Глава 17. Финансовое планирование
Финансовое планирование – один из важнейших моментов в бизнесе.
Запомните фразу: «Кто не планирует, тот не развивается».
Так вот, в бизнесе такой же закон. Если в бизнесе нет финансового планирования, бизнес не развивается. В организации, где нет движения вперед, будут собираться только ленивые люди.
От финансового планирования зависит, какой будет коллектив в организации. Чем амбициозней планы руководителя, тем амбициозней и активней коллектив.
Именно финансовое планирование позволяет организации развиваться и двигаться вперед. Только в развивающуюся организацию стремятся попасть активные, перспективные и амбициозные люди. Потому что им скучно сидеть в болоте.
Финансовое планирование дает возможность вносить ясность и строить планы. Исходя из финансовых планов, строятся планы сотрудников коллектива. Чем четче выстроено финансовое планирование, тем четче понимание, что и кому необходимо сделать, чтобы взять поставленную планку.
Давайте на простом примере рассмотрим, как это взаимосвязано – финансовое планирование и рабочие планы.
В вашем коллективе три продавца. В месяц стабильная выручка 500 тысяч. Вы как руководитель видите и понимаете, что это не предел возможностей вашей организации. Вы прикидываете в голове, какого уровня могла бы достичь ваша организация, имея полную загрузку.
Проводите анализ работы продавцов и количество клиентов, посещающих вашу торговую точку. Если вы видите, что много клиентов уходят, не совершив покупку, значит дело в продажах и ассортименте на прилавках.
Надо поднимать планку продавцам. Вот здесь серьезный момент. Практически у всех руководителей при такой рекомендации один ответ. Если поднять планку, продавцы разбегутся. Спрашиваем: «А зачем вам продавцы, которые не хотят развиваться? Зачем вам сотрудники, которые держат организацию на том уровне, который устраивает их, но не устраивает вас?». Значит, среди сотрудников есть лентяи, которые тормозят все развитие. Поднятие планки очистит организм вашей организации от лишних людей. Понимаете? Все не уйдут! Не переживайте. Кто-то останется. Но тот, кто останется, начнет шевелиться. И за это вы их отблагодарите поощрением в зарплате. Мы вам гарантируем. Из трех продавцов останется один, но этот один будет стоить трех.
Но насколько поднять планку? Вот здесь вы и вычисляете. Если ваш коллектив в месяц дает 500 тысяч, и вы видите, что при том количестве клиентов вы можете зарабатывать 700 тысяч, на столько и поднимаем планку продавцам.
К примеру, проведя анализ, вы видите, что вы застряли на этом уровне по причине малого количества клиентов. И чтобы увеличить прибыль, необходимо увеличить приток клиентов.
Но если у вас не будет конкретных цифр, которые определяет финансовое планирование, вы не поймете, какое количество клиентов вам необходимо привлечь. А это работа на авось. А такая работа не дает эффекта.
Уловите мысль, которую мы пытаемся вам донести.
Финансовое планирование не должно выглядеть так: «Должно стать лучше», или «Мы должны зарабатывать больше». Такие формулировки ни о чем. Они выглядят, как призыв из сказки: «Иди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что».
Как вы себя почувствуете, если к вам обратятся с таким предложением? Так же себя чувствует любой человек. И ваш сотрудник. Да и вы сами, ставя себе план ни о чем, занимаетесь не планированием, а самообманом.
Должна быть конкретика. И конкретика в цифрах. Помните, как в миниатюре: «Сколько вешать в граммах?».
Сотрудник, услышавший от руководителя о том, что необходимо работать лучше и эффективней, кивает с пониманием головой и продолжает работать по-старому. Но он честно старается. Он и так все делает. Куда уж лучше и эффективней? А вот когда сотруднику простым языком, без лозунгов и красивых слов, ставится задача: «С завтрашнего дня ты должен сделать не 100 светильников, а 150», он вам сразу начнет вскрывать слабые места в вашей организации. Понимаете? Нет планирования, не будет развития. Вся организация без планирования превращается в болото.
Планирование вскрывает слабые места в вашей организации: в логистике и передвижении внутри компании и вне компании продуктов, деталей, документов и сотрудников.
Слабые места в вашем коллективе: кто готов работать, кто не хочет, кто не на своем месте. Кого уволить или наказать, кого поощрить и повысить, а кого перевести на другую должность.
Слабые места в движении финансов: что, куда, сколько и когда надо направить, чтобы все это исправить.
Слабые места в работе с клиентом: реклама, прямая работа с клиентом, охота за новым клиентом, работа с клиентской базой.
И многое другое.
Именно планирование дает жизнь бизнесу. Пока вы не планируете, у вас вроде все в порядке. И ничего менять-то и не надо. А как начинаете планировать финансовое развитие, вот тут повалятся скелеты из шкафов.
То есть планирование финансового развития показывает недостатки вашего предприятия, которые необходимо исправить в короткий срок, чтобы получить необходимый результат. И уже при достижении этого результата у вас откроются новые перспективы в развитии. И вы поймете, что можно работать более эффективно и получать значительно больше.
Но для этого необходимо себя приучить работать с конкретными цифрами, из которых вычисляются другие цифры, которые определяют количество и качество действий.
В два раза увеличить прибыль – означает, как минимум, продать в два раза больше товара; как минимум, увеличить количество клиентов.
Это самый простой вариант. Прибыль можно увеличить и за счет сокращения. Но тут надо думать. Подняв планку, вы автоматически столкнетесь с сокращением, и начнет расти эффективность.
Важно рассматривать и другие варианты. Потому что прибыль можно наращивать и не увеличивая количество клиентов, а увеличивая стоимость среднего чека клиента. И тут опять необходимо думать. И думать придется прежде всего вам, потому что сотрудники не любят думать. И их придется тормошить.
Но тормошить можно только с конкретными цифрами.
«Есть задача поднять прибыль в два раза». Тут уже начинают работать конкретные цифры, и вы услышите конкретные доводы. Ваши сотрудники сами вам откроют слабые стороны в организации. Вы услышите все, что необходимо исправить, для того чтобы достичь этой планки. А без этой конкретики не о чем будет разговаривать ни вам, ни вашим сотрудникам.
Вот вам пример такой оптимизации.
На занятия пришла семейная пара. В их управлении база отдыха на 50 номеров. Пришли на занятия по бизнес-оптимизации по причине того, что нет прибыли. Бизнес на сегодняшний день спросовый. Другие базы отдыха в хорошей прибыли. Они не поймут, в чем дело.
Начали разбираться. Все в порядке, на первый взгляд. Номера шикарные. Питание отличное. Обслуживание замечательное. А клиентов раз-два, и обчелся. А начиналось-то все хорошо! Они уже начали думать о том, что не своим делом занимаются.
Был задан вопрос: «Сколько времени вы проводите в бизнесе?».
Они ответили: «Раз в неделю заезжаем за отчетом и снятием денег». Только представьте: валится бизнес, а они там бывают раз в неделю на час! Это все равно что приезжать раз в неделю на час к умирающему ребенку!
Был задан второй вопрос: «Сколько человек работает с клиентами и по привлечению клиентов?». Ответ: «Три менеджера».
Был задан следующий вопрос: «Сколько в день каждый из них совершает горячих и холодных звонков, и сколько клиентов в месяц эти звонки приводят на базу?».
Ответ рассмешил людей, даже не имеющих бизнес: «Каждый делает в день 7–8 звонков. В месяц они приводят втроем 4–5 клиентов».
В этом и была причина завала.
Был задан очередной вопрос: «Какие зарплаты у этих менеджеров?». Ответ оказался интересным: «В течение нескольких месяцев они пробовали их стимулировать повышением зарплат, и в итоге каждый из них имеет по 25 тысяч в месяц».
Вопрос: «С момента повышений зарплат ситуация изменилась?». Ответ: «Нет».
Было рекомендовано вменить каждому не менее 30 холодных звонков в день, с наказанием штрафами за невыполнение плана. Плюс в план было вменено обзванивать всех горячих клиентов ежемесячно. Вторая рекомендация заключалась в том, чтобы хозяева сами ежедневно стали обзванивать по несколько старых клиентов. Итог: двое уволились сразу после такого приказа, один согласился на эти условия.
Раньше трое делали 24 звонка в день, теперь один 30. Раньше на зарплаты уходило 75 тысяч в месяц, теперь 30 тысяч (так как оставшемуся позже заслуженно немного подняли зарплату).
Но самое интересное, что при небольшом, в принципе, увеличении количества звонков в общей сложности, количество клиентов стало расти. А иначе и не могло быть! Они, скорей всего, и эти 7–8 звонков не делали. Но чтобы хозяин не ругался, говорили так. Да еще пошла работа с клиентской базой. Разве это могло сказаться как-то иначе?
Вот вам, пожалуйста, принцип планирования в конкретных цифрах.
В течение полугода они вышли на хорошие объемы, наняли второго менеджера, и на вырученные деньги открыли стоматологическую клинику.
Глава 18. Как выйти из кризиса
Успешные предприниматели во время кризиса используют механизм, отличный от кредитования и заимствования. Они знают, что любой кризис предоставляет возможность перейти на более высокий уровень, и понимают, что если бизнес начал заваливаться, то дело не в деньгах и не в их количестве. Дело в другом. В том, что в организме предприятия что-то работает не в соответствии с развитием и движением вперед. И они, прежде всего, направляют внимание на анализ происходящего в своем бизнесе.
Потому что если в днище судна брешь, сколько бы ты ни вычерпывал воду из днища, оно все равно утонет. Сначала необходимо найти причину течи и устранить ее.
И какое бы количество денег ни вливалось в организацию, если не найдена причина проблемы, бизнес все равно завалится. Это как со многими государственными предприятиями. Сколько их ни пытаются спасти, они все равно тонут.
Первое с чего начинают опытные предприниматели, это анализ финансового движения на предприятии.
Без этого никак. Финансы в бизнесе, как кровь в организме. Если организм истекает кровью и этот процесс не остановить, организм перестанет функционировать.
Это, кстати, причина того, что многие бизнесмены теряют интерес к своему бизнесу. О каком интересе может идти речь, когда крови становится меньше? Мозг отказывается работать и руководить. А бизнесмен – это мозг в организме своей организации.
Первое, что делается, – проводится анализ. Но перед анализом вводится режим жесткой экономии. Без режима жесткой экономии сложно обнаружить брешь.
Под режимом жесткой экономии подразумевается остановка питания организации извне.
После этой остановки сразу проявляются источники потребления финансов. Даже в большом коллективе это проявляется сразу. Сотрудники начинают приходить к руководителю с вопросом отсутствия питания. Что их направление заваливается.
Но в крупных организациях делается аккуратное отключение питания отдельным составляющим бизнеса. Проводится проверка эффективности каждого отдела, и насколько полезно проходит «кормление» проверяемого отдела. Проверка дает возможность в режиме реального времени отследить цепочки, которые создают финансовые вливания. И к чему в итоге они приводят.
В том случае, если при отключении питания какого-то отдела ничего не изменяется и компания продолжает функционировать нормально, это показатель обнаружения бреши.
Просто надо понимать, что часто инструменты привлечения клиентов, к примеру, могут устареть и не давать необходимого эффекта. А если это не эффективно, значит это уже просто поглощает основной ресурс предприятия – деньги. Но без таких проверок это сложно отследить.
Но прежде чем вступать в этот процесс, необходимо определить финансовый минимум, который необходим для поддержания предприятия на плаву.
Сколько необходимо денег организации, чтобы она не завалилась совсем? Тут определяются только вложения, которые необходимы для поддержания. Все, что направляется в развитие и перспективу, останавливается.
Вторым этапом проводится анализ эффективности предприятия в экономном режиме. Потому что при активном движении некогда заниматься поиском течи или проблем.
Когда понятна сумма, необходимая для поддержания экономного режима, смотрят на эффективность и полезность составляющих. Что и кто – как работает или работают.
В экономном режиме проявляются все дефекты. Четко проявляется, что и кто не работает вообще, и от их остановки ничего не меняется, и что и кто не работает в полную силу.
Мало того, сразу проявляются те и то, что тормозит работу, создавая имитацию работы.
Приведя в порядок работу в экономном режиме, проводится анализ процессов развития, в которые идут вложения.
Проводится сверка. Сколько вкладывается, и сколько в итоге это действие, человек или направление приносит.
Если даже эта работа проходит в ноль, это считается минусом, потому что это излишняя нагрузка на предприятие. Ищутся инструменты увеличения КПД данного участка.
Под вливаниями мы подразумеваем не только вложения, к примеру, в рекламу для привлечения клиента, но и зарплаты и штат сотрудников, которые выполняют эту работу.
Потому что вложения всегда должны возвращаться с прибылью.
И если ваш отдел по привлечению клиентов по зарплате и остальным оплатам приводит количество клиентов, которые в итоге приносят ту же сумму, это, по крайней мере, неразумно. И все остальное просто работает в минус.
Они должны приводить такое количество клиентов, которое даст не только погашение всех расходов предприятия, но и плюс.
Когда обнаружены дефекты и удалены бреши, можно приступать к развитию.
Но на этот момент основной ресурс уже начинает накапливаться.
Исключение бессмысленных расходов приносит резкое увеличение прихода денег. А их уже можно грамотно вкладывать в развитие.
Так что в момент кризиса на предприятии прежде всего необходимо включать мозги или вызывать специалистов по этому профилю.
Итак.
Первое. Экономный режим. Отключение всего финансирования. Это дает интересный результат во всем.
Крысы в виде сотрудников бегут с корабля. А они и не нужны. Это, как правило, сотрудники, которые не приносят прибыль или ее проедают.
Второе. Определение финансирования для поддержания организации на плаву.
В этом процессе бизнесмен четко определяет сумму, которая расходуется просто на поддержание организации в рабочем состоянии. Состояние ноля. Нет долгов, но нет и прибыли. И понимает, сколько усилий и действий на это расходуется.
Третье. Нахождение и удаление слабых, бессмысленных звеньев.
В экономном режиме четко становятся видны бессмысленные сотрудники, лентяи и те, кто работает не так эффективно.
На поверхность всплывают псевдоинициаторы, от которых нет никакой пользы, кроме трепа, те, кто работает только за деньги, и те, кто продолжает пахать при любом режиме.
Те, кто продолжает пахать, начинают испытывать дефицит. Им не хватает товара, или клиентов, или складов. Это те сотрудники, которые приносят прибыль. И при вхождении предприятия в экономный режим они продолжают добросовестно выполнять свою работу. Остается под них подстроить всех остальных.
Четвертое. Включение новых инструментов для более эффективной работы в экономном режиме.
На этом этапе ищутся инструменты, с помощью которых можно всю работу сделать эффективней.
К примеру, было обнаружено, что клиентов достаточно, продавцы работают гениально, но очень длительный процесс оформления и отгрузки товаров. Разбирается ситуация и находится решение.
Пятое. Проверка нового режима временем.
Найденное решение, конечно же, проверяют на практике, внося необходимые коррективы по ходу действия.
И даже если новое решение не дает необходимый эффект, всегда можно вернуться к старому варианту.
Шестое. Анализ инструментов развития.
Дальше проводится анализ вложений и отдачи от этих вложений. И анализ инструментов и эффективности сотрудников.
Седьмое. Определение и удаление неэффективных, малоэффективных и нерационально расходуемых инструментов.
Восьмое. Поиск новых инструментов.
Девятое. Запуск «прокачанного» предприятия в пилотном режиме.
Вот такая стратегия используется успешными предпринимателями в момент кризиса.
Глава 19. Как отойти от оперативного управления
В жизни каждого коммерсанта наступает момент, когда бизнес уже начинает забирать всю жизнь.
Все вроде в порядке. Есть штат сотрудников, налажены все процессы, зарабатываются хорошие деньги, но времени у владельца как не было, так и нет. Страдает личная жизнь и растет усталость.
Как правило, такой этап в бизнесе наступает через семь-восемь лет. Когда бизнесмен прошел все подводные камни.
Все вроде хорошо, но сотрудники не могут обходиться без руководителя. И ему приходится решать все задачи, вплоть до вывоза мусора. И, конечно же, у руководителя не остается никакого свободного времени.
Это один из важных моментов в бизнесе. Время, когда владельцу пора отходить от оперативного управления. Это время написания должностных инструкций.
Но написание инструкций – дело непростое. Невозможно написать рабочие инструкции, оставаясь в работе. Эти инструкции должны появиться в ваше отсутствие. В этом секрет. Если вы, находясь на своем рабочем месте, будете писать инструкции, они не будут работать и в них не будет эффективности. Настоящие и, главное, рабочие инструкции можно выработать только при отсутствии руководителя на рабочем месте.
Поясняем.
Когда руководитель отсутствует на рабочем месте, у сотрудников возникают вопросы, которые они или не знают как решить, или боятся решать.
Вот именно из этих вопросов и необходимо создавать должностные инструкции.
Делается это аккуратно по схеме, которую мы описали ниже.
Руководитель начинает уходить с рабочего места на час раньше. Сознательно.
При отсутствии руководителя возникают вопросы, которые надо решать. Начинаются звонки руководителю. В этот момент руководитель фиксирует эти вопросы у себя, к примеру, в ежедневнике. Параллельно с советами обязательно делает список этих вопросов.
Позже он начинает уходить с работы на два часа раньше. И опять фиксирует вопросы, которые появляются у сотрудников в его отсутствие.
Так, день за днем увеличивая свое свободное время, решая вопросы по телефону и записывая основные проблемы, руководитель имеет возможность отойти от оперативного управления.
Приходит момент, когда он не появляется на территории бизнеса совсем, продолжая держать руку на пульсе, приезжая только устроить разгон и получить отчеты о проделанной работе.
К этому моменту в коллективе проявляются лидеры, которые постоянно обращаются к руководителю с разными вопросами. Из них надо выделить самого авторитетного. Этот человек и сам проявляет инициативу, и коллектив вменяет ему эти обязанности.
Ситуация сама решается. Остается назначить этого человека руководителем с повышением оклада и вменить ему весь объем должностных инструкций.
Наш знакомый, поднявший бизнес на серьезный уровень за 10 лет кропотливой работы, обратился за советом.
Все вроде хорошо. Бизнес процветает и развивается. 5 тысяч кв. метров только производственных площадей, импортное оборудование, хороший коллектив. Устал тащить эту махину на своих плечах. Нет времени ни на что. Вся жизнь превратилась в бизнес. Что делать?
После совместно проведенного анализа обнаружили такую картину.
Семь полноценных отделов плюс бухгалтерия: производственный отдел, отдел продаж, дизайнерский отдел, логистический отдел, отдел закупок, отдел рекламы, склад, бухгалтерия. Все вопросы, включая вывоз мусора, приходилось решать ему.
Представляете такую картину?
Хорошим примером послужила часть производственного отдела, которая находилась за городом, и быть там ежедневно не было никакой возможности. Он там появлялся раз в неделю, и этим подразделением был доволен.
В этом подразделении за все время проявился лидер, который решал все вопросы и был назначен руководителем.
На примере этого подразделения и была разработана стратегия отхода от оперативного управления. Вначале были выявлены лидеры во всех отделах, которые сами задают вопросы или их провоцирует на это коллектив.
После этого он сознательно, без всяких на то причин, отлучался из офиса, предварительно собирая выявленных лидеров, и предупреждал их о своем отъезде. Соответственно на этом совещании поступали вопросы наперед. Он их записывал и отвечал.
С некой периодичностью он уезжал с работы в разное время. То в начале рабочего дня, то в конце, то в середине. Возвращаясь, проверял деятельность коллектива, внося рекомендации и коррекции. Во время своего отсутствия решал возникающие вопросы по телефону и записывал их в ежедневник.
Когда увидел, что коллектив вполне может справиться без него, собрал лидеров и назначил их на должности руководителей, вооружив подробными должностными инструкциями, которые были им составлены из возникающих вопросов во время его отсутствия, соответственно с повышением оплаты труда. Эти должностные инструкции он прописывал, находясь в соседнем квартале в кафе.
В итоге у него освободилась масса времени, и он смог заняться стратегическим и финансовым планированием.
Вот вам пример грамотного отхода от оперативного управления и делегирования полномочий.