Глава 13. Руководитель

А вот теперь пришло время поговорить о вас! О руководителе.

Если вы не определите с самого начала себя как руководителя, все участники бизнес-процесса будут из вас вить веревки.

Руководитель – это человек, руководящий собой, своей жизнью, своим коллективом, процессами, происходящими в его бизнесе, выполнением планов и задач, переговорами.

Руководитель – это прежде всего характер. Нет характера – нет руководителя. То, что позволено подчиненному, запрещено руководителю!

Руководитель несет ответственность. Ответственность за все. За сотрудников, за процессы, происходящие в его организации, за качество и пользу продукта. Если вы не готовы нести ответственность, вы не руководитель.

Если вы думаете, что быть руководителем легко, вы заблуждаетесь.

Если вы воспринимаете процесс руководства как игру, вы – игрок, но не руководитель.

За вами идут люди, отдавая свои судьбы в ваши руки, и это ответственность.

Чтобы стать настоящим руководителем, придется повзрослеть и отказаться от того, что присуще большей части населения нашей планеты. Отказаться от детства и страха быть взрослым.

Первое, что необходимо руководителю, – это дисциплина. Как бы вам это не претило, придется себя дисциплинировать. Если сам не дисциплинирован – не сможешь призывать к дисциплине своих сотрудников. Они будут подражать вам. Потому что сотрудники – как дети, они берут пример со своего руководителя.

Ваш бизнес начинается с вас. Не с идеи, не с денег, не со знаний. Бизнес начинается с вас. С вашей дисциплины. С вашей порядочности, что подразумевает под собой порядок во всем. С вашей честности, что подразумевает понятие чести. Настоящий бизнесмен – человек чести.

С вашего слова, ваших принципов, которые вы пропагандируете среди сотрудников и клиентов. И прежде чем вступить на эту непростую дорогу, вам придется раскрыть в себе качества, присущие настоящему руководителю.

Вы должны уметь управлять своими эмоциями и мыслями. Вы обязаны управлять своим настроением. Вы должны уметь чувствовать. Вы должны понимать себя и людей, с которыми работаете и сталкиваетесь. Всему этому придется учиться.

Руководитель не имеет возможности отказаться от своей мечты. И если что-то не складывается, причина не в сотрудниках, а в вас. Вы что-то не понимаете. Вы что-то не так делаете. Вы как-то не так поступаете.

Быть руководителем – значит постоянно развиваться. У вас нет возможности бездельничать. Вы постоянно в работе. Вы постоянно ищете. Не будет покоя вашей душе, если вы станете руководителем.

Если ваш сотрудник, выполнив свою работу, может отдохнуть в выходные, то у вас нет выходных. Руководитель думает обо всем и обо всех. Он, как мама, заботится о своем бизнесе круглосуточно. Став руководителем, вы не будете спать ночами, переживая о деле.

Помните о том, что сотрудников миллиарды, руководителей единицы. Жизнь руководителя – это сознательное одиночество. Потому что вам не с кем поговорить по душам. Некому рассказать, что вы чувствуете. Потому что вас никто не поймет, кроме такого же руководителя. Но руководителей единицы. Так что в основном вы будете одиноки. Это не так просто, как может показаться.

У руководителя должны быть стальные нервы, потому что никто так не переживает за проблемы в его бизнесе, как он сам. Сотрудникам этого не понять. И если предприятие загнется, вы будете нести это бремя в одиночестве. Перестаньте платить сотрудникам, и они разбегутся. Перестаньте платить себе, и вы продолжите. В моменты кризиса руководитель думает прежде всего о сотрудниках и о спасении организации. В этом суть руководителя. Руководитель работает не из-за денег, а из-за мечты, к которой стремится.

Почему мы так жестко начали эту тему? Потому что прежде, чем вы ступите на эту дорогу, вы должны знать, что вас ждет. И должны быть готовы к этому.

Каждый день приводите себя в порядок. Приучайте себя к распорядку дня. Заставляйте себя держать тело в форме. Занимайтесь спортом. Ежедневно руководите своим настроением. Откажитесь от лени.

 

Глава 14. Найм сотрудников

При найме сотрудников руководителю необходимо знать ключевые моменты. Особенно начинающим предпринимателям необходимо помнить о том, что сотрудника необходимо подбирать под объем вменяемых ему работ и под тот вариант общения, который предприниматель предпочитает.

Прежде чем заняться поиском сотрудника, в обязательном порядке определяются его должностные обязанности.

1. По пунктам выписывается весь объем работ, который будет на него возложен.

2. По пунктам определяется его режим работы. Начало, выполнение работ, обед, перерывы и окончание работ, включая выходные, праздники и форс-мажорные обстоятельства. В каком виде должен передавать свое рабочее место. Как должен отчитываться.

3. До начала поиска сотрудника необходимо определить его заработную плату, штрафы за нарушения дисциплины и обязательств, ну и, конечно же, поощрения.

4. В обязательном порядке необходимо определить портрет человека. В первую очередь его отношения с руководителем и коллективом.

До тех пор пока нет этой картины и определенности, бессмысленно заниматься поиском нового сотрудника.

При поиске сотрудника в этот список необходимо вносить коррективы и поправки, потому что с каждым претендентом могут появляться какие-то уточнения. Это достаточно серьезный процесс, который нуждается в скрупулезном подходе.

В том случае, когда все прописано, при собеседовании просто «сверяют» человека с определением.

Если претендент подходит под определение, его принимают на испытательный срок. Во время испытательного срока проверяют его профессионализм и дееспособность.

Испытательный срок – это время изучения человека.

Во время собеседования необходимо внимательно следить за мелочами.

Как человек заходит в помещение, как раздевается, как здоровается. В какую позу садится, как общается, как ведет себя по отношению к проводящему собеседование, как излагает свои мысли и отвечает на вопросы. По всем этим наблюдениям можно получить представление, как этот человек будет работать на вашем предприятии.

Как пример.

По анкете у человека все замечательно. Такого работника еще надо поискать. По местам предыдущей деятельности так же все в порядке, очень хорошие отзывы.

Но вот во время собеседования человек жует сопли. На всех собеседованиях одна и та же картина. Это показатель того, что человек просто хорошо подготовился и сделал грамотную анкету, договорившись с бывшим работодателем.

Или: мы с вами наблюдаем человека в разные дни разным. В один день мы видим в испытуемом замечательного сотрудника, во второй день – напряженного человека, который, судя по поведению, решает важный вопрос, в третий день мы видим человека, сломленного судьбой.

Сразу можно предсказать его поведение в работе. Он будет такой постоянно. То эффективный, то менее эффективный, то вообще не эффективный. Нестабильный. И это надо учитывать. Нужен вам такой работник?

По поведению на собеседовании вы можете представить всю перспективу.

Следите, как человек говорит, как вы себя чувствуете рядом с ним, как он к вам относится, каковы его профессиональные знания и опыт. Все это необходимо учитывать. Если попробовать представить образно, как выбираются сотрудники, то получится нечто подобное огромному увеличительному стеклу, применяемому во время приема на работу.

Вывод. Необходимо понимать: все, что вы отметите плохого, настораживающего во время собеседования в человеке, проявится в нем в сотни раз ярче во время рабочего процесса.

 

Глава 15. Сотрудники

Вот мы с вами добрались до не менее интересной темы.

До тех пор, пока вы можете работать в одиночестве и выполнять все функции самостоятельно – работайте самостоятельно. Ни в коем случае не надо сразу нанимать штат сотрудников, которые будут выполнять всю работу. Бизнес вместе с вами должен созреть и принести прибыль для найма сотрудников.

Причина найма сотрудника складывается из необходимости и возможностей. Как правило, при правильном построении бизнеса необходимость и возможности совпадают. Приходит момент, когда вы в одиночку не справляетесь и нуждаетесь в помощнике, и появляются свободные средства на оплату труда вашего первого сотрудника. Но прежде чем начинать заниматься его поиском, надо определить фронт работ, которые он должен выполнять. То есть надо определиться с его должностными обязанностями. Эти должностные обязанности необходимо прописать на бумаге. Какие действия вы возлагаете на нового сотрудника. Помните о том, что ваш сотрудник должен как минимум отрабатывать свою зарплату. Иначе в нем нет смысла.

С самого начала будьте руководителем. Руководитель – не мать Тереза, бизнес – не богадельня! При найме и работе с сотрудником или коллективом исключайте человеческий фактор. Не пытайтесь понравиться сотруднику и полюбить его. Он просто болтик в механизме вашего бизнеса и не более. Он болтик, а вы гаечный ключ. На работе он не человек. И у вас с ним должны быть чисто деловые отношения. Никакой близости, никаких душещипательных разговоров. Только рабочий процесс. Выполнение плана и исключение действий, мешающих реализации плана. Сотрудник вам интересен только как качественный специалист и исполнитель. Какой он в жизни и в семье, не имеет значения. Человеческие отношения между руководителем и подчиненным вредят бизнесу.

Ваш сотрудник может быть полным дерьмом в жизни, но отличным продавцом. Но вы и берете на работу продавца, а не человека.

Надо трезво относиться к своему бизнесу, и сотрудникам в первую очередь. Если человек не выполняет приказов или планов, надо с ним поговорить, и если он после разговора ничего не меняет, надо его увольнять. Не держитесь за сотрудника. Незаменимых нет! Иначе он начнет наглеть, чувствуя свою значимость. В управлении коллективом самый эффективный инструмент – кнут. Многие погорели на пряниках. Научитесь с самого начала быть требовательными к сотрудникам. Вы им платите заработную плату. Вы даете им возможность кормить свою семью. Вы вправе и требовать с них.

А то получится, как у нашего знакомого.

В начале бизнеса все шло хорошо. Он нанимал хороших продавцов, потому что в этом была необходимость, и бизнес приносил деньги на оплату их труда. Но пришел момент проседания рынка в его отрасли. Продажи начали падать, денег становилось все меньше и меньше, а он пытался сохранить коллектив, который собирал несколько лет.

Пришел момент, когда за работу платить было нечем. И он ради них полез в кредит. Вместо того, чтобы избавляться от сотрудников, которые не приносят деньги. В итоге ему все равно пришлось расстаться с сотрудниками. Но печального конца с огромным кредитом можно было избежать, если вовремя освободиться от бесполезных сотрудников.

Глупость в бизнесе всегда оплачивается дорого.

Если сотрудник перестал приносить деньги, надо с ним расставаться, каким бы хорошим человеком он ни был.

Если вы держитесь за сотрудника, как за спасительную соломинку, вы готовите себе проблему.

Еще раз напоминаем. Сотрудник должен как минимум отрабатывать свою зарплату. Если он только отрабатывает свою зарплату, это плохой сотрудник. Такой сотрудник работает на себя, а не на организацию. Он должен приносить значительно больше, чем получает, чтобы организация могла развиваться.

Эффективных сотрудников обязывайте за вознаграждение учить новичков. Делайте это вовремя. Если вы видите, что человек начал работать эффективно, сразу к нему на обучение ставьте ученика. Если сотрудник почувствует свою эффективность, его будут посещать мысли о переходе на другую, более оплачиваемую работу. И он уже не будет никого обучать. Вот и подготовьте ему эту работу, создавая отдел, которым он, возможно, будет руководить впоследствии. Но не говорите ему об этом, создавая отдел его руками. Подготовив новичков, он подготовит себе замену. И они будут дышать ему в затылок. И вы не будете переживать о его уходе, имея замену. Каждому ценному сотруднику обязательно должна быть замена.

Не надейтесь на взаимопонимание с сотрудниками. Сотрудник никогда не поймет своего руководителя. Поэтому нет смысла что-то объяснять. Только приказы и контроль за исполнением. Не устраивайте из бизнеса богадельню. Все должны работать и выполнять свою работу на благо своего коллектива. Не думайте, что ваши сотрудники относятся к делу так же, как вы. Вы для них враг, наживающийся на их труде. Они не хотят ничего понимать. Они исполнители. Пока не скажете, что, как и в какой срок надо сделать, они будут балбесничать. И когда вы начнете с них требовать, они скажут что вы не уточнили эти вопросы.

Вот вам еще один пример человеческого отношения к сотрудникам.

Руководитель решил вместе со своей командой лидеров провести активный отдых. Чтобы объединить их и показать, что он тоже человек.

Он с командой лидеров поехал на Алтай, дикарями. Они вместе прошли через много трудностей в этом походе. Он стал с ними на равных. Они видели его слабости в походе. Сплотить коллектив у него получилось. Но каков итог?

По приезде они набрали на него компромат и посадили в тюрьму, завладев его бизнесом. Их бизнес в итоге, конечно, распался. Но какова оплата за человеческое отношение!

Он отсидел свой срок. Вышел. Открыл новый бизнес. Поднял его. И, конечно же, исключил все человеческие отношения с сотрудниками в своем бизнесе.

Приучите себя раз за разом повторять своим сотрудникам – что, как, за какое время необходимо сделать. Нет выполнения, выясняйте причину. Найдя причину, вместе с ними решайте задачу и вносите поправки в их должностные инструкции. Что в таком случае они должны делать так-то и так-то. И так по любой возникающей проблеме. Должностная инструкция рождается из возникающих проблем и вопросов. Если не будете создавать должностные инструкции, будете решать постоянно одни и те же вопросы, и не останется времени на жизнь. Позже, когда из остальных выявите трудяг, эти полномочия повесите на них. Но пока таковых нет, все придется делать самому.

С самого начала выработайте в коллективе дисциплину. Дисциплина – это залог успеха вашего бизнеса и вашей свободы. Проверяйте, во сколько они приходят на рабочее место, во сколько уходят. Все должно быть по времени. При нарушении трудовой дисциплины вызывайте на ковер и требуйте объяснительную. Объяснительные подшивайте в отдельную папку, по каждому человеку. Эта папка вам поможет решать многие вопросы и ставить сотрудников на место. Без объяснительной они считают, что ничего не нарушили. А вот написав объяснительную и поставив под ней подпись, они уже чувствуют себя по-другому. Они своей рукой подписали себе приговор, чреватый возможностью наказания. В момент выдачи зарплаты надо напомнить человеку о нарушении дисциплины. С наказанием или с прощением. Это зависит от того, какие выводы он сделал с момента нарушения. С самого начала должен быть порядок. Не прощайте нарушение заведенного порядка. Один раз простите, будет второй и третий, и т. д. Потом будет поздно решать вопрос. Придется просто начать увольнять всех подряд. Перерывы надо определить так, чтобы они не тратили впустую время, но и успевали отдохнуть. Каждый день вы должны иметь отчет о проделанной работе. Что за сегодняшний день каждым из них было сделано. Жесткий контроль. Иначе это будет не коллектив, а детский сад, где вам придется подтирать слезы и сопли.

Ежедневные отчеты вырабатывают в сотрудниках привычку анализа прошедшего дня. А разбор совместно с вами приучает их делать выводы и определять дальнейшие действия.

Искореняйте в коллективе вредные привычки. Запретите распивать спиртные напитки на работе, особенно в рабочее время. Вне работы – их право, но чтобы назавтра вы не видели никаких последствий. Иначе объяснительная и наказание. Самое эффективное наказание на сегодняшний день – деньги.

Вредные привычки снижают эффективность. Поэтому сразу стремитесь их искоренять. Курение только за территорией предприятия. Перекуры являются бичом в бизнесе. Перекуры затягиваются, превращаются в посиделки и обсуждения. Пока все это происходит, у всех теряется рабочий настрой. Коллектив становится недееспособным. Сотрудники возвращаются с перекура и думают о следующем перекуре и об окончании рабочего дня. Над сотрудниками должен быть постоянный контроль. Не бойтесь их оскорбить, обидеть или унизить своим контролем. Работяги, как правило, к контролю относятся нормально, им нечего бояться. Мало того, они довольны, что все работают, а не бездельничают. А бездельники всегда будут недовольны. Что бы вы ни делали. Это особая категория людей. Им хоть райские условия создай, они будут постоянно недовольны.

Если в процессе работы обнаружится вор, сразу же, без разговоров и рассуждений, заводите уголовное дело и освобождайтесь от такого. Воровство, как и другие пороки, заразно. Защитите свой коллектив от любой заразы. Кто-то пришел с похмелья, отправляйте домой со штрафными санкциями.

Если с самого начала выработаете дисциплину, будут приходить работники, готовые к труду. И их не надо будет воспитывать.

Самое сложное время при создании коллектива вначале. Но если отработаны порядки, их надо будет просто поддерживать.

Один из самых успешных бизнесменов в России на своем производстве с самого начала ввел жестокие правила в отношении дисциплины. Любое нарушение не просто каралось увольнением сотрудника, нарушившего дисциплину, а увольнением всего цеха, в котором работал нарушитель.

Ему пришлось изначально уволить два раза по целому цеху, от мастеров до уборщиц. Один раз за воровство, второй раз за пьянку.

С тех пор у него самый эффективный коллектив в России. В коллективе несколько десятков тысяч человек по всей стране. И за дисциплиной следят все!

Самый эффективный метод управления – четкие должностные инструкции с прописанными штрафами и наказаниями в случае отклонения! Но вначале, не имея опыта в бизнесе, это сделать сложно. Первое время человек экспериментирует, изучает, ищет. И это нормально.

Почему мы предлагаем работать самостоятельно до тех пор, пока есть возможность? Потому что в это время вы изучите все, что необходимо будет выполнять вашим сотрудникам. А когда изучите, вы сможете это вменить своим сотрудникам и научить их. Обязанности с себя также снимайте постепенно. Наняли одного сотрудника, наладили его работу, получили результаты в виде времени и денег. Можете заняться наймом второго сотрудника. И так с каждым. Пока не наладили работу одного, не нанимайте второго.

При передаче обязанностей и работ прописывайте инструкцию. Желательно ее создать заранее, до поиска сотрудника. Ориентируйтесь по себе. Сколько и что вы могли бы сделать на этом месте за рабочий день, будучи наемным. Прописывайте до мелочей и с запасом, на перспективу. При найме знакомьте сотрудника и получайте подпись в случае согласия. Чтобы он понимал, что определенные деньги он получает за выполнение данного объема работ. И не может идти никакого разговора о повышении зарплаты, если нет роста. Каждый день контролируйте выполнение вмененных ему обязанностей. Нет выполнения – есть штрафы. Иначе он не будет работать.

Поощрять и стимулировать можно только работяг, которые и без вашего контроля впахивают. Поощрять их необходимо, чтобы остальные начали стремиться работать как они, чтобы получить поощрение.

Еще один не менее важный момент при поиске и наборе сотрудников.

Есть два варианта коллектива. В первом – руководитель зарабатывает деньги, а сотрудники ему в этом помогают. Во втором – сотрудники зарабатывают деньги, а руководитель им помогает, создавая возможности.

В первом варианте развитие организации ограниченно, потому что в коллективе один лидер, остальные – просто исполнители. Во втором несколько лидеров, которые постоянно думают как развить свое направление. Поэтому развитие безгранично.

Если вы хотите, чтобы организация активно развивалась, первое, чем необходимо заняться, это найти лидеров, которые сами будут развивать свое направление.

Выбор за вами.

В первом варианте подчиненные будут постоянно ждать команды от руководителя. Во втором – сами будут проявлять инициативу, которую остается корректировать руководителю.

Чем больше в вашем коллективе лидеров, тем больше перспектив и крупней организация.

Лидеров от исполнителей отличает свобода мнения, мышления и умение выстраивать перспективу, находя решение возникающих задач.

На этом необходимо делать акцент при поиске лидеров для своей организации.

Они легко обучаемы и динамичны. Умеют подстраиваться под любую обстановку и задачи. Их мышление динамично и не имеет границ. Им интересно решать задачи и находить новые решения по возникающим вопросам.

С коллективом лидеров легко развивать организацию, потому что они не зациклены на деньгах и приказах. Они работают ради развития и перспективы. Им не интересны застойные явления в организации, и они хотят всегда участвовать в чем-то масштабном.

Но всегда необходимо помнить, что без грамотного руководства и контроля они могут наломать дров. Поэтому их постоянно надо упорядочивать и причесывать их идеи.

 

Глава 16. Как создается эффективный коллектив

Перед тем как разобрать тему создания рабочего коллектива, мы вам расскажем об одной особенности, которую вывели путем научного эксперимента.

В советское время в колониях проводили исследование среди заключенных. В результате этого эксперимента сделан интересный вывод.

В любом коллективе людей, оказавшихся в ограниченном пространстве, с одинаковыми условиями и законами начинают проявляться разные типы лидеров.

При удалении из этого коллектива всех лидеров появляются новые. И так до бесконечности, при условии пополнения коллектива новыми людьми.

Берите на заметку.

А теперь к самому эксперименту.

В местах заключения присутствует особая иерархия: блатные, приблатненные, мужики и опущенные. Эксперимент проводился для того, чтобы разрушить эту иерархическую лестницу.

Все «касты» были отделены друг от друга и помещены в разные колонии.

Через некоторое время было обнаружено, что во всех колониях, которые были созданы по «кастовой» принадлежности, была возрождена иерархия.

Везде появились «касты».

Нечто подобное происходит в любом бизнесе, но немножко в другой версии.

И те бизнесмены, кто знает этот закон, очень эффективно пользуются им.

Европейцы эту особенность поставили на научную основу и применяют при создании бизнеса.

Сразу надо учитывать, что это возможно только при наличии четких должностных инструкций или рамок, в которые поставлен каждый сотрудник.

В начале формирования такого коллектива набирают только исполнителей. Их набирают только для исполнения поставленных задач. Их воспитывают в состоянии «нельзя-нельзя». Это состояние запретов. Опоздал – штраф. Не выполнил – штраф. Возмутился – увольнение. Их держат в состоянии коридора. Они знают, что они должны делать с 8 до 17 часов, чтобы получить свои деньги.

Им дается объем работ. Устанавливается время для этих работ. Определяется качество, которого они должны достигнуть. И все. Несоблюдение чего-то просто наказывается. К ним не применяют систему поощрений. Создается специально территория «нельзя-нельзя». Если с самого начала им дать свободу, они начинают терять рассудок и желание трудиться. Их рабочее время должно быть расписано по секундам. Они должны четко знать, к кому обратиться в случае форс-мажорных ситуаций. Им оставляется время только на четко определенные перерывы, нарушение которых ведет к наказанию.

Как ни странно, люди в рамках чувствуют себя комфортно. Им не нравится думать. Как правило, они не хотят развиваться и осваивать что-то новое. Они нуждаются в постоянном контроле. Не будет контроля – не будет работы. Большая часть сотрудников ленивы, и по-другому их невозможно стимулировать. Обязательно должен быть человек, который контролирует каждый их шаг, и в случае нарушения это фиксируется документально, что впоследствии наказывается определенным заранее штрафом. Как правило, на этапе становления таким человеком является сам руководитель или его ставленник.

Помимо человека, который ими руководит, обязательно должны быть расписаны четкие и понятные инструкции и законы.

Коллектив этих людей может быть эффективным только в рамках «нельзя-нельзя». Им бессмысленно что-то объяснять, доказывать. С ними возможен только один разговор. Разговор о качестве и выполнении их обязательств. Разговор по душам и о жизни эту категорию сотрудников разлагает, и они перестают работать.

Запрещено делать сотрудникам поблажки. Они с первой же поблажки перестают работать. И единственное, чем они будут заниматься, это сплетничать, бездельничать и требовать повышения заработной платы.

Человеческое отношение в этом случае приводит к остановке всего рабочего процесса.

Исполнителей поощряют только в случае повышения качества или увеличения объемов. При таких поощрениях весь коллектив старается повысить свою эффективность. Постепенно в этих условиях начинают появляться лидеры, которые впоследствии могут стать руководителями.

Первыми, как правило, просыпаются люди от природы и по воспитанию склонные к поддержанию заданных законов и дисциплины. Своего рода контролеры. Они начинают конфликтовать с остальными участниками процесса по причине нарушения трудовой дисциплины. Они становятся стражами. Конечно же об этом конфликте узнает руководитель.

Дальше руководитель начинает следить за этими самородками, наблюдая их устойчивость к нападкам остальных участников. Если этот человек не прогибается под давлением коллектива и продолжает контролировать дисциплину, его просто назначают на должность с повышением заработной платы. Соответственно, руководителю уже проще управлять коллективом. У него есть в одном направлении единомышленник.

Вторыми проявляются другие лидеры. Люди, которые стремятся оптимизировать рабочий или производственный процесс. Они обычно появляются, когда всем поднимают объемы работ, которые они должны выполнять.

У этих людей возникает желание выйти за рамки «нельзя-нельзя». Для увеличения своей эффективности они начинают изобретать новое в технологическом процессе, и у них происходит конфликт с лидерами-контролерами, которые стараются сохранять заведенные законы, потому что это их и природная, и должностная обязанность.

Руководитель о таких конфликтах узнает, как правило, от контролеров, потому что для лидеров-оптимизаторов контролеры не являются авторитетами.

В момент рождения оптимизатора и появления конфликта руководитель наблюдает ситуацию, смягчая ее своим вмешательством, вставая на сторону контролера и внутреннего закона. Если этого не делать вовремя, в коллективе наступит коллапс. Одновременно он внимательно следит за оптимизатором и его рациональными предложениями. Если он видит то, что оптимизатор продолжает изобретать и внедрять что-то новое для пользы дела, не глядя на конфликты, его назначают на должность, где он обязан следить за качеством. Но по каждому рационализаторскому предложению он должен обращаться к основному руководителю.

После появления второго лидера руководителю становится еще проще.

Лидеров-оптимизаторов запрещено ставить контролерами, потому что они ценят труд исполнителей и понимают их проблемы. Так же и лидеров-контролеров опасно делать оптимизаторами. Но если во главе организации стоит мудрый руководитель, он грамотно пользуется талантом лидеров. Если эти лидеры изобретают что-то, что повышает эффективность, это вводится в закон. За изобретение лидер получает вознаграждение.

При наличии контролера и лидера-изобретателя в коллективе руководитель всегда будет в курсе новых изобретений. Потому что при появлении чего-то эффективного лидер это будет продвигать, а контролер будет тормозить. Конфликт будет являться предпосылкой к разбору ситуации.

Когда коллектив развивается гармонично, и в организации появляются задачи по завоеванию новых территорий, рождаются лидеры-завоеватели. Это люди, которым мало места на предприятии, и они хотят расширяться. Они приходят к руководителю с желанием осваивать новые территории или темы.

Соответственно, проверив силу и искренность такого желания, этому человеку доверяют завоевание новых территорий или освоение новых направлений.

Следующими в организации появляются особенные лидеры, и они необходимы для полной гармонии и равновесия. Это лидеры-организаторы. Этим людям не интересна работа от зари до зари без каких-либо развлечений. Они начинают пытаться организовать дни рождения, совместные праздники и мероприятия.

Соответственно их природным талантам им дают должность.

Из всех этих лидеров со временем могут получиться качественные руководители руководителей, если вовремя рядом с ними поставить учеников. Если учеников не будет, то они могут дойти до определенного уровня и уйти в другую организацию, чтобы развиваться дальше.

Когда у них появляются ученики, они начинают развиваться еще активней. Это выгодно для руководителя и организации, потому что появляется взаимозаменяемость и стабильность в сотрудниках.

С раскрытыми лидерами в команде руководителю достаточно легко отходить от оперативного управления. Мало того, во время делегирования полномочий среди этих лидеров раскрываются особенные, склонные к управлению всеми процессами в организации. Это уже готовые заместители, на которых руководитель позже возлагает ответственность за всю организацию.