Золотое правило инвестора – не класть все яйца в одну корзину – в нашем случае означает необходимость владения несколькими методиками оценки. Да, мы подробнейшим образом рассмотрели модель Киркпатрика, но останавливаться на ней одной ни в коем случае нельзя – хотя бы из нормального человеческого любопытства, не говоря уже о прочих, куда более важных, причинах.
Как бы то ни было, но альтернативные модели оценки эффективности обучения получили свое развитие на фундаменте модели Киркпатрика – как говорится, зачем изобретать велосипед? В целом, в них нет практически ничего нового или не рассмотренного нами: методики описывают показатели эффективности до и после тренинга, оценивают ситуацию, в которой он проводится или анализируют сам процесс обучения. Другое дело, что происходить это будет несколько по-другому, чем при использовании модели Киркпатрика.
Итак, первая модель оценки.
«Таксономия Блюма» («Bloom Taxonomy»)
Эта модель – одна из альтернативных методик для оценки эффективности проведенного тренинга. Если мы представим ее графически, то увидим, что состоит она из трех перекрывающихся сфер – этот комплекс специалисты часто называют аббревиатурой «ЗУН» (знания, установки, навыки).
Чуть ниже вы можете увидеть таблицу, в которой каждая из сфер расшифровывается более подробно.
Давайте остановимся и внимательно посмо-трим, что именно включа-ет каждая из них (рис. 7.1, таблица 7.1).
Начнем по порядку – с верхней (на ил-люстрации) сферы, ко-торая носит название когнитивной. Она вклю-чает в себя несколько подкатегорий, каждая из которых обозначает уро-вень развития сотрудни-ков, достигнутого в про-цессе обучения.
Рис. 7.1 «Таксономия» Блюма
Таблица 7.1 Категории модели «Таксономия» Блюма
1. Вспоминание информации. Действия, которые предпринимаются в рамках подкатегории: определить, назвать, описать, перечислить, сравнить, выбрать.
2. Понимание. Действия, которые предпринимаются в рамках подкатегории: обосновать, объяснить, обобщить, привести примеры, сделать выводы, спрогнозировать.
3. Применение на практике. Действия, которые предпринимаются в рамках подкатегории: сделать, использовать, модифицировать, продемонстрировать, решить.
4. Анализ. Действия, которые предпринимаются в рамках подкатегории: различить, указать, соотнести, разделить, выбрать, проиллюстрировать.
5. Синтез. Действия, которые предпринимаются в рамках подкатегории: обобщить, соединить, реорганизовать, создать, спланировать.
6. Оценка. Действия, которые предпринимаются в рамках подкатегории: критиковать, сравнить, заключить, объяснить, рассудить, сравнить[22].
Следующая сфера – эмоциональная, меняющая поведенческие установки сотрудников и мотивирующая их к действиям.
1. Восприятие/Осознание. Действия, которые предпринимаются в рамках подкатегории: спросить, описать, назвать, выбрать.
2. Реакция. Действия, которые предпринимаются в рамках подкатегории: ответить, помочь, обсудить, процитировать, сказать, написать.
3. Оценка ценности – понимание и действие. Действия, которые предпринимаются в рамках подкатегории: следовать, предложить, выбрать, присоединиться.
4. Организация личной системы ценностей. Действия, которые предпринимаются в рамках подкатегории: рассудить, предложить, инициировать, выбрать.
5. Изменения поведения в соответствии с системой ценностей. Действия, которые предпринимаются в рамках подкатегории: выполнить, показать, проверить.
Переходим к психомоторной сфере. На очереди – навыки сотрудников.
1. Имитация, копирование. Действия, которые предпринимаются в рамках подкатегории: повторить, воспроизвести готовое задание.
2. Следование инструкциям. Действия, которые предпринимаются в рамках подкатегории: выполнить задание согласно указаниям.
3. Развитие точности выполнения. Действия, которые предпринимаются в рамках подкатегории: выполнить усложненное задание.
4. Комбинирование, интеграция сложных навыков. Действия, которые предпринимаются в рамках подкатегории: на основе изученного самостоятельно выполнить творческое задание.
5. Натурализация (Доведение до автоматизма, экспертное знание). Действия, которые предпринимаются в рамках подкатегории: оценить качество материала и внести необходимые поправки [22].
Таким образом, чтобы тренинг был достаточно эффективным, программа должна включать в себя все три сферы одновременно. В этом случае обучаемый развивает свои знания (когнитивная сфера), видоизменяет установки (эмоциональная), и учится применять новые навыки на практике (психомоторная сфера).
Категории каждой из них должны располагаться именно в таком порядке, в каком они указаны – от простого к сложному.
«Таксономия» довольно проста, и, помимо оценки в буквальном смысле, помогает определить, как именно следует организовать обучение в зависимости от того, какие цели оно преследует. Если следовать логике ее автора, тренинг годится, прежде всего, для уровня «анализ – оценка ценностей – развитие точности выполнения». Результаты обучения на тренинге служат основой для достижения более высоких уровней – к чему, рано или поздно, приходят сотрудники, если постоянно применяют на практике полученные навыки.
Ниже я приведу таблицы – с их помощью вы сможете оценить полученные сотрудниками в ходе обучения знания, навыки и установки. Используйте эту информацию: на ее основе можно разрабатывать анкеты, задания или составить список контрольных вопросов для среза знаний работников.
С точки зрения практики, «Таксономия» похожа на модель Киркпатрика – она тоже требует составления по каждой из составляющих определенных вопросов, тестов или упражнений. Главное отличие – в уровне детализации: здесь все более подробно и можно оценить не только эффективность бизнес-тренингов, но и семинаров, лекций, практикумов, прочих сходных обучающих мероприятий. Более того, при помощи «Таксономии» вы можете спланировать программу обучения и предсказать ее эффективность!
Теперь, какие инструменты оценки нужно применять в зависимости от сферы – когнитивной, эмоциональной или психомоторной.
Внимание на таблицы 7.2 и 7.3!
Таблица 7.2. Оценка обучения в рамках когнитивной сферы
Таблица 7.3. Оценка обучения в рамках эмоциональной сферы
Таблица 7.4 Оценка обучения в рамках психомоторной сферы
Используя эту модель, мы можем планировать обучение персонала, выбирая стратегию и список необходимых для ее претворения в жизнь инструментов.
Обратите внимание на интересную деталь – элементы таблицы размещаются так, что пассивные методы обучения (левая верхняя колонка) последовательно заменяются более активными (в нижней левой) (таблица 7.5).
Таблица 7.5 Карта выбора стратегии обучения
На самом деле, все логично: согласно таблице, для обучения простым формам поведения можно использовать пассивные методы обучения.
Если хотите выработать у сотрудников какие-либо навыки (сложные формы поведения), их нужно обучать, активно вовлекая в практическую отработку примеров. Например, если вы хотите обучить сотрудников навыку анализа, используйте методы «Обучение на рабочем месте», «Исследование практикой», «Имитационные игры», «Тренинг» [22].
Когда я использую данный метод оценки? В случае, если задачей тренинга ставится довести определенный навык до автоматизма, а также определить причины, которые могут помешать точности его выполнения. Особенно это касается продажников – нужно сделать так, чтобы сотрудники применяли навыки «на автомате».
Возьмем для примера навык предложения сопутствующего товара: как известно, «продать в нагрузку» – один из самых распространенных способов увеличения продаж. Клиент покупает не только товар, но и дополнительные товары, опции и аксессуары, принося вам деньги. К слову, рост объемов продаж при постановке данного навыка у продавцов увеличивается более чем на 40 %. Пока вы осмысливаете эту цифру, я расскажу, как можно, используя данный метод, провести оценку эффективности обучения.
Первой на очереди когнитивная сфера. Оценивая ее, я предпочитаю применять тест – фрагмент одного из его вариантов находится чуть ниже.
Фрагмент теста
Вопросы:
1. Назовите алгоритм предложения сопутствующего товара.
2. Назовите типичные ситуации, когда уместно предложить сопутствующий товар.
3. Приведите пример, как вы будете предлагать сопутствующий товар, если клиент, например, выбрал брюки?
4. Я думаю, вы согласны, что разным клиентам вы будете по-разному предлагать сопутствующий товар. Назовите эти типы клиентов и особенности общения с ними в случае, когда выделаете предложение приобрести дополнительный товар.
5. Как вы поступите, если клиент говорит вам, что ему ничего не надо предлагать?
6. Чем отличается «грамотное предложение сопутствующего товара» от «втюхивания»?
Если участник смог адекватно, аргументировано ответить на все перечисленные вопросы, значит на когнитивном уровне (уровне знаний) он все усвоил. Двигаемся дальше!
Эмоциональная сфера. Считаю, что для получения информации в данном случае больше подходят задания и упражнения, а также личное общение с сотрудниками. Вот один из примеров, как все это происходит:
Варианты заданий сотрудникам:
1. «Прослушайте три коротких диалога и укажите ошибки, которые продавец допустил в общении с клиентом». Кстати, вам необязательно иметь аудио– или видеозапись этих предполагаемых диалогов. Можно просто написать варианты ответов продавца на определенную реплику клиента – пусть сотрудник выберет правильный вариант или обозначит имеющиеся ошибки.
2. «Напишите примеры фраз продавца, которые вы будете использовать для предложения сопутствующего товара». Ситуация следующая: к вам пришла девушка, ищет блузу белого цвета в офис на работу. Говорит, что у них там жесткие требования к внешнему виду. Какие могут быть варианты предложения сопутствующего товара, необходимо написать конкретные фразы.
3. «Напишите наилучший вариант предложения сопутствующего товара в ситуации, когда клиент говорит: «Мне надо платье на праздник. Больше ничего не надо. Денег нет».
4. «Клиент спешит. Как ему можно предложить сопутствующий товар? Предложите варианты».
5. «Предложите минимум три сопутствующих товара клиенту, который выбирал себе пиджак. Напишите фразы, которые вы включали в разговор. Обоснуйте, почему вы предложили именно эти варианты и именно в такой формулировке?»
Психомоторная сфера. Действие, действие и еще раз действие – чаще всего идем «в поле» и начинаем демонстрацию прямо на рабочем месте.
Работа «в поле». Примеры заданий:
1. Внимание, клиент! Предложите ему бижутерию (ремень, платок, очки, другие аксессуары) по алгоритму.
2. В зависимости от потребностей клиента, предложите ему хотя бы один вариант сопутствующего товара четко по основному алгоритму.
3. В зависимости от потребностей и типологии клиента, предложите ему хотя бы один вариант сопутствующего товара, руководствуясь алгоритмом.
4. В зависимости от потребностей клиента, предложите ему минимум два варианта сопутствующего товара. Учитывая тип клиента, сделайте так, чтобы он купил из предложенных хотя бы один.
5. Предложите клиенту сопутствующие товары – сделайте так, чтобы он купил минимум один предложенный из списка.
Модель Тайлера (Tyler’s Objectives Approach)
И опять трудности перевода с английского – на самом деле, это не «модель», а «целевой подход Тайлера». Его автор считает, что одной из главных проблем в области обучения является неконкретное, расплывчатое определение задач обучения. Весьма справедливое замечание, но можно ли его использовать в качестве концепции? Оказывается, да – и вот так выглядит список шагов, которые вам необходимо предпринять, чтобы достичь успеха в обучении:
1. Поставить четкие цели и задачи обучения.
2. Классифицировать их.
3. Определить цели и задачи в терминах поведения.
4. Найти ситуации, в которых можно проверить, насколько цели достигнуты.
5. Выбрать способы оценивания.
6. Собрать показатели и всю информацию, касающуюся эффективности проведенного обучения.
7. Сравнить данные об эффективности обучения с данными об эффективности достижения желаемых моделей поведения. Данные отличаются? В этом случае вносите изменения в программу обучения и повторяйте цикл оценивания.
Основываясь на собственном опыте, могу сказать, что фактически метод Тайлера – тот же самый, хоть и немного усовершенствованный, третий уровень модели Киркпатрика. Главный минус заключается в том, что поведенческие цели и задачи в рамках этой модели не оценить по ROI.
Однако схожесть методик вовсе не означает, что «подход Тайлера» – никудышная модель оценки. Скорее, наоборот: ей можно поставить очень высокий балл!
Представьте себе, что руководство поставило перед вами цель сделать так, чтобы сотрудники демонстрировали определенные модели поведении в определенных ситуациях. Например, чтобы менеджеры среднего звена умели грамотно ставить задачи своим подчиненным.
Все остальные аспекты – каким именно подчиненным, в какой ситуации – уже детали, но детали четко оговоренные. Пропишите модели поведения, которым нужно следовать неукоснительно в разных ситуациях с разными подчиненными. Например, сотрудник новый, компетенция низкая, задача выполняется впервые – руководитель должен придерживаться соответствующей модели [30].
Теперь остановимся на особенностях оценки эффективности проведенного обучения: демонстрируют ли сотрудники те самые определенные модели в повседневной работе, «у станка»? Велосипед не изобретаем – создается некий чек-лист, в котором, скажем, менеджер самостоятельно оценивает свои успехи, а именно, как он ставит задачу различным типам подчиненных в определенных ситуациях. «Самооценка» проводится, к примеру, три раза в неделю минимум с одним подчиненным, а ее анализ – каждую неделю.
Узнаете приемы? Правильно – это третий уровень модели Киркпатрика, который мы с вами уже рассматривали. Так что если захотите восстановить в памяти какие-либо вопросы – просто откройте соответствующую главу.
Модель Стафлебима (CIPP)
Еще одна альтернативная методика оценки, аббревиатурное название которой (CIPP) расшифровывается как Contextevaluation (Контекстная оценка), Inputevaluation (Оценка на входе), Processevaluation (Оценка процесса) и Productevaluation (Оценка продукта).
Эти четыре элемента составляют системную модель, которая состоит из четырех основных компонентов. Рассмотрим их более подробно:
C – «Контекст». Имеется в виду оценка «контекста» развития: постановка целей обучения и определение потребностей в обучении,
I – «Вход». Оценка на «входе»: определяются ресурсные затраты, возможные альтернативные стратегии, а также находится самый простой и эффективный способ решить поставленные задачи. Определяются возможные стратегии и методы обучения, его результаты.
P – «Процесс». Происходит оценка процесса развития: выносим вердикт относительно того, насколько последовательно и полно выполняется разработанный план обучения, выявляются промежуточные итоги.
P – «Продукт», или оценка результатов обучения: оцениваются полученные результаты, проверяется, были ли достигнуты цели, вносятся поправки – как следует разрабатывать план развития в следующий раз [30].
Таким образом, эта модель изучает и сам процесс, и его результат – причем потенциал ее огромен: все очень логично и связано воедино в системе обучения и развития персонала.
Давайте рассмотрим пример-ситуацию из моей практики – руководитель сети магазинов автозапчастей внезапно решает подправить ситуацию с клиентоориентированностью. Оговорив условия сотрудничества, я приступаю к работе – согласно модели Стафлебима, действуя следующим образом.
Для начала мы разбираемся с понятием, что такое клиентоориентированный персонал. Логично, что в магазине автозапчастей и в магазине духов клиентоориентированность будет проявляться по-разному. Но что-то общее у них, несомненно, есть – и мы формулируем, что именно будем понимать под определением «клиентоориентированный продавец».
Черное – это черное, а белое – это белое. Следуя логике, мы с руководителем определяемся, что критериями клиентоориентированности будут:
1. Приветствие каждого клиента,
2. Уточнение потребности в определенной запчасти,
3. Предложение сопутствующего товара клиенту – согласно определенному алгоритму, чтобы избежать навязчивости.
Мы определили, что это – минимальный набор навыков, которыми должен владеть любой продавец в магазинах заказчика.
Итак, теперь мы четко понимаем, что должны уметь наши продавцы – будем считать, что цель обучения поставлена! Пришло время приступать ко второму этапу: давайте подумаем, можно ли исправить сложившуюся ситуацию с клиентоориентированностью только при помощи тренинга, или есть и другие способы?
Разумеется, альтернативный вариант есть. В компании работает Вася – хороший продавец, бывший педагог: у него есть все данные, чтобы стать отличным наставником. К тому же, он не только любит обучать людей, но и нуждается в деньгах – платить за ипотеку нужно в срок.
Для того чтобы Вася учил свои коллег тому, чего мы хотим, создаем вместе с ним стандарт и модели поведения – что именно для нас значит «клиентоориентированный продавец» и как он должен себя вести. Составляем план: как именно, кого и в какое время будет обучать Вася. Наконец, решили вопрос контроля – отслеживать результаты обучения будет «таинственный клиент». Подготовка к обучению закончена: мы потратили на нее достаточно времени, но сэкономили деньги и замотивировали сотрудника.
Переходим к следующему этапу – Вася учит, мы наблюдаем: правильно ли проходит обучение, укладывается ли он в график, как реагируют на обучение участники? Получаем ответы на эти вопросы ежедневно, вечером сам Вася приезжает и отчитывается за свою работу.
Итак, Вася обучил всех в соответствии с установленным графиком, «таинственный клиент» сделал проверку. Пришло наше время: будем оценивать результаты и делать соответствующие выводы.
Собственно, так я и работаю по модели Стафлебима, которая изучает и сам процесс обучения, и его результат. Но для вычисления ROI ее, к сожалению, применять нельзя.
Модель CIRO
Модель CIRO, автором которой является Берд, увидела свет в 1970 году – примерно в одно время с появлением модели Киркпатрика, и включает в себя ее 1 и 4 уровни. Расшифровка аббревиатуры модели выглядит следующим образом:
C – «Contentevaluation» («оценка содержания»). Под этим понимается постановка целей и задач обучения, определение навыков, знания и умений, которые необходимо прививать сотрудникам;
I – «Input evaluation» («оценка входов»). Подразумевается определение возможностей и ресурсов компании, видов и методов обучения, критериев оценки его эффективности и ожидаемых результатов;
R – «Reaction evaluation» («оценка реакции»). Выяснение мнения аудитории о прошедшем обучении. Как правило, проводится выборочный опрос;
O – «Outcomeevaluation» («оценка полученных результатов»). Подведение итога и сравнение его с запланированными результатами [30].
В целом, CIRO и CIPP очень близки, и их можно рассматривать в единой категории – разве что у Берда оценивается реакция участников тренинга, а не сам процесс обучения.
Кстати, эти модели «болеют» одним и тем же – недостаточной детализацией и нехваткой рекомендаций по применению каждого из своих четырех элементов.
Прикладная теория Пола Кирнса (Paul Kearns)
«Упрощать насколько возможно, но не выходя за рамки разумного» – такой совет Энштейна Кирнс постарался применить в своей теории. Он предположил, что какие бы тонкости ни содержал в себе процесс оценки, важнее всего – вопросы, которые вы задаете.
Свое видение относительно списка «правильных» вопросов для оценки тренинга изложил Фред Нихолс (Fred Nichols) – в начале 1990‑х годов он сформулировал их ключевой перечень.
«Оценивать? Оценивать что? Эффективность тренинга? Что вы понимаете под тренингом? Что именно вы хотите оценить? Какой-нибудь конкретный курс обучения? Слушателей? Тренеров? Тренинговый отдел? Или тренинги в целом?»
«Кроме того, почему вы хотите оценить эффективность тренинга? Хотим ли мы проверить его эффективность, т. е. узнать, работает ли он? Если так, то какой эффект должен дать тренинг? Изменить модели поведения? Изменить отношение? Улучшить эффективность работы?»
«Какова продуктивность тренинга? Сколько времени тратится на подготовку и организацию тренинга? Можно ли это время сократить? Можем ли мы провести этот тренинг на рабочих местах или заменить его вовсе другим видом помощи в работе?»
«Каковы затраты на проведение тренинга? Стоит ли он этих денег? Кто считает, что он стоит? На каком основании они так считают? Что мы пытаемся узнать? От кого мы получаем эту информацию?» [18]
Отвечать на эти вопросы должен не только руководитель компании, заказывающей тренинг, но и ее сотрудники вместе с тренером.
Модель Скривенса
Эта модель предполагает немного необычный подход – она предполагает наличие внешнего оценщика, который не должен знать о поставленных перед тренингом целях и задачах. Проще говоря, «незамыленный глаз» оценивает оправданность затрат и ценность проведенного обучения на основании результатов деятельности компании.
Безусловно – взгляд со стороны часто способен дать ценную информацию. Кроме того, это удобно: оценить эффективность тренинга проще, когда вы видите результаты работы отдельного сотрудника и степень достижения тех или иных целей фирмой в целом. Но в таком подходе есть и свои минусы.
Первый – это необъективность. Нанимая наблюдателя «со стороны», вы рискуете получить постоянный, к примеру, «одобрямс», или, наоборот, по каким-то причинам только отрицательное мнение: в конце концов, вы платите человеку деньги, которые он старается «отработать». Кроме того, специалист должен обладать соответствующими навыками аналитика, чтобы предоставить вам сложившуюся картину во всех подробностях.
Наконец, самое главное. Это чисто субъективный метод оценки – его нельзя использовать для прогнозов результатов обучения или для расчета ROI. Модель не указывает нам на корень проблем компании, не выявляет нежелательных схем проведения, и при этом большинство российских компаний использует – сами того не ведая – именно данный метод оценки.
Пример? Пожалуйста! Тренинг по продажам был проведен, но никто не определял ни целей, ни задач, не планировал результатов, не выявлял проблем – по принципу «лишь бы было». После его окончания руководство упорно ждет повышения объема продаж, а пока дает повеление коммерческому директору: «иди, посмотри, как отдел продаж работает после тренинга. Скажешь потом, эффективный тренинг был или нет». В целом, результат довольно предсказуем – мало того, что повышения объемов продаж директор так и не дождется, так еще и подобная «оценка» не даст никакой объективной информации. Как вы считаете, какой будет оценка обучения у коммерческого директора? [18]
Натуралистический подход Губа (Guba’s Naturalistic Approach)
Этот подход основывается на изначальном доверии к качеству обучения: «верьте – и все будет хорошо!» Как вы понимаете, ни о каком профессионализме или гарантии результата не идет и речи. Кстати говоря, многие бизнес-тренеры именно так и работают: директора верят «на слово», оплачивая их услуги. Никакого анализа и оценки результатов – такой подход еще никому не приносил пользы.
Математические подходы в оценке эффективности обучения
Математические методы нашли свое применение и в такой специфической сфере, как оценка эффективности бизнес-обучения. Скажу честно – метод ROI мне кажется более удобным и объективным, но на вкус и цвет, как известно, товарищей нет.
Бипараметрическая оценка МакГи
Как прикладной математик, МакГи подошел к вопросу с точки зрения холодной логики вычислительной машины. В качестве аргументов он ввел понятия результативности и эффективности, а в качестве их оптимального сочетания – производительность обучения.
Вспоминайте институтский курс матметодов в экономике! Возможно ли «запихнуть» специфику обучающих мероприятий в математические формулы? Отчасти, да: если нужно оценить эффективность тренинга через снижение стоимости бизнес-процесса (правда, снижение издержек – только частный случай), то оптимальным будет следующий набор формул.
Экономический эффект (E) от мероприятия (тренинг, обучение и т. д.), вызвавшего изменение стоимости бизнес-процесса, можно определить следующим образом:
E = C 0 – C t
где С0 – стоимость бизнес-процесса (единицы производимой продукции) до обучения, ден. ед.;
Ct – стоимость бизнес-процесса после обучения, ден. ед. [30]
Впрочем, нужно понимать, что полученный показатель лишь обозначает тенденции, характеризуя эффект от обучения (положительный, нейтральный, отрицательный). Поэтому лучше сопоставить экономический эффект с затратами, направленными на обучение персонала. Если E ≥ 0, то результат можно определить как успешный – по крайней мере, налицо снижение издержек. Но и это еще не все: необходимо определить конкретный, чистый экономический эффект, узнать, превышают выгоды от проведения тренинга издержки на него. Это можно понять, применив следующую формулу:
E N = C 0 – C t – C e
где С0 – стоимость бизнес-процесса (единицы производимой продукции) до обучения, ден. ед.;
Ct – стоимость бизнес-процесса после обучения, ден. ед.;
Ce – стоимость программы обучения (затраты компании на содержание учебного центра), ден. ед.
Показатель EN ≥ 0 свидетельствует, что положительный результат был достигнут (по крайней мере, снижение издержек превысило затраты), а это значит, что деятельность приносит чистый эффект! Такие расчеты могут подойти для оценки эффективности обучения линейного персонала. К примеру, после проведенного тренинга увеличилась скорость обслуживания клиентов, снизилось количество жалоб или ошибок при оформлении заказов.
А что делать, если требуется сравнить несколько обучающих мероприятий или несколько вариантов обучения – допустим, проведенных месяц назад и сегодня? Нужно выяснить их эффективность, и сделать это можно при помощи следующей формулы:
где Со – стоимость бизнес-процесса (единицы производимой продукции) до обучения, ден. ед.;
Ct – стоимость бизнес-процесса после обучения, ден. ед.;
Ce – стоимость программы обучения (затраты компании на содержание учебного центра), ден. ед.
Очевидно, что эффективное обучение не может принести меньше, чем было потрачено на его проведение. Смотрим на значение показателя: если он меньше единицы, то нельзя считать, что обучение принесло какую-то пользу. Если же значение > 1, то у нас есть все основания назвать его эффективным.
Если описанные способы вам показались слишком неудобными и сложными, можно воспользоваться более традиционным показателем – доходностью. В соответствии со старой доброй микроэкономической теорией, рассчитаем его как соотношение чистого дохода к затратам.
Здесь отношение чистого дохода к затратам представляется в процентном отношении: больше 0 – выходим на прибыль, в противном случае затраты не окупаются. Кстати, этот показатель удобно применять, когда вы сравниваете несколько вариантов обучения или эффективность реализованных ранее мероприятий. Очень может быть, что проведение тренинга получается экономически невыгодным – тогда при отсутствии прочих важных факторов от него надо отказаться.
Еще немного чистой математики – давайте посмотрим, каким образом можно рассчитать эффективность обучения. Обратите внимание, что данные расчеты используются именно для производственных предприятий.
Обучение новым навыкам с целью повышения производительности труда – например, когда необходимо внедрить новые подходы к работе на действующем оборудовании. Тогда в общем виде экономический эффект будет определяться так:
где S – экономический эффект (руб.);
ΔP – прирост выработки продукции в единицу времени (т., л., шт. и пр.);
C – цена единицы произведенной продукции (руб./т., руб./л., руб./шт. и пр.);
Q – затраты на обучение (руб.).
2. Обучение новой профессии, должности. При этом обязательно должно планироваться совмещение должностей. Например, слесарь учится на электрогазосварщика, а специалист отдела организации труда постигает науку учета заработной платы. Рассчитать экономический эффект можно по формуле:
где Zd – заработная плата действующего работника (руб.);
Zz – заработная плата замещаемого сотрудника (руб.);
0,3 х Zd – доплата за совмещение профессии (руб., как правило, она составляет 30 %);
Q – затраты на обучение (руб.).
3. Обучение для сотрудника, который уходит на повышение или другую должность.
где Qp – затраты на подбор нового сотрудника (руб., сюда следует включить гонорар кадрового агентства или собственные затраты на подбор – заработную плату с отчислениями специалисту по подбору, а также затраты на организацию его рабочего места);
Q – затраты на обучение (руб.).
4. Обучение, которое определяется законодательно и контролируется органами Ростехнадзора. Здесь правильней говорить не об экономическом эффекте, а об оценке последствий непроведения обучения:
где H – штрафные санкции;
ΔPn – недовыработка готовой продукции за период времени запрета эксплуатации оборудования необученным персоналом (т., л., шт.);
C – цена единицы произведенной продукции (руб./т., руб./л, руб./шт. и пр.);
Q – затраты на обучение (руб.).
В данном случае такая оценка необязательна в принципе – требования закона должны выполняться. Однако все мы знаем, что многие директора не прочь его обойти. Поэтому в качестве наглядного пособия можно произвести расчет – чтобы продемонстрировать цену такого соблазна.
5. Обучение необходимо вследствие установки нового оборудования. Казалось бы, здесь тоже можно обойтись без оценки: часто руководство придерживается стратегии «сам учись – другого не дано». В этом случае переубедить управленцев поможет следующая формула:
где ΔP – прирост выработки продукции в единицу времени после обучения (т., л., шт.; для плановых расчетов берется разница между фактической и номинальной выработкой);
C – цена единицы произведенной продукции (руб./т., руб./л., руб./шт.);
Q – затраты на обучение (руб.; к ним можно добавить еще и затраты на ремонт, возникшие из-за неверных действий необученного персонала) [25].
Впрочем, раз в год и палка стреляет – чудеса самоосвоения нового оборудования иногда происходят.
Но в этом случае, как правило, результаты не настолько хороши, как могли бы быть после обучения.
Вы обратили внимание, что во все упомянутые формулы включен доход от недопущения каких-либо затрат и издержки на само обучение (собственно, их разница и есть тот самый экономический эффект)? Тогда предсказуемо возникает и другой вопрос: затраты на обучение – единовременные, а за какой период нужно учитывать доход?
На каждом предприятии этот срок будет индивидуальным, но одно я могу сказать точно – рассматривать экономический эффект за период более трех лет бессмысленно. Тому есть свои объяснимые причины.
Во-первых, технологии устаревают, а в сфере производства это означает, что в среднем раз в три года, возможно, потребуется замена оборудования. Второй аспект – рынок труда: опытные сотрудники увольняются, на их место приходят новички – а их нужно учить. Еще одна причина – полученные навыки, если их не использовать каждый день, быстро забываются. От себя добавлю еще одну причину: мне просто кажется неверным прогнозировать ситуацию более чем на трехлетний срок в условиях нестабильного российского рынка.
Рассмотрев различные альтернативные способы оценки эффективности обучения, становится очевидно, что набор инструментов, которые можно использовать, очень широк. Поэтому главная проблема видится не в дефиците способов оценки, а в том, чтобы выбрать какой-то конкретный алгоритм.
Возможно, каждая из этих методик несовершенна, обладает своими плюсами и минусами – но в этом мире вообще нет ничего идеального. Модель Киркпатрика позволяет получить наглядное представление об эффективности обучения, которое проводится в компании. «Таксономия» оценивает эффективность более подробно, а также помогает определиться с выбором стратегии обучения сотрудников. Модель Дж. Филипса оценивает материальную сторону обучения, а именно – отдачи от инвестиций в персонал. Все, что от вас требуется – внимательно изучить ситуацию в компании. Исходя из полученной информации, вы поставите перед собой цель и подберете наиболее подходящие способы оценки. Удачи!