Главный вопрос уровня: «Применяют ли участники тренинга новые знания и умения на рабочем месте?»
Вот мы и увидели то, ради чего затевали весь наш тренинг. Мы инвестировали деньги, нанимали специалистов и продумывали программу занятий – и наконец-то добрались до «поведенческого» уровня. Именно он даст нам ответ на вопрос – применяют ли сотрудники полученные на тренинге навыки и знания в работе?
Согласитесь вы или нет, но это – важнейший показатель эффективности. Новые знания и приемы бесполезны, если лежат мертвым грузом в умах участников тренинга. В конце концов, наша главная цель – улучшение результатов компании, а произойти это может только благодаря повышению профессионального уровня ее работников. Проще говоря, растут сотрудники – растет и компания!
Сам Д. Киркпатрик определил третий уровень как самый важный и сложный в своей системе оценки [4]. На нем вы сможете узнать, как именно изменилось поведение ваших сотрудников после прохождения обучения – причем, термин «поведение» американский гуру понимает именно как результативность работы по новым методикам.
Но вы-то понимаете, что поведение поведению рознь! Разумеется, мы стремимся к максимизации полезного эффекта, а это значит, что люди должны не просто применять новое в своей работе, но и делать это быстро, качественно и результативно. Можно ли мотивировать человека соответствовать этим трем требованиям одновременно? Попробуйте ответить на поставленный вопрос честно и откровенно. Я же выскажу свое мнение, основываясь на собственном опыте: это очень трудно.
Впрочем, это внутреннее дело каждой фирмы – в конце концов, людей можно и заставить: для этого существуют различные методы. При этом даже если ничего в «поведении-результативности» людей не изменится, это не значит, что тренинг был неэффективен! Может быть, нужные условия для применения навыков просто не были созданы.
И снова на сцене извечный вопрос: что делать? Похоже, мы окончательно запутались – придется снова просить помощи у классика. Киркпатрик при возникновении такой ситуации советует нам предпринять следующее:
1. Проверьте элементарное желание сотрудников что-либо поменять в поведении;
2. Проверьте, существует ли у людей понимание, что именно им нужно делать;
3. Оцените, присутствует ли нормальный психоклимат в коллективе: выражение «человек человеку волк» не для вашей компании. Если же не все так безоблачно, привлекайте линейных руководителей и начальников отделов – они должны исправить ситуацию.
4. Убедитесь, поощряются ли ваши сотрудники за изменение поведения в нужном вам русле [4].
Могу поспорить – вас будет одолевать соблазн оценить изменения в поведении «на глазок», что называется, «не парясь». Не волнуйтесь, вы не одиноки – так поступает львиная доля директоров. В принципе, это возможно, правда, для объективной оценки эффективности обучения этот «метод» не дает абсолютно никакой информации. Как же тогда быть? Ответ один – идти непростым путем и использовать точные методы измерения.
1. Наблюдение руководства за работой сотрудника
Вы удивитесь, но человечество за всю свою историю не смогло придумать лучшего способа контроля, чем неотрывное наблюдение. Это больше всего походит на создание карты рабочего дня, которые составляют на заводах.
Перенимайте удачный опыт – только вместо фиксации времени на изготовление деталей, у нас будут фигурировать так называемые «единицы наблюдения»: правильные модели поведения. С помощью этого приема вы можете узнать количественную оценку эффективности обучения.
Результаты наблюдения вносятся в специальные листы (условно назовем их «контрольными листами поведения»). Существует несколько вариантов их оформления.
Таблица 4.1 – вы видите всего лишь один из примеров бланка, каждый из которых должен разрабатываться индивидуально, под каждую компанию. Скажу честно – мне больше нравятся формы, которые будут приведены далее (рис. 4.1 и рис. 4.2) – хотя это, скорее, вопрос удобства и привычки.
Обратите внимание! При оценке нужно использовать именно баллы, а не категории «выполнил/не выполнил», «+ или –» – иначе у вас не будет количественных показателей усвоения сотрудниками новых навыков и применения их на практике.
Таблица. 4.1 Один из примеров возможного бланка наблюдения
Как вариант можно использовать систему оценок «0, 1, 2», где «0» – «не использовал», «1» – «использовал, но допустил незначительные ошибки»: например, придал не ту интонацию или недостаточно четко выполнил прием. Если оценка «2», то сотрудник все навыки «использовал в полной мере».
Ниже – фрагменты бланков наблюдения, которые выглядят несколько по-другому (рис. 4.1 и рис. 4.2). Именно их я предпочитаю применять в своей работе. Кстати, при помощи таких бланков вы можете легко оценить эффективность проведенного тренинга для конкретного человека.
Рис. 4.1 Пример № 1 возможного бланка
Рис. 4.2 Пример № 2 возможного бланка наблюдения
Но как быть в случае, если главной целью тренинга было «прокачать» не профессиональные навыки сотрудников, а мотивационную составляющую? Пришелся ли «волшебный пинок» к месту? Насколько верное направление он придал пассивно восседающим работникам?
Для оценки нужно определить также исходную систему координат – понять, как и в чем именно должна проявляться мотивированность персонала на рабочем месте, сколько раз это должно происходить. После того, как критерии определены, руководителю остается только наблюдать за работой сотрудников – то есть, опять же выделить единицы наблюдения.
Определиться со своими желаниями – задача не из легких, особенно если речь идет об анализе рабочего процесса. Облегчаю вам труд: давайте вместе взглянем на два основных признака, по которым можно вынести оценку изменению мотивации у ваших сотрудников. Это:
• Изменение тех или иных действий в количественном выражении (например, для менеджеров по продажам: не звонили – начали звонить). Представьте себе, что теперь они стали делать аж до 8 «холодных звонков» в день! Примем этот показатель за нормативный – и наблюдаем каждый день, в какой степени он выполняется.
• Проявление интереса к работе (вопросы по электронной почте, выполнение дополнительных заданий, проявление инициативы и т. д.)
2. «Must»
Еще один метод. Назовем его «MUST». Вы должны иметь некую точку отсчета новых умений сотрудника и четко представлять себе, что именно должен уметь работник и какие навыки он должен демонстрировать (Must – в переводе с английского – «должен»). Знайте, что именно вы хотите увидеть от него в его поведении!
Будет здорово, если вы визуализируете «Must» – как это почти повсеместно делается в западных компаниях: необходимое поведение иллюстрируется конкретным изображением. Такие картинки должны висеть везде в буквальном смысле слова – от рабочих мест до мест для курения.
Это дает понять персоналу, какое поведение в компании считается эталонным, как именно его необходимо демонстрировать.
Фрагмент корпоративной модели профессионального поведения сотрудника «контактной зоны» («Must»):
Продавец должен обладать высокими способностями убеждать клиента:
• продавец приводит достаточно аргументов, необходимых клиенту, объясняет, почему тот или иной товар качественный, полезный и т. д.;
• доступность информации, т. е. продавец не использует непонятных для клиента терминов;
• продавец убеждает клиента с помощью тех аргументов, которые актуальны и значимы для клиента;
• продавец говорит о том, какую выгоду/пользу получит клиент от приобретенного товара;
• способность предложить сопутствующие товары/ услуги.
Речь продавца грамотная:
• отсутствие слов-«паразитов»
• отсутствие сленга;
• грамотное построение фраз («связная» речь);
• правильные ударения.
Для того, чтобы определить «узкие» места в работе, просто сравните эту модель с реальным поведением ваших сотрудников – в считанные минуты вам станет ясно, на что именно нужно обратить внимание.
3. Альтернативный метод или «я слежу сам за собой»: дневник самонаблюдения
Мечтали ли вы когда-нибудь о том, чтобы молоко само предупреждало вас о своем желании убежать?
Если да, то вы понимаете, что самой удобной формой контроля в нашем случае является самонаблюдение за изменением поведения на рабочем месте. Возможно, а главное, эффективно ли это? На этот вопрос нельзя дать однозначного ответа: слишком многое зависит от ответственности и личных качеств персонала. Однако то, что такой способ контроля применяется на практике – факт. Так что выбор за вами!
«Дневники самонаблюдения» должны регулярно заполняться участниками тренинга хотя бы один раз в неделю на протяжении 3 месяцев. Пример фрагмента дневника самонаблюдения вы видите ниже.
Фрагмент дневника самонаблюдения:
БЛОК: СОПРОТИВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
1. С какими ситуациями сопротивления со стороны сотрудника Вы столкнулись?
___________________________________
2. Как Вы работали с сопротивлениями данного сотрудника?
___________________________________
3. Уменьшите сопротивление сотрудника разными способами:
___________________________________
ЦОВ
___________________________________
ЗОВ
___________________________________
КОЛЕСО НАПРЯЖЕНИЙ
___________________________________
Привожу еще один фрагмент дневника самонаблюдения – блок-пример с одного из проведенного мной тренинга. Напоминаю еще раз, что каждая из форм такого дневника индивидуальна, и должна разрабатываться для каждой из компаний отдельно.
Дневник самонаблюдения
ПРОЦЕСС ДЕЛЕГИРОВАНИЯ
Какой способ постановки задачи был использован:
• По проблеме
• По результату
• По алгоритму
Получили ли Вы обратную связь, чтобы узнать, понял ли подчиненный задачу:
• Да
• Нет
Как он понял задачу:
• Не понял
• Понял примерно
• Понял полностью
Взял ли он на себя ответственность:
• Не взял
• Взял частично
• Взял полностью
В дневнике самонаблюдения также могут фиксироваться результаты, полученные после практического применения тех или иных навыков. Механизм контроля в этом случае прост: вы даете поручение выполнить какое-либо задание, в котором сотрудник должен применить полученные знания и навыки. После этого результат должен быть зафиксирован в таблице (рис. 4.3).
Рис 4.3 Пример мотивационной карты
Пример. Руководители вносят данные по мотивации сотрудника в специальную карту.
4. «Ленивый» метод № 1: опрос «что поменялось в поведении?»
Лень-матушка заставляет нас обходиться минимумом усилий и нервов. В случае с оценкой эффективности тренингов она находит свое воплощение в обыкновенном тесте – попросите сотрудников письменно самостоятельно ответить на него, а затем проанализируйте результаты. Только не думайте, что написанное – правда: практика, увы, показывает обратное.
Рис. 4.4 Анкета для обзорного теста
Рис. 4.5 Пример анкеты для обзорного теста
Поэтому в данном случае мы попадаем в патовую ситуацию. Объявлять тестирование анонимным нельзя – тогда вы не найдете отстающих, а воспитательную работу можно считать успешно проваленной еще до ее начала. Сменить кнут на пряник и давать рекомендации по исправлению ситуации тоже некому… Так что решайте сами, стоит ли применять такой метод или все-таки вступить в неравный бой с ленью? Думаю, что собственные деньги, потраченные на тренинг, мотивируют в достаточной степени. Хотя… Если все было бы так просто! В любом случае, варианты тестов находится на рис. 4.4 и рис. 4.5.
5. «Ленивый» метод № 2 – «Узнай у коллеги»
Вновь возвращаемся к лени и убеждаемся, что ее формы причудливы, а причины – разнообразны: иногда она даже маскируется под излишнюю занятость!
Если вы осуществляете оценку во время ее очередного приступа, вот вам еще один метод – как и в первом случае, без гарантий достоверности информации. Как говорится, лучше уж так, чем вообще никак. Хотя и с этим можно поспорить.
Рис 4.6 Анкета изменения поведения
Прием можно назвать «узнай у коллеги»: составляется небольшая анкета, в которой вы просите сотрудника ответить на несложные вопросы. Что-то вроде этого:
Уважаемый ______________________________________
Заполните, пожалуйста, следующую анкету для ______
_________________________________________________
Ваши ответы помогут оценить эффективность обучения, которое прошел Ваш коллега / подчиненный / руководитель.
Укажите, как часто он/она использует данные навыки в диапазоне от 0 – «никогда», до 3 – «всегда».
Отдел обучения гарантирует конфиденциальность данной Вами информации
А вот каким образом анкета изменения поведения выглядела после моего тренинга «Трудные коммуникации» – рис. 4.6
Честно говоря, мне этот метод не нравится вовсе: попахивает откровенным стукачеством. Не думаю, что его одобрят и сотрудники – вы собственной рукой закинете семена раздора в коллектив. Хотя это стандартные методы оценки, которые называются «2+1» и «360 градусов». В общем, все зависит от того, как данный метод будет реализован на практике.
6. «Суперленивый» метод № 3. Групповой опрос об изменениях в поведении
Куда уж ленивее? Организуйте простой устный опрос руководителей, коллег и клиентов – как именно, по их мнению, тренинг изменил ежедневный процесс работы и повлиял на поведение сотрудников? Все ответы фиксируйте лучше в письменном виде или на диктофон.
7 Анкета изменения поведения
Более сложная, но и более достоверная методика: полученные данные можно действительно использовать для составления объективной картины происходящего.
Сбор информации вы можете организовать как в электронной, так и в бумажной форме. Вопросы должны выяснять, применяет ли сотрудник навыки, отработанные на тренинге.
Разбейте общий процесс анкетирования на части:
1. Перед тренингом. Оцениваем «чистоту листа» в головах и полное отсутствие навыков у сотрудников.
2. Две недели после окончания тренинга. По горячим следам собирайте информацию! По статистике, именно в двухнедельный срок человек апробирует все вновь узнанное на практике.
3. Через 2–3 месяца после окончания тренинга.
Принцип закрепления: мы с вами уверены в том, что приобретенные навыки уже перешли в разряд устойчивых приемов в работе. Либо – что печально – безвозвратно забыты, а деньги за тренинг выброшены на ветер.
Анкетировать должны руководящие лица (учитывается их интерес к оценке, заинтересованность в том, оправдались ли вложения), либо HR-специалисты (работа такая).
Фрагмент анкеты изменения поведения после тренинга «Моя суперкоманда или как получать максимальные результаты от команды» на рис. 4. 7.
Главное условие при составлении такой анкеты – соотнести каждый ее пункт с конкретным навыком, который вы хотите наблюдать. Не с общим, размытым его определением, а наиболее четко определенным!
Рис. 4.7 Фрагмент анкеты изменения поведения
8. Методы руководителя
Я намеренно назвала эту группу методов таким образом – если вы будете их использовать, то о лени придется забыть. Как вы уже понимаете, линейных руководителей это касается слабо – они не всегда могут быть заинтересованы в личном наблюдении за развитием подчиненных. Как говорится, хочешь сделать хорошо – сделай сам. Пришло время закатать рукава!
Вы можете использовать следующие методы:
Личная беседа
Ничто так не отрезвляет, как теплая беседа с начальником с глазу на глаз. Узнайте, что удается применить, а что – пока не получается.
Коучинг
Профессиональная поддержка в достижении целей, в ходе которой проходит работа со следующими вопросами:
• какого результата хочет достичь сотрудник?
• что для его достижения он уже сделал?
• что он еще может сделать?
• чем вы, как руководитель, можете ему помочь? [9]
9. Поощрение развития
Иными словами, это перевод на более ответственный участок работ или поручение более сложных задач. Оценка заслуг всегда мотивирует человека. Даже страшно представить, как может отразиться на лояльности и стремлении к профессиональному росту повышение по службе – пусть и незначительное, или доверие со стороны руководства. Используйте это, но прежде чем принимать решение, проведите личную беседу.
10. Кейсы и ролевые игры
Очень полезная вещь, которая позволяет понять, какие навыки и на каком уровне сформированы. Главное отличие от описанного ранее наблюдения за отдельным навыком – оценка в комплексе: работая над конкретной ситуацией, сотрудник применяет весь перечень умений, которые он получил на тренинге.
Этим приемом вы убьете двух зайцев – освежите и знания в головах, и создадите дружелюбную атмосферу внутри коллектива. Люди общаются, делятся друг с другом успехами, приемами, которые они применяют в работе. Все это мотивирует, сплачивает, а заодно и повышает эффективность прошедшего обучения.
Если вы решили провести кейсовые упражнения, то делайте это спустя 3–4 недели после окончания тренинга – оптимальный срок для усвоения и применения новой информации.
Ролевые игры – история попроще: вы можете проводить их уже через одну – две недели после окончания тренинга, к этому времени поверхностные знания среднестатистическим человеком уже осмыслены, оценены и поняты. Как правило, строгих условий проведения ролевых игр нет: чаще всего это экспромт. В результате, вы увидите, как именно ваши сотрудники используют полученные навыки. Проигрывайте ситуации регулярно – тогда получите не только пользу от повторения, но и наглядную демонстрацию результатов обучения.
Полезный и бесплатный совет: придумайте что-то вроде «книги сложных ситуаций», в которую заносились бы непростые случаи и условия их возникновения. Поручите составить кейсы или ролевые игры на основе этой информации, и используйте их в тренировках. Ваши сотрудники отработают правила поведения в сложных ситуациях и научатся решать их с минимальными проблемами для компании.
В работе со своими клиентами, я часто организую так называемый ассесмент-центр, то есть составляю комплекс упражнений «ин-баскет» (имитация реальной ситуации), кейсов, игр и тестов. Они дополняют друг друга и позволяют определить, как ведет себя человек в той или иной ситуации – оценивают его профессиональные навыки и эффективность проведенного обучения, затрагивая все три уровня оценки.
К примеру, секретарям предлагаются реальные задачи по разбору документов и корреспонденции, подготовке материалов к совещанию за определенное время, звонкам конфликтным клиентам и т. д.
Хочу поделиться с вами своим опытом и познакомить с примером упражнения «ин-баскет» для сотрудников, прошедших тренинг по оперативному управлению. Упражнение составлено на основе имитационного теста по управлению персоналом. Итак:
Фрагмент упражнения «ин-баскет»:
Ваша задача:
1. Рассмотреть человека, изображенного на фотографии.
2. Познакомиться с описанием текущей проблемы, возникшей в отношении этого человека.
3. Выбрать из списка действия, которые вы считаете наиболее уместными в данном случае.
Если вы не находите в списке достаточного количества необходимых действий, нужно исключить приемы, которые в этой ситуации применять неуместно. Для каждого кейса вы не должны выбирать ответ «ДА» более пяти раз (и менее трех).
Далее, правильное действие необходимо продемонстрировать. Если действие не демонстрируется, а просто выбирается, то в этом случае вы оцениваете только уровень знаний.
11. Экзамен
Должен проходить в соответствующей атмосфере: назначьте день экзамена, соберите комиссию – словом, дайте понять, что все действительно серьезно. При этом обратите внимание – экзамен для оценки уровня поведения отличается от экзамена, на котором вы оцениваете только уровень знаний!
Проводить экзамен необходимо не менее чем через месяц после окончания обучения: помимо самой группы экзаменуемых, на нем может присутствовать тренер или представитель от учебного центра компании, которая проводила тренинг.
Защищаются сотрудники обычно по следующей схеме:
• Индивидуальное решение кейса;
• Групповой анализ ошибок и обсуждение возможных путей решения ситуации;
• Презентация результатов собственных наблюдений;
• Доклад по дневнику наблюдений;
• Ответы на вопросы и обсуждение.
Для того чтобы вам было проще понять, что представляет собой кейсовое задание, я приведу его пример. Кейс взят из книги З. Димитриевой «Руководство сотрудниками и компанией», 2004.
Задание:
1. Прочитайте, как сформулировал задание перед подчиненной начальник отдела сбыта, каков был дальнейший ход событий.
2. Переформулируйте задачу правильно (в соответствии с критериями СМАРТ и т. д.)
3. Проанализируйте и обозначьте, какие ошибки допущены начальником в процессе формулирования им задания перед подчиненной.
СИТУАЦИЯ
Начальник отдела сбыта отправляет в командировку ведущего менеджера по продажам Катю Семенову. Ставит задачу следующим образом: «На следующей неделе тебе нужно будет выехать в командировку в Казань. Билеты купит курьер. Если он возьмет билет на поезд, то готовься выехать в понедельник с утра. Если самолетом, то вылететь можно будет во вторник. Но планируй так, чтобы в среду, крайний срок в четверг, ты была там. В поездку возьми с собой со склада ящик вин из новой коллекции с территорий Молдавии. Но можешь прихватить и немного водки. Если тебе не удастся «протолкнуть» в регион вина, то хотя бы заключишь договоры на водку. В Казани тебе нужно будет встретиться с несколькими потенциальными клиентами, с которыми договорился о твоем приезде наш новый продавец Петров. Ему одному в командировки еще ездить рано. Кстати, если хочешь, можешь взять его с собой, поучится у тебя вести переговоры, да и грузчик тебе не помешает в дороге. Ценовую политику ты нашу знаешь, так что ниже 10 % не прогибайся. Да, кстати, в пятницу в офисе шеф собирает всех сотрудников на экстренное совещание. Я точно не знаю, но Машка сказала, что явка должна быть 100 %. Ну, давай. Дерзай.»
Далее ситуация складывается следующим образом.
Получив задание, Катя Семенова вернулась на свое рабочее место. В командировку нужно было ехать только на той неделе, а насколько она поняла со слов начальника, крайний срок появления в Казани – четверг, так что время терпит. А во вторник она подошла к Петрову с вопросом, не хочет ли он с ней поехать в командировку. На что Петров ответил, что в среду у него переговоры, отменить которые он не может. После этого разговора она пошла на склад готовой продукции и, хмуро поглядев на ящик вина и свои «бицепсы», решила, что обойдется 5 бутылками вина и 2 сортами водки.
Курьер с билетами к ней все еще не подходил. Сначала она подумала, что командировка отменяется, но потом на всякий случай нашла курьера и спросила насчет билетов в Казань. Курьер сказал, что кассир заболела, секретарь Машка ей звонила домой, она обещала приехать сегодня после обеда. Наконец, ей купили билет на поезд, который из Москвы выезжал в среду. В суматохе она забыла взять с собой рекламные проспекты.
В Казани она была в четверг вечером. Когда она приехала в офис к потенциальному клиенту – директору большой сети супермаркетов, было уже 7 часов вечера. Рабочий день заканчивался. И ей для оживления разговора пришлось достать из сумки вино из лучшей на тот момент коллекции «L.O.V.E.». Увидев такое название на бутылках, предприниматель начал шутить на тему, какая девушка чудесная из Москвы к ним пожаловала. И слово за слово они опорожнили одну бутылку. Другую еще в начале разговора она подарила ему в знак будущего сотрудничества. Усталая и голодная после поезда менеджер опьянела уже от одной рюмки, а когда начала доставать договор о сотрудничестве, думая, что все идет хорошо, как раз тут предприниматель сказал, что его магазины переполнены винами, а эти вина слишком дорогие, особенно для молдавских. И предложил проводить девушку в гостиницу. Обозлившись на стажера Петрова, из-за которого она приехала в такую даль на негарантированную сделку, менеджер решила, что завтра она обязательно заключит договоры с тремя другими потенциальными клиентами.
Только третий, самый последний в тот день клиент оказался для нее перспективным, однако к тому моменту, когда она добралась до него, у нее не осталось ни одной демонстрационной бутылки. Это был конец рабочего дня в пятницу. Клиент дотошно расспрашивал, какая форма, какой дизайн этикетки, и был немного удивлен тем, что менеджер приехала из Москвы к нему с пустыми руками. В Московском офисе на телефонах никто не отвечал и, в конце концов, они договорились о том, что она вернется в Москву и тут же перешлет ему по мейлу отсканированные рекламные проспекты. Они заключили устное соглашение о сотрудничестве, договорились о региональной скидке и довольные расстались. В Москве, как только вернулась, менеджер услышала от коллег, что шеф очень ругался по поводу того, что сотрудники прогуливают даже экстренные совещания, на которые он собирает людей всего раз в году. И что называлась в невыгодном свете ее фамилия. Потом ее пригласил к себе начальник отдела сбыта и задал следующие вопросы:
– Почему ты не приехала в пятницу? Я ведь предупреждал тебя об экстренном совещании шефа? Говорил тебе я это? Говорил! Да хоть в лепешку расшибись, ведь мне за тебя тут досталось!
– Почему ты не взяла с собой в командировку Петрова? Я ведь русским языком тебя просил об этом. Он начинающий стажер, ему нужно учиться. Разве я не велел тебе взять его с собой?
– Почему ты была в Казани только в четверг? Я ведь сказал, что это крайний, срок – четверг!!!
– Почему ты не заключила сделку с владельцем сети супермаркетов, с которым мы вели переговоры в Москве в течение двух недель?
12. Оценка на основании компетенций сотрудников
Это идеальный вариант, и он означает, что в компании выстроена система обучения. Хотя давайте оговоримся сразу – ничего идеального не существует. Поэтому, когда мы говорим о работающей системе обучения, то подразумеваем хотя бы необходимый минимум – так называемые корпоративную модель компетенций и должностную инструкцию. Разумеется, я говорю об этом упрощенно до безобразия – нужно понимать, что рекомендации по построению системы обучения в компании займут целую книгу. На данную тему мы поговорим в другой раз, а пока – о насущном.
Корпоративная модель компетенций предусматривает увязку со стратегией развития компании: сначала вы определяете «светлое будущее» и только потом определяете, кто будет вести вашу компанию к цели, и какие компетенции персоналу для этого необходимы. При этом обратите внимание – стратегия компании может со временем изменяться, а значит, список профессиональных компетенций будет пересматриваться [10].
Далее, в процессе обучения для каждого из сотрудников устанавливаются индивидуальные планы развития.
Например, согласно стратегии компании, вы решили выйти на другие регионы. До этого работа велась только на своей территории, охват рынка был больше 60 %. Менеджерам по продажам надо было только грамотно принимать входящие звонки и без ошибок обрабатывать заявки.
Но какие навыки, знания и умения теперь должны получить Ваши менеджеры по продажам для того, чтобы реализовать стратегию компании и захватить рынки других регионов? Я думаю, ответ очевиден. Соответственно, данные компетенции и будем развивать у наших сотрудников.
Для тех, кому стало интересно, я хочу дать несколько полезных базовых знаний.
Компетенции представляют собой совокупность знаний, навыков и способностей, которые проявляются в поведении, и обеспечивают успех человека на данной профессиональной позиции. Это поведение, которое демонстрирует человек, чтобы справиться со своими должностными обязанностями в компании.
Структура компетенции состоит из:
• Названия
• Характеристики (описания компетенции)
• Стандарта поведения (описания рабочих действий, по которым можно отследить наличие или отсутствие этой компетенции у сотрудника) [10]
Разделяют также уровень выраженности компетенций:
1 – отсутствует
3 – приемлемый 5 – выдающийся
2 – на грани
4 – хорошо
Пример компетенции руководителя приведен на рис. 4.8.
Кстати, оценка по компетенциям является самой оптимальной методикой оценки персонала в процессе его подбора, аттестации и развития.
13. «Таинственный покупатель»
С точки зрения объективности информации, «таинственный покупатель» – спасение для руководителя. Подсылаете специально обученного человека в качестве клиента – и смотрите, как именно ваш сотрудник работает с людьми. Легко и просто!
Рис. 4.8 Пример компетенции руководителя
Главное – разработать методологию: критерии оценки, как именно информация будет собираться (личный визит или по телефону), сценарий разговора с сотрудником и т. д.
Самый эффективный способ – оценка «покупателем» до и после тренинга: так вы сможете сравнить, что поменялось в общении с клиентом ваших сотрудников. К тому же, нужно понимать, что ощутимые изменения требуют времени. Даже если человек усвоил новую информацию и понял, каким образом ее нужно применять, делать он это будет не сразу.
Фрагмент анкеты для внешней оценки работы сотрудника банка:
1. Чем занимался сотрудник банка, когда клиент вошел в отдел:
Обратил внимание на входящего клиента
Общался с другим клиентами
Занимался чем-то по работе
Работал с компьютером
Просто сидел
Принимал пищу
Занимался посторонними делами (звонил по мобильному, читал книгу и пр.)
Не было на месте
2. Приветствие:
Да Нет
3. Качество общения (бальная оценка от 1 до 10):
Внешний вид
Первое впечатление от общения с сотрудником банка
Заинтересованность
Убедительность
Информативность
Способность понять потребность клиента
Скорость работы
Общая компетентность
4. Манера общения сотрудника банка с клиентом (отметить пункты):
Безразличие
Навязчивость
Раздраженность
Высокомерие
Равнодушие
Приветливость
Общительность
Терпение
Доброжелательность
Вежливость
Улыбка
Жует жвачку
Спорит с клиентом
Перебивает клиента
Общий вывод по работе сотрудника банка. Поставьте, пожалуйста, оценку работе сотрудника банка:
Насколько Вам было комфортно находиться рядом с данным сотрудником? Хотелось ли общаться? Хотелось ли воспользоваться банковской услугой?
1 балл – поведение сотрудника банка не соответствовало ожиданиям клиента. Сотрудник формально выполнял свою работу, не пытался подстроиться под конкретного клиента. Ощущение было, что сотрудник просто «отбывает номер» и не проявляет должной заинтересованности в клиенте.
2 балла – поведение сотрудника частично соответствовало ожиданиям клиента. Сотрудник наладил отношения, но не совсем подстроился под нужды клиента, проявил внимание, но не до конца. Несмотря на объяснения, не был до конца понятен или объяснял не совсем то, что хотел клиент, не чувствовал и не понимал до конца ожидания клиента от общения.
3 балла – поведение сотрудника полностью соответствовало ожиданиям клиента. Сотрудник полностью был ориентирован на клиента, подстраивался под клиента, говорил о его проблемах, на одном с ним языке. Сотрудник банка создал атмосферу комфорта и доверия. Сотрудник банка был понятен и доступен в объяснениях, предвосхищал запросы и желания клиента.
Работа сотрудника банка соответствует следующему баллу:___
Приведу вам еще один пример из своего опыта – применяя оценку методом «таинственного покупателя», вы должны разработать для сотрудника, который проводит оценку, специальную инструкцию. Давайте познакомимся с примером такой инструкции подробнее.
Фрагмент инструкции для сотрудника, проводящего экспертную оценку продавцов:
• Перед проведением экспертной оценки, эксперт должен знать легенду, с которой войдет в торговый зал.
• После того, как эксперт вошел в торговый зал, он должен дать возможность продавцу проявить знания этапов работы с клиентом, а не помогать ему. То есть, не задавать вопросы первым и не раскрывать свою легенду на первой минуте разговора. Если продавец не проявляет интереса к эксперту более 3 минут, эксперт может попросить помощи сам.
• Необходимо во время общения с продавцом возражать ему по поводу цвета, формы, качества и т. п., но в разумных пределах. Три возражения придумать заранее. Скандалить с продавцом запрещено.
Мобильный телефон должен быть выключен, так как он создает помехи для записи на диктофон и т. д.
Как вы видите, прописано все до мельчайших аспектов проведения оценки. Это абсолютно оправдано – установив адекватные рамки исследования и исключив неожиданности, вы получите объективный результат. Не менее важная задача – отчет по итогам проведенной оценки. К примеру, «Таинственный клиент» в одной из компаний отчитывался следующим образом:
Пример стандарта отчета для сотрудника, проводившего оценку продавцов:
1. Отчет состоит из двух документов: собственно отчет о проделанной работе и бланк экспертной оценки профессиональной деятельности продавца.
2. Отчет составляется от третьего лица, в настоящем времени.
3. При написании отчета используются термины «Клиент» и «Продавец».
4. В отчете описывается реальная ситуация происходившая в магазине – кто где стоял, что делал.
5. Диалог Клиента с Продавцом прописывается максимально точно, слова продавца и клиента не искажаются. Если предлагаются какие-то модели или образцы товара, обязательно описание предложенных товаров.
и т. д.
14. Контракт
Если сотрудник достаточно лоялен, можно прибегнуть к такому способу контроля, как «Follow-up Contract».
Это не юридический документ – скорее, форма психологического взаимодействия между руководителем и работниками. При этом последние обязуются применять полученные в ходе тренинга знания [11].
Follow-up Contract – прием, который часто используется в западном кадровом менеджменте. Но «за бугром», как вы понимаете, отношения между работником и работодателем, как и вообще устройство рынка труда, несколько отличаются от российского. Поэтому вполне возможно, что эта процедура покажется вам несколько экзотической. С другой стороны, новый прием может по-хорошему встряхнуть ваших работников и понять, что работодатель ценит их профессиональное развитие.
Что же должно содержаться в Follow-up Contract? Прежде всего, описание системы контроля его выполнения. Основные пункты привожу вам прямо сейчас:
Пример Follow-up контракта:
КОНТРАКТ
«Шесть ступеней к клиент-ориентированному подходу в продажах»
Цель – эффективное обслуживание клиентов компании «XXX» с акцентом на предоставление услуги, увеличение продаж, поддержание благоприятного имиджа компании в глазах пользователей услуг, общественности, создание «лояльных» клиентов – приверженцев услуг компании в России.
Ступень 1. Разделяете ли Вы эту цель?
Ступень 2. В чем Ваши сильные стороны в общении с клиентами? В чем Ваши слабые стороны?
Ступень 3. Что Вы хотели бы улучшить? Что Вы хотели бы в себе изменить в профессиональном плане?
Ступень 4. Как Вы собираетесь достичь своей цели?
Ступень 5. Перечислите, какими знаниями, техниками продаж, психологическими техниками общения с клиентом Вы будете пользоваться после прохождения тренинга?
Ступень 6. Согласуйте дату встречи с руководителем, чтобы обсудить, какие знания, полученные на тренинге, Вам удалось превратить в навыки, какие из них получилось легко использовать на практике, какие нет, что этому мешает.
Ваши пожелания и что, на Ваш взгляд, должно сделать со своей стороны руководство, чтобы улучшить имидж компании. Озвучьте Ваши предложения по улучшению организации труда.
Подпись сотрудника ____________________________
Подпись линейного менеджера_________________________
Дата_____________
Порядок действий после составления Follow Up Contract
• Известите каждого сотрудника, заполнившего Контракт (лично или на собрании) о том, что выполнение Контракта будет контролироваться. Очевидно, что нужно донести до людей тезис «выполняется только то, что контролируется».
• Призвать сотрудников заполнять Контракт так, чтобы в нем были обязательства по недопущению или исправлению ошибок, допускаемых в общении с клиентом.
• Одну копию Контракта оставить у сотрудника на руках, другую – поместить в Личное дело сотрудника, прошедшего тренинг.
• Согласовать дату встречи участника тренинга с руководителем (обычно линейным менеджером или менеджером отдела кадров) не позднее шести недель после прохождения тренинга для анализа выполнения Контракта (мини-аттестация).
• Во время встречи (от 15 до 30 минут) попросите оценить выполнение Контракта (Contract Performance Analysis) самим сотрудником. Пусть он приведет конкретные примеры эффективного и неэффективного обслуживания клиентов за отчетный период после обучения.
• Оцените работу сотрудника по обслуживанию клиентов после тренинга по схеме «знание – навык».
• Выявите степень мотивации Продавца применять полученные на тренинге знания и трансформировать их в навыки (поощрение, продвижение, увольнение, ротация, создание новых рабочих групп).
« Составьте контракт на обучение, если планируется следующий этап обучения. Опять же, контракт на обучение – не юридический документ, и составляется в свободной форме. В него включается список навыков, которыми должен овладеть сотрудник, а также в обязательном порядке его подпись, подписи линейного менеджера и генерального директора.
• Внимательно выслушайте, что, по мнению сотрудника, должно сделать со своей стороны руководство, чтобы улучшить имидж компании. Оцените его предложения по улучшению организации труда, дайте обратную связь.
• В российских компаниях, где нет полномасштабной кадровой службы, контроль за выполнением Контракта может служить своеобразной мини-аттестацией.
15. Видеозапись
Элементарная запись происходящего на видеокамеру – до начала и после окончания тренинга. Например, это прием эффективен на тренинге по публичным выступлениям. Особенно хорошо разница заметна на примере краткой (2–3 минуты) презентации в начале тренинга и в его конце. Когда вы сравните видеозаписи, то увидите отличия в поведении сотрудников невооруженным взглядом.
Я познакомила вас лишь с пятнадцатью методами оценки бизнес-тренинга на третьем уровне. Решайте самостоятельно, какие из них могут дать максимальный эффект. Кроме того, это далеко не полный список: существует еще множество инструментов, методов и приемов. Возможно, вы захотите попробовать что-то свое, новое – и я буду только рада. Если вы поделитесь со мной – буду счастлива! Работайте, пробуйте, экспериментируйте!