Использование модели компетенций при проведении интервью с кандидатами при поиске и подборе персонала
Современная система управления персоналом постоянно модернизируется, ищет новые подходы в управлении, оценке персонала. Все больше специалистов управления персоналом задумываются об эффективности сотрудников компаний.
Появление систем управления персоналом на основе компетенций вызвало в последние пару лет волну энтузиазма, и все больше компаний используют данную модель не только для оценки эффективности персонала, но и для подбора новых сотрудников.
К сожалению, внедрение моделей компетенций протекает довольно сложно, в т. ч. из-за отсутствия четкого видения того, что же представляют собой компетенции в общей структуре управления персоналом. В данной статье мы постараемся разобраться в основных терминах и технологиях.
Существуют понятия компетентность и компетенция.
Компетентность – это умение выполнять свои рабочие функции в соответствии с предусмотренными должностью стандартами. Причем компетентность подразумевает демонстрацию умений на деле – в реальных рабочих ситуациях (включая связанное с этим психологическое давление), а не только знание теории или понимание того, как это делается. Способность, необходимая для решения рабочих задач и для получения необходимых результатов работы, чаще всего определяется как компетентность.
Например, компетентностью менеджера по продажам будет умение устанавливать контакт с разными людьми, находить общий язык с разными людьми. Знать технологии ведения переговоров, знать технологии поиска клиентов. Компетенции менеджера по продажам – поиск и привлечение, общение с клиентами, налаживание контактов, ведение переговоров.
Компетенции – комплекс требуемых характеристик (качеств) работника, которые он проявляет в реальной деятельности для успешного достижения поставленных целей в конкретных условиях. К компетенциям относятся как знания и навыки, так и личностные характеристики: врожденные способности, эмоциональные особенности и волевые установки, проявляющиеся в поведении.
Таким образом, эти понятия близки и взаимосвязаны: чтобы быть компетентным (уметь выполнять требования), надо обладать компетенциями (иметь необходимый набор деловых качеств).
В сфере подбора персонала мы часто сталкиваемся с тем, что не все компании имеют разработанные модели компетенций. Наличие четко описанных компетенций значительно упрощает поиск необходимых специалистов.
Для построения модели компетенций необходимо выявить компетенции, которые обеспечат работнику успешную деятельность в вашей компании. Для этого разрабатывается «Модель компетенций», в которой не только описаны компетенции, но и четко сформулированы поведенческие индикаторы, показывающие, на каком уровне реализуется каждая компетенция. В идеале индикаторы должны быть оцифрованы. Чаще всего используется модель от 1 до 5. В Школе менеджеров по работе персонала А. Литягина предлагалась модель компетенций со шкалой от минус 3 до плюс 3, где минус 3 – это самый слабо выраженный уровень компетенции, а плюс 3 выражено уникально или близко к уникальному.
Уровни компетенции
Например, мы решили, что на должность PR-менеджера нам требуются люди, имеющие большой список контактов в СМИ, так как планируемые мероприятия нуждаются в массовой PR-атаке.
Уровни компетенции PR-менеджера
Что это нам дает? мы можем математическим путем сравнить одного кандидата с другим, не используя личностную оценку, отягощенную субьективными факторами «понравился» – «не понравился».
Например, мы установили, что нам нужны менеджеры по продажам с компетенцией «презентационные навыки» с уровнем от 0 до 1. Если сотрудник развивает свои навыки, проходит обучение и начинает использовать это всегда и везде, то мы можем поставить ему 3 и зачислить в кадровый резерв.
На мой взгляд, это оптимальная градация, позволяющая унифицировать систему оценки не только на этапе подбора персонал, но и в дальнейшем.
При разработке системы важно учитывать не только цели и задачи бизнеса, но и особенности стратегии компании, стиль управления и корпоративную культуру.
Так же важно, чтобы модели были разработаны для всех должностей компании, начиная от генерального директора и заканчивая теми позициями, которые мало влияют на развитие и управление бизнесом.
Не менее важно, чтобы в разработке модели компетенций участвовали не только представители службы по персоналу, но и ключевые сотрудники бизнес– и поддерживающих подразделений.
Конечно, это работа не одного дня. Часто компании приглашают внешних консультантов для участия в таких проектах. Главная роль внешних консультантов – предложить модель и помочь ее разработать и утвердить.
Модель компетенций – это перечень компетенций с конкретными показателями их проявлений в профессиональной деятельности. В модель включаются компетенции, наиболее важные для компании на этом этапе ее развития. Эффективная модель предполагает разработку профилей компетенций – наборов компетенций для разных уровней менеджмента и направлений деятельности (например, производства, продаж, маркетинга, финансов и т. п.).
Благодаря модели компетенций формируются четко описанные ожидания от кандидата на определенную должность.
Модель компетенций
Ключевые принципы построения модели компетенций
Существует три принципа, которым необходимо следовать, создавая модель компетенций:
● Привлечение к разработке модели людей, которые будут использовать эту модель.
● Предоставление сотрудникам полной информации о том, что и почему происходит в компании. Каждый, кто будет охвачен моделью компетенций, должен знать и понимать три вещи: почему модель составляется, как она будет разрабатываться и как компетенции будут использоваться.
● Стремление к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения соответствовали корпоративным интересам.
Можно выделить два подхода формирования компетенции и компетентности.
Первый подход можно условно назвать «функциональным», поскольку он основан на описании задач и ожидаемых результатов, а второй – «личностным», так как в фокусе – качества человека, обеспечивающие успех в работе. Пример функционального определения – адекватная или достаточная квалификация, способности.
Ученые представляют компетенции в форме структуры, в которой поведенческими индикаторами являются элементы каждой компетенции. Родственные компетенции объединены в кластеры (наборы тесно связанных между собой компетенций).
Поведенческие индикаторы – описание конкретных действий, поведенческих реакций и т. д., свидетельствующих о наличии у испытуемого оцениваемой компетенции.
Поведенческие индикаторы объединены в кластеры.
Кластеры компетенций – модели компетенций, организованные в группы на основе базового намерения (интенции).
Каждый кластер содержит от двух до пяти компетенций, схожих между собой. Каждая компетенция имеет повествовательное определение и от трех до шести поведенческих индикаторов.
Пример
Предлагаю рассмотреть для сравнения таблицу описания компетенций менеджера по продажам в двух разных компаниях.
Компетенции менеджера по продажам компании Х
Модель компетенций для менеджеров по продажам компания Y
Обратите внимание, что модели в каждой компании имеют некоторые точки соприкосновений и некоторые различия. Именно потому, что структура бизнеса у каждой компании своя, свои цели и задачи, своя стратегия, невозможно разработать унифицированные модели компетенций для всех должностей. Но есть возможность выделить наиболее важные компетенции для каждой должности.
Например, С. М. Спенсер и Л. М. Спенсер в книге «Компетенция в работе: модели высокой производительности» обобщили опыт 286 исследований, проведенных в разных типах организаций и на этой основе составили словарь из 21 компетенции, выделенной в кластеры. Обычно каждый кластер содержит от двух до пяти компетенций, описание кластеров сходны с описанными в словаре. Каждая компетенция имеет повествовательное определение и от трех до шести поведенческих индикаторов. Выделили 360 индикаторов, по которым были проиндексированы все модели компетенций. Поведенческие индикаторы компетенций обладают свойствами шкалы: очевидная прогрессия от низшего уровня к высшему в одном или более измерениях.
Ключевые принципы при построении модели компетенций
Существует три принципа, которым необходимо следовать, создавая модель компетенций:
● Привлечение к разработке модели людей, которые будут использовать эту модель.
● Предоставление сотрудникам полной информации о том, что и почему происходит в компании. Каждый, кто будет охвачен моделью компетенций, должен знать и понимать, три вещи: почему модель составляется, как она будет разрабатываться, и как компетенции будут использоваться.
● Стремление к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения соответствовали корпоративным интересам.
Для построения модели компетенций в сфере подбора мы используем очень подробные вопросники при снятии заказа, где просим указать степень важности того или иного опыта работы, заявленных знаний и умений. Особенно, мы уделяем пристальное внимание противоречивым требованиям или узконаправленным. На основе ответов, мы разрабатываем интервью с кандидатами, где используем интервью по компетенциям или кейс интервью.
Как правило, основой для нас служат реальные ситуации в компании, которые описывают нам заказчики. Мы только немного усугубляем или приукрашиваем их.
Интервью по компетенциям
Целью интервью на основе компетенций является получение информации для оценки степени выраженности тех поведенческих характеристик, которые необходимы для эффективной работы на определенной должности.
Интервью на основе компетенций относится к виду структурированного интервью, проводится по заранее разработанному сценарию проведения собеседования. В процессе интервью на основе компетенций рассматриваются реальные ситуации, с которыми кандидату пришлось столкнуться в прошлом. Ответы соискателя анализируются и соотносятся с той или иной оцениваемой компетенцией.
Сценарий такого интервью содержит перечень компетенций и вопросов, необходимых для получения информации по каждой из компетенций. Компетенцией выступают описанные навыки и знания, характерные для той или иной рабочей функции. В процессе интервью на основе компетенций анализируется прошедший опыт кандидата, сопоставляется его поведение в заданной ситуации с ожиданиями заказчика по данной функции (должностной обязанности). Предполагается, да и, как правило, подтверждается в практике, что прошлое и настоящее поведение человека проявляются аналогичным образом и являются подтверждением результатов в работе.
Приведем пример.
Интервью по компетенциям «Руководителя отдела региональных продаж»
Если в ходе интервью кандидат не представил нам подтверждения своего опыта в заданных ситуациях, тогда используется кейс метод, который помогает спроецировать поведение кандидата на ту или иную ситуацию, оценить уровень профессиональной подготовке и т. п.
Cаse-интервью
Кейс – это конкретная практическая ситуация, рассказывающая о событии (или последовательности событий), в котором можно обнаружить достаточно проблем. В хорошей ситуации описываются реальные люди в момент принятия важного решения, сталкивающиеся с необходимостью предпринимать какие-то действия и нести ответственность за последствия. Важно иметь в виду, что кейсы описывают реальные события, которые в условиях дефицита ресурсов не поддаются однозначно правильному решению. Хороший кейс должен содержать несколько возможных вариантов решений. Конструирование кейса заключается в предложении возможностей, вероятностей и средств достижения цели (http://www.hr-portal.ru/article/case-intervyu-ili-situatsionnoe-intervyu).
Принцип построения Case
Вы строите ситуацию, которая позволяет проверить именно то, что вас интересует в данный момент. Например, я хочу проверить, что́ человек считает более важным, коммерческую выгоду или порядочность и сохранение репутации. Следовательно, мне надо построить ситуационную задачу, в которой эти два интереса будут вступать в откровенный конфликт, и предложить кандидату найти решение. При использовании Case-интервью у рекрутеров есть возможность проверить реакцию кандидата на ту или иную ситуацию. Оценить, как кандидат думает, принимает решения, насколько он замотивирован, ответственен. Как правило, case-интервью начинается со слов «представьте себе ситуацию, что…».
При проведении Case-интервью следует тщательно продумать ситуацию, которую кандидаты должны будут решить. Следует помнить, что она должна быть уникальной и непосредственно связанной с требованиями к вакантной должности. Ситуация должна дать возможность продемонстрировать все возможные варианты решения задачи, выделив те, которые будут наилучшим решением.
Например,
Представьте себе, что вы пришли на собеседование и вас попросили подождать.
Сколько вы будете ждать? Почему столько? Представьте себе, что пока вы ждали, вы услышали, что руководитель компании может себе позволить кричать на сотрудника.
Что вы будете делать? Почему вы поступите таким образом? Представьте себе, что вас попросили подождать в комнате, где нет окон, один стол, стул и стол. Вы устали ждать и решили выйти, подойдя к двери, вы обнаружили, что она заперта.
Ваши действия? Ваши выводы?
Какая модель поведения приемлема в данных ситуациях для вашей компании – решать вам.
Также этот пример может использоваться для оценки стрессоустойчивости кандидата.
Или другой пример: Для секретаря важно терпение и способность правильно урегулировать конфликтные ситуации…
Представьте себе ситуацию, что у вас звонит телефон уже очень долго и упорно, а рядом с вами стоит немолодой посетитель и уже две минуты пытается найти в своей сумке листок, где написаны контакты человека, к которому он пришел. Ваши действия…
Вы предлагаете кандидату по шагам рассказать, что и как он будет делать и как он будет это говорить. Вы внимательно слушаете и оцениваете и слова, и то, с какой интонацией он эти слова произносит.
Нам подходят следующие ответы:
● Попрошу прощения, что отвлекаюсь и возьму трубку, т. к. входящий звонок важен, это может быть клиент.
● Предупрежу, что мне надо взять трубку, это может быть важно, срочно.
● Предложу пока присесть, отвечу на звонок и после помогу решить вопрос посетителя…
Представьте себе ситуацию, что у вас звонит телефон, вы поднимаете трубку, вместо приветствия вы слышите орущего человека, обвиняющего вас и вашу компанию во всех смертных грехах, и т. д. и т. п.
Ваши действия…
Выслушаю все, что звонящий говорит, пока он сам не иссякнет, чтобы была возможность вступить с ним в конструктивный разговор. Потом постараюсь убедить его, что я заинтересована в решение его проблемы, но пока он мне не представится, не объяснит, в чем суть его претензии, я вряд ли смогу ему помочь…
Когда возникнет пауза, очень вежливо попрошу перестать на меня кричать, вместо этого объяснить, в чем суть вопроса и претензии, чтобы решить сложившуюся ситуацию, т. к. пока я не могу разобраться, в чем именно заключается проблема.
Постараюсь успокоить звонящего, всеми возможными словами постараюсь доказать, что готова помочь ему в решение проблемы.
Таким образом, Case-интервью простой и удобный способ оценить действие кандидата в той или иной ситуации. Для рекрутера важно уметь читать невербальные символы для того, чтобы понять, не являются ответы кандидатов желанием проявить заведомо ожидаемое поведение.
Приведу для примера план структурированного интерактивного интервью для должности «Директор по персоналу в производственной компании»:
