к себе и уловить благоприятные возможности, которыми полон окружающий мир.

После того как вы откроете свое идеальное «я» и начнете постигать свою истинную сущность, сильные и слабые стороны, полезно будет начать систематически собирать информацию о том, как расценивают ваше поведение окружающие. (Для этого можно использовать, например, распространенный во многих организациях метод комплексной оценки личности.) Также лучше понять себя поможет анализ аудио– и видеозаписей ваших разговоров с людьми и другие упражнения, которые часто предлагаются при проведении аттестации, на программах повышения квалификации и во время производственного обучения. И на этом этапе вам будет очень полезно тесно общаться с преданными друзьями и близкими. При этом крайне важно, чтобы и вы, и они отнеслись к этим разговорам со всей серьезностью и проявили взаимную чуткость и отзывчивость. Разнообразные психологические тесты (например, предназначенные для определения ценностей, философских принципов, личностных особенностей или типа мотивации) тоже могут оказаться кстати. С их помощью вы сумеете выявить глубинные аспекты своей личности. Оценка своих жизненных ориентиров и базовых ценностей – хороший способ начать «знакомство» со своим истинным «я». Если вы хотите приступить к такому самоанализу немедленно, советуем вам обратиться к Приложению B.

Итак, вы определили свои сильные и слабые стороны и поняли, чего хотите добиться в будущем. Но как сделать мечту реальностью? Для этого необходимо разработать программу самосовершенствования.

Для наглядности, прежде чем вернуться к истории Роберто, рассмотрим еще один пример того, как руководитель сумел воспитать в себе грамотного лидера.

 

Этап третий: Составление плана обучения

Сейчас «Эллен» (имя вымышленное) руководит небольшим дочерним предприятием компании по производству комплектующих для грузовых и легковых автомобилей, которая входит в список Fortune 500. В 2000 году, получив очередное повышение по службе, Эллен и не догадывалась, что вскоре ей суждено пережить настоящее озарение, которое откроет ей глаза на все ее достоинства и недостатки. До этого она неоднократно получала великолепные отзывы о своей работе и как-то раз после очередной аттестации, которую она, как всегда, выдержала с блеском, была назначена директором по продажам и маркетингу в одно из крупных подразделений материнской компании. В том самом аттестационном отчете начальник Эллен, генеральный директор, поставил ей высший балл: такой оценки патрона не получал еще ни один из сотрудников – причем за все двадцать лет, что тот руководил фирмой.

Успех, однако, был для Эллен не в новинку. Получив степень бакалавра по специальности «Биоинженерия», а затем две степени магистра (одну – по финансовым дисциплинам, другую – в области управления), она активно занялась карьерой – и очень скоро достигла головокружительных высот. Чуть ли не каждые полтора года девушка меняла место работы. Она стремилась максимально проявить себя на любой должности, и это приносило плоды: юная леди неуклонно продвигалась все выше и выше по служебной лестнице. Теперь, когда она стала директором по продажам, у нее появились весьма сложные и ответственные обязанности: ей приходилось заниматься даже сокращением штатов и реструктуризацией. После ряда болезненных организационных преобразований в подразделении появился новый менеджер по персоналу. В конце недели он подошел к Эллен и сказал: «У нас проблема». Выяснилось, что он просмотрел интервью уволенных сотрудников и выписал их высказывания о начальнице.

Прочитав этот листок, Эллен испытала шок. Сотрудники говорили: «Я не могу ей доверять», «Ей наплевать на людей. Ее заботят только цифры», «Она подавляет подчиненных», «Она многого требует, но сама не заботится о нашем профессиональном развитии». Всю неделю Эллен просыпалась по утрам с мыслью о том, что она узнала. Она не могла в это поверить. Она же всегда все делала правильно, хорошо выполняла свои обязанности и получала нужные результаты. Она была образцовым менеджером и недаром получила признание. Начальство неизменно осыпало ее похвалами.

В понедельник Эллен отправилась к генеральному директору и спросила его, как ей это расценивать. Босс был раздосадован: действия менеджера по персоналу (вдобавок предпринятые без чьего-либо ведома) его возмутили. Он повторил, что считает ее замечательным специалистом, и вновь, как и во время той памятной аттестации, перечислил все ее достоинства. Однако на этот раз добавил кое-что еще: «Ты молодчина, ты всегда добивалась хороших результатов, но должна постараться, чтобы твои подчиненные были такими же энергичными и увлеченными, как ты, – и тогда ты станешь в десять раз более успешным руководителем». Он вручил Эллен книгу об эмоциональном интеллекте, предложил проштудировать ее и изучить рекомендации, которые касаются свойственного ей стиля лидерства. Мы все знаем, что прочитать книгу – какой бы толковой она ни оказалась – обычно бывает недостаточно для того, чтобы измениться. Но когда Эллен узнала о теории и практике эмоционального интеллекта, это очень многое для нее прояснило. Во время чтения она думала о том, каким человеком хочет быть в идеале и чего ждет от будущего. Эллен поняла, что, если она рассчитывает воплотить в жизнь свои мечты, ей не обойтись без некоторых составляющих грамотного лидерства, в частности, без эмпатии. Это был сигнал к пробуждению – и она его услышала.

Эллен размышляла о своей цели и предназначении еще несколько недель и в итоге пришла к выводу, что на новой должности ее задача – добиваться результатов, работая в команде. Сегодня она говорит: «Все эти годы я очень редко проявляла участливое отношение к коллегам и подчиненным. Работая в преимущественно мужских коллективах, я старалась доказать, что я сильный, бесстрашный человек, и убеждала себя, что сострадание – это признак слабости и ему нет места в рабочей обстановке. В итоге я так и не научилась быть чутким руководителем». В офисе Эллен вела себя довольно жестко и сдержанно, тогда как дома, с мужем и детьми, а также при общении с друзьями была внимательной, отзывчивой женщиной. «Книга, – рассказывает она, – открыла мне, что эмоции нужны и на работе».

Программа самосовершенствования началась с поиска помощника. Когда Эллен обратилась за советом к генеральному директору, он поддержал ее в этом начинании и одобрил намерение найти консультанта. Так Эллен и сделала, и вместе со своим новым наставником в деталях нарисовала идеальный образ «я». Благодаря консультанту она окончательно убедилась в том, что не сможет воплотить в жизнь свои мечты, если не научится эмпатии. Они много разговаривали об этом и даже разбирали упражнения, позволяющие потренировать это качество дома и на работе. Вероятно, многим они показались бы элементарными, но человеку, который никогда прежде не настраивал свои мысли на эту волну (во всяком случае, в рабочей обстановке), задания давались не так уж легко. Однако они помогли Эллен заметно развить самосознание и способность понимать эмоции и настроение других людей. Например, однажды перед началом какого-то совещания наставник попросил ее описать, какие чувства и мысли будут доминировать у аудитории. С тех пор они повторяли это упражнение перед каждым совещанием в течение нескольких недель. Поначалу это казалось Эллен затруднительным и неуместным при столь высокой загрузке, но она повторяла себе, как это для нее важно – научиться слушать людей и заражать их энтузиазмом.

Затем настал черед ролевых игр, с помощью которых Эллен должна была понять мысли и чувства клиентов. Вскоре она уже чувствовала себя достаточно уверенно, чтобы использовать новые знания и навыки на практике.

Дважды, когда ей предлагали повышение по службе, она выбирала административную работу. На этих должностях у нее не было непосредственных подчиненных, однако требовалось умение находить контакт с людьми и деловая хватка. Она постоянно тренировала недавно освоенные навыки, чтобы лучше их закрепить. Прошло какое-то время, и Эллен заметила, что ей уже нет необходимости прилагать столько сознательных усилий. Теперь ей достаточно было взглянуть на человека или даже просто побыть с ним в одном помещении, чтобы понять его психологическое состояние.

Примерно через два года Эллен предложили новую ответственную работу: провести реорганизацию целого «старорежимного» предприятия. Она почувствовала, что готова взять на себя эту роль, хотя и нервничала. Итак, Эллен стала руководить дочерней компанией. Пошли ли упорные занятия с консультантом ей на пользу?

Сегодня под началом Эллен трудится свыше ста человек. Она рассказывает: «Я получаю от работы такое удовольствие, о котором не могла и мечтать… Мне нравятся мои сотрудники… в частности, потому, что мы отлично ладим и одновременно получаем нужный результат». Реорганизация удалась на славу. Но что, спросите вы, изменилось? Изменилась Эллен – ее стиль лидерства и его восприятие подчиненными.

Недавно Эллен получила результаты анонимного опроса, который проводился по методу комплексной оценки личности среди всех ее подчиненных, коллег и начальства. Мы в этот момент были рядом и очень за нее порадовались. Опрос подтвердил, что благодаря целенаправленной работе над собой ей удалось стать более грамотным руководителем. Когда Эллен открыла отчет с данными опроса, ее лицо озарила улыбка. У нее получилось! По всем шести показателям эмоционального интеллекта, связанным с управлением отношениями, – это, в частности, помощь в самосовершенствовании, умение вдохновлять подчиненных и командная работа, – ее оценка была даже выше того уровня, который говорит о выдающихся качествах руководителя (полный перечень навыков эмоционального интеллекта см. в главе 2). Что же касается эмпатии, то Эллен получила один из самых высоких баллов. Респонденты не скупились на похвалы: в графе для дополнительных комментариев многие написали, как им нравится работать с Эллен, и назвали ее стиль управления «вдохновляющим» и «стимулирующим». Итак, она стала настоящим лидером!

Методы, которые помогли Эллен освоить новые навыки, могут оказаться полезными и для вас, однако это не аксиома. Даже если человек целеустремлен, решителен и полон желания измениться, он, к сожалению, легко может отвлечься от действительно важных аспектов и ошибочно сосредоточить внимание на ложных задачах. Это очень распространенная ситуация: почувствовав, что свойственный им стиль лидерства завел их в тупик, руководители принимаются выискивать средства для преодоления стресса: занимаются спортом, начинают следить за своим питанием, берут отпуск. Иногда желание облегчить душевные муки доходит до крайности: некоторые люди доходят до того, что бросают работу и семью. Разумеется, иногда и это неизбежно (хотя сперва лучше испробовать позитивные пути решения жизненных проблем), но следует помнить о другом. Если не найти подлинный источник своих страданий и тревоги, не определить истинную причину неудач, никакие самые сложные стратегии преодоления стресса и самые радикальные меры не помогут достичь желаемого. Любой, даже самый толковый тренинг – это всего лишь «латание дыр», и эффект от него не продлится долго, если в вашем сознании будут действовать более сильные деструктивные стимулы, толкающие к вечной неудовлетворенности и внутренней борьбе. Смена места работы, может быть, вам и поможет, но ненадолго: какое-то время вы будете чувствовать себя лучше, но опыт показывает, что, если этому шагу не будет сопутствовать решение глубинных психологических проблем, то, в конечном счете, вы снова окажетесь в ситуации изматывающего стресса.

Если перед Эллен стояла задача стать более внимательной к другим и развить в себе способность к сопереживанию, то Роберто необходимо было стать более внимательным к себе и развить собственное самосознание. Рассмотрим, как благодаря работе над собой ему удалось закрепить свой успех – и достичь гармонии в личной и профессиональной жизни.

Надо отметить, что Роберто самостоятельно пришел к выводу: чтобы стать счастливым, обрести душевное спокойствие и достичь поставленной цели, он должен использовать комплексный подход к своей личности. Ему предстояло пройти непростое испытание – познать себя: свои эмоции, импульсы, мыслительные установки, привычные модели поведения. В такой ситуации было бы явно недостаточно просто заняться новым видом спорта либо уделять больше времени семье или хобби. Нужно было заглянуть глубже, в корень проблемы.

Проведя предварительный самоанализ, Роберто направил все усилия в сторону самосовершенствования – и решил без спешки расставить все по своим местам: критически оценить свое «я», подумать о перспективах достижения идеала и возможных препятствиях на этом пути. Без лишней суеты и громких слов он начал методично работать над собой: придумал ряд упражнений, начал заниматься с тренером-консультантом. Регулярные встречи и беседы с ним помогли Роберто лучше понять себя, свои стремления и мечты, достоинства и недостатки. В общей сложности на обсуждение этих вопросов, выявление своих сильных сторон и несовершенств у Роберто ушло семь месяцев. Он разработал программу обучения и взялся за ее реализацию.

Это и есть третий этап процесса целенаправленного самосовершенствования – составление плана работы над собой, концентрация сил и внимания на достижении желанной цели. Результатом этих усилий может стать улучшение трудовых показателей или растущее чувство удовлетворенности жизнью, но важно помнить, что в программе обучения акцент следует делать на процессе личностного развития как таковом. То есть энергию нужно направить прежде всего на самосовершенствование, а результаты приложатся. В данном случае ориентация на процесс играет исключительно плодотворную роль, поскольку внушает человеку веру в себя и дарит надежду на лучшее будущее.

Но на пути к эффективной постановке цели и тщательному планированию дальнейших действий неизменно возникает серьезное препятствие: дело в том, что руководители, как правило, и без того ужасно заняты и, как им кажется, просто не могут обременять себя лишними заботами. Однако добиться нужных изменений удастся только в том случае, если найти в себе силы от чего-то отказаться ради того, чтобы высвободить время и энергию для новых дел.

Еще одна опасность возникает, когда, казалось бы, грамотно составленная программа работы над собой не учитывает, какой способ обучения подходит данному конкретному человеку. В таком случае люди быстро утрачивают мотивацию или, потеряв терпение, решают, что игра не стоит свеч, и бросают дело на полпути.

Если вы решили заняться самосовершенствованием, желательно выбрать несколько основных навыков, на которых вы могли бы сосредоточить внимание. Так, Эллен определила, что главное для нее – научиться понимать чувства окружающих. Роберто тоже поставил перед собой ясную цель: освоить более мягкий, более позитивный стиль лидерства, а для этого ему нужно было обуздать свой неугомонный нрав, умерить неуемную тягу к нововведениям и стать более терпеливым. Роберто предстояло научиться более эффективно и конструктивно расходовать энергию.

 

Этап четвертый: практическое закрепление новых навыков

Итак, будем считать, что вы разработали корректную и обоснованную программу самосовершенствования. Теперь ваша задача – практиковаться и репетировать. Необходимо отточить новые навыки настолько, чтобы они вошли в вашу плоть и кровь. Именно так Эллен и Роберто достигли цели: они развили нужные способности до уровня автоматизма. Новые установки и модели поведения должны стать настолько естественными, чтобы о них можно было не задумываться. Первые успехи наполнят вас надеждой – а это, в свою очередь, вызовет энтузиазм и решимость довести начатое до конца. На четвертом этапе процесса целенаправленного самосовершенствования необходимо «обкатать» освоенные навыки, опробовав их на практике. Реализация плана обучения и движение к намеченной цели требуют немалых усилий, активных многоплановых действий и постоянной тренировки нового стиля поведения. Для этого вы должны максимально использовать возможности, которые предоставляет повседневная жизнь. То есть мы хотим подчеркнуть, что, если вы намерены поэкспериментировать с новыми подходами, для этого не всегда обязательно посещать специальные курсы или менять сферу деятельности. Возможно, стоит просто попробовать вести себя иначе в знакомой обстановке, посмотреть, что произойдет, проанализировать последствия и затем продолжить экспериментировать. На этом этапе особенно важно найти возможность как можно лучше усвоить полученные знания путем «проигрывания» новых сценариев.

Что характерно, люди часто преуменьшают значение такого рода проб. Некоторые считают, что нельзя говорить ни о каких внутриличностных изменениях до тех пор, пока новые поведенческие модели не будут использованы «в деле», то есть в рабочей обстановке. Из‑за этого убеждения многие пытаются сразу же начать применять новые методы в «боевых» условиях. Однако это грозит разочарованием, потому что опыт может оказаться неудачным. Наиболее эффективно тренировка новых навыков проходит, когда мы чувствуем себя комфортно. Ощущение психологической защищенности создает атмосферу, в которой удобно «примерять на себя» новые стили поведения, восприятия и мышления и не бояться опозориться, растеряться или ошибиться. Это отчасти объясняет, почему лидерам так полезно заниматься с тренером-консультантом. Хороший специалист поможет взглянуть на ситуацию в перспективе, даст советы и указания, обеспечит конструктивную критику – и все это не выйдет за рамки конфиденциального общения. К тому же грамотный наставник умеет убеждать – поэтому он сможет уговорить вас не останавливаться на полпути и продолжить занятия: примерно так инструктор по шейпингу умеет настоять, чтобы вы сделали упражнение «еще пять разочков».

Будем надеяться, что после того, как вы достаточно натренируетесь в безопасной обстановке (например, на занятиях с консультантом или во время каких-то частных мероприятий), вам захочется опробовать новые поведенческие модели в реальных условиях – там, где вы планируете применять их в дальнейшем, то есть в офисе или дома. На этом этапе целенаправленное обучение и работа над собой уже приобретают вид непрерывного самосовершенствования.

Эллен и Роберто тоже стали практиковаться в применении новых навыков в рабочей обстановке и со временем буквально срослись с ними. Это была важнейшая ступень в их личностном развитии. У них хватало трудностей и сложных задач, но эти лидеры не распыляли свое внимание: они учились чуткому отношению к людям и для этого просто старались лучше замечать, что происходит вокруг. Мы уже рассказывали, как Эллен тренировалась, как она пыталась мысленно представлять чувства и мысли других людей. Что же касается Роберто, то он стал более внимательно наблюдать за окружающими и анализировать их реакцию на его поведение. Теперь он тщательно отслеживал, как его поступки и настроение влияют на других сотрудников. Это помогло ему лучше понять себя и найти способы более эффективно управлять своими действиями. В принципе, он делал это и раньше; отчасти именно поэтому Роберто в свое время достиг таких успехов. Но на этот раз все было несколько иначе: он начал сознательно фиксировать свои привычные реакции и мыслительные модели, научился больше видеть, меньше гадать и уже не считал свои первые предположения о каком-то человеке или коллективе истиной в последней инстанции. Он стал осторожнее относиться к быстрым умозаключениям и подвергать сомнению правильность автоматических действий. Он делал все, чтобы избежать искаженного субъективного восприятия, и для этого старался смотреть на переживания людей с их точки зрения, а не «со своей колокольни». Он взял за правило делать выводы на основе реальных наблюдений, целенаправленных рассуждений и осмысленных чувств, а не каких-то привычных, машинальных реакций. Вновь обретенное им самосознание Роберто «перековал» в социальную чуткость, которая, в свою очередь, дала ему возможность гораздо более эффективно управлять своими действиями. Таким образом, чтобы развить в себе социальную чуткость, ему понадобилось освоить и другие навыки эмоционального интеллекта, в частности самоконтроль.

 

Этап пятый: один в поле не воин

Решив освоить новые навыки, вы должны обязательно подключить к этому процессу других людей – в данном случае без поддержки не обойтись. Для Роберто и Эллен такими людьми стали их начальники, супруги, а также несколько близких друзей и тренеры-консультанты. Иногда выбор консультанта, преданного друга или, может быть, коллеги, который находится в таких же душевных поисках, становится ключевым этапом на пути к самосовершенствованию. Когда вы нашли такого человека, поговорите с ним, сопоставьте ваши мировоззрения и постарайтесь воспринять его взгляды. Вероятно, честный диалог также послужит для вас импульсом к развитию творческого мышления, поможет иначе взглянуть на себя и окружающих и набраться сил, чтобы довести начатое до конца. От вас потребуется мужество и упорство. Мы знаем, как непросто познать свою истинную сущность, но иногда не менее трудно бывает обратиться за помощью к другому человеку, попросить его поделиться своим мнением и опытом. Вовлекая в свое дело людей со стороны, вы тем самым берете на себя повышенную ответственность. Намного сложнее отказаться от дальнейшей работы над собой, когда кто-то другой уже внес свой вклад в ваше самосовершенствование.

Отношения с людьми – важнейший элемент социальной жизни и основной фактор устойчивого личностного роста. Особенно значимы для нас отношения с той группой людей, на которых мы ориентируемся в своих жизненных установках. Общение с ними помогает каждому из нас ощущать себя полноценной личностью, разделяющей определенные нормы и ценности со своими единомышленниками. Благодаря этим референтным группам мы определяем, какое поведение считать правильным, а также получаем информацию о социальной оценке своих поступков.

Согласно теориям социальной идентичности наше окружение, культура, референтные группы и социальные отношения влияют на наше представление о себе и наш идеал собственного «я». Исходя из социального контекста, мы выстраиваем идеальный образ своей личности, оцениваем и объясняем свою истинную сущность. Ориентируясь на эти социально-культурные факторы, мы также трактуем свои достоинства (качества, которые считаем неотъемлемой частью своего «я» и стремимся сохранить) и недостатки (качества, которые мы считаем своими слабыми сторонами или по какой-то другой причине желаем изменить).

В этом смысле социальные отношения выступают для нас в качестве посредников, арбитров, переводчиков, экспертов и помощников. Благодаря им мы получаем возможность учиться и развиваться. И к тому же именно они помогают нам не вернуться к старым привычкам и поведенческим моделям.

 

Посмотрим, как развивает и поддерживает активность сознания Джон Студзински. Мы уже говорили о том, что человек, обладающий этим качеством, способен трезво, внимательно и сосредоточенно оценивать себя и окружающую действительность. Поэтому Джон прежде всего стремится всегда оставаться бдительным во всех смыслах этого слова: он не жалеет времени на то, чтобы наблюдать, слушать и учиться. Кроме того, он тщательно анализирует свой внутренний мир и благодаря этому отчетливо представляет, какие ценности для него наиболее важны. Каждый день он находит время для спокойных уединенных размышлений. Он много читает и активно общается с лидерами политических, общественных и духовных движений, а также руководителями других компаний. Иногда он проводит выходные в центре для бездомных. В итоге ни на работе, ни в личной жизни ему не нужно прилагать специальных усилий для того, чтобы разобраться, что к чему. Он знает, что представляет собой как личность, что для него важно, что его интересует и во что он верит.

Случается, что люди, которые так ясно осознают свои приоритеты, становятся излишне категоричными и негибкими. Но только не Джон. Во время одной из наших последних бесед он сказал: «Никогда не думайте, что достигли всего, что могли, особенно когда речь идет о человеческом благе и достоинстве». Иначе говоря, нельзя становиться заложником своих или чужих идей. И здесь особую важность приобретает активность сознания – качество, которое помогает Джону не останавливаться на достигнутом. Он не только следит за экономическими тенденциями, но и постоянно анализирует новые события и явления и стремится уловить изменения в областях, не связанных напрямую с бизнесом. Он знакомится с людьми из других социальных слоев и культур, старается узнать разные точки зрения. Он прилагает максимум усилий к тому, чтобы наладить контакты и дружеские отношения с людьми всех возрастов и таким образом расширить свой кругозор за счет ценностей, декларируемых разными поколениями. При этом Джон не просто интересуется всем новым, необычным и разнообразным – он тщательно анализирует полученные знания, выделяет наиболее актуальную информацию и корректирует свое поведение с учетом непрерывно меняющейся ситуации.

Сам он формулирует свою позицию так: «Не бывает двух совершенно одинаковых ситуаций, даже если на первый взгляд трудно заметить разницу. Иногда нам хочется думать, что раз обстоятельства схожи, то и поступать надо так же, как в прошлый раз. Но на самом деле люди и вещи непрерывно меняются, и мы должны отмечать, когда и как происходят эти изменения. Скажем, вы режиссер, который ставит ту же пьесу, но только с другими актерами. В таком случае у вас получится совсем другой спектакль. То же происходит и в бизнесе. Чтобы выполнять свои задачи в новых условиях, нужно предельно внимательно наблюдать за людьми и тщательно анализировать обстоятельства, улавливая тончайшие сигналы, свидетельствующие об умонастроениях участников процесса. И затем нужно истолковать результаты своих наблюдений в контексте новой ситуации».

К сожалению, этим принципам нелегко следовать на практике, особенно в бизнесе. Трудно сохранять сосредоточенность и прислушиваться к «внутреннему голосу» или внимательно изучать глобальные тенденции, когда вы, например, сорвали важную сделку или не оправдали ожиданий клиента. Даже на уровне повседневной жизни очень мало определенности: ситуация меняется слишком стремительно, и поэтому невозможно досконально предсказать развитие событий. Но Джон как раз и хочет нам сказать, что в таких условиях от нас требуется максимальная бдительность и восприимчивость. Другими словами, в этих ситуациях особенно важно, чтобы наше сознание «бодрствовало». Как раз в те моменты, когда мы ощущаем острую нехватку времени, чувствуем смятение или испытываем гнев, необходимо быть особенно чуткими и вдумчиво анализировать, что происходит, каков расклад сил и как это может отразиться на общем положении дел. Это может показаться странным, но зачастую именно едва уловимые, неотчетливые тревожные чувства оказываются наиболее важными сигналами, к которым нужно прислушиваться с особым вниманием. Это тоже дается нелегко: когда у нас появляется бередящее чувство, что необходимо что-то предпринять, изменить или по-новому осмыслить, мы нередко склонны отбрасывать эти интуитивные порывы, особенно если факты не складываются в целостную картину или наши неясные догадки вызывают у нас психологический дискомфорт.

Открытость новому опыту и особенно готовность учиться на собственных ошибках требуют определенного мужества. А чтобы жить с полным осознанием происходящего, необходима твердость духа. Как мы уже знаем из главы 3, автоматической реакцией на тяготы управленческого труда нередко становится самоизоляция, болезненная настороженность и подозрительность и создание негативного эмоционального климата в коллективе. Соответственно, активное сознание – это одновременно и средство от нездоровой изоляции (и эмоционального диссонанса), и необходимое условие резонансного лидерства.

Но как руководители применяют это качество на практике? Как конкретно оно используется и как помогает людям оправляться от стресса и противодействовать эмоциональному истощению, к которому приводит постоянная работа в изматывающем ритме? Каким образом активное сознание способствует повышению эффективности управленческой деятельности?

Рассмотрим две ситуации, с которыми часто сталкиваются руководители, и обсудим, почему в обоих случаях столь велика роль активного сознания. Первый пример показывает, как важно быть бдительным, когда имеешь дело с незнакомыми или с непредсказуемыми явлениями. Второй демонстрирует значение внимательности в условиях, когда перед лидером стоит задача лучше понять реалии своей работы и потребности окружающих людей.

 

Сквозь дебри неведомого

Сталкиваясь с кризисом или иной нестандартной ситуацией, мы не способны предсказать дальнейшее развитие событий. В таком случае особенно важно избавиться от консервативных представлений и заняться целенаправленными поисками новой информации и неизбитых решений, – а для этого необходимы уверенность в себе и оптимизм. Иначе перспектива выйти за пределы привычного восприятия пугает и наполняет человека чувством собственной уязвимости. И в итоге многие руководители просто-напросто отгораживаются от действительности, лишь бы не испытывать этой тревоги. Другие замыкаются в себе, чтобы доказать окружающим, что они решительные, самодостаточные личности, не нуждающиеся ни в чьих советах (даже если это на самом деле не так). Самоизоляция и болезненное желание избежать критики оборачиваются сужением кругозора и, в конечном счете, могут привести к шаблонному, инертному мышлению.

У большинства из нас в жизни бывали ситуации, когда казалось, что проще всего отказаться от своих убеждений, поступиться принципами и смириться с существующим положением дел. Иногда быть политкорректным гораздо удобнее, чем оставаться верным самому себе. Отсюда недалеко и до лицемерия: люди становятся конформистами, а принципиальность демонстрируют, только когда знают, что за ними кто-то наблюдает, или когда им это выгодно. Бывает, мы испытываем чувство незащищенности лишь потому, что никто, как нам кажется, не разделяет нашего мнения и не находит в себе мужества продолжить вместе с нами борьбу до конца. Когда нас охватывают подобные настроения, легко потерять веру в себя и поддаться сомнениям: «А действительно ли я все делаю правильно? Может быть, я просто слишком упрям?» Другое дело, когда вы четко представляете, каковы ваши задачи, и вас окружают единомышленники, которым вы можете доверять и с которыми можете откровенно обсудить все проблемы.

Дэн Зонтаг, вице-президент и глава консалтингового направления финансовой компании Merrill Lynch, взяв в свои руки руководство отделом клиентских операций, ступил, по его собственным словам, на «тонкий весенний лед». Откуда такая метафора? Дело в том, что, на первый взгляд, ситуация выглядела вполне стабильной, но в действительности равновесие было шатким и под внешне спокойной поверхностью скрывалось бурное течение. Теперь Дэну предстояло руководить людьми, которые еще вчера были его равноправными коллегами. Более того, в это же время в компании и отрасли в целом происходили стремительные изменения. Топ-менеджмент провозгласил кардинально новую стратегию развития фирмы. Многие из старых заслуженных сотрудников Merrill Lynch ушли в отставку, и складывавшаяся годами система взаимодействия оказалась нарушена. Прежние корпоративные нормы не выдержали испытания временем, а новая культура еще не успела сформироваться. Поэтому правила, регламентировавшие поведение сотрудников в разных областях профессиональной деятельности, перестали восприниматься четко и однозначно.

Когда мы сталкиваемся с подобными переменами, активность сознания приобретает особое значение. В таких условиях нам необходимо получать как можно больше информации, однако это бывает сложно как никогда. Мы должны использовать свои сильные стороны и брать пример с людей, которые добиваются своего, невзирая на крутые повороты судьбы. Мы обязаны сохранять самообладание.

Как действовал в этой ситуации Дэн? По его собственным словам, он решил четко определить для себя, какие основополагающие ценности влияли на его решения и руководили его поведением все эти годы – даже в самые неспокойные времена и в переломные моменты. Он пришел к выводу, что всегда придерживался следующих принципов:

• Будь последователен и ясно излагай свое мнение – тогда люди будут тебе доверять.

• Опасайся лицемерия – нельзя жить по одним правилам, а проповедовать другие только для того, чтобы выставить себя в выгодном свете, пока ситуация достаточно безопасна и есть возможность покрасоваться, не опасаясь критики.

• Помни, что психологический дискомфорт и чувство незащищенности будут преследовать тебя постоянно. Это неизбежно, поскольку ситуация непрерывно меняется, правила игры расплывчаты, и все время приходится бороться с соблазном поддаться оппортунистическим настроениям.

Чтобы ступать по хрупкому «весеннему льду», требуется немалое мужество. Нужно выверять каждый свой шаг и взвешивать все «за» и «против». В сложных ситуациях наподобие той, в которой оказался Дэн, многие люди предпочитают уходить от ответственности и возлагать вину за случившееся на других людей или на стечение обстоятельств. Иначе ведут себя грамотные лидеры. Они считают себя ответственными за все, что происходит, даже в том случае, когда обстоятельства действительно складываются не лучшим образом. Например, Дэн Зонтаг постоянно задается вопросом: «В какой степени сложившаяся ситуация обусловлена моими действиями и решениями, и как мне следует поступить, чтобы ее исправить?»

Активное сознание начинается с самосознания: чтобы правильно строить отношения с людьми и грамотно выбирать линию поведения в неоднозначной ситуации, необходимо прежде всего понимать самого себя. Человек, который познал себя, всегда последователен в высказываниях, чужд фальши и ведет себя естественно. Именно такие люди имеют все шансы завоевать доверие и преданность сотрудников – искренние, нелицемерные, не бросающие слов на ветер и поступающие в соответствии со своими принципами и убеждениями. Подчиненные хотят четко понимать позицию руководителя, чтобы не нужно было постоянно гадать, что он на самом деле думает, – тогда они будут готовы ему довериться.

Совершенствование способности к самоанализу помогает нам принимать более продуманные решения поскольку рефлексируя, мы учимся разбираться в своем внутреннем состоянии и управлять его отдельными составляющими: нашими мыслями, физическими ощущениями и эмоциями. Благодаря этому мы начинаем лучше понимать людей и распознавать смысл ситуаций. Наше восприятие приобретает особую ясность. Его не искажают и не затуманивают ни предрассудки, ни психологические барьеры, ни невнятные предчувствия или неосознанная тревога. Осмысленно и целенаправленно управляя своим вниманием, мы приобретаем способность замечать вещи, которые раньше попросту упускали из виду, – а значит, расширяем свой кругозор, становимся мудрее и наблюдательнее.

 

Эмоциональный климат и человеческие отношения

С точки зрения руководителя, любой разговор или деловой контакт – это прежде всего возможность получить ценную информацию о сотрудниках, об умонастроениях в коллективе и тенденциях развития корпоративной культуры, а также, разумеется, шанс наладить плодотворные отношения с людьми и создать гармоничный внутренний климат. Внимание к вопросам организационной культуры и постоянный анализ трудовых отношений позволяют лидеру улавливать тонкие, но важные детали и более точно оценивать текущую ситуацию. Такой руководитель замечает малейшие нюансы человеческого поведения, социальных взаимодействий в группе, общеорганизационных процессов и даже мировых событий. Когда человек обладает активным сознанием, он способен лучше контролировать себя и эффективно влиять на ситуацию вокруг. Объясняется это просто: все дело в том, что он более четко видит действительность.

Джуди Йохансен, президент и генеральный директор PacifiCorp, частного энергетического предприятия, расположенного в западной части Соединенных Штатов, считает, что активность сознания – важнейшее лидерское качество, без которого невозможен успех в бизнесе, особенно когда речь идет о руководстве крупной компанией. Несколько лет назад, когда Джуди еще занималась адвокатской практикой, ей пришлось представлять слабейшую сторону на сложном процессе, в результате которого должно было решиться, кто будет определять тарифы на электроэнергию в одном из регионов страны. Ее клиенты даже не всегда присутствовали за столом переговоров, а уж о том, чтобы как-то повлиять на исход дела, казалось, не могло быть и речи. Джуди рассказывает, как она истолковала эту ситуацию: «Я поняла, что этот путь не приведет нас к желанной цели. Мне стало ясно, что мои подзащитные разобщены и подавлены». В рядах ее клиентов – представителей малого бизнеса (всего их было около сотни человек) – царил разлад, а при таких условиях выиграть процесс у «тяжеловесов» было, конечно же, невозможно.

Джуди могла бы прислушаться к наиболее активным и влиятельным членам группы или попросту постараться самостоятельно выработать компромиссную позицию. Но наша героиня поступила иначе. Как вдумчивый и наблюдательный человек, она стала анализировать поведение своих клиентов и попыталась разобраться в их взаимоотношениях. Она слушала их разговоры, смотрела, как они общаются между собой, обращала внимание на то, как они отзываются друг о друге в беседах с нею. В итоге Джуди уловила смутные признаки соперничества и подозрительности. А еще она заметила, что противоположная сторона едва сдерживает радость, видя, что в стане противника нет единства.

Джуди сделала выводы из своих наблюдений и начала действовать. В назначенный день ей удалось собрать всех клиентов на парковке отеля. При ней был микрофон, и она выступила перед подзащитными. Она рассказала им о том, как ей видится сложившаяся ситуация, о разобщенности, которая подрывает их силы и губит все дело, о злорадстве оппонентов… Джуди дала понять подзащитным, что все это давно уже очевидно каждому – кроме них самих. Она призвала их преодолеть разногласия и вместе встать на защиту их общих интересов.

Ее усилия не пропали даром. Внимательное отношение к людям, добросовестный анализ обстановки, наблюдательность и чуткость, которые она проявила в столь непростой ситуации, – все вместе привело к тому, что ее клиенты забыли о соперничестве и в итоге сумели отстоять свои интересы.

Несколько лет спустя Джуди вновь столкнулась с ситуацией, потребовавшей от нее вдумчивого анализа обстоятельств и умения разбираться в человеческих отношениях. Она стала первой в истории женщиной-директором Управления электроэнергетики Бонневиля (Bonneville Power Administration) – федерального агентства, определяющего энергетическую политику в четырех штатах северо-западного побережья США и снабжающего электроэнергией пятьдесят два индейских племени, а также множество частных и государственных предприятий коммунального обслуживания, многочисленные правительственные учреждения и муниципалитеты. Таким образом, ей предстояло руководить весьма сложной и разветвленной организацией. Джуди нужно было не только разработать проект распределения ограниченных энергоресурсов среди большого числа потребителей, но и добиться поддержки своего плана.

Для этого необходимо было внимательно изучить ситуацию. Тех сведений, которые могли предоставить сотрудники службы сбора и анализа информации, оказалось недостаточно. От новоиспеченного директора требовалось личное участие. Она понимала, что нужно пообщаться с людьми, послушать, о чем они говорят, и догадаться, о чем умалчивают. Для Джуди это было не в новинку: она привыкла анализировать то, как люди воспринимают действительность, и внимательно следить за изменением ситуации. Она умела разбираться в хитросплетениях человеческих отношений и невербальным сигналам всегда уделяла не меньше внимания, чем словесной информации. Ничто не ускользало от ее взгляда: ни жесты, ни манера говорить, могущие выдать тревогу, враждебный настрой, свидетельствовать об одобрительной или негативной реакции на чье-то высказывание и т. п. Она научилась разгадывать истинный смысл разговора, который ведется параллельно с вербальным общением. Наблюдая за людьми, она строила предположения относительно их установок, эмоций, мотивов и проч. Затем она как бы между прочим проверяла, насколько верно ее впечатление. Наконец, когда она уже была более или менее уверена в том, что правильно понимает смысл происходящего, Джуди переходила к конкретным действиям, которые она планировала с учетом всего того, что ей удалось узнать.

Благодаря этим ценным качествам Джуди неоднократно добивалась утверждения своих планов по оптимизации распределения энергоресурсов. Ее многочисленные проекты позволили не только полнее удовлетворить потребности населения, но и помогли многим потребителям выйти из критической ситуации.

Внимательное отношение к людям и умение анализировать происходящее помогают Джуди лучше понимать нужды организации, в которой она сегодня работает, и точно оценивать запросы потребителей. Сама она формулирует свое кредо так: «Постоянная бдительность и острота восприятия стали для меня образом жизни. Это неотъемлемая часть меня самой».

 

«Стив» (имя вымышленное) был талантливым, преданным своему делу руководителем. Но в самом зените карьеры его вдруг отстранили от управления организацией. Между тем, все предыдущие годы он исправно выполнял свои обязанности, неизменно добивался похвальных результатов, действовал целеустремленно и решительно и гордился своими достижениями. Но постепенно Стив стал упускать из виду насущные задачи, стоявшие перед компанией. Как это часто случается с энергичными, упорными людьми, амбиции возобладали для него над интересами фирмы. Мало-помалу он усвоил неприятные привычки, которые раздражали и его коллег, и клиентов. Сам Стив, однако, не понимал, насколько очевидны для окружающих истинные мотивы его действий. К моменту, когда он получил должность в высшем руководстве фирмы, новый стиль поведения уже успел прочно укорениться: теперь Стив постоянно опасался критики и был озабочен только собственным успехом. Такой психологический настрой стал для него нормой, он уже просто не мог выносить людей, которые сомневались в его правоте или призывали его расширить кругозор, испробовать новые методы работы. Стив стал абсолютно невосприимчив к словам и мнениям других. Глядя на мир исключительно сквозь призму своих интересов, он постепенно отгораживался от окружающих и утрачивал понимание динамичной природы бизнеса. Разумеется, он делал это не намеренно. Просто им завладел синдром жертвы, поскольку Стив не позаботился вовремя о восстановлении своего лидерского потенциала. Годами он не придавал значения работе над активностью сознания, и в результате эта область личностного развития оказалась полностью запущенной. Собственно, именно невнимательность и бездумное поведение Стива и стали главной причиной его отстранения от участия в управлении компанией.

Такие печальные истории, увы, знакомы многим. Как жаль, что люди так бездарно растрачивают свои таланты! Инертность сознания – это серьезный недостаток, причиняющий массу неприятностей на работе и не только. Как-то нам довелось присутствовать при разговоре одного топ-менеджера с относительно молодым коллегой. Топ-менеджеру было, по всей видимости, за пятьдесят, и он делился с собеседником своим опытом, убеждая его уделять детям как можно больше внимания. Редко приходится слышать более горькие признания. Мужчина сетовал: «Дочка моя, можно сказать, росла без меня. Сейчас ей двенадцать, а я даже не знаю, что ее интересует, чем она увлекается, что думает о жизни. Я вообще не в курсе того, что ей нравится, а что нет. Правда, как она относится ко мне, я знаю. Не очень-то я ей симпатичен. Она и разговаривает-то со мной неохотно. Не хочет проводить со мной время. Доброго слова почти никогда не скажет. Однажды я спросил ее, почему она со мной так. “Ты столько лет был неизвестно где, так чего же сейчас всполошился?” – вот и все, что она мне ответила».

Почему так происходит? Почему люди страдают от несчастливой семейной жизни, почему рушатся их карьеры? Общаясь с руководителями различных компаний, мы попытались установить конкретные причины, толкающие людей в сети синдрома жертвы и инертного сознания.

Этих причин несколько. Во-первых, работа порой требует от менеджеров такой самоотдачи, что их кругозор сужается до предела. Чрезмерная интеллектуальная нагрузка так влияет на их когнитивные функции, что они начинают уделять излишнее внимание одним моментам в ущерб другим. Во-вторых, многие люди оказываются зажатыми в тиски общественных условностей. Они делают все «как надо» и не прислушиваются к своим потаенным склонностям и сокровенным желаниям. Наконец, в-третьих, поскольку руководящая деятельность сопряжена с постоянной угрозой критики и огромным риском, многие лидеры прячутся от дискомфорта за защитными механизмами, которые в итоге и искажают их восприятие.

 

Высокая работоспособность – преимущество или недостаток?

В современных организациях часто ценятся люди, умеющие одновременно выполнять несколько сложных задач (например, читать сообщение, пришедшее по электронной почте, и при этом разговаривать по телефону, а параллельно планировать совещание и анализировать плюсы и минусы новой стратегии). Такие специалисты отличаются необычайной работоспособностью. Особенно ценятся «многостаночники» на руководящих должностях. Управленческая деятельность – это месяцы, а иногда и годы непрерывного напряжения. Она требует постоянной концентрации внимания. Лидер все время должен держать в уме сразу несколько важных дел, а также массу деталей, касающихся ведения бизнеса.

Многие руководители считают такое многообразие обязанностей показателем особого, привилегированного положения. Им кажется, что ненадолго отвлечься от работы или даже позволить себе втайне помечтать о передышке – значит проявить слабость. Нас как консультантов часто просят дать рекомендации менеджерам, которые хотят сохранять активность и сосредоточенность, несмотря на долгие часы и месяцы непрерывной изнурительной работы. Эти руководители никогда не берут отпуск, а в выходные стараются не расставаться с ноутбуком, карманным компьютером и мобильным телефоном. Многие из них со временем начинают выполнять все больше задач и все более качественно – и в результате становятся даже излишне работоспособными, а это зачастую подменяет подлинную эффективность. Рассмотрим, почему так происходит.

Постоянно пребывать в состоянии напряжения тяжело. Исследования доказали, что способность к повышенной концентрации внимания со временем ухудшается. Отсюда понятен интерес к изучению оптимальной продолжительности рабочих смен в областях, требующих от специалистов особой сосредоточенности (например, работа авиадиспетчеров). Несмотря на это, собранность – весьма полезное качество, которое ценится в бизнесе, и многие руководители усиленно стараются развить в себе способность полностью отдаваться работе и не терять сосредоточенности на протяжении длительного времени. Однако тем самым они приучают свой мозг не замечать окружающей действительности.

Когда мы уделяем слишком много внимания какому-то одному делу, у нас пропадает желание (и способность) воспринимать постороннюю информацию. Мы игнорируем «побочные» сигналы, будь то наши собственные мысли и чувства или внешние события. Из‑за этого мы, разумеется, многое упускаем из виду. И в частности, можем не заметить каких-то неявных, но важных закономерностей или не обратить внимания на нестандартные ситуации, указывающие на заманчивые перспективы либо предупреждающие об опасности. В итоге наш кругозор сужается до предела, и мы видим только то, что необходимо нам для непосредственного достижения цели. Таким образом, мы можем не распознать сигналов, которые подсказывают нам, что цель (или задачи, или стратегию) пора изменить. Мы также рискуем не заметить каких-то новых возможностей или симптомов того, что настало время что-то пересмотреть в своей профессиональной и личной жизни.

Если мы не анализируем свое поведение, то излишняя сосредоточенность на коммерческих результатах может привести к утрате остроты восприятия и, как следствие, к серьезным проблемам. Однако человеку свойственно желание упорядочивать информацию и расставлять приоритеты, и если мы научимся делать это грамотно, то сможем сохранять работоспособность, не теряя активности сознания. Чтобы как-то справиться со сложностью окружающего мира, наш мозг фильтрует поступающую информацию и отбирает наиболее актуальную. Пытаясь упростить действительность и добиться большей предсказуемости событий, мы создаем определенные мыслительные модели, помогающие нам обрабатывать получаемые сведения. Иными словами, мы формируем некое схематичное представление о предметах и явлениях, чувствах и впечатлениях, и даже о людях. Благодаря этому когнитивному процессу нам проще делать выводы, предсказывать результаты и систематизировать свой опыт. Это позволяет нам лучше ориентироваться в сложном мире. Подумайте, ведь если бы нам приходилось ежесекундно пропускать через себя всю имеющуюся вокруг информацию, то наш мозг был бы вынужден одновременно обрабатывать миллиарды зрительных образов, звуков, запахов, вкусовых ощущений, чувств и мыслей – и затем пытаться увязать все это многообразие с миллионами воспоминаний, прошлых впечатлений и т. п. Это сделало бы жизнь невозможной.

Одним из первых структурирующих механизмов, вступающих в действие при получении нового опыта, является эмоциональная реакция на чувственное восприятие. Она возникает в результате того, что ряд «древнейших» мозговых структур (в частности, миндалевидное тело) обрабатывает поступающую информацию и активизирует эмоциональную память. Затем информация передается в соответствующий отдел неокортекса для дальнейшего анализа. Так, в ходе этого неврологического процесса, наш мозг определяет, как нам реагировать на происходящее.

Простой пример. Вы идете по улице и замечаете, что вам навстречу бежит большая собака. Миндалевидное тело моментально реагирует на увиденное: вас пронизывает страх, дыхание учащается, кровь начинает быстрее циркулировать по телу. Но меньше чем через десятую долю секунды в процесс включается неокортекс. Он обрабатывает информацию о размере и форме животного, и в вашем сознании возникает его название – собака. Если в прошлом у вас бывали неприятные столкновения с собаками, то у вас, скорее всего, повысится артериальное давление. Но если вы всегда любили крупных псов, то у вас, очевидно, возникнет прямо противоположная эмоциональная реакция, и вы ощутите прилив нежности и умиления. В любом случае, по мере развития событий ваш мозг будет продолжать обрабатывать информацию. Например, вы заметили, что собаку крепко держит на поводке хозяин, обратили внимание на то, что это приятный человек, или, скажем, узнали в нем своего соседа, поняли, что знаете этого пса, и вспомнили, что он любит играть с вашими собаками. Все это происходит безотчетно и почти мгновенно.

Таким образом, процесс усвоения и упорядочения информации протекает естественно и во многом неосознанно. Так в чем проблема? Дело в том, что этот естественный когнитивный процесс может сослужить нам плохую службу. У нас формируются устойчивые мыслительные модели, определяющие особенности анализа и интерпретации внешней информации. Подчас они мешают адекватному восприятию действительности.

Приведем забавный пример. Это история о нашем юном друге Лукасе. В то время ему едва исполнилось полтора года, и он как раз выучил много новых слов, обозначающих разных животных. Любимыми его словами были «кот» и «собака», и мальчик уже мог называть так своих домашних питомцев. «Мишка» тоже было одним из любимых слов, но оно его немного пугало, потому что он видел изображения этого огромного зверя в книжках. Однажды Лукаса навестила его тетя Эбби. С собой она привезла собаку – по кличке Мишка. Представьте себе растерянность нашего маленького героя: он, наконец, запомнил виды животных и их названия, а тут вдруг такая неувязка! Поначалу он даже отказывался называть собаку по имени. Но Лукас – очень смышленый парнишка и через некоторое время благодаря объяснениям взрослых все-таки понял, что помимо категории вида животных есть еще категория имени! Освоив эту премудрость, он смирился с тем, что собаку зовут Мишка.

Даже умные, рациональные взрослые могут попасть в подобную ловушку. Просто удивительно, как часто реальность не укладывается в наши мыслительные модели и как часто мы принимаем воображаемое за действительное, не анализируя происходящее. Если то, что мы видим, противоречит нашим устоявшимся представлениям, это сбивает нас с толку. Некоторые люди (не такие, как Лукас) стараются механически «втиснуть» нестандартную информацию в рамки своих мыслительных моделей. Это вполне естественный способ усвоения информации, однако при частом употреблении такой подход приводит к стереотипному мышлению и лишает нас остроты восприятия.

Эта закономерность ярко проявляется в профессиональной сфере: мы неоднократно наблюдали, как жертвами стереотипов становятся сотрудники, довольно долго работающие в одном коллективе. Со временем у них формируется однобокое представление о поведении коллег, и они начинают почти неосознанно применять его в любых ситуациях. Например, они могут подумать: «О, ну конечно Скотт будет отстаивать эту точку зрения. Он же финансист». Или: «Сьюзан, да она всегда поддерживает Скотта. Заранее известно, что она скажет, так что не стоит даже пытаться просить ее о помощи». Или: «Майк всегда сначала говорит, а потом уже думает». Иногда такие характеристики имеют под собой почву, но в любом случае это стереотипные суждения – то есть рефлекторные, категоричные предубеждения, ограничивающие нашу способность ясно видеть происходящее.

Более того, зачастую мы воспринимаем лишь то, на что нацелено наше сознание, а всего остального не замечаем. То есть, если вернуться к примеру с командной работой, коллеги прислушаются к мнению Скотта относительно финансовых показателей, в то время как его тонкое замечание по поводу кандидатуры нового директора, скорее всего, останется незамеченным. Если на каком-то совещании Сьюзан сядет рядом со Скоттом, это будет истолковано как знак поддержки – даже если другого свободного места в зале нет. Что же касается идей Майка, то их, как правило, не будут принимать в расчет, и никто не заметит, что иногда он высказывает взвешенные, тщательно продуманные и обоснованные предложения.

Если же мы будем вдумчиво анализировать свое восприятие действительности, это поможет нам различить, где истина, а где ее скрывает наше предвзятое отношение. Но даже люди, которые открыты новым мнениям и идеям, нередко привыкают слишком полагаться на один источник «данных», а именно на информацию, поддающуюся рациональному осмыслению. При этом они пренебрегают теми сигналами, которые посылает их эмоциональное и физическое состояние. Во многих педагогических учреждениях и коммерческих организациях поощряется такой односторонний подход, поскольку он позволяет усовершенствовать специализацию. Это стремление вполне понятно, однако следует помнить, что в таком случае человек ограничивает свое восприятие и становится глух ко всей прочей информации.

Когда мы уделяем повышенное внимание какому-то одному аспекту личной или профессиональной жизни, у нас остается меньше интеллектуальных ресурсов для обработки прочей информации. Стремясь повысить эффективность своей деятельности, мы становимся невосприимчивы к любым проявлениям действительности, не связанным с нашей основной задачей. Из‑за этого мы часто оказываемся неспособны найти оригинальное решение проблемы, освоить какой-нибудь новый подход или даже заметить бросающиеся в глаза, но непривычные для нас возможности выхода из трудной ситуации. Безоглядно посвящая себя одной-единственной цели, мы утрачиваем чуткость восприятия. Сосредоточенность на узком круге вопросов и постоянная необходимость одновременно выполнять множество операций приводят со временем к переутомлению: наша интеллектуальная деятельность становится крайне ограниченной, а эмоциональные реакции – непредсказуемыми.

Патрик Сеско, генеральный директор концерна Unilever, отличается исключительной работоспособностью. Но при этом он успешно избегает всех тех «побочных эффектов», которыми грозит постоянная повышенная концентрация внимания. В этом ему помогает стремление к новым знаниям. Как говорит сам Патрик, «когда все время учишься, то не останавливаешься в развитии и всегда можешь взглянуть на вещи под другим углом». Но для того чтобы учиться, требуется не только желание, но и время. Поэтому Патрик целенаправленно стремится к новым впечатлениям и использует любую возможность, чтобы применить новые навыки. Его страсть – познавать жизнь и делать открытия. С той же любознательностью Патрик относится к общению с людьми. Он внимательно наблюдает за поведением окружающих, анализирует их речь, жесты и мимику, прислушивается к тому, что и каким тоном они говорят. Затем он пытается разобраться в чувствах людей, понять, почему они поступают так, а не иначе. Он усиленно борется с соблазном делать скоропалительные выводы относительно намерений и желаний других людей. Он старается рассматривать поведение окружающих с разных точек зрения и сопоставлять свои оценки с реальными фактами, а не с собственными представлениями, которые могут оказаться ложными. Иначе говоря, Патрик управляет процессом познания действительности и восприятия информации – и тщательно продумывает свои поступки.

Такой подход – и Патрик может это подтвердить – позволяет избежать инертности сознания и дает возможность всегда точно оценивать свое внутреннее состояние и внешние события. Работая над собой, эту способность можно усовершенствовать. Нужен лишь постоянный анализ привычных мыслительных моделей, а также любознательность и дисциплина ума. Однако при этом нельзя забывать о других факторах, которые тоже могут лишать нас остроты восприятия.

Рассмотрим теперь вторую причину, приводящую к укоренению инертного сознания. Это общественные условности, имеющие большую власть над многими людьми.

 

На какие жертвы толкает нас целеустремленность

«Джастину» (имя вымышленное) всю жизнь сопутствовал небывалый успех. Он блестяще окончил школу и университет, стремительно продвигался по службе и к сорока пяти годам уже занимал кресло финансового директора. В компании, где он работал, этот пост традиционно считался трамплином для получения должности генерального директора. Однако, к немалому удивлению Джастина, когда генеральный ушел в отставку, совет директоров пригласил на его место кандидата со стороны. И мало того, что Джастин не получил желанный пост, он еще и попал в немилость к новому директору. Джастин был потрясен. Как же так? Он-то считал себя идеальным претендентом на эту должность. Но в ответ на его претензии совет директоров объяснил несостоявшемуся директору, что ситуация изменилась и фирме нужен другой руководитель. Как это понимать?

Джастин уже видел себя в роли генерального. Еще бы: отличный послужной список, блестящие достижения, устоявшаяся семейная жизнь. Он даже выглядел соответственно: обаятельный, холеный, серьезный. Сейчас Джастин понимает, насколько искаженными представлениями о «должном» он руководствовался все эти годы, пока тщательно выстраивал свою карьеру. Он был прилежным студентом, ухаживал за очень милой девушкой, старательно добивался поставленных целей в профессиональной сфере, потом женился и начал строить семью. У него были исключительно благие намерения, он все делал «правильно», жил в соответствии с общественными нормами. Разумеется, в этом не было ничего плохого. Но, как многие целеустремленные и талантливые люди, Джастин относился к жизни так, будто это простой перечень формальных задач, о которых можно забыть сразу после их выполнения:

• окончить университет;

• найти спутницу жизни;

• проявить себя в профессиональной сфере;

• завести детей;

• получить повышение по службе.

Однако вся загвоздка в том, что учиться человек должен не только в школе. Нельзя считать, что раз ты получил диплом, то и расти больше некуда. Современная жизнь такова, что необходимо постоянно меняться и адаптироваться к новым условиям. К сожалению, многие люди после того, как вступают в брак и обзаводятся детьми, начисто забывают о том, что семьей надо еще и серьезно заниматься, иначе очаг может потухнуть. А как результат – холодные, натянутые отношения и душевная боль. Мы наблюдаем это сплошь и рядом: с годами живущие вместе люди все больше отдаляются друг от друга, и общение сводится к обсуждению бытовых вопросов (кто куда должен пойти, что нужно сделать по дому и т. п.). Дети почти не видят родителей и даже не имеют возможности как следует их узнать; родители же слишком заняты на работе, чтобы интересоваться жизнью своих чад и вникать в их проблемы. Когда на первое место выходит забота о карьере, когда стремление к новым достижениям превращается в самоцель, отношения с близкими становятся до обидного отстраненными и сухими.

Такая строго расписанная, выхолощенная жизнь нередко приводит людей к потере себя. Благородные цели словно скрываются в тумане, и наступает день, когда человек вдруг понимает, что почва ушла из-под ног и ему не за что зацепиться.

Мы вовсе не хотим сказать, что социальные нормы и наши обязанности по отношению к другим людям не имеют никакого значения. Конечно, это не так. Но когда общественные установки мешают человеку понять собственные ценности и устремления, то он не может быть самим собой и тратит все силы и время на исполнение чужих требований и желаний. В этом случае он, по сути дела, начинает отрываться от своего истинного «я» и вынужденно прибегать к защитным механизмам, без которых просто не смог бы вынести груз своих обязанностей.

В итоге человек превращается в собственную тень. Он лишь играет навязанную ему социальную роль, но больше не является хозяином своей жизни. Как это ни странно, но, оказавшись в подобном положении, люди часто начинают горячо отстаивать значение ценностей, принципов и норм, в то время как их собственная жизнь никоим образом не соответствует провозглашенным идеалам. Иногда человек – по крайней мере на словах – верит в институт брака и поэтому не решается на развод, но все же тайно ищет «утешения» на стороне. Бывает и так, что бизнесмен ведет внешне честную и добропорядочную жизнь, а на самом деле совершает скрытые махинации и наносит вред своей фирме. Случается также, что люди работают на износ и внешне бодрятся, тогда как внутри у них давно произошел надлом.

Так случилось и с Джастином. В последние годы, предшествовавшие неожиданному карьерному краху, он получал все меньше удовольствия от работы, да и семейная жизнь стала казаться ему очень уж скучной и однообразной. Но, как сильная личность, Джастин был уверен, что сумеет найти выход из этой ситуации. Он тщательно скрывал от себя истину, стараясь не замечать, что и дома, и на работе уже назрел кризис. Он просто не знал, с чего начать. Возможно, он боялся. В конце концов, это случается со многими: когда мы начинаем догадываться, что что-то неладно и пора меняться, то нередко пасуем и противимся неизбежному. И тогда в действие вступает целый ряд защитных механизмов: мы злимся, жалеем себя, становимся агрессивными или впадаем в апатию. Нахлынувшие чувства сковывают нас. В подобных ситуациях мы можем, как Джастин, предаться слепой погоне за формальным успехом и достижениями, «набирая очки», но при этом утратив ясность мышления и восприятия и не отдавая себе отчета в своих чувствах. Когда круг наших интересов сужается до ограниченного набора задач, мы упускаем из виду многие благоприятные возможности. Не замечаем сигналов к тому, что надо заострить на чем-то внимание или скорректировать свое поведение. Так, Джастин не сумел услышать своих коллег и членов совета директоров, а ведь они не раз пытались указать ему на то, что его стиль руководства не соответствует стратегическому курсу развития организации.

 

Неустойчивая самооценка и «синдром самозванца»

Чтобы избавиться от психологического дискомфорта и тревожности, многие успешные люди прибегают к защитным реакциям. Часто они прячут свои страхи за ширмой показной самоуверенности, то есть используют в качестве маски одно из самых типичных качеств сильной личности. Одни становятся чрезмерно обидчивы и абсолютно невосприимчивы к критике. Другие живут в ожидании того, что рано или поздно их «разоблачат» и тогда все увидят, каковы они на самом деле – вовсе не такие замечательные, как казалось все это время. Так было и с «Николь» (имя вымышленное). Она работала старшим вице-президентом отдела НИОКР крупной фармацевтической компании. Когда-то Николь начинала врачом, но вскоре перешла в коммерческий сектор, решив, что здесь ей представится больше возможностей проявить себя. Несколько лет проработав на руководящей должности, она приобрела солидный опыт: ей неоднократно приходилось сталкиваться с серьезными проблемами. Особенно раздражали Николь постоянные напоминания о ее половой принадлежности: она была единственной женщиной в составе высшего руководства. В итоге наша героиня заняла оборонительную позицию и начала работать на износ, стараясь показать рекордные результаты. Добиться успеха ей помогли недюжинный талант, сила личности, хорошая профессиональная репутация и известная напористость. Однако такое неестественное напряжение не проходит даром. Столь интенсивная самозащита отнимает у человека массу энергии и истощает его внутренние ресурсы. Кроме того, стремление самоутвердиться может обернуться хронической тревогой. Тогда человек постоянно спрашивает себя: «А смогу ли я преодолеть очередное препятствие? Хватит ли у меня сил, чтобы выиграть следующее сражение?»

Со временем Николь становилось все труднее добиваться желаемых результатов. Она превратилась в агрессивного, мнительного человека. А между тем, участие в управлении организацией требовало неизменной бдительности, чуткости и даже известной близости в отношениях с людьми. Работа в составе высшего руководства предполагала решение сложных задач и принятие важных решений, а для этого необходим был открытый диалог, готовность корректировать свою позицию и идти на серьезные уступки ради интересов бизнеса. По мнению коллег, самоуверенность и неприступность, которые постоянно демонстрировала Николь, мешали нормальному деловому сотрудничеству. Через какое-то время они, да и сама Николь, попросту устали от бесконечных противостояний и почти перестали общаться. Она оказалась в патовой ситуации: чем меньше она контактировала с другими сотрудниками, тем меньше было ее влияние, – а чувство, что власть ускользает из рук, только больше озлобляло Николь, и отсюда возникали все новые разногласия.

Сталкиваясь с человеком, который отчаянно пытается самоутвердиться, хотя, казалось бы, его статус и прошлые достижения говорят сами за себя, мы начинаем подозревать, что имеем дело с чрезвычайно уязвимой личностью, терзаемой тревожными мыслями и опасающейся за свое положение. Пример тому Николь: ее почти неестественная уверенность в себе и колючий стиль общения явно говорили о том, что она маскируется ради самозащиты.

Такое встречается на каждом шагу. Очень часто люди, которые кажутся окружающим исключительно уверенными в себе и даже излишне самонадеянными, на самом деле ранимы, как никто другой. Майкл Кернис и его коллеги пришли к выводу, что вопреки распространенному мнению стабильно высокая самооценка – вовсе не показатель внутренней гармонии: напротив, показное самодовольство может свидетельствовать о «неустойчивой самооценке». Когда человеку приходится постоянно оберегать свое самовосприятие от посягательств извне, это означает, что на деле он вовсе не уверен в себе, а, напротив, уязвим, беззащитен и пытается спрятаться от мира, полного угроз.

Мы предполагаем, что в большинстве случаев неустойчивая самооценка блестящих профессионалов – это своего рода побочный продукт их жизненного успеха. Люди, которые показывают отличные результаты в школе, университете, а потом и на работе, зачастую получают массу хвалебных отзывов – им даже может казаться, что они не заслуживают такой чести. Такой руководитель находится в постоянной тревоге: он опасается – вдруг произойдет нечто ужасное, и люди поймут, что он не настолько хорош, и тогда все пропало.

Когда мы общались с менеджерами различных компаний, многие из них упоминали так называемый «синдром самозванца» – не дающее покоя чувство, что на самом деле ты не такой замечательный человек и специалист, как все думают. Лидеры, обладающие активным сознанием, способны вовремя распознать этот синдром и не допустить того, чтобы их тревога вылилась в агрессивное поведение. Но менее грамотные руководители, опасаясь «разоблачения», начинают напускать на себя неумеренный апломб и прикрываться пустой бравадой. На свои слабые стороны они не обращают внимания или попросту их скрывают. Они боятся делиться полномочиями с сотрудниками, которые могут выставить их в неприглядном свете перед коллективом, – и постоянно стараются показать всем, какие они талантливые и успешные. Есть и такие лидеры, которые в подобной ситуации полностью отгораживаются от окружающих. Им кажется, что подпускать людей близко – слишком рискованно.

Но если вы хотите иметь гибкое, активное сознание, тесное взаимодействие с людьми просто необходимо. Невозможно по-настоящему понять окружающих, если вы не будете с ними общаться. Многие руководители сознательно уклоняются от частых контактов и тесных личных отношений с коллегами и подчиненными. Они либо опасаются, что, узнав их поближе, сотрудники увидят их истинное лицо, – либо боятся стать пристрастными. Бывает и так, что руководитель попросту не желает тратить на это время – или сами сотрудники не готовы к откровенному общению с ним. В общем, многие лидеры считают, что налаживание близких отношений с людьми – дело сложное, ненужное и даже опасное. Отсюда – типичное желание махнуть на все рукой и отказаться от попыток установить с подчиненными тесный контакт. Слишком уж это хлопотно.

Неудивительно, что такие лидеры легко утрачивают ясность восприятия и становятся заложниками инертного сознания. Высокая ответственность, с которой сопряжена руководящая деятельность, чувство уязвимости и незащищенности, а также наши внутренние представления о «правильном» поведении и попытки преодолеть стресс – все это вместе сужает кругозор. Но для поддержания эффективности, внутренней гармонии и плодотворных отношений с людьми требуются как раз противоположные установки: мы должны быть открытыми для новых впечатлений, постоянно анализировать свой внутренний мир, поведение окружающих и внешние обстоятельства, а не замыкаться на ограниченном наборе проблем. Тогда нам удастся сохранять сосредоточенность и уравновешенность даже в кризисных ситуациях и ни при каких обстоятельствах не изменять самим себе. Внимательное отношение к своим мыслям и эмоциям и тщательное наблюдение за окружающей действительностью позволяют нам получать больше точной информации и принимать более обоснованные решения. Активность сознания – это возможность преодолеть негативное воздействие синдрома жертвы и найти дорогу к восстановлению и развитию лидерского потенциала.

 

Следует понимать, что приобрести и сохранить активное сознание невозможно без целенаправленной работы над собой. Иногда нас спрашивают, можно ли развить такие навыки, как сосредоточенность и острота восприятия, в условиях современной коммерческой организации? И мы с удовольствием отвечаем: «Да, это вполне реально!» Нужно только помнить, что речь идет прежде всего о практическом освоении трех основных качеств: самосознания, самоконтроля и социальной чуткости. Попросту говоря, чтобы сделать свое сознание активным, необходимо заняться развитием эмоционального интеллекта. Знания и методы, тысячелетия назад освоенные мировыми религиями и философскими традициями, только сейчас становятся известны западной цивилизации благодаря исследованиям в области управления. Сегодня мы понимаем, как велико значение самоанализа и умения сознательно контролировать свои мысли, чувства и поведенческие реакции.

Как уже отмечалось в этой и других наших работах, самосознание – ключевой элемент эмоционального интеллекта, который положительно влияет не только на наше личностное развитие и психологическое самочувствие, но и на конкретные коммерческие результаты. То есть активное сознание – это не просто приятное дополнение к арсеналу полезных качеств и навыков. Это реальная сила, повышающая эффективность нашей деятельности.

Допустим, вы прониклись желанием воспитать в себе активное сознание. Возникает вопрос: что нужно для этого сделать? Наш личный профессиональный опыт, а также знания, накопленные нашими коллегами, говорят о том, что к этой цели ведет множество дорог – от тренингов по развитию когнитивных способностей до буддистских медитативных практик и корпоративных программ повышения квалификации (в частности, с привлечением тренера-консультанта). Мы предлагаем вам свой метод, представляющий собой сочетание самоанализа, практической тренировки и сотрудничества с другими людьми. Как правило, чтобы сделать свое сознание активным, необходимо скорректировать свои мыслительные модели, поскольку у большинства людей формируются консервативные, инертные когнитивные установки, которые препятствуют нормальному личностному развитию. А это значит, что вам, скорее всего, потребуется освоить процесс целенаправленного самосовершенствования. В конце этой главы и в Приложении B вы найдете полезные идеи и упражнения, которые помогут вам развить внимательность и чуткость восприятия. А сейчас мы вернемся к генеральному директору Unilever Патрику Сеско и рассмотрим, как этот успешный руководитель культивирует активность сознания в повседневной жизни.

 

Самоанализ и созерцательность

Когда мы разговаривали с Патриком Сеско о том, как ему удается сохранять активность сознания, он сказал, что каждому лидеру, на его взгляд, необходимо регулярно предаваться спокойным уединенным размышлениям. Это значит, что любой менеджер должен найти для себя каждодневную возможность обдумывать все, происходящее с ним, и систематизировать свежие впечатления. В этом могут помочь медитация и разного рода духовные ритуалы, прогулки и созерцание природы, а также ведение дневника, в котором он будет описывать свои чувства и мысли.

Почему самоанализ имеет такое большое значение? Дело в том, что для выполнения ответственных задач и преодоления стресса, неизбежно сопутствующего руководящей деятельности, требуется умение понимать и держать в узде свои эмоции. Если же у вас нет времени на то, чтобы подумать о себе, навести порядок в своих мыслях, найти внутренний стержень и обрести душевное спокойствие, вы никогда не сможете стать хозяином своих импульсов и желаний. Более того, если вы не можете найти время на то, чтобы «заняться собой» и проанализировать свое состояние, то бессмысленно рассчитывать на уважение и симпатию окружающих. Самоанализ помогает найти путь к внутренней гармонии и самореализации. Это, в частности, предполагает, что человек должен работать над собой и учиться сохранять уравновешенность и сосредоточенность. Если вы будете хорошо знать себя, то сумеете найти общий язык и с другими людьми. Невозможно развить навыки активного сознания, если не уделять внимание своему умственному, физическому, эмоциональному и духовному состоянию. Сложность в том, чтобы суметь расслышать их негромкие голоса в нашем шумном, суетном мире.

Патрик признает, что путь лидера сопряжен с огромным напряжением и, в общем-то, одинок, и из‑за этого крайне сложно оставаться чутким, отзывчивым, сосредоточенным человеком и целостно воспринимать себя и окружающих. Поэтому за многие годы у него сформировалась привычка: использовать типовые жизненные ситуации для тренировки и развития внимательности. Этот человек искренне любит учиться, что играет большую роль в формировании активного сознания. Он много читает (художественную литературу, мемуары и др.) и умеет найти родственные души – единомышленников, с которыми можно обсудить новые идеи. Он не жалеет времени на занятия, помогающие ему обрести душевный покой, – причем часто это бывают самые обыденные вещи, скажем, вечер в кругу семьи, шутливый разговор с друзьями или неторопливые уединенные раздумья.

Кроме того, Патрик использует для улучшения концентрации внимания следующий метод. Как только появляется возможность, он делает перерыв в работе и отправляется в такое место, где можно забыть о тревогах и погрузиться в сосредоточенные размышления. Лично для него самым умиротворяющим и безмятежным местом является пустыня. Он часто вспоминает две древние арабские мудрости: «Пустыня – это сад, который сотворил для себя Аллах. Он убрал оттуда все живое, чтобы ничто не нарушало его покой во время прогулок». И еще: как говорят погонщики верблюдов, «Аллах убрал из Сахары все лишнее, чтобы человек мог постичь суть вещей».

Патрик садится на самолет и отправляется в пустыню – там он может восстановить силы и отдохнуть душой. Но, разумеется, как и большинство из нас, он связан массой обязательств и не может себе позволить ни с того ни с сего оставить фирму. Поэтому он ищет и другие возможности приобщиться к той особенной атмосфере умиротворения, которую мы ощущаем, оказываясь на природе или в каком-нибудь тихом, безлюдном уголке. Так Патрик научился успокаивать свой ум с помощью одного только воображения.

Когда удается выкроить хотя бы полчаса свободного времени, он просто закрывает глаза и представляет, что находится в одном из тех мест на земном шаре, что особенно ему дороги. Например, он воображает пустыню: видит песчаные дюны, чувствует, как ветер бьет в лицо, как пахнет раскаленная земля… Такого рода мысленные образы обладают мощным воздействием на нашу психику. Более того, исследования доказали, что одни только мысли о чем-то мирном и приятном могут повлиять на физиологию человека и успокоить его нервную систему.

Во время своих уединенных размышлений Патрик не только старается разобраться в себе, но нередко еще и рассуждает о друзьях и близких, коллегах и подчиненных. Вот как он описывает этот процесс: «Я очень внимательно наблюдаю за людьми. Потом я “разговариваю сам с собой”, пытаясь лучше вникнуть в смысл увиденного. Правильно ли я истолковал поведение этого человека? Не мешают ли мне какие-то предрассудки понять его истинные потребности и намерения? Смог ли я посмотреть на ситуацию с разных точек зрения?»

Несколько лет назад (в то время Патрик руководил одним из подразделений компании Unilever) произошла любопытная история. Однажды администрация филиала во главе с Патриком Сеско приняла решение больше не повышать зарплату всем сотрудникам поголовно, как это делалось раньше. Вместо этого была разработана система оплаты «по заслугам», основанная на итогах аттестации. Патрик и его коллеги-менеджеры считали, что это позволит более точно оценивать вклад каждого работника в общее дело и, соответственно, более справедливо распределять выплаты. Патрик был очень доволен принятым решением и гордился продуманностью новой системы.

Конечно, он понимал, что нововведение вызовет у некоторых сотрудников возмущение, но был к этому готов. Ведь новый метод выглядел настолько справедливым, что, казалось, отстоять его не составит труда. И, естественно, настал день, когда к Патрику явился недовольный подчиненный, не получивший желанной прибавки к зарплате. Вместе они еще раз просмотрели отчет о результатах аттестации. Как и предполагалось, никаких ошибок найти не удалось. Патрик спросил сотрудника: неужели он думал, что у него будут более высокие показатели? Тот ничего не отрицал: напротив, он был полностью согласен с оценкой своей работы. Но затем подчиненный сказал нечто такое, чего Патрик никак не ожидал: «В этой новой системе что-то не так. Я же отдаю работе все силы. Я выкладываюсь по полной. Все это время я делал все от меня зависящее, чтобы никого не подвести. Я трудился, как только мог, прилагал максимум усилий, подходил к делу со всей ответственностью. Я был верным, преданным, добросовестным работником. Я использовал свои таланты на благо компании и вдохновлял коллег на то, чтобы они поступали так же. Я вкладывал в работу всю душу».

Патрик обдумал эти слова и признал, что сотрудник прав. Он сказал: «Ваши претензии вполне обоснованны. Пожалуй, наша система и вправду не позволяет полностью оценить ваш труд. Но видите ли, в чем дело. Если я объявлю о пересмотре принятого решения, это повредит репутации руководства, что нанесет удар по нашим корпоративным ценностям. Но я вам обещаю: если в конце следующего года вы придете ко мне и скажете, что все это время трудились, не жалея сил, и были преданы фирме, и сможете доказать, что ваши старания отразились на финансовых результатах, – повышение зарплаты вам обеспечено. А пока что мы вместе с другими менеджерами проанализируем достоинства и недостатки новой системы и подумаем, как ее усовершенствовать, чтобы можно было оценивать и более тонкие аспекты производительности – те качественные параметры, на которые вы совершенно справедливо сейчас указали».

Как поступил Патрик? Он использовал этот случай для того, чтобы не просто лишний раз потренировать навык активности сознания, но и развить его. Сложившаяся ситуация помогла Патрику раздвинуть границы своих личных представлений. После этого инцидента он проанализировал, какими соображениями руководствовалась его команда при разработке новой системы материального стимулирования. И заметил, что выбранный метод, действительно, не позволял учитывать ряд важных моментов, в частности оценивать целеустремленность сотрудника, его преданность компании, а также влияние этих качеств на климат в организации и коммерческие результаты подразделения. Со временем Патрику и его команде удалось внести необходимые поправки и усовершенствовать систему.

Нельзя закрыть эту тему, не сказав о той роли, которую играют в развитии активного сознания теплые человеческие отношения. Душевная связь с друзьями и любимыми дает нам два важных преимущества: чувство защищенности и ясное понимание того, как мы воспринимаем окружающих, а они – нас. Благодаря общению с близкими людьми мы можем многое узнать о себе. Отношения с супругами, возлюбленными, детьми и друзьями дают нам возможность лучше понять себя и определить, действительно ли наше поведение соответствует тем ценностям, которые мы провозглашаем на словах. Кроме того, мы можем выяснить, каких качеств нам недостает, и также извлечь из этого урок. И здесь мы подходим к вопросу о том, как можно использовать социальные связи для повышения активности нашего сознания.

 

Социальные связи

Размышления, созерцание, медитация, когнитивные тренинги – все эти методы самопознания помогают сделать наше сознание более активным. Однако, как бы ни были они хороши, этого недостаточно. Мы должны не только прислушиваться к себе, но и учиться внимательно наблюдать за другими людьми и окружающим миром. А это очень непросто. Нельзя быть уверенным в том, что ты правильно истолковал поведение какого-то человека, если нет возможности сверить свои выводы с его или получить подтверждение у других. И как определить, сумел ли ты оценить ситуацию с разных позиций, если ты не вступаешь ни с кем в диалог? Что там говорить: без взгляда «со стороны» мы даже не можем понять, адекватна ли наша самооценка.

Чтобы сделать сознание активным, необходимо вдумчиво анализировать поведение людей, пытаться понять их мысли и чувства. Таким образом мы получаем информацию об окружающем мире. Но не только. Это дает нам возможность лучше узнать себя.

Джози Харпер – завуч по физкультуре и спорту в Дартмутском колледже – убедилась в этом на собственном опыте. Несколько лет назад она оказалась в непростой ситуации: нужно было закрыть одну из спортивных секций. Разумеется, ни у кого это не вызвало энтузиазма. Но Джози понимала, что очередное урезание бюджета и сокращение финансирования всех остальных программ ради сохранения одной – не выход. В прошлом она уже не раз вынужденно уменьшала расходные статьи, и это грозило привести к тому, что в конце концов пришлось бы свертывать не одну, а сразу несколько программ. В итоге Джози – хотя это решение далось ей не без труда и она долго и мучительно взвешивала все «за» и «против» – пошла на то, чтобы убрать из учебной программы один вид спорта. Выбор пал на плавание и прыжки в воду. Джози понимала, что ее решение никому не понравится, и больше всего переживала за учащихся, которые лишатся возможности заниматься в этой секции.

Действительно: и студенты, и их родители, и выпускники колледжа были возмущены. На Джози обрушился шквал телефонных звонков и писем. В коридорах ей не давали прохода, донимая слезными просьбами. Закрытие секции бурно обсуждали и на педсоветах, и на родительских собраниях. Но среди всей этой шумихи Джози сохраняла спокойствие. Она оставалась собранной и внимательной к окружающими, тогда как на ее месте любой другой человек наверняка стал бы замкнутым и неприступным или, во всяком случае, повесил бы на дверь своего кабинета табличку «Просьба не беспокоить». Но наша героиня не теряла связи с людьми. Даже в те дни, когда окружающие были по-настоящему разгневаны действиями Джози (и может быть, даже испытывали ненависть к ней самой), она продолжала искать понимания, общаться, налаживать контакты. Она желала убедиться в том, что объективно оценивает ситуацию, не упускает никаких важных деталей и правильно понимает чувства людей, которых затронуло ее решение. Она старалась лично поговорить с каждым и не жалела на это времени. Джози выслушивала жалобы и предложения, объясняла свою позицию, не теряя сосредоточенности и трезвости суждений. Ей удавалось находить общий язык с собеседником, даже если это был жесткий, неприятный разговор. И в итоге случилось то, о чем можно было только мечтать: учащиеся, родители и выпускники дружно объединили свои усилия, и секцию удалось спасти.

Джози рассказала нам, что эти «пятьдесят дней кошмара» стали одним из главных уроков в ее жизни. «Замечания и наблюдения, которыми делились со мной тогда люди, помогли мне понять, что я для них значу, кого они во мне видят. Благодаря этому я обрела уверенность в своем влиянии на окружающих». И мало того что эта ситуация многому научила Джози, она еще и позволила ей улучшить отношения с очень многими людьми – несмотря на то, что первоначально ее действия вызвали волну критики и возмущения.

Однако не стоит рассчитывать на столь блестящие результаты, если вы не умеете наладить контакт с окружающими – если вам не свойственны такие качества, как открытость, готовность к диалогу и свободному обмену мнениями. Пол Макдермотт, заместитель регионального администратора Управления служб общего назначения при правительстве США, сумел внедрить принципы открытого диалога в практику работы своей организации и использовать их для постоянного развития активного сознания и укрепления командного духа. Пол исходит из того, что высокий эмоциональный интеллект – залог здоровых трудовых отношений в коллективе. Он не только сам следует этой установке, но и призывает к тому же других сотрудников. Более того, он тщательно выстраивает свои отношения с людьми. Работа в правительственном учреждении сложна тем, что между чиновниками (многие из которых работают в этом подразделении уже не первый год) давно установились прочные связи. А это значит – прочные союзы, старые раздоры и постоянная борьба за вечно ограниченные материальные средства. Все это – полная противоположность искренним и доверительным отношениям, без которых невозможно создать в организации здоровый климат. Пол пришел к выводу, что в таких условиях нельзя расслабляться; нужно постоянно работать над собой, развивать гибкость ума и остроту восприятия. Он решил, что будет тщательно анализировать поведение людей и стараться понять, что они пытаются ему сказать.

Надо сказать, что такой подход принес Полу и его команде ощутимую пользу. Их организация неизменно добивается высоких финансовых показателей и считается одним из самых эффективно работающих государственных ведомств. Вот что говорит по этому поводу сам Пол: «Мы сумели не просто выдержать все испытания, но и стать одними из лучших. И все это благодаря внимательным, чутким отношениям внутри коллектива. Развивая эмоциональный интеллект, нам удалось создать такую обстановку, в которой каждый имеет возможность полностью раскрыть свой потенциал, постоянно ощущая при этом поддержку окружающих». Ничего не скажешь, весомое заявление. И главное, оно подкреплено весомыми результатами! Если судить по ряду критериев, уровень инициативности сотрудников в организации сегодня высок, как никогда, а клиенты ведомства считают его работу исключительно эффективной. Неудивительно, что и доходы управления в последнее время достигли небывалого уровня.

Мы уже много лет консультируем руководителей ряда крупнейших мировых компаний и имели возможность убедиться в том, что трезвое, внимательное, вдумчивое отношение к себе, другим и окружающей действительности – это залог грамотного лидерства (и, разумеется, более яркой, насыщенной жизни). А значит, стоит потратить время и силы на то, чтобы научиться жить с активным сознанием! Мы и сами давно занимаемся развитием этих навыков и по собственному опыту – а также по опыту общения с выдающимися лидерами – знаем, что, когда человек день ото дня воспринимает свое существование все более осмысленно, это помогает ему жить полной жизнью и добиваться успеха на профессиональном поприще.

Однако хотим вас предостеречь. Для некоторых людей развитие навыков активного сознания становится самоцелью, превращается в навязчивую идею. Но нет ничего более утомительного, чем общение с человеком, который беспрестанно описывает свои достижения на ниве самосовершенствования и рассказывает каждому встречному, как упорно он работает над собой, каких сил это от него требует, какие результаты приносит и т. д. Грамотным лидерам удается избежать этой ловушки за счет того, что они видят перед собой высокую цель, выходящую за рамки их сиюминутных потребностей и желаний, – именно благодаря этому вдумчивое отношение к себе не перерастает в эгоцентризм.

Допустим, менеджер развил в себе такое качество, как активность сознания. Это значит, что он стал проницательным, чутким, сосредоточенным человеком. Что он будет делать дальше? На наш взгляд, в этом случае эффективному руководителю надлежит подумать о двух остальных столпах резонансного лидерства – оптимизме и эмпатии. Этим свойствам личности как раз и посвящены следующие две главы.

 

Норвежский биатлонист Оле-Эйнар Бьорндален завоевал на зимних Олимпийских играх 2002 года четыре золотые медали. Надо сказать, что соревнования по биатлону – довольно суровое испытание. Сначала спортсмены проходят семь с половиной километров на лыжах, затем останавливаются и с расстояния 50 метров стреляют по мишеням, после этого снова вскидывают винтовки на плечо и бегут на лыжах очередные семь с половиной километров, до следующего огневого рубежа. И все это происходит в условиях высокогорья, где воздух так разрежен, что трудно дышать, отчего любое физическое усилие дается с особым трудом. Но, несмотря на все это, Оле удалось стать первым человеком в истории, который сумел выиграть золото во всех четырех дисциплинах биатлона, – причем добился он этого, сделав три промаха и допустив падение на трассе.

До того как в его жизни началась эта триумфальная полоса, Оле был хорошим, но, по олимпийским меркам, не выдающимся биатлонистом. Что же позволило ему стать поистине великим спортсменом? Позитивное мышление. Тренер Бьорндалена долгое время работал коммивояжером (занимался торговлей пылесосами) и разработал свой метод, помогавший настраиваться на разговор с потенциальным покупателем. Суть его состояла в том, чтобы мысленно представить себе предстоящую беседу так, как если бы ты заранее знал, что она пройдет успешно. Он научил этому методу и других продавцов, своих коллег. Даже если с первого раза у них ничего не получалось, они не отчаивались и продолжали рисовать в своем воображении картины желаемого будущего и надеяться на то, что уж следующий-то визит точно завершится заключением сделки. Этот же метод использовал и Оле: он буквально «видел» свою будущую победу и не терял концентрации, поэтому его не выбило из колеи даже падение.

Известно, что к методу мысленных тренировок прибегают многие спортсмены мирового уровня. Они тщательно воспроизводят в уме все детали своего будущего выступления, и оптимизм помогает им реализовать установку на победу.

Заставляя свое воображение активно работать, мы можем развить позитивный взгляд на мир. Подобные упражнения не только способствуют остроте восприятия и дарят нам чувство душевного обновления, но также помогают принимать более обоснованные решения и действовать эффективнее. Главное – сформировать в уме конкретную, отчетливую картину будущего, чтобы это был зримый образ, привлекательный и в то же время реалистичный. Зачастую после того, как мы представим себе желаемое будущее, к нам сама собой приходит вера в целесообразность наших действий, и мы снова видим смысл в своей работе. Кроме того, активно работающее и настроенное на позитивный лад воображение вызывает положительные эмоции, которые способствуют новым свершениям. Рассмотрим этот механизм более подробно.

 

Притягательность мечты: положительные и отрицательные эмоциональные аттракторы

Наш друг и коллега Дэниел Гоулман имел честь председательствовать на встрече Его Святейшества Далай-ламы и буддистских монахов с западными исследователями и мыслителями, организованной в марте 2000 года по инициативе Института «Жизнь разума», возглавляемого доктором Адамом Инглом. Одним из итогов этого диалога стало написание книги Destructive Emotions («Разрушительные эмоции»). На наш взгляд, это лучший из существующих на данный момент обзоров на тему научных, философских и духовных основ эмоциональной жизни. Разумеется, буддистская философия и западная научная мысль далеко не всегда шли рука об руку. Однако можно только удивляться тому, насколько схожи их взгляды в том, что касается оценки силы эмоций и их влияния на индивидуальное и групповое поведение и общество в целом. В частности, и западные, и буддистские философы едины во мнении, что деструктивные эмоции – ненависть, жадность, ревность – оказывают на человека негативное физиологическое и психологическое воздействие и, кроме того, могут пагубно сказаться на его отношениях с окружающими.

А положительные эмоции – сострадание, уверенность, щедрость, – напротив, исключительно плодотворно влияют на работу неврологических механизмов, а также психологическое здоровье, физическое самочувствие и личные взаимоотношения. Соответственно, оптимизм, содержащий в себе совокупность положительных эмоций, благоприятен для нас и полезен для общения. Вдобавок ко всему, это качество, как уже отмечалось в главе 5, – один из ключевых компонентов процесса целенаправленного самосовершенствования, поскольку оно играет центральную роль в формировании идеального образа «я» и картины желаемого будущего. А это значит, что оптимистический настрой – еще и необходимое условие полноценного личностного развития.

Оптимизм выступает в роли своеобразного магнита, или, если использовать терминологию теории сложности (синергетики), – «аттрактора». Как и другие положительные эмоции – энтузиазм, веселье, эйфория или счастье – оптимизм благотворно влияет на работу мозга, а также на гормональную систему. Это отражается на восприятии происходящих вокруг событий: в оптимистичном настроении люди склонны смотреть на вещи в целом более позитивно. Таким образом, этот эмоциональный магнит запускает самоподкрепляющуюся последовательность, иначе говоря, создает самоорганизующуюся систему. То есть оптимизм в роли положительного эмоционального аттрактора помогает вам лучше понять свои сильные стороны, мечты и стремления. А эти приятные мысли, в свою очередь, замедляют дыхание, снижают артериальное давление, укрепляют иммунную систему и активизируют парасимпатическую нервную систему. Вы чувствуете прилив сил, ощущаете уверенность в себе, бодрость, задор. Вам легко и весело. Вы готовы к предстоящим испытаниям, полны энергии и убеждены в том, что благодаря своим лучшим качествам сумеете воплотить мечту в жизнь.

Напротив, когда вы активизируете отрицательный эмоциональный аттрактор (например, ревность или обиду), то начинаете думать преимущественно о своих слабых сторонах, вас охватывает страх, вы смотрите на вещи излишне мрачно или не можете избавиться от мыслей о своих прошлых промахах и неудачах. Вы раздражены, встревожены, подавлены, испытываете отчаяние или впадает в цинизм. Возбуждается ваша симпатическая нервная система: повышается артериальное давление, учащается ритм дыхания. Напрягаются лицевые мышцы. Словом, физиологически организм готовится к противоборству с внешней опасностью, что, соответственно, вызывает стрессовую реакцию. Иначе говоря, у вас формируется установка на самозащиту. Как описано в главе 3 и Приложении A, в этом случае кровь приливает к мышечным тканям и блокирует нейронные связи, несущественные для основных жизненных функций.

В области профессиональной деятельности такая стрессовая реакция обычно выражается в форме резких, голословных суждений, необдуманных решений и циничного настроя. Цинизм – одно из наиболее деструктивных проявлений недоброжелательности и неуравновешенности. Он заставляет нас видеть в людях, коллективах и организациях одни недостатки и не стремиться к тому, чтобы взять на себя ответственность за исправление ситуации. И что еще хуже, цинизм подпитывает и усиливает сам себя: он вызывает смятение, разочарование и даже отчаяние, а это, в свою очередь, порождает еще больший цинизм. В таком психологическом состоянии о конструктивном подходе к планам на будущее не может быть и речи.

Негативные эмоциональные аттракторы (например, чувство негодования) искажают наше восприятие и побуждают сосредоточивать все силы на претворении в жизнь ошибочных представлений. Вы когда-нибудь задумывались над тем, почему людям, при всем желании, обычно так трудно похудеть? На наш взгляд, это происходит оттого, что сама по себе идея «потери веса» неплодотворна: она представлена в нашем сознании в деструктивной форме и, соответственно, активизирует защитные механизмы, вызывает стресс и возбуждает симпатическую нервную систему. Таким образом, отрицательный эмоциональный аттрактор заставляет нас действовать во имя ложных мотивов и может даже увести в сторону, отдалить от желаемого будущего. В то же время, если руководствоваться позитивными соображениями и задаться целью поддерживать физическую форму и хорошо выглядеть, то похудение воспринимается как составная часть этой оздоровительной программы. В таком случае можно рассчитывать на то, что это приведет в действие парасимпатическую нервную систему, которая и придаст энергии для достижения цели.

Беда в том, что, пытаясь стать лучше или помочь другим, многие люди считают необходимым заострять внимание на своих (либо чужих) недостатках. Они стремятся установить и устранить причину проблемы. Это распространенная ошибка. Когда человек начинает слишком подробно анализировать свои слабые стороны, он попадает в плен отрицательного эмоционального аттрактора и теряет способность видеть благоприятные возможности – а значит, и реализовывать их.

Сейчас в организациях часто принято делать акцент на пробелах и изъянах, и многие руководители своим неграмотным поведением только умножают количество отрицательных аттракторов и усугубляют напряженную атмосферу. Их постоянно волнуют разного рода проблемы: невыполнение квартального плана, нехватка средств или кадров и еще тысячи других подобных вопросов. Мало того, подобные лидеры еще и утверждают, что это их обязанность – думать о таких вещах. Они отказываются обращать внимание на перспективные аспекты и положительные моменты в работе организации, поскольку считают, что это было бы нереалистично.

Отношение к другим людям тоже говорит о том, какой эмоциональный аттрактор вами руководит. Если он отрицательный, то существует опасность, что вы попадете в порочный круг и будете ждать от людей только плохого. Жан-Франсуа Манзони из Международного института менеджмента называет это явление «синдромом установки на неудачу». Суть его в следующем. Вы заведомо подозреваете человека в неудовлетворительной работе и принимаетесь пристально наблюдать за его действиями. Из‑за столь тщательного контроля подчиненный начинает ощущать давление и даже угрозу. Он может делать ошибки или успешно справляться со своими обязанностями – неважно. В любом случае вы будете считать его нерадивым. В такой ситуации сотрудник уже фактически никак не может повлиять на вашу необъективную оценку.

Положительные эмоциональные аттракторы (например, надежда), напротив, помогают нам достигать целей, осваивать новые возможности, открывать перспективные направления развития. Примеры госпожи Зихали и тренера Оле Бьорндалена доказывают, что истинный лидер умеет сосредоточиться на достоинствах и преимуществах своих подопечных, а не акцентировать внимание на их недостатках. Тем самым он прививает им тягу к самосовершенствованию и поддерживает в них бодрость духа.

Добиться устойчивого изменения привычек или устоявшихся моделей поведения возможно, только если отталкиваться именно от положительных эмоциональных аттракторов. Благодаря энергии, которой наполняют нас позитивные эмоции, мы приобретаем способность поступательно двигаться к цели, не попадая в сети отрицательных аттракторов. Лидер, умеющий заразить людей оптимизмом, придает им сил и уверенности в себе и подстегивает творческую мысль сотрудников, когда они оказываются в затруднительном положении и вынуждены решать серьезные производственные задачи. Если человек испытывает мощный импульс оптимизма и ощущает прилив энтузиазма – но при этом не забывает о разумной мере сомнения и осторожности, – это направляет его энергию в положительное русло, а не устремляет ее в сторону деструктивных защитных реакций. Оптимистичный и вместе с тем реалистичный взгляд на вещи позволяет никогда не терять боевого настроя и по мере необходимости корректировать свои действия и вносить рациональные изменения в планы. Таким образом, чтобы плодотворно заниматься самосовершенствованием, нужно как можно больше времени и внимания уделять положительным эмоциям.

Проблема заключается в том, что руководителям ежедневно приходится сталкиваться с неприятными трудноразрешимыми ситуациями, которые, разумеется, не вызывают у них прилива энтузиазма. Конечно, наивно было бы полагать, что жизнь в организации всегда будет протекать гладко и бесконфликтно, но многие топ-менеджеры делают из этого неверный вывод. Они просто-напросто отказываются вдаваться в сложные эмоциональные нюансы трудовых отношений и предпочитают отставить в сторону все эти «сантименты». Такие руководители думают лишь о конкретных финансовых результатах и, как отмечалось в главе 6, нередко попадают в ловушку инертного сознания. Обычно они берут себя в руки и скрепя сердце занимаются рутинными, подчас весьма болезненными делами (например, сокращением штатов или увольнением за профнепригодность), но стараются, по возможности, не касаться эмоциональной стороны жизни организации. На это мы хотим сказать следующее: исследования в области нейрофизиологии, психологии, социологии и менеджмента убедительно доказали, что именно учет «качественного» аспекта человеческих отношений – а вовсе не постоянная погоня за формальными результатами и вечная озабоченность слабостями и просчетами – является залогом позитивного эмоционального климата и оптимистического настроя, а значит, и способности видеть будущее и достигать целей.

В качестве примера рассмотрим случай из жизни одного ученого и его семьи. Эти люди попали в очень сложную ситуацию. Однако оптимизм и мечта о лучшем будущем помогли им найти выход из создавшегося положения.

 

Доктор Ганнум и его мечта

Когда доктор Махмуд Ганнум повез свою семью из Кувейта в Англию на каникулы, он еще не догадывался о том, что в его стране назревают большие перемены. Как-то рано утром Махмуда и его жену разбудил их старший сын. «Вы не представляете, там такое творится!» – кричал он. Махмуд включил телевизор. Из выпуска новостей он узнал, что войска Саддама Хусейна только что вторглись в Кувейт. Махмуд был потрясен и растерян и поначалу не мог осознать случившегося, но, несколько раз прослушав телерепортаж, наконец, понял, что все это значит для него и для его семьи. «О, Боже, – подумал он. – Работа, университет, да вся наша жизнь… Все пропало!»

Как раз незадолго до этого Махмуд получил должность профессора микробиологии в Кувейтском университете. Его жена работала помощником главного инженера в Управлении общественных работ. У них было трое детей; младшему сыну едва исполнилось четыре месяца. Как рассказывал нам Махмуд, в тот момент он был в шоке и не мог собраться с мыслями. Он понимал, что теперь у них не будет возможности вернуться домой после отпуска. А детям надо в школу. Что же делать? Почти все их имущество осталось на родине. Как жить дальше? Работы теперь тоже нет. Где взять деньги? Где найти жилье?

В последующие два дня смятение уступило место трезвой оценке событий. Махмуд с женой приняли взвешенное решение: чем вспоминать прошлое и горевать о потерях, лучше подумать о настоящем и будущем. Надо верить в лучшее. По крайней мере, в Англии их семья была в безопасности. Оба они были талантливыми специалистами и верили в себя. И они поклялись себе начать жизнь заново.

Затем у Махмуда возникла еще одна идея. Он вспомнил, что они с женой давно мечтали жить и работать в Соединенных Штатах. И он сказал супруге, что, может быть, сейчас как раз настал подходящий момент для того, чтобы попытаться воплотить в жизнь эту мечту. В конце концов, им действительно уже нечего было терять. Супруги начали обсуждать эту возможность и в деталях вспоминать, как они представляли себе, что их ждет в Америке. Так у них постепенно сформировалась картина нового будущего.

Эта мечта помогла им продержаться первые два месяца после начала войны. Они решили никуда не спешить и тщательно обдумать свои планы. Но для этого нужно было, как минимум, позаботиться о хлебе насущном. Находчивости нашим героям было не занимать, и они нашли возможность обеспечить себя всем необходимым в стране, ставшей для них перевалочным пунктом. Так, уже через две недели двое старших детей пошли в местную школу, а Махмуд устроился работать на полставки преподавателем колледжа. К счастью, у него оставалось достаточно свободного времени, чтобы готовить задел на будущее. В частности, он обошел несколько библиотек и постарался найти как можно больше своих опубликованных научных работ. Кроме того, он впервые в жизни составил резюме в той форме, которая принята в западных странах. Затем Махмуд принялся обзванивать коллег и налаживать связи. В это время его жена, которая тоже нашла в Англии временную работу, пыталась связаться с друзьями и родственниками. Все это время они как можно чаще обсуждали вместе будущее семьи и тем самым поддерживали друг друга: каждый из них заряжал другого своим оптимизмом.

Вскоре их усилия принесли плоды: Махмуда пригласили выступить на конференции в Вашингтоне. Они с женой почувствовали, что будущее, о котором они мечтали, вскоре может стать реальностью, пусть даже и привела их к этому трагедия. Приехав в Вашингтон, Махмуд обратился к будущему президенту Общества по исследованию инфекционных заболеваний, который на тот момент руководил одной из программ Национального института здравоохранения. Выслушав историю Махмуда и узнав о его желании остаться в Америке, тот предоставил ему координаты нужных людей и возможность работать в его офисе. Он также рассказал кувейтскому специалисту, что на следующей неделе в Вашингтоне будет проходить еще одна конференция, участие в которой дало бы ему возможность познакомиться с коллегами. У Махмуда не было денег на то, чтобы продлить свое пребывание в Соединенных Штатах, и он решился попросить своих американских друзей о помощи. Те немедленно откликнулись: предложили ему пожить у них и даже выразили готовность продвинуть его резюме.

Приятная улыбка и приветливый нрав Махмуда – все это выгодно отличало его от многих ученых, чрезмерно поглощенных научной работой и давящих на собеседника своим интеллектом. Общение с Махмудом доставляло людям удовольствие. Все, кто знакомился с ним, хотели что-нибудь сделать для этого обаятельного человека. И в результате по завершении второй конференции Махмуд получил два предложения о постоянной работе в США: его приглашали заняться преподаванием и научной деятельностью. Посоветовавшись с женой, он выбрал работу в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе.

Энергия, энтузиазм и оптимизм Махмуда и его жены помогли им найти применение своим способностям. Несчастье, которое случилось с их страной, послужило для них сигналом к началу новой жизни. Это был очевидный и неизбежный тревожный звонок, но ведь наши герои могли бы сделать и менее удачный выбор или просто без конца оплакивать прошлое и пытаться вернуться в Кувейт вместо того, чтобы стремиться к новому будущему и к исполнению заветной мечты. Но они нашли в себе силы преодолеть стресс, неизбежно связанный с кардинальными переменами в жизни, и позаботиться о будущем, о судьбе своей и своих детей. Все это время они оставались искренними друг с другом, вдумчиво анализировали свои чувства и внутреннюю ситуацию в семье. Они часто в подробностях обсуждали создавшееся положение, что помогало им не терять взаимопонимания. Теплое отношение друг к другу позволило им достойно пройти этот трудный путь и справиться со всеми проблемами переходного периода. К тому же их оптимизм и доброжелательность передавались окружающим, поэтому друзья и коллеги неизменно относились к ним с большой симпатией.

После того как Махмуд приехал в Соединенные Штаты, его карьера пошла в гору. Сегодня он руководит Центром медицинской микологии при Университетском госпитале Кливленда, а также преподает в Университете Западного резервного района. Его мечта – превратить Центр в самый современный институт по изучению грибковых инфекций. Коллеги Махмуда разделяют его энтузиазм и тоже с надеждой смотрят в будущее. Его умение строить плодотворные отношения с сотрудниками своей лаборатории, другими специалистами и со спонсорами помогло ему привлечь интерес научной общественности к своей работе и к перспективам развития Центра. Махмуд опубликовал сотни статей и пять монографий, а в 2004 году получил престижный грант от компании Bristol-Myers Squibb.

На сегодняшний день Махмуд пользуется таким авторитетом в своей области, о котором и не мечтал, и он уверен, что ничего этого не было бы, работай он по сей день в Кувейте. У него по-прежнему замечательные отношения с женой, совместная жизнь приносит им обоим много радости, а дети уже встали на ноги и стали успешными молодыми специалистами.

 

Антикризисное управление: спасительная сила мечты

Рассмотрим еще один пример того, как оптимизм помог найти выход из сложной ситуации. На этот раз речь пойдет о трудностях совсем иного рода, чем те, с которыми столкнулся Махмуд, а именно: о кризисном состоянии компании.

Как создать у сотрудников оптимистичный настрой, когда организация оказалась в критическом положении? Точнее говоря, стоит ли вообще тратить время и силы на формирование здоровой эмоциональной среды в условиях, когда проблемы растут как снежный ком и рассчитывать на скорое улучшение ситуации не приходится? Мы часто общаемся с руководителями различных компаний, и многие из них неоднократно пытались нам внушить, что в период кризиса заботиться о благоприятном психологическом настрое в коллективе нецелесообразно. Когда фирма переживает трудные времена, многие менеджеры предпочитают заниматься исключительно деловыми вопросами, утверждая, что «второстепенные» предметы (вроде развития трудовых отношений) можно оставить на потом. Тут уместно вспомнить об Алберте Данлапе по прозвищу «Эл-бензопила» и других «мастерах» шоковой терапии – сторонниках массовых увольнений, реструктуризации, кардинального снижения издержек производства и прочих жестких методов антикризисного управления. Эти руководители не задумываются о значении эмоций в жизни организации. В ответ на любые возражения они говорят вам, что в обстоятельствах, когда у человека много «настоящих» неотложных дел, тратить даже минимум времени на такую «чепуху», как гармония в коллективе, – значит отвлекаться от важной работы.

Однако мы не раз убеждались в том, что, когда в организации царит нездоровая психологическая атмосфера (а в период кризиса вероятность этого особенно высока), сотрудники неспособны работать с полной самоотдачей. Грамотные лидеры понимают это и, как только замечают, что ситуация осложнилась, стараются не только решить коммерческие и производственные проблемы, но и создать у подчиненных позитивный эмоциональный настрой.

Бельмиро Азеведо, основатель влиятельной португальской компании Sonae, обладает особым талантом корректно и бесконфликтно снимать людей с ключевых руководящих постов, если они не добиваются удовлетворительных результатов. Бельмиро – тонко чувствующий человек, но в то же время достаточно жесткий руководитель, умеющий создавать мощные организации. В 1984 году он приобрел небольшой семейный бизнес по производству мебели, а к 2001 году эта фирма стала крупнейшим частным предприятием небанковского сектора в Португалии. Помимо производства мебели, компания Sonae занимается и другими видами бизнеса. Сегодня в ее состав входит большое конструкторское бюро, а также подразделение информационных технологий и отдел туризма, объединяющий несколько отелей, курортов и пансионатов.

Какие бы взлеты и падения ни переживала компания, сотрудники Sonae рады здесь работать. Все они разделяют стремление Бельмиро к постоянному развитию и считают себя его единомышленниками. Как-то раз мы спросили Бельмиро, как ему удается улаживать проблемы, неизбежно возникающие при столь активном расширении бизнеса (например, генеральный менеджер одного из подразделений отлично справлялся со своими обязанностями, пока годовой оборот филиала составлял чуть больше 5 млн евро, но начал совершать ошибку за ошибкой, когда объем сделок перевалил за 100 млн).

Что же ответил нам Бельмиро? Оказывается, заметив, что работа перестала ладиться, он прежде всего пытается помочь этому человеку, дать ему возможность повысить квалификацию. «В этом случае я предлагаю сотрудникам пройти курс обучения, поработать с тренерами и консультантами», – сказал он. А если это не помогает? «Ну, если я прихожу к выводу, что, несмотря на все мои старания, менеджер не добился и, очевидно, уже не добъется никаких успехов, то просто меняю стратегию, – объяснил нам Бельмиро. – На одном из ежемесячных совещаний после обсуждения результатов работы вверенного ему подразделения я обращаюсь к менеджеру с вопросом: “Если бы вам предоставили неограниченные денежные средства, каким бы бизнесом вы решили заняться? Что, на ваш взгляд, необходимо сегодняшнему рынку?” Я слушаю, что он скажет. Обычно почти у любого менеджера находятся интересные идеи. Если какая-то из них кажется мне перспективной, то к концу делового обеда я делаю сотруднику конкретное предложение: при условии, что он разработает бизнес-план этого гипотетического проекта и получит мое одобрение, я не побоюсь риска и – в обмен на 49 % акций нового предприятия – предоставлю ему необходимый первоначальный капитал». Потом Бельмиро улыбнулся и добавил: «Конечно, этот метод не всегда дает результаты, но вы бы удивились, узнав, как часто сотрудники составляют поистине превосходные бизнес-планы, и мы вместе открываем новое дело. В то же время я получаю возможность свободно поставить во главе проблемного подразделения другого руководителя».

По сути дела, метод Бельмиро заключается в том, чтобы дать людям шанс, даже если они пока не сумели себя проявить. Он не хочет лишать сотрудников мечты и веры в будущее. Переводя их на новую интересную работу, он надеется, что это поможет им выбраться из привычной колеи и преодолеть спад. Таким образом, португальский руководитель использует оптимизм и энтузиазм, чтобы внести оживление в бизнес, взбодриться самому и поднять боевой дух менеджеров, которые долгое время показывали себя довольно слабыми работниками и даже совершали ошибки. Ясно, что большинство руководителей не имеют возможности ради каждого неуспешного сотрудника открывать новый бизнес, но здесь важен сам принцип. Лидеры, которые стремятся преодолевать критические ситуации с позиций оптимизма, всегда добиваются хороших результатов. Благодаря находчивости и эмоциональному интеллекту им удается вселить в подчиненных надежду даже в периоды кризиса.

Здесь мы подходим к последнему моменту, касающемуся роли мечты как источника оптимизма. Для отдельно взятого человека его надежды и стремления служат мощным стимулом к самосовершенствованию. Однако этого недостаточно, чтобы вызвать изменения на уровне коллектива. Руководители, владеющие стратегией резонансного лидерства, не ограничиваются индивидуальным уровнем: они внушают окружающим надежду на лучшее будущее и разрабатывают значимые цели в масштабе всей организации.

 

Мечта на уровне организации: подлинная и мнимая

Мечта одного человека – это совокупность его надежд и желаний, глубоких убеждений, ценностей и жизненных принципов. Это индивидуально значимый мысленный образ, который наполняет нас оптимизмом и побуждает к действию. То же самое можно сказать и применительно к целой организации: дорога к оптимизму и здесь лежит через стремление к идеалу и веру в корпоративные ценности.

Но «пропагандистские штучки» вроде плакатов, развешанных по офису, здесь ни при чем. Для большинства людей приведенные там лозунги лишены смысла, потому что не имеют ничего общего с их реальными интересами, да и попросту банальны. Такая агитация никого не вдохновляет: блеклые призывы вроде «будь лучшим» едва ли способны впечатлить сотрудников. И уж конечно они не могут вызвать у работников чувство единения на почве общей мечты. Если же говорить о подлинном коллективном идеале, то он отличается тем, что реально влияет на климат в организации, внушая сотрудникам оптимизм и настраивая их на успех. Такая мечта помогает людям видеть то, что находится над повседневной суетой. Она возвращает нас к главной цели и поддерживает наши силы. Помните госпожу Зихали? Устав ее школы, как и любое другое выражение истинных коллективных идеалов, отражает общие для множества людей ценности, надежды и стремления. Все начиналось с личной инициативы госпожи Зихали, но вскоре ее энтузиазмом прониклись и все те, кто с ней работал, и теперь ее мечта стала их общей. А коллективные идеалы не дают людям забыть о смысле их работы.

Увы, декларации о корпоративных ценностях очень часто напоминают шаблонные творения копирайтеров или специалистов по связям с общественностью. В качестве примера расскажем такой случай. Однажды Шалон Ньютон, бывший менеджер, а ныне консультант по разработке корпоративных стратегий, пытался помочь руководителям одной крупной международной корпорации донести до коллектива разработанную ими концепцию развития организации. Однако информационная кампания протекала вяло – ей явно недоставало яркости и убедительности. Шалон недоумевал: почему менеджменту не удается не то что воодушевить, а хотя бы просто заинтересовать собственный коллектив своими замыслами? Но, пообщавшись с руководителями и рядовыми сотрудниками компании, он понял, что концепция подается в очень сухих формулировках, которые, действительно, не могут никого увлечь. А оживить ее никак не получалось – и это несмотря на то, что руководители, с которыми Шалон поговорил, как ему показалось, искренне верили в эти корпоративные принципы. В чем же была ошибка?

Шалон решил прояснить ситуацию. Он спросил руководителей, можно ли быть уверенным в том, что подчиненные им доверяют и рассчитывают на то, что начальство по-настоящему привержено новой идеологии, четко ее понимает и следует ей на практике? Те ответили утвердительно. Тогда Шалон предложил им подумать над тем, действительно ли они так хорошо уяснили суть стратегической концепции организации.

Он взял реальную декларацию о корпоративных ценностях фирмы, добавил туда несколько предложений из описания миссии организации и вдобавок к этому составил подборку выражений, часто встречающихся в подобных документах. После этого каждое слово или фразу он напечатал на отдельной карточке и вручил эту «колоду» команде из девяти менеджеров. Они должны были за пятнадцать минут скомпоновать из этих слов и словосочетаний реально существующую и якобы так хорошо известную им декларацию о корпоративных ценностях.

Менеджеры пришли в растерянность. Десять минут они подбирали слова и переставляли их с места на место, но ничего не получалось. Тогда Шалон решил немного им помочь и подсказал, на каких местах должны стоять некоторые выражения. Но остальное команда должна была додумать самостоятельно. Прошло еще десять минут, но ничего не изменилось. Ни одного слова не добавилось. Посрамленные менеджеры сидели притихшие и подавленные. Зато теперь они были готовы обсуждать, как им создать по-настоящему яркую и воодушевляющую стратегию.

Шалон сумел донести до них простую, но очень важную мысль: невозможно вдохновить своим замыслом других, если ты сам не способен четко его сформулировать. Чтобы мечта вызывала азарт и внушала оптимизм, ее нужно облечь в такие слова, чтобы не нужно было вспоминать их «по бумажке» – это должны быть подлинные, глубокие убеждения, а не какой-то плакат на стене. Только тогда лидер сможет сплотить подчиненных вокруг общей цели и пробудить в них надежду на лучшее будущее. И только тогда коллективные идеалы будут вселять уверенность и наполнять энергией как самого руководителя, так и его подчиненных.

 

Итак, оптимизм, а значит, и устойчивое развитие лидерского потенциала и организации в целом, невозможны без мечты и общих идеалов. Но мало просто наметить себе цель – нужно еще верить в ее достижимость. И здесь, на наш взгляд, особое значение приобретает внутренняя уверенность – то есть убежденность в том, что ты сможешь сделать мечту реальностью и сумеешь приблизиться к идеалу. Оптимистичным людям, как правило, свойственна вера в свои силы. Профессор Пенсильванского университета Мартин Селигман посвятил свою научную деятельность изучению оптимизма. Он пришел к выводу, что это отчасти врожденное, а отчасти благоприобретенное свойство (как и пессимизм). Поскольку мы уже рождаемся со склонностью к тому или иному типу мировосприятия, то оптимизм (и, соответственно, пессимизм) можно в известной степени считать неотъемлемой чертой личности, своего рода устойчивым качеством, которое само по себе не зависит от конкретных обстоятельств. В этом смысле и оптимизм, и пессимизм нельзя рассматривать как разновидности эмоций: ведь нам известно, что эмоции – вещь текучая и непостоянная, они не характеризуют наш личностный склад.

Другое дело – личностные черты. Они относительно устойчивы во времени и служат основой наших сиюминутных переживаний – чувств, которые мы испытываем в каждой конкретной ситуации. Например, черта, которую мы называем оптимизмом, – это некая фундаментальная установка, которая повышает вероятность позитивного восприятия жизни и веры в разрешимость всех проблем. Пессимизм, напротив, побуждает человека смотреть на те же самые проблемы как на долговременные и непоправимые осложнения. Однако оптимизм и пессимизм – это не только более или менее устойчивые личностные характеристики, которые порой даже представляются нам унаследованными от родителей. Это еще и результат всего нашего прошлого опыта, всего, что мы пережили и узнали в жизни.

Оптимизм – это способ мировосприятия. Вам наверняка знакомы люди, которые склонны видеть окружающую действительность в радужном свете. А может быть, вы и сами один из них. Мировоззрение существенно влияет на то, какие чувства человек испытывает и какие мысли рождаются у него под воздействием внешних событий. Оптимистичные люди обычно ждут от будущего только хорошего, а когда случается неприятность – верят, что ситуация непременно изменится к лучшему, и очень скоро.

Любопытно, что с оптимизмом связаны и определенные особенности лидерского поведения: в частности, стремление находить благоприятные возможности и преодолевать препятствия на пути к достижению цели, а также искренняя вера в людей и склонность всегда надеяться на лучшее. Эти качества имеют большое значение для эмоционального интеллекта руководителя. Люди, которые оптимистично смотрят на вещи, обычно довольны своей жизнью, стойко переносят трудности и способны более продуктивно работать, чем пессимисты. У них выше продолжительность жизни. Они быстрее побеждают болезни. Им чаще удается создавать гармоничную атмосферу в коллективе и эффективно руководить подчиненными. К тому же оптимизм способствует общему ощущению благополучия, а это, в свою очередь, помогает лидерам восстанавливать свой потенциал, выдерживать испытания и преодолевать разочарования, неизбежно присутствующие в их работе.

Но если оптимизм – это устойчивое свойство личности, пускай во многом и сформированное под воздействием прошлого опыта, то как быть людям, которых судьба не наделила этим счастливым даром? Есть ли у них шансы на то, чтобы стать успешными лидерами с развитым эмоциональным интеллектом и научиться надеяться на лучшее? Отчасти ответить на эти вопросы нам помогут результаты исследований, посвященных возможности целенаправленного изменения психологических установок.

Эти исследования доказывают, что установки играют большую роль в нашей жизни: зачастую события развиваются именно так, как мы того ждем, а не так, как можно было бы предположить исходя из логики или фактов. Приведем один пример. Перед началом учебного года учителям предоставили «досье» на их будущих учеников, в частности информацию об интеллектуальных способностях, любознательности и других особенностях ребят. Им сказали, какие ученики обладают «большим потенциалом», а какие не блещут особыми талантами. И что бы вы думали? Когда в конце учебного года были подведены итоги, оказалось, что отметки детей в точности соответствовали их первоначальным характеристикам. То есть «перспективные» ученики заметно опередили по успеваемости своих одноклассников. Что же в этом удивительного? А дело в том, что сведения об учениках были подобраны совершенно случайным образом и не имели никакого отношения к их реальным способностям. В 2004 году телекомпания CNN сняла репортаж, посвященный проблемам образования в США. Там речь шла об аналогичной закономерности применительно к различной успеваемости белых и чернокожих учеников. Ни уровень интеллектуального развития, ни какие-либо другие способности не зависят от цвета кожи, но, тем не менее, в американских школах чернокожие ученики систематически получают более низкие оценки по контрольным работам и другим видам проверочных заданий. В какой-то (незначительной) степени эти различия можно объяснить разным уровнем материально-технической обеспеченности школ, но в любом случае сила психологических установок очевидна: наши ожидания реально влияют на ход событий.

 

У меня все получится!

Но какова связь между оптимизмом и способностью добиваться нужного результата? Все дело в уверенности в себе и желании достичь цели. О том, что такое воля и как человек осуществляет свое «хотение», не одно столетие рассуждали философы и религиозные мыслители, в том числе Аристотель, Будда, Фома Аквинский, Магомет, Спиноза и Уильям Джеймс. Современная социальная наука изучает так называемую «самоэффективность», то есть уверенность индивида в том, что он может совершать реальные поступки, влиять на ситуацию и контролировать свою судьбу. Многие психологи считают самоэффективность одним из важнейших факторов, определяющих поведение человека и его успешность в достижении цели.

Наравне с оптимизмом и пессимизмом самоэффективность рассматривается учеными как сочетание врожденной склонности и благоприобретенного поведения, причем это качество тоже связано с отношением человека к жизни. Его можно охарактеризовать как совокупность представлений индивида об общем уровне его способностей, которая может измениться либо за счет его собственных сознательных усилий либо под влиянием других людей (их действий и убеждений), или просто из‑за жизненных успехов и неудач. Наша вера в то, что мы обладаем некоторой властью над своей судьбой, в значительной степени определяет наши установки, представления о будущем (то есть испытываем ли мы отчаяние или надеемся на лучшее) и поведение.

Таким образом, самоэффективность служит немаловажным дополнением к оптимизму. Когда человек верит в благоприятный исход дела и убежден, что в его силах повлиять на результат, это реально отражается на развитии событий и итоговом положении вещей. Однако не всегда стоит пытаться применить свои способности в одиночку. Наши возможности не беспредельны. Более того, мы осмелимся утверждать, что в современном сложном мире человек (как бы он ни был велик, влиятелен и талантлив) не может совершить ничего существенного один.

А значит, помимо самоэффективности необходимо развивать коллективную эффективность, то есть убежденность в том, что члены некоторой группы людей (семьи, команды, организации, общества) способны объединиться и повлиять на ход событий. Вспомним недавние события, происходившие в начале 2005 года в Юго-Восточной Азии. Из‑за разрушительных землетрясений и последующего цунами тысячи людей потеряли все свое имущество и остались без крова. Однако мировое сообщество не бросило их в беде. Множество стран предложили пострадавшим свою помощь. Это был единый порыв огромного числа людей, уверенных, что вместе они смогут преодолеть ужасные последствия катастрофы и помочь местным жителям наладить нормальную жизнь. Точно так же существование международных экологических движений (за сбережение энергии, экономию ископаемого топлива, сохранение тропических лесов и естественной среды обитания биологических видов) отчасти обусловлено коллективной верой в то, что вместе мы сможем повлиять на состояние окружающей среды и будущее планеты, которую мы оставим после себя детям и внукам.

Невозможно закончить разговор об эффективности и ее связи с оптимизмом, не коснувшись вопросов духовности и религиозной веры. Люди во всем мире ассоциируют все самое хорошее – в том числе веру, надежду, личный и коллективный успех – с Богом, как бы они его ни понимали: как высшее существо, всемогущую силу или духовный ориентир. Как известно, духовность и религия имеют большое значение в жизни человека, так как это важные движущие силы индивидуального и общественного развития. Хотя на религиозной почве возникло немало конфликтов, многим людям духовная сторона жизни помогает обрести веру и надежду на лучшее. Ученые недаром изучают, как молитва воздействует на мозговые процессы, эмоции и здоровье человека. Основной их вывод таков: в целом, у людей, которые регулярно уделяют время духовным занятиям или религиозным обрядам, вырабатывается меньше гормонов стресса, у них ниже артериальное давление, более прочная иммунная система, более развитые нейронные связи и лучше самочувствие. Думается, молитва или какие-то иные духовные практики (например, медитация) позволяют этим людям вступить на путь свободного, гармоничного личностного развития, который был подробно описан нами в главе 6.

 

Может ли оптимизм быть источником неприятностей?

Большинство из сказанного подтверждает нашу идею о том, что позитивное мировосприятие и вера в свою мечту – это ключ к оптимизму. Но как же быть с известным утверждением, что оптимист – это всего-навсего плохо информированный пессимист? Есть мнение, что люди, которые при любых обстоятельствах надеются на лучшее, попросту живут в плену иллюзий. Действительно, существуют аргументы против оптимизма, доказывающие, что воспитывать это качество – как на уровне отдельного человека, так и на уровне организации – вредно и даже опасно. Люди, которые придерживаются этой точки зрения, подчеркивают, что, когда мы ждем только хороших новостей и видим жизнь в розовом свете, от нашего внимания ускользает оборотная сторона действительности: угрозы, проблемы, важные вопросы, требующие сосредоточенного анализа. Они считают, что оптимистам свойственно переоценивать свои способности и возможности своих организаций, принимать решения исходя из мнимого, а не фактического положения дел и идти на необоснованный риск.

Что характерно, наука не подтверждает этого мнения. Современные исследования индивидуального и группового поведения свидетельствуют о том, что, стремясь как можно точнее представить будущее, люди сдерживают свои иллюзии. Поскольку им хочется как следует разобраться в происходящем с тем, чтобы сделать качественный прогноз, они стараются собрать как можно больше информации, отзывов и мнений и раздобыть сведения, которые помогут составить реалистичное представление о развитии событий.

На наш взгляд, положительные эмоции и оптимистичное мировосприятие вовсе не ведут к заблуждениям. Они лишь дают силы для того, чтобы решать текущие проблемы и, используя свои таланты и способности, двигаться в будущее.

При этом, однако, нельзя отрицать того, что некоторые лидеры – и даже некоторые общества – злоупотребляют светлыми чувствами людей из эгоистичных соображений. Из истории нам известно немало прецедентов, когда угнетенный народ кормили обещаниями и в то же время продолжали притеснять и унижать его. Надежда на лучшее будущее в таких случаях используется, чтобы заглушить страдания и отвлечь людей от жестокой действительности. Лауреат Нобелевской премии мира, бывший узник концентрационного лагеря Эли Визель сказал о недопустимости подобных злоупотреблений такими словами: «Мое благо не должно быть злом для кого-то другого».

Поэтому любой руководитель должен обязательно задавать себе вопрос о своих мотивах: ради чего он хочет внушить людям надежду – ради общего блага или для личной выгоды? Как мы уже отмечали в книге Primal Leadership (см. Д. Гоулман, Р. Бояцис, Э. Макки. Эмоциональное лидерство. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005, с. 40), именно это отличает истинных лидеров от демагогов.

Существуют лидеры-манипуляторы (среди них даже встречаются харизматические личности), которые способны создать иллюзию надежды. Они объединяют людей на почве ненависти и страха, а не любви или каких-то достойных целей. Такие лидеры умеют убедить людей в том, что руководствуются исключительно благими намерениями, тогда как на деле они пропагандируют жестокое отношение к противникам – уничтожение «врагов». Это как раз то, что доктор Визель называет «злом для другого человека». И если вы хотите стать настоящим лидером, а не диктатором и демагогом, то должны позаботиться о том, чтобы ваши надежды и стремления воодушевляли других, а не противоречили их интересам. Это тоже одна из обязанностей грамотного, человечного руководителя.

 

Итак, мы рассмотрели несколько примеров, доказывающих благоприятное воздействие эмпатии на эмоциональный климат в организации. Но возникает вопрос: как сделать эмпатию неотъемлемой частью повседневной деятельности руководителя? Как конкретно лидер может этого добиться?

Лечеса Ценоли сумел проникнуться доброжелательными чувствами к своим тюремщикам во многом благодаря тому, что умел внимательно их слушать. В разговорах с надзирателями он старался вникнуть в их тревоги и заботы, понять, как и чем они живут. Это чуткое отношение помогло ему наладить контакт с тюремными смотрителями, пробудило в нем сострадание к этим людям.

Приведем другой показательный пример. Когда бразилец Педро Риверос получил пост регионального представителя химического подразделения одной из крупнейших американских корпораций, ему предстояло прежде всего научиться слушать людей – от этого зависел его успех. Правда, тогда он еще об этом не догадывался. Педро было всего тридцати три, а он уже отвечал за сбыт фирменной продукции по всему южноамериканскому региону. Однако у него не было ни большого опыта, ни авторитета, которые так ценятся в этой культуре.

Перед назначением Педро как раз участвовал в корпоративной программе, посвященной развитию лидерских навыков. Получив результаты опроса, проводившегося по методу комплексной оценки личности, он сумел сделать из этого важные выводы. Он узнал, что его начальник, а также бывшие подчиненные и коллеги по старой работе (ранее он занимал должность в североамериканском подразделении) считали его энергичным, инициативным сотрудником, который на лету схватывает все новое и прекрасно налаживает контакт с людьми. Однако респонденты также указали на немаловажный недостаток Педро: на их взгляд, он был нечуток с подчиненными и не проявлял участия.

Педро вырос в Сан-Паулу и потому прекрасно знал местные нравы. Он понимал: то, что в США воспринималось как недостаток, в Южной Америке грозит обернуться настоящей катастрофой, ведь в этой культуре особенно большое значение придается душевности и проявлению заботы. К тому же большинство его новых подчиненных были заметно старше него, а значит, он оказался в весьма щекотливой ситуации. И Педро решил, что единственный способ завоевать уважение и заручиться поддержкой этих людей – дать им понять, что он разделяет их взгляды и принципы.

Но как это сделать? Найти выход Педро помогло серьезное отношение к результатам тестирования, а также осмысление прошлых ошибок. Ему пришла в голову идея: нужно научиться внимательно слушать людей – уже одно это позволит ему существенно улучшить свои управленческие навыки и лидерские качества. И действительно, когда уже ничего не помогает, именно умение слушать дает человеку возможность по-настоящему понять других. Во время первых деловых совещаний на новом рабочем месте Педро старался задавать сотрудникам как можно больше вопросов и терпеливо их выслушивать. Он проявлял интерес буквально к каждому подчиненному, стремился узнать их всех поближе и установить в организации атмосферу взаимопонимания и заботы. Высказывая свои предложения, он всегда прислушивался к мнению коллектива. Однако Педро не только исправлял свои недостатки, но и не забывал о достоинствах: опираясь на них, он создал новый стиль управления, основанный на принципах открытого диалога и демократии. Обладая развитым эмоциональным интеллектом, он всегда точно знал, когда и в какой форме наиболее уместно устроить обсуждение.

В итоге эти усилия помогли Педро проникнуться участливым отношением к сотрудникам и стать более эффективным лидером. Вскоре это стало очевидно для всех: не прошло и двух лет с момента его назначения на пост, как продажи химической продукции во вверенном ему регионе начали расти быстрее, чем в остальных странах, а Педро рекомендовали на должность вице-президента по международному маркетингу.

Педро Риверос и Лечеса Ценоли на личном опыте убедились, как важно уметь внимательно слушать: чуткость и заинтересованность в другом человеке способствуют взаимопониманию и взаимопомощи. Воспитав в себе способность к сопереживанию, лидер получает возможность открыть для себя новые, ранее неизвестные сферы деятельности. Например, эмпатия нередко побуждает людей – и целые организации – к занятию благотворительностью, а это, в свою очередь, становится фактором дальнейшего развития гуманистического и социально-ответственного бизнеса. Эмпатия может стать ядром, вокруг которого строится весь корпоративный организм, а в результате буквально каждый сотрудник встает на путь гармоничного личностного роста и душевного обновления.

 

Эмпатия как основа корпоративной культуры

Чтобы распространить эмпатию на весь коллектив, необходимо прежде всего добиться того, чтобы она воспринималась как социальная норма. Когда лидер постоянно подчеркивает значение эмпатии для успешного корпоративного развития и подает пример чуткого поведения, уже одно это запускает в действие механизм «эмоционального заражения» и приводит к проникновению этих принципов в самую ткань организации. В результате эмпатия превращается во всеобщую этическую норму, а значит, укрепляются командный дух, энтузиазм и преданность компании. Также стоит отметить, что сотрудники, которые работают в условиях подобной корпоративной культуры, обычно ощущают, что их личностное и профессиональное развитие небезразлично другим людям, и поэтому чувствуют, что они «не одни».

Есть множество способов формирования корпоративной культуры на основе эмпатии. Например, можно увлечь сотрудников собственным примером и таким образом привить им необходимые качества. Или же разработать философию, центральным постулатом которой будут отзывчивость и забота.

Именно второй подход избрал Томас Штраус, президент и генеральный директор Summa Health Systems – больничного комплекса, расположенного в городе Акрон, штат Огайо. Ведь что ни говори, а именно в клинике милосердие – обязательное условие успешной работы. Внедрение в учреждении принципов гуманизма и бескорыстия Томас начал с проведения опросов, интервью и неформальных дискуссий. Они помогли понять, как персонал видит идеальную концепцию стратегического развития и каковы истинные представления сотрудников о себе и организации. В результате Тому удалось подобрать формулировку, которая наилучшим образом отражает ценности, убеждения и мечты работников больницы. Теперь у каждого из них при себе всегда есть небольшая карточка, которая легко умещается в кармане. Вот что на ней написано:

Вся наша организации – это вы. Кого видят пациенты, когда попадают в нашу больницу? Вас. Когда им страшно или одиноко, в чьих глазах они ищут поддержки и ласкового участия? В ваших. Проходя по больничным коридорам, поднимаясь по лестницам, лежа в палатах и пытаясь уснуть или отправляясь на прием, который может решить их судьбу, они слышат ваши голоса. Даже когда вам кажется, что они не могут расслышать ваших слов, это не так. Больные рассчитывают найти в вашем лице добрых, понимающих людей.

Клиника будет такой, какой сделаете ее вы. От вас зависит, каково здесь будет больным: тревожно или спокойно и уютно. Никто – ни посетители, ни пациенты, ни врачи, ни коллеги – никогда не узнает, каково ваше истинное лицо, каковы те душевные богатства, которые в вас скрыты, если вы не постараетесь себя проявить. Помните, что люди только так смогут понять, кто вы есть, – через то, что они видят, слышат и чувствуют.

Мы полагаемся на вашу добросовестность и ответственное отношение к работе. О больнице судят по вам. Ваша забота, ваше внимание, ваша предупредительность – вот из чего складывается деятельность нашего учреждения.

Спасибо вам за то, что вы делаете .

Таким образом, для развития эмпатии Томас использовал нехитрый, но, как выяснилось, чрезвычайно эффективный способ. Последующие интервью с врачами и медсестрами, а также с бывшими сотрудниками больницы показали, что эта акция заметно укрепила преданность персонала учреждению и повысила авторитет клиники как среди специалистов, так и среди пациентов.

Благодаря этой яркой, убедительной стратегической декларации о корпоративных ценностях сотрудники стали больше думать о других людях: заботиться, помогать, давать советы… В скором времени такое поведение стало в организации нормой; теперь это был долг каждого – проявлять чуткость и отзывчивость. Тем самым персоналу постоянно напоминали, каковы ценности и приоритеты организации, и помогали усвоить и сохранить тот стиль поведения, который способствует повышению качества обслуживания и формирует позитивный эмоциональный климат.

Способность лидера привить подчиненным сочувственное отношение друг к другу и к окружающим оказывает непосредственное влияние на деятельность компании, особенно в трудные времена. Помимо формальной, записанной на бумаге декларации о корпоративных ценностях, большое значение имеет личный пример: демонстрируя образец чуткого поведения, лидер может увлечь за собой подчиненных и превратить эмпатию в коллективную социальную норму. Это оказалось по силам бывшему мэру Нью-Йорка Рудольфу Уильяму Джулиани, который в период острейшего кризиса сумел сплотить всех жителей города.

До терактов 11 сентября 2001 года деятельность Руди Джулиани на посту мэра неоднократно подвергалась суровой критике. Его неосторожные высказывания в ответ на упреки в чрезмерно жесткой борьбе с правонарушителями и необоснованном применении насилия привели к тому, что многие люди обвинили его в разжигании расовых конфликтов. В последние годы его пребывания в должности личная жизнь Джулиани стала постоянным объектом внимания желтой прессы. Однако в самые мрачные для города дни мэр, неожиданно для многих, проявил себя как настоящий лидер, сочувствующий и человечный. После того как второй самолет врезался в здание Всемирного торгового центра, Джулиани немедленно прибыл на место катастрофы и организовал поблизости штабной пункт, в котором сам же чуть не оказался погребен. Когда мэр все же появился из горящего здания живой и невредимый, хотя и запорошенный пеплом, было заметно, что этот человек не потерял присутствия духа.

Весь день и всю ночь 11 сентября Джулиани непрерывно выступал с теле– и радиообращениями, посещал больницы… На вечерней пресс-конференции он заявил: трагедия произошла из‑за того, что людьми владеют страх и ненависть, – и призвал всех быть выше мстительных чувств. «Нам всем придется очень нелегко, – сказал он. – Думаю, мы еще даже не представляем, какую боль нам предстоит испытать. Но сейчас самое главное – быть сильными, постараться пережить несчастье и сделать все, чтобы наладить в городе нормальную жизнь. Надо помнить, что Нью-Йорк не исчез с лица земли… Завтра и всегда это будет наш город. И мы должны восстановить его и стать сильнее, чем прежде».

Джулиани не только давал людям надежду, но и неустанно подчеркивал важность сострадания: «Мы обращаемся ко всем жителям Нью-Йорка. Будьте милосердны, не отказывайте друг другу в помощи. Сегодня очень и очень многим необходима ваша помощь и поддержка. Если вы сумеете найти для пострадавших слова утешения и оказать им реальную помощь, тем самым вы внесете личный вклад в дело возрождения Нью-Йорка совместными силами».

Не будем забывать, что в эти дни мэр переживал и личную утрату: в результате трагедии он потерял многих друзей и коллег. В этой мучительной ситуации Джулиани смог продемонстрировать завидную энергию и самоотверженность. Он понимал, что всех людей, и его в том числе, захлестывает скорбь, а это чувство легко может перерасти в гнев. Стремясь избежать вспышек агрессии, он выстраивал свои слова и поступки так, чтобы и остальные люди направили свое горе на созидательные, а не разрушительные действия. При этом ему удалось установить новые стандарты поведения на улицах города. Ньюйоркцы и по сей день относятся друг к другу иначе, чем до 11 сентября. Поистине большое достижение: в городе, известном своими грубыми нравами, нормой стало бережное, обходительное обращение.

Итак, мы рассмотрели несколько примеров, показывающих, как можно развить эмпатию на индивидуальном и коллективном уровне. Теперь разберем последний метод формирования эмпатической организации – привлечение профессиональных консультантов.

 

Опыт работы с руководителями различных организаций убедил нас в том, что привлечение коуч-консультантов может стать эффективным способом воспитания эмпатии, а также укрепления лидерского потенциала. В наше время консультирование стало одной из самых востребованных профессий. В 2002 году в мире существовало около 10 000 профессиональных консультантов. По некоторым оценкам, к услугам этих специалистов на тот момент прибегали 59 % организаций. Они использовали практические занятия и рекомендательные собеседования с тренерами для повышения квалификации и развития управленческих навыков своих менеджеров, а также высших руководителей.

Главное достоинство консультирования состоит в том, что оно позволяет воспитывать эффективных лидеров в стенах самой организации. Нет нужды подробно объяснять преимущества такого подхода: приглашение большого числа менеджеров со стороны нередко сопряжено с серьезными материальными издержками. К тому же это деморализует сотрудников, которые долгое время трудятся на благо организации, преданны ей и достигли немалых успехов по службе. Брать на работу «чужаков» нежелательно еще и потому, что в коллективе появляются непосвященные люди, которые, возможно, не сумеют понять особенности маркетинговой политики, технологии или корпоративной культуры компании. Наконец, если через некоторое время выяснится, что новичок не подошел компании, ей придется потратить круглую сумму на подбор замены: оплату услуг кадровых агентств и т. п.

В связи с этим многие организации сегодня предпочитают брать на руководящие должности своих, проверенных сотрудников. Но для этого необходимо прежде обучить их навыкам грамотного управления, а значит, требуется работа с «репетитором». В исследованиях, посвященных технологиям эффективного лидерства, по-прежнему подчеркивается значение наставников, тренеров и консультантов, помогающих руководителям развить лидерские качества.

Практическое консультирование, о котором мы ведем речь, – это далеко не то же самое, что покровительство со стороны старших наставников или теоретическое обучение. В роли наставников обычно выступают люди с более высоким статусом, которые открывают своим протеже доступ к новым возможностям и помогают завязать полезные знакомства. Коуч-консультанты, конечно, тоже нередко оказывают такого рода услуги и обучают своих подопечных лидерским и управленческим навыкам. Но этим их функции не ограничиваются. Они также дают рекомендации, советы и указания по широкому кругу вопросов и к тому же поддерживают своих воспитанников морально. Отношения с таким консультантом – это не сухой обмен информацией, а полноценное, эмоционально насыщенное человеческое общение. В идеале от консультанта требуется глубокое понимание идеалов и стремлений другого человека и одновременно трезвая оценка текущей ситуации. В этом случае тренер – который, вдобавок ко всему, должен еще иметь прочные нравственные устои – сумеет оказать менеджеру необходимую поддержку, дать ценный совет, поделиться опытом и поможет встать на путь личностного и профессионального развития.

Ясно, что работа с тренером несет в себе массу преимуществ для обучающегося. Но мы хотели бы поговорить главным образом о том положительном эмоциональном воздействии, какое оказывает этот диалог на самого консультанта. Вы, несомненно, согласитесь, что человек, который чему-то учит другого (то есть, по сути дела, тратит силы и время ради чужого блага), демонстрирует тем самым высшую форму эмпатии.

 

Лидер в роли консультанта: двойная выгода

Когда руководитель берет на себя роль чуткого, понимающего консультанта, это позволяет достичь сразу двух целей: воспитать в организации настоящих лидеров и повысить лидерский потенциал самого руководителя. Если при этом начальник не только демонстрирует эмпатию, но и поощряет развитие этого качества у подчиненных, наблюдаются следующие позитивные изменения:

• лидер начинает больше заботиться о других;

• лидер становится более чутким и внимательным, стремится быть в курсе событий и таким образом избегает опасности «информационной блокады» и «придворной болезни»;

• лидер успешно борется со стрессом, регулярно восстанавливает свои физические и душевные силы – а это необходимое условие поддержания высокой эффективности и работоспособности и противостояния негативному воздействию синдрома жертвы.

Оказывая другим помощь в самосовершенствовании, лидер неминуемо им сопереживает. Однако здесь следует подчеркнуть следующий важный момент: одно дело – обучать людей ради их собственного развития, и совсем другое – исключительно из соображений коммерческой выгоды организации. Во втором случае речь идет об инструментальном подходе, то есть использовании человека в качестве средства для достижения цели. В этой связи профессор Европейского института делового администрирования (INSEAD) Эрминия Ибарра проводит различие между инструментальной и социальной функциями человеческих отношений. В результате исследований она пришла к выводу, что именно социальная сторона общения укрепляет уверенность человека в себе, усиливает ощущение индивидуальности и повышает эффективность профессиональной деятельности. Ибарра подчеркивает, что инструментальный аспект взаимодействия (скажем, когда менеджеру предоставляют возможность сделать себе рекламу или рекомендуют его кандидатуру на престижную должность) обычно не приносит подобных преимуществ.

Соответственно, когда менеджера специально «натаскивают» ради каких-то конкретных корпоративных целей (например, обучают его необходимым профессиональным навыкам), в этом процессе обычно не участвует эмпатия, а значит, вряд ли можно рассчитывать на то, что такой формальный подход будет способствовать полноценному личностному развитию. Более того, некоторые руководители стараются «слепить» своих подчиненных по образцу существующей организационной культуры или превратить их в роботов, которые могли бы послушно служить компании. Опасность в том, что, когда это делается без искреннего уважения к личности сотрудника, все эти усилия сводятся к элементарному манипулированию человеком – использованию его способностей в интересах начальства или организации в целом. В этом случае руководитель озабочен не тем, чтобы помочь менеджеру в самосовершенствовании, а тем, чтобы получить рабочую силу с необходимыми характеристиками – для своего собственного или корпоративного блага. Подобное отношение к сотрудникам может стать причиной управленческого стресса и вызвать у лидера синдром жертвы. Почему? По той простой причине, что такой руководитель не видит в подчиненном личность, а думает лишь о том, чтобы повлиять на его поведение, и, соответственно, воспринимает эту задачу как сложную, напряженную работу.

Как отмечают Кэти Крэм из Бостонского университета и ее коллега Моника Хиггинс из Гарварда, когда лидер берет на себя роль наставника исключительно ради того, чтобы «втиснуть» сотрудника в рамки должностных требований или достичь какой-то коммерческой цели, это может нарушить взаимопонимание между ними. В своих работах эти американские исследователи доказывают, что такие «непрочные социальные связи» значительно снижают эффективность обучения. Руководитель, который помогает сотрудникам освоить какие-то навыки, заботясь прежде всего о корпоративных интересах, просто-напросто использует людей. Не факт, что это усилит управленческий стресс, но о восстановлении и развитии лидерского потенциала в такой ситуации говорить уж точно не приходится.

Поэтому мы предлагаем другой подход – обучение на основе эмпатии, или, как мы это называем, «помощь другим в целенаправленном самосовершенствовании». Как отмечалось в главе 5, устойчивое изменение поведения или привычек возможно лишь в том случае, если человек сам стремится стать лучше и сознательно прилагает к этому усилия. Таким образом, мы определяем производственное обучение как процесс, в ходе которого наставник вызывает в людях энтузиазм и наполняет их энергией, помогая своим подопечным реализовать их замыслы и стремления. Соответственно, руководитель, который берет на себя обязанность обучать сотрудников, должен быть меньше сосредоточен на собственной персоне и больше думать о других.

Еще одно преимущество такого подхода к консультированию заключается в том, что это позволяет лидеру быть более восприимчивым к внешней информации. А открытость разным мнениям и идеям – верное средство от «придворной болезни». Как упоминалось выше, при этой «болезни» подчиненные опасаются сообщать руководителю важную информацию, если понимают, что она носит негативный характер или может вызвать недовольство босса. Вследствие этого лидеры оказываются в своеобразной информационной блокаде: до них не доходят ни критика, ни какие бы то ни было неутешительные сведения об их стратегии, замыслах или стиле поведения. Они слышат одни похвалы. От отрицательных отзывов их старательно оберегают окружающие. Понятно, что в таком случае лидер легко может стать человеком, целиком поглощенным собой, эгоцентричным и самовлюбленным.

Если же руководитель относится к людям участливо и помогает им в самосовершенствовании, ему не грозит стать жертвой нарциссизма, потому что он искренне заботится о других и не считает себя центром вселенной. Тогда лидер меньше думает о собственных интересах, а это, в свою очередь, помогает ему заглушить в себе известную склонность к мании величия, часто присущую людям, облеченным властью. Вместе с тем, видя, что руководитель адекватно воспринимает действительность, люди с большей готовностью делятся с ним не самой приятной информацией и даже критикуют его действия. Если смотреть на это с позитивной точки зрения, можно отметить, что восприимчивость к чужим идеям и мнениям – следствие чуткого подхода к обучению персонала – способна изменить взаимоотношения лидера с подчиненными и открыть ему доступ к полной информации, то есть как к положительным, так и к отрицательным отзывам о своей работе. А поскольку, помогая сотрудникам узнать что-то новое, лидер постоянно поддерживает с ними контакт, это отчасти позволяет ему избавиться от одиночества, неминуемо сопровождающего руководящую деятельность, и освободиться от ощущения оторванности от людей, которое часто преследует тех, кто долгое время занимает высокую должность. В итоге руководитель оказывается менее подвержен психосоматическим заболеваниям, которые, как доказано учеными, вызываются стрессом, порождаемым чувством отчуждения.

Итак, мы рассмотрели преимущества обучения на основе эмпатии. Теперь зададимся следующим вопросом: как лидеру научиться быть для своих подчиненных чутким советчиком и помощником?

 

Как стать квалифицированным консультантом

Чтобы научиться эффективно помогать другим, руководитель должен прежде всего наладить плодотворные отношения с людьми. Иначе говоря, для начала ему необходимо позаботиться о развитии у себя активного сознания, оптимизма и эмпатии. В противном случае лидеру не стоит даже надеяться на то, что он сумеет внушить соответствующие эмоции своим подчиненным: это попросту нереально. В связи с этим особое значение приобретает эмоциональный интеллект руководителя и, в частности, некоторые связанные с ним навыки. Так, по данным одного исследования, для эффективного обучения необходимы следующие качества наставника: самосознание, социальная чуткость, а также такая когнитивная способность, как умение выявлять закономерности.

Эмоциональное самосознание помогает нам не выходить за рамки допустимого поведения. Одна из наиболее распространенных среди консультантов ошибок – это полное «растворение» в подопечном, отождествление себя с этим человеком. Речь идет о ситуации, когда участливое, заботливое отношение тренера к своему подшефному и полнейшее отсутствие дистанции между ними приводит к тому, что первый начинает воспринимать реакции и переживания второго как свои собственные. Другое дело – наставник, который хорошо разбирается в своих чувствах. Он способен анализировать и держать под контролем даже самые сильные эмоции и четко отделять свои личные переживания от чужих или коллективных. Таким образом, тренер, обладающий самосознанием, способен быть чутким, но при этом сохранять объективность и не попадать в водоворот ложного самоотождествления.

Что же касается социальной чуткости и в особенности сопереживания и деловой осведомленности, то эти качества позволяют наставнику тонко чувствовать другого человека, а также улавливать нюансы психологических, поведенческих, политических и культурных процессов в организации. Это понимание дает ему возможность точно оценивать ситуацию и находить оригинальные – и эффективные – способы решения проблем, когда организация попадает в трудную ситуацию.

Распознавание закономерностей – это умение выявлять рациональное зерно в, казалось бы, хаотичной информации. Во время занятий со своим подопечным грамотный консультант, конечно же, обращает внимание на его личностные черты, замечает особенности его поведения и анализирует его эмоциональное состояние. Вот здесь-то ему и помогает умение распознавать закономерности: наставник обобщает свои наблюдения и делает определенные умозаключения.

В книге Primal Leadership («Эмоциональное лидерство») мы рассказывали историю Хуана Требино, руководителя маркетинговой службы латиноамериканского подразделения одной крупной международной энергетической компании. Хуан мечтал занять должность генерального директора или главного управляющего какой-нибудь большой корпорации, и, хотя ему было всего сорок, казалось, что цель близка. Однако получив многочисленные отзывы о своих способностях к управлению, он понял, что подчиненные не видят в нем ни помощника, ни наставника, то есть он не обладает некоторыми важными лидерскими навыками и пока не заслуживает повышения по службе. Хуан был обаятельным, общительным человеком, но, тем не менее, ему пришлось согласиться с тем, что сотрудники не получают от него необходимой поддержки. Он догадался, что всему виной его инженерное образование, сделавшее его подход к управлению чересчур формальным и узкотехническим.

Случай Хуана – не редкость. Мы неоднократно замечали, что руководители, когда они только начинают заниматься обучением других сотрудников, зачастую видят перед собой не живых людей, а лишь формальные задачи, которые требуют решения. Сам Хуан говорит об этом так: «В свое время я получил инженерное образование, поэтому, когда подчиненные приходили ко мне с какой-то проблемой, я мог думать только о проблеме, а людей в упор не замечал». В этом смысле Хуан не отличался от множества других руководителей, которые воспринимают сотрудников, обращающихся к ним со своими проблемами, исключительно как «ходячие неприятности». Однако, если лидер начнет работать над собой и будет стараться стать грамотным наставником, со временем он научится лучше понимать людей и проявлять больше внимания к их потребностям. А это не просто повысит эффективность обучения, но и сделает наставника более чутким и человечным. Поэтому опытные консультанты стремятся быть выше текущих проблем и методологических тонкостей и уделять основное внимание личности человека, которому они хотят помочь. Смена проблемно-ориентированного подхода на личностно-ориентированный может быть ускорена за счет тренировки. В разнообразных центрах повышения квалификации руководителям предлагают специальные программы развития лидерских качеств. Мы тоже проводим со своими клиентами такие занятия – в частности, по совершенствованию педагогических навыков.

Для Хуана путь к самосовершенствованию начался, когда он решил на полгода стать тренером футбольной команды, в которой играл его сын. Хуан решил, что эта работа поможет ему научиться быть чутким и сопереживать людям. Ему не составило труда проявить эмпатию, когда дело касалось его сына: достаточно было подумать о том, как сильно он любит своего мальчика и как хочет помочь ему достичь успехов в спорте с минимумом огорчений и разочарований. На этом мы распрощались с Хуаном в предыдущей книге.

Через несколько лет после этого Хуан нашел работу в международной консалтинговой компании. Поскольку он родился в Каракасе, руководство предложило ему перейти в южноамериканский филиал, и в течение трех лет он возглавлял офис в Сан-Паулу. За это время, как рассказал нам один из его сослуживцев, Хуану удалось стать самым популярным наставником младших консультантов и новичков во всех южноамериканских представительствах фирмы, а все потому, что теперь он был способен выйти за рамки формального подхода к обучению и установить с подчиненными плодотворные отношения. Однажды ему поручили обучение более чем двадцати сотрудников – при этом он должен был по-прежнему выполнять свои основные обязанности. Хуан был очень рад этой работе. Он ощущал душевный подъем и был доволен тем, что у него появилась возможность внести дополнительный вклад в успех компании и к тому же стать более сильной личностью. Хуан рассказал нам, что теперь работа приносит ему гораздо больше удовлетворения, чем прежде. Он чувствует, что, освоив чуткий, обучающий подход взамен формального, проблемно-ориентированного, стал постоянно расти и развиваться как лидер.

Сопереживание. Это слово нечасто услышишь на заседаниях совета директоров или совещаниях топ-менеджеров. И тем не менее, как мы убедились в этой главе, эмпатия – важнейшее условие восстановления и развития лидерского потенциала. Более того, когда эмпатия становится корпоративной нормой, в коллективе устанавливается позитивный эмоциональный климат и организация показывает более высокие коммерческие результаты.

В следующей, и последней, главе мы обобщим основные идеи книги и сделаем заключительные выводы о том, как овладеть стратегией резонансного лидерства. Но сначала рекомендуем вам обратиться к упражнениям на эмпатию, приведенным в конце этой главы. Пожалуй, самый простой способ научиться быть чутким наставником – это проанализировать поведение и личностные особенности людей, которые в свое время много для вас сделали. На своих курсах и семинарах мы просим участников вспомнить о своем опыте общения с грамотными наставниками и консультантами и на их примере определить основные принципы эффективного обучения. Ниже вы найдете два аналитических задания, которые, надеемся, помогут вам создать для себя живой, зримый образ эмпатии. Попробуйте выполнить эти упражнения. Желаем успеха!

Упражнение 1: Люди, которые много для меня значат

Часть I

Вспомните о людях, которые больше всего помогли вам в личной и профессиональной жизни. Подумайте, о ком бы вы могли сказать: «Если бы не этот человек, я бы никогда не достиг того, что у меня есть сегодня. Без него я бы не стал тем, кто я есть».

Выпишите имена этих людей на листе бумаги и рядом опишите те моменты вашего общения, которые произвели на вас глубокое впечатление. Вспомните: что этот человек тогда говорил, как он себя вел? Здесь же напишите, чему научили вас эти эпизоды, что вы вынесли из этих случаев.

Часть II

Теперь вспомните о людях, которые за последние два года пытались вам помочь, поделиться советом или научить чему-то полезному. Подумайте о тех, кто оценивал вашу работу, давал указания, высказывал свое мнение о каких-либо сторонах вашей жизни, критиковал вашу деятельность. Как проходило общение с этими людьми? Что они делали и говорили?

Часть III

Сравните слова, поступки, поведение тех и других людей и оцените их влияние на вашу жизнь. В чем разница?

Анализ воспоминаний

Выполняя это упражнение, менеджеры, руководители компаний или просто квалифицированные специалисты вспоминают о людях, которые им помогли в жизни, и их переполняют теплые, благодарные чувства. Особенно сильные эмоции они испытывают, когда вспоминают трогательные или напряженные моменты, которые глубоко повлияли на них. Консультируя лидеров, мы собрали обширную информацию об их воспоминаниях и провели классификацию в зависимости от того, к какому аспекту личностного развития имели отношение эти эпизоды. В итоге мы пришли к выводу, что 80 % всех значимых моментов, которые остались в памяти у наших респондентов, – это ситуации, когда кто-то помогал им поставить перед собой более серьезные жизненные цели, разработать планы на будущее и лучше понять, что значит быть успешным профессионалом и порядочным человеком. Другими словами, это были наставники, которые помогли менеджерам создать новый образ идеального «я», сформировать новую концепцию личностного роста, развить в себе те качества и способности, о которых они порой даже не подозревали. Они внушили им оптимизм и научили вдумчивому, внимательному отношению к действительности и к окружающим. Во всех случаях это было общение с людьми, владеющими способностью к сопереживанию – эмпатией. Не всегда (но все же довольно часто) это было психологически комфортное общение, однако отношения неизменно строились на принципах доверия и заботы.

Что же касается воспоминаний о людях, которые пытались помочь респондентам за прошедшие год или два, то здесь вырисовывается совершенно иная картина. В большинстве (свыше 50 %) случаев запомнившиеся эпизоды были связаны с людьми, которые давали оценку их работе или указывали на то, какие личностные качества или области профессиональной деятельности требуют совершенствования. Таким образом, здесь акцент делался преимущественно на недостатках менеджеров, на их слабых сторонах. Иначе говоря, желая помочь своим подопечным составить план «профессионального развития и повышения эффективности», эти наставники в основном использовали стандартный метод «анализа расхождений», то есть заостряли их внимание на отставании от идеальных показателей.

Стоит ли в свете этого удивляться тому, что люди так редко хотят меняться? Все дело в том, что мы используем ложные методы корректировки поведения и не умеем правильно выбрать стимулы для работы над собой. Более того, зачастую мы действуем вразрез с доказавшими свою эффективность схемами и поэтому терпим поражение.

Мы часто вспоминаем людей, которые сумели по-настоящему нам помочь, и даже годы спустя рассказываем о них своим знакомым. Важно подчеркнуть, что во всех этих случаях имели место плодотворные отношения, основанные на эмпатии. Если же говорить о людях, которые пытались нам помочь, но думали лишь об «обратной связи» и «критической оценке», то они прежде всего стремились сформировать более производительную единицу рабочей силы или решить какую-то конкретную проблему. В любом случае это не вызывало у нас ответного отклика, поскольку в таком подходе отсутствовала эмпатия.

Стоит проанализировать слова и поступки людей, которые много для вас сделали. Таким образом, у вас в руках окажутся полезные рекомендации, которые позволят вам наладить плодотворные отношения с людьми и вызвать у них эмоциональный отклик. Вспомнив о своих учителях и помощниках, менеджеры смогут понять, как им самим стать более грамотными и чуткими наставниками для своих подчиненных, а также встать на путь развития лидерского потенциала за счет отзывчивости и участливого отношения к сотрудникам.

Упражнение 2: Тренируем эмпатию – вообразите себя на месте другого

Выберите какого-нибудь человека – сослуживца или близкого знакомого/родственника. Закройте глаза и постарайтесь представить, как проходит его день: с момента, когда он просыпается, и до момента, когда ложится спать. Подумайте, что этот человек видит, слышит, думает и чувствует в течение дня. На что он надеется? Что его тревожит? Что вызывает раздражение, беспокоит? Что для него особенно важно? Постарайтесь нарисовать максимально конкретную мысленную картину – как будто вы просматриваете видеозапись.

Какие выводы вы сделали из этого упражнения? На что обратили внимание? Что вас удивило? Что вызвало недоумение? Заметили ли вы какие-то особенности, о которых не догадывались раньше? Чему это может вас научить?