Во второй части этой книги я хотел бы провести параллели между традиционными для нашего общества коллективными убеждениями и принципами Нейрокванта. О конкретном применении этих принципов мы будем подробно говорить в пятой части книги.

 

2.1. Равновесие и значимость

В природе все находится в равновесии. В действительности все вокруг нас стремится к состоянию покоя или равновесия, что препятствует хаосу. Равновесие может быть динамичным или статичным. Первое понятие относится к движущимся объектам, а второе – к инертным. До тех пор пока у инертного тела есть три неподвижные точки опоры, оно будет оставаться в состоянии статического равновесия. Для живых существ любые взаимодействия – это движения, совершая которые они постоянно стремятся к равновесию.

Наблюдая за сменой времен года, лунных циклов, дня и ночи, за пищевой цепочкой или воспроизводством видов, мы видим равновесие, непрерывное и изменчивое движение, которое в то же время основано на определенного рода постоянстве. Я специально использовал выражение «определенного рода постоянство», потому что в действительности с точки зрения кванта непостоянство – это закон, абсолютный закон.

Для квантового физика наш мир представляет собой последовательность случайных событий, которые могут составить бесконечное количество комбинаций, но разум или дух – стремление Наблюдателя – «замораживает» их в определенном положении. Этот результат устойчиво проявляется в материальном мире – и стремится к равновесию. К этим выводам пришли «гностики из Принстона» в конце 1960-х годов; и квантовые физики (Дэвид Бом), и духовные мастера (Джидду Кришнамурти) подтвердили одну идею, что разум – это материал, из которого соткана ткань бытия. Отсюда следует с точки зрения энергетической картины мира, что все составляющие его элементы имеют абсолютно равное значение. То есть человек так же ценен, как пучок травы или, например, организация.

Однако человек посредством своих оценочных суждений придает окружающим вещам различную значимость/ценность. Он создал экономику, чтобы можно было обмениваться этими ценностями: рабочий на производстве менее значим, чем генеральный директор, который, в свою очередь, менее важен, чем уровень прибыли компании. Но во вселенной квантов все они равнозначны.

Как уже говорилось в четвертой аксиоме, мысли человека – это энергия. Мысленные волны оказывают влияние на реальность, будучи векторами стремлений Наблюдателя. Если вдруг человек начинает придавать непропорционально большое значение какому-то отдельному объекту или явлению, он создает энергетический дисбаланс. То, что Трансерфинг называет избыточным потенциалом, или, другими словами, сильной неравновесной энергией.

Избыточный потенциал проявляется в виде беспокойства, страха, потери внутренней гармонии и равновесия. Вот некоторые примеры избыточного потенциала: восторженные слезы, вожделение, осуждение, недовольство, презрение, суета, чувство превосходства, вина или комплекс неполноценности.

Что происходит в природе, если где-то обнаруживается дисбаланс? Природа стремится вернуть туда равновесие. Возьмем, к примеру, сообщающиеся сосуды, в которых жидкость стремится к одному уровню; ветер, который появляется из-за разницы между высоким и низким давлением в атмосфере; или землетрясения, вызванные движениями тектонических плит. Подобные процессы происходят в природе повсюду – на поверхности земли, в воздухе, в воде. В Трансерфинге эти движения получили название равновесных сил.

Равновесные силы возникают, как только возникает малейшее отклонение от состояния равновесия и покоя. Их задача состоит в том, чтобы как можно быстрее восстановить естественное положение вещей. Природные силы в любой сфере всегда выбирают путь наименьшего сопротивления и стараются выполнить свою задачу с минимальными энергозатратами. Равновесные силы также идут по самому простому пути: они воздействуют прямо на причину возникновения дисбаланса.

Если человек или организация придают чему-либо слишком большое значение, они создают избыточный потенциал вокруг этого объекта (дисбаланс), что запускает действие равновесных сил. И, конечно, равновесным силам гораздо проще дать по носу человеку, который стал причиной дисбаланса, чем менять вселенную вокруг него. В действительности, равновесные силы отдаляют человека или организацию от объекта вожделения либо, наоборот, ставят их лицом к лицу с тем, чего они так сильно хотели избежать.

Люди и организации, которые умеют ставить себя в позицию Наблюдателя и не придают избыточного значения чему-либо, избегают воздействия равновесных сил и добиваются своих целей с большей легкостью.

Позвольте мне привести пример из жизни.

Луиза – давайте будем называть ее Луизой – родилась в Квебеке и переехала в Бельгию, где руководила крупными финансовыми проектами. Чем большее значение она придавала какому-либо проекту, тем сильнее давила на свою команду из ста человек и тем большее количество препятствий вставало на пути к успеху. Однажды случайно (вы верите в случайности?) Луиза оказалась на одном из самых первых семинаров по Трансерфингу, который я совместно с Таней Сакович вел в Бельгии.

Мало-помалу, по мере знакомства с первыми четырьмя модулями, Луиза меняла свой взгляд на реальность. И однажды перед началом нового проекта она встретилась со своей командой и сказала: «Если проект провалится, ничего страшного… Мы сделаем все, что от нас зависит, но если это за пределами наших возможностей, значит так тому и быть…»

После того как первое изумление, вызванное ее словами, схлынуло, сотрудники, привыкшие к своему «сумасшедшему и вымотанному» менеджеру, тоже поменяли свое отношение к проекту; его значимость уменьшилась и спустя несколько месяцев их ждал неожиданный успех, давший огромный толчок к развитию всей компании в целом. Вы можете посмотреть видео, в котором Луиза рассказывает свою историю (ее рассказ начинается с момента 11 минут 53 секунды):

Значимость вызывает отношение зависимости. Когда человек или организация придают слишком большое значение чему-то одному: цели, результату соревнованию, материальному объекту, человеку – они попадают в зависимость от этого объекта, что, в свою очередь, порождает избыточный потенциал и вызывает действие равновесных сил. В результате достижение цели отдаляется.

Цели и желания, свободные от избыточной значимости и зависимости, осуществляются. В любое время человек или организация могут поменять свое отношение к любому объекту и понизить его значимость с крайне важного до менее важного или нейтрального.

В заключение повторю, что, как вы уже поняли, человек или организация сильно выигрывают, если не придают чрезмерного значения какой-либо одной конкретной вещи. Не стоит забывать и о том, что избыточная значимость может проявляться в виде отвращения или пренебрежения, а также в виде отказа от любых других вариантов, кроме желаемого.

Мы еще будем говорить о крайней полезности плана Б, иначе говоря – о необходимости размышлять над альтернативными решениями текущего вопроса, что помогает снизить значимость и снять страх перед неудачей. План Б снижает важность достижения цели и, следовательно, предотвращает действие равновесных сил. Управление уровнем значимости – это столп, на котором держится вся модель Нейрокванта.

 

2.2. Страхи и значимость

Многие из нас верят, что мы живем в суровом мире, полном трудностей, где может случиться что угодно, и слова «что угодно» используются здесь в самом негативном значении: «может произойти все самое плохое – хорошее и лучшее не для нас». В подтверждение такому видению мы приводим в пример убийства, преступления, войны, безработицу, болезни и голод, которыми полна жизнь нашей планеты с начала времен.

Такое видение мира заставляет нас придавать особое значение собственному выживанию и выживанию своей семьи. «Другие несут в себе потенциальную опасность, поэтому я должен оберегать себя от них. Я им не доверяю, не делю с ними то, чем обладаю, так как должен защитить себя от возможных угроз. Поэтому я должен постоянно накапливать всевозможные блага, хранить их, покупать, перепродавать, а затем устанавливать защитные системы, чтобы не позволить другим украсть у меня сокровища, которые я с таким трудом добыл для себя…»

Именно общепринятое убеждение в том, что «случиться может все что угодно», привело наше общество к тому состоянию, в котором оно сейчас находится. Ценностей, которыми обладает сотня самых богатых людей на планете, могло бы хватить для того, чтобы решить все мировые проблемы со здоровьем, питанием и образованием. И все же, что заставляет этих невероятно богатых людей стремиться к еще большему богатству?

Я считаю в некотором роде своим достижением тот факт, что некоторые миллиардеры сегодня делают все возможное для того, чтобы убедить своих богатых друзей отдать хотя бы 50 % состояния на благотворительность или на создание собственного фонда. Безусловно, это еще и неплохой способ снизить налоги, но такой подход вполне соответствует ценностям нового столетия: необходимо позволить деньгам свободно циркулировать, чтобы самые бедные слои населения Земли также могли удовлетворить свои потребности.

Давайте подробнее рассмотрим страхи людей, которые предпочитают иметь, а не быть.

Но сначала следует разобраться в том, что такое страх. Почему в одной и той же ситуации один человек испытывает страх, в то время как другой остается спокойным и собранным? Все довольно просто: вместо того чтобы оставаться «здесь и сейчас», первый запускает в своей голове процесс ментального предвкушения… Воображение – вот что на самом деле управляет поведением и эмоциями этого в высшей степени креативного человека: «а что, если?..»

Это знаменитое «а что, если…» снова и снова всплывает в подсознании, создавая в воображении картины всевозможных катастроф, достойных лучших голливудских сценариев. Счастливого конца, конечно, ждать не приходится… При этом на деле вероятность развития подобных сценариев равна 1 %, максимум 2 %. Таким образом, в действительности страх – это не что иное, как продукт нашего воображения; фактически наши страхи – это лишь ложь, которую мы сами себе выдумали. Когда мы оказываемся перед лицом опасности, в дело вступает префронтальный мыслительный центр нашего мозга, который моментально реагирует на вызов и выбирает самое подходящее решение. Например, кто-нибудь из вас попадал в автомобильную аварию? Вы помните состояние полнейшего спокойствия за пару миллисекунд до того, как вам удалось предотвратить худшее? И только потом, после того как опасность миновала, появляются эмоции и запоздалый страх перед тем, что «могло бы произойти», и все ваше тело начинает сотрясать нервная дрожь.

Мы – человеческие существа; это означает, что мы существуем и мы люди.

Страх испытывает наша обремененная различными привязанностями человеческая составляющая. Страх идет от привязанности к чему-либо, кому-либо, к ситуации или ценности… Чем больше значения мы придаем чему-либо, тем больше страхов мы можем создать в своем воображении по поводу этого объекта.

Страх – это, без сомнения, главная причина разделенности людей в человеческом обществе. Страх перед другими людьми – наисильнейшее чувство. Сильнее него, пожалуй, только страх смерти.

Удовлетворяя базовые физиологические потребности и потребность в безопасности человека, организация помогает ему избавиться от некоторых из этих страхов. Объясняя человеку истинную причину его страхов, организация помогает в решении общечеловеческих проблем. Позвольте, я объясню.

Дело в работе над значимостями. Чем большую значимость человек придает чему-либо, тем больший дисбаланс на энергетическом уровне вызывают его мысли и поведение. Значимость становится причиной его стресса, так как Стресс = Фактор стресса + Восприимчивость к стрессу.

Уровень восприимчивости к стрессу меняется в зависимости от уровня значимости, который человек придает какому-либо объекту – фактору стресса. Перед лицом одного и того же фактора стресса, например недостатком уважения, человек, который не придает ему большого значения, останется равнодушным, в то время как тот, для кого это чрезвычайно важно, сильно расстраивается!

Конечно, мы должны принять во внимание тот факт, что уважение – это довольно важная категория. И, вероятно, первый человек не придает слишком большого значения знакам почета и уважения просто потому, что достаточно уверен в себе и знает себе цену. В то время как второй хочет получить от других признание, которого он, скорее всего, не может дать себе сам и поэтому не выносит ни малейшего намека на неуважение.

Второй человек из нашего примера придает экстраординарное значение уважению и создает стрессовую ситуацию вокруг этого предмета посредством механизма, который мы подробно рассмотрим в четвертой части книги, в главе, посвященной нейробиологии.

Как мы увидим, контроль над значимостями – это отправная точка для понимания и преобразования реальности. Причем не только реальности одного человека, но и реальности организаций и всего человеческого общества.

Даже сегодня многие организации, очевидно, заинтересованы в том, чтобы держать своих приверженцев в состоянии страха. Я имею в виду, например, религиозные маятники с их угрозами о неотвратимых карах, которые настигнут человека, если он не выполняет их предписания. Или, например, политические маятники, которые выставляют напоказ безработицу, преступность, опасности и национализм, чтобы держать своих сторонников в страхе. Информационные маятники тоже используют этот механизм, когда в своих статьях делают акцент на самых страшных и отвратительных сторонах нашего общества ради того, чтобы заработать «самый высокий рейтинг»…

Однако все подобные организации устарели. Все, что они могут дать этому миру, – это проблемы и неурядицы, среди которых человек не может развиваться. Неспособные удовлетворить свои потребности, некоторые люди выбирают путь насилия, коррупции, терроризма… При этом причины терроризма и любых нарушений функционирования общества легко объяснить; они являются реакцией отчаявшихся людей на действия организаций, которые заботятся лишь об удовлетворении собственных потребностей. И снова мы видим, как сильно все взаимосвязано.

До тех пор пока отношение организаций к человеку не изменится, социальные проблемы будут множиться в глобальном масштабе.

 

2.3. Поток жизни

На энергетическом и квантовом уровне результат эксперимента зависит от стремления Наблюдателя. Это утверждение не является каким-то откровением, посланным нам свыше через какого-нибудь гуру. На самом деле, оно основано на открытиях, сделанных французским физиком Луи де Бройлем в результате лабораторных экспериментов. Де Бройль, к слову сказать, пытался опровергнуть квантовую модель Эйнштейна и Планка, а в результате стал одним из первых людей, изменивших собственное сознание! Результат – это продукт стремления; реальность каждого человека – это зеркало его стремлений!

Позвольте объяснить.

1. Если я убежден в том, что жизнь тяжела и необходимо бороться, чтобы выжить, я тем самым транслирую в этом направлении превалирующее, мощное и убедительное стремление. И в результате становлюсь «борцом», который с наибольшей вероятностью закончит свои дни в поисках клочка голубого неба над головой, измученный и истощенный постоянной борьбой с течением жизни.

Реальность «борца» всегда полна всевозможных ловушек и трудностей. Он живет в мире перманентного состязания, в мире «закона джунглей», «права сильнейшего» и «власти силы». Чтобы победить в этой игре, для борца хороши все средства, включая манипуляции, мошенничество, сокрытие информации, различные способы дезорганизации…

Такое поведение, в котором нет и тени командного духа, пагубно сказывается на любой организации. Оно ведет к саботажу, выгоранию, демотивации, депрессии среди сотрудников и другим затратным для организации и общества в целом дисфункциям.

2. Если я, напротив, верю, что мольбами и просьбами смогу выпросить у мироздания все, что мне нужно, то становлюсь похожим на бумажный кораблик, несущийся по волнам жизненного потока, бессильный и беззащитный. Я смотрю на мир с позиции нуждающегося, просящего… и моя реальность соответствует моим стремлениям, которые заключаются в том, чтобы просить снова и снова, никогда в действительности не получая того, о чем просил. «Проситель» в любой организации всегда пассивен или по крайней мере не очень активен. Он избегает ответственности, стараясь переложить ее на плечи того, кто стоит выше его в иерархии. Он просит других о помощи, запрашивает необоснованное увеличение оплаты, просит лишние выходные или больничные, просит небо сжалиться над ним, но никогда не сделает ни единого шага вперед и не проявит инициативы.

Теперь, когда вы знаете, насколько важны для организации мотивация, творческий подход и личный вклад ее приверженцев, вы понимаете, сколько она теряет из-за просителей.

3. Третий тип характера называется «потерпевший», или «жертва». Это, пожалуй, наиболее распространенный среди людей тип: я убежден, что не могу что-то сделать по вине других, например босса, детей, мачехи или даже системы, которая позволила иностранцам приехать в мою страну и отобрать у меня работу… С подобными стремлениями я всегда буду выступать жертвой обстоятельств и других людей в своей реальности. Меня уничтожат водовороты, созданные моей же злостью в потоке жизни.

В организации сотрудник с таким типом характера постоянно жалуется, проводит много времени за разговорами, избегает сотрудничества с начальником, которого считает своим личным мучителем, не стесняется взять неделю отгулов из-за простой простуды и при этом критикует людей, которые извлекают выгоду из социальных льгот и пособий.

Своим критическим настроем он разрушает командный дух, сеет среди коллег сомнения, инициирует негативные эмоции: страх, фрустрацию, зависть и скептицизм. Если он к тому же не умеет говорить «нет», то вскоре оказывается придавлен непомерным количеством работы и заканчивает глубокой депрессией, потому как сам отвел себе роль жертвы в окружающей действительности.

4. Итак, что же порождает позитивные стремления, которые, в свою очередь, позволяют выработать линию поведения, способствующую созданию новой реальности, соответствующей истинным желаниям и потребностям человека?

Прежде всего, это состояние, в котором человек использует префронтальный центр принятия решений, часть мозга, связанную с высшим разумом. Существует шесть человеческих качеств, которые переключают наше мышление на префронталъную долю мозга: любознательность, готовность к принятию ситуации, внимание к нюансам, релятивизм, логическая рефлексия и личное мнение. Префронтальный центр отвечает за адаптивный ментальный режим.

Между тем этим положительным качествам противостоят характеристики, щедро окрашенные эмоциями и связанные с неолимбическим центром принятия решений: обыденность, косность, чрезмерное упрощение (переходящее в глупость), непоколебимая уверенность, эмпиризм, взгляды, которые разделяет большинство. Неолимбический центр отвечает за автоматический ментальный режим.

Роль организации в том, чтобы помочь человеку расстаться с этими качествами и стать на позицию Наблюдателя, то есть перейти в адаптивный ментальный режим. Это позволит нам лучше справляться со своим стрессом, принимать правильные решения и находить адекватный ответ в любой ситуации.

 

2.4. Стресс, Наблюдатель, рациональное мышление и чувства

В основе такого понятия, как стресс, в концепции Нейрокванта лежат работы доктора Жака Фрадена и его модель под названием «Управление ментальными режимами» (МММ = = Management of Mental Modes). Подробнее мы будем разбирать ее в четвертой части книги.

Стресс возникает в так называемом префронтальном центре принятия решений в нашем мозге. Этот главный центр связи с высшим разумом работает подобно Наблюдателю, который реконструирует окружающую реальность в режиме реального времени и вызывает состояние стресса, как только замечает в человеке какую-либо когнитивную или поведенческую дисфункцию.

В отличие от префронтального, так называемый неолимбический центр принятия решений реконструирует реальность, основываясь на накопленных в прошлом знаниях – убеждениях, значимостях, опыте, и пытается контролировать любую ситуацию. Он отлично справляется, пока мы воспринимаем что-то простое и знакомое. Тем не менее для восприятия сложных и незнакомых явлений неолимбический центр должен уступать место префронтальному.

Неолимбический центр отвечает за рациональное мышление. Сталкиваясь с незнакомой ситуацией, он любой ценой пытается ее контролировать, потому что уже знает, как именно это должно быть сделано. Таким образом он, прежде всего, старается защитить человека. Префронтальный центр также анализирует ситуацию, замечает, что мысли, исходящие от разума, не подходят ситуации и человек должен реагировать иначе, но, к сожалению, не располагает достаточными средствами, чтобы напрямую скорректировать наше поведение, поэтому обычно «слабый голос интуиции» остается неслышим за «громким голосом разума». В этих случаях префронтальный центр прибегает к своему крайнему средству, чтобы предупредить человека о когнитивной дисфункции: он начинает передавать сигналы стресса через так называемый рептильный центр. Этот процесс запускается мгновенно, и человек ощущает один из трех типов стресса: «бей», «беги» или «замри». У каждого из этих типов стресса есть свои диагностические критерии, с помощью которых их можно идентифицировать.

Все это означает, что человек, обращая внимание на сигналы своего тела, может определять таким образом источник стресса и вычленять мысли, которые не подходят текущей ситуации. Таким образом он учится слышать голос интуиции, голос своей души. Иными словами, если использовать термины Трансерфинга, открывает доступ к пространству вариантов, или энергетической матрице.

Французское слово «душа» – ате – происходит от латинского anima, что можно перевести как «первый признак жизни или движения в человеческом существе». Душа дерева – это сердцевина его ствола; то место, где дерево растет изнутри, где сосредоточена вся необходимая информация о том, как дереву расти и развиваться.

То же верно и для человека. Душа – это нечто вроде его подсознательного разума; она знает, что для него хорошо, и сообщает об этом через чувства и ощущения: «Как я себя чувствую в этой ситуации: хорошо или плохо?»

Если говорить о «программировании» человека, то душа, конечно, связана с ДНК. Душа – это наша изначальная природа, ее можно рассматривать как клубок энергии, расположенный в груди, в сердце.

Нейроквант рассматривает концепцию души и «префронтального» (высшего) разума, которая описана в модели Трансерфинга, с точки зрения нейробиологии и ее идеи о Наблюдателе.

Я написал слово «Наблюдатель» с большой буквы для того, чтобы обозначить различие между этим термином и внимательным наблюдением, которое осуществляет человек в заданном месте или ситуации. Парадоксальным образом интуиция, излучаемая Наблюдателем, всегда дает более верный ответ, чем мысли, транслируемые разумом, но проявить себя в реальности она может, только если разум также настроен на ее волну.

Подсознание (Наблюдатель) – это префронталъный высший разум, тогда как сознание (разум) и подсознание вместе составляют неолимбический условный разум.

Для наглядности вспомним сказку про Пиноккио. Предположим, что Джимини Крикет – это подсознание, в то время как Пиноккио – это разум. Пиноккио убегает и делает все, что ему заблагорассудится, не слушая слабый голос Джимини, который помог бы ему избежать проблем с Гидеоном, Стромболи или Фитилем на острове Развлечений… Сравнение с человеком весьма точное: слабый голос Наблюдателя – это префронтальная интуиция, чувства души, а голос разума – это то, что мы слышим очень отчетливо, но не осознаем, что именно из-за его советов наш нос может удлиниться…

Итак, для человека позиция Наблюдателя – это возможность заглянуть назад и найти правильный ответ (адаптивный режим) вместо того, чтобы выдавать неподходящие реакции (автоматический режим). Наблюдатель – это тот тихий свидетель, который остается беспристрастным и безэмоциональным в любой ситуации.

Для успешного решения проблемы не стоит отождествлять себя с ней. Станьте в позицию Наблюдателя, проанализируйте ситуацию отстраненно, чтобы найти правильный ответ и сделать правильный выбор; не спешите выдавать эмоциональную и неадекватную реакцию. Отстранившись от текущей ситуации, мы гораздо быстрее замечаем, в какой момент разум начинает действовать без оглядки на интуицию.

Давайте рассмотрим все это на конкретном примере.

У Джона на 10 часов была запланирована очень важная встреча с Полом – подготовительная беседа перед сложнейшими переговорами с ключевым клиентом компании. Джон сел в машину в восемь тридцать, но двигатель не завелся. В ярости он вновь и вновь поворачивал ключ зажигания, пока аккумулятор не сел и мотор окончательно не заглох. Джон пришел в настоящее бешенство, выбежал из машины и со всей силы ударил по левому крылу автомобиля…

Что случилось? Его разум был зациклен на важности предстоящей встречи – ну вот опять! Он не мог допустить, чтобы произошло что-то, выходящее за рамки его планов: «Я должен приехать вовремя, мы должны удержать этого клиента любой ценой, мы обанкротимся, если этого не произойдет!..» Заметив, что реакция разума не соответствует ситуации, Наблюдатель посылает через рептильный центр свой сигнал «бей»-стресса, который и становится причиной ярости Джона.

А как можно было бы поступить иначе в этой ситуации? Убедившись, что его машина не заводится, Джон ставит себя в позицию Наблюдателя и анализирует ситуацию, которую очень быстро принимает (принятие ситуации – это одно из шести характеристик префронтального мышления). После, поразмыслив логически (еще одно качество), он намечает для себя несколько вариантов (любознательность) и выбирает, какой из них подходит лучше всего: вызывает такси, затем в ожидании машины, звонит в ремонтную мастерскую и просит починить свой автомобиль. Сразу после этого звонит Полу, объясняет ему ситуацию и начинает подготовку к встрече с клиентом прямо по телефону. Он уже принял тот факт, что ему придется задержаться, и не придает этому избыточной значимости, так как у него уже есть план Б.

Все слова, выделенные в тесте курсивом, являются ключевыми терминами Нейрокванта. Действуя подобным образом, Джон остается собранным, рассудительным и выбирает правильный вариант действий.

А вот другой возможный вариант развития событий: поняв, что мотор не заводится, Джон впадает в уныние, ощущает злость и беспомощность. Обратив внимание на сигналы собственного тела, он узнает состояние стресса, вызванное неподходящими мыслями. Далее он сознательно занимает позицию Наблюдателя… – и все развивается так же, как и в прошлом сценарии. Таким образом, Джону просто потребовалась одна или две дополнительные секунды, чтобы войти в состояние Наблюдателя.

Напротив, продолжив действовать в состоянии стресса, Джон сделал на крыле машины лишнюю вмятину, за выправление которой придется заплатить автомастерской. Он может продолжать бесноваться сколь угодно долго, но это ни на шаг не приблизит его к решению проблемы. Предварительная встреча перед переговорами не состоится, и они с Полом окажутся сбиты с толку во время беседы с клиентом. Клиент прекратит сотрудничество с их компанией, что приведет ее к банкротству, а Джона – к потере работы, сомнениям, депрессии, бедности. Ему придется продать дом и кто знает что еще…

Конечно, в последнем абзаце я намеренно сгустил краски, поэтому ситуация превратилась уже в слегка комичную.

Последовательность подобных несчастливых событий в Нейрокванте обозначается термином «вынужденный, или бессознательный, переход». По аналогии с метафорой о крыле бабочки, взмаха которого бывает достаточно для того, чтобы на другом конце мира начался тайфун, одно событие может стать началом цепи неудач, которые впоследствии окажут сильное негативное воздействие на все ваше окружение, включая вашу организацию.

Итак, роль организации заключается в том, чтобы помочь человеку преодолеть свою эмоциональность, научиться использовать префронтальный разум в качестве Наблюдателя и управлять собственным стрессом. Работая в этом направлении, организация удовлетворяет как свои собственные потребности, так и потребности своих приверженцев.

 

2.5. Согласованность

Как предотвратить вынужденный переход? Для этого нужно использовать спланированный (сознательный) переход. Давайте разберемся с этим поподробнее.

Сталкиваясь с непредвиденным событием, человек выбирает, как относиться к нему и его возможным последствиям. Он примет эту ситуацию или пройдет различные стадии отрицания: злость, преодоление, грусть? Какое значение он будет придавать этому событию? Какой знак сумеет в нем разглядеть? Возможность роста и развития или, наоборот, в очередной раз почувствует себя жертвой обстоятельств?

Давайте представим, что Джон узнает от Пола, что находится в списке кандидатов на сокращение согласно плану компании по реструктуризации штата. Как он воспримет эту ситуацию? Если он поставит себя в положение жертвы, то почувствует обиду на организацию, расстроится из-за того, что долгие годы службы не были оценены по заслугам, почувствует себя бесполезным или даже паразитом, вынужденным получать пособие по безработице… Событие серьезное, его важность чрезвычайна, стресс преобладает и запускает цепочку вынужденного перехода.

А теперь представим обратную ситуацию. Джон всегда держит в уме свою цель, мечту детства и решает, что лишь выиграет за счет этого увольнения.

Вместо подсчета многочисленных убытков, которыми ему грозит увольнение, Джон сосредотачивается на возможностях нового образа жизни. Он инициирует сознательный переход к новой реальности, которая будет соответствовать его потребностям и желаниям.

Если цель четко сформулирована, Джон легко составит для себя план действий и не забудет про план Б на случай, если первый не сработает. Все это позволит ему не бояться ошибок и неудач, с энтузиазмом двигаться вперед в том направлении, которое ему близко, шаг за шагом, неустанно и с удовольствием, в согласии с желаниями Наблюдателя и волей разума.

Такая согласованность точек зрения разума и Наблюдателя существенно увеличивает возможности человека реализовать свои желания; я поясню свою мысль.

С точки зрения кванта мысль – это энергия. Стремления, заключенные в мыслях, проявляются в реальности. Чем крепче согласие между разумом и Наблюдателем, тем чаще проявляет себя синхроничность – термин Карла Густава Юнга. Хорошие новости: этот принцип работает постоянно! Плохие новости: он работает в обе стороны, поэтому негативные мысли притягивают негативную реальность.

Предлагаю вам метафору из транзакционного анализа. Представим, что разум – это «родитель», который знает, что нужно делать, чтобы оставаться в рамках «общепринятых норм», а Наблюдатель – это маленький ребенок, свободный и творческий. Они пришли в магазин игрушек (пространство вариантов, энергетическая матрица), и оба могут выбрать все, что захотят.

Наблюдатель приходит в восторг; он только что увидел идеальную игрушку, идеальную! Он останавливается и просит разум купить ее. Но разум отказывается, произнося нечто вроде: «Мы не можем себе этого позволить! И вообще, что скажут соседи?» Но Наблюдатель настаивает. Упорствуя в своем нежелании покупать Наблюдателю его игрушку, разум не обращает внимания на собственные чувства. А тем временем эта ситуация вызывает в нем чувство смущения…

Наблюдатель, ничего не добившись, сдается и садится на пол, грустный и разочарованный… Оба чувствуют себя плохо, излучая волны уныния, которые материализуются в унылую реальность или как минимум в реальность, расходящуюся с истинными желаниями человека.

Если же, напротив, разум берет своего ребенка-Наблюдателя за руку и говорит: «Хорошо, я куплю тебе твою игрушку. Давай повеселимся!» – довольно легко представить, что случится дальше. Творческий порыв и радость привнесут в мир реальность такой же природы.

Так, согласие между Наблюдателем и разумом, или, иначе говоря, префронтальным и неолимбическим центрами, вызывает свободное позитивное стремление, которое материализует желаемую реальность, позитивные знаки и синхроничности согласно направлению, заданному желаниями человека.

Такой сознательный переход дает толчок развитию человека, а организация, соответственно, выигрывает от этого сразу на многих уровнях. Мотивация, упорство, удовольствие от работы, отсутствие конфликтов, желание сделать работу по-настоящему хорошо и т. д.

 

2.6. Выбор и решение

Сейчас я рассказал вам о важности согласия между разумом и Наблюдателем в том, что касается цели, но так и не объяснил, как вообще человек может с уверенностью утверждать, что его цель действительно его собственная, и как ему проверить, становится ли он ближе к цели, верные ли решения принимает на своем пути?

И снова только наши чувства и ощущения могут дать нам ответы на эти вопросы. Все человеческое сообщество, а в частности, люди, которым приходится принимать непростые решения на разных уровнях организации, должны принять следующее: правильное решение незамедлительно приносит облегчение и спокойствие.

В квантовой физике не существует абсолютной определенности. Согласно принципу неопределенности Гейзенберга (1926) и из-за квантового барьера, мы всегда живем в мире вероятностей; мы никогда не будем точно знать, что именно наблюдаем, и никогда не сможем утверждать что-либо со стопроцентной определенностью… Впрочем, вы с легкостью согласитесь, что этот основополагающий научный принцип не может удовлетворить ваш разум. В самом деле, когда разум ищет решение, он обращается к своим знаниям. Он пытается собрать воедино все кусочки мозаики, чтобы быть уверенным в том, что решение, которое он выбрал, является ТЕМ САМЫМ без всяких неопределенностей. Разум отрицает неопределенность, стремится контролировать окружающую действительность, отрицает все «приблизительное» и хочет избежать любой возможной неудачи.

Тем не менее в нашем мире, который постоянно предлагает бесконечное количество вариантов выбора, поспешные суждения разума зачастую затмевают самые удивительные стратегии Наблюдателя.

Наблюдатель имеет доступ к пространству вариантов. Он способен предугадывать будущие события, но не способен что-либо доказать разуму. Как только Наблюдатель видит, что разум замкнулся в рациональных суждениях и когнитивных спиралях, совершенно не подходящих к текущей ситуации, он передает через рептильный центр сигналы стресса. Так, до тех пор пока Наблюдатель не согласится с решением разума, человек будет ощущать их конфликт, а следовательно, и стресс.

Для развития интуиции и поиска «ТОГО САМОГО» решения нейрокогнитивная и поведенческая психология рекомендует неопределенность. Настраивая свой разум на любознательность (применительно к ситуации), принятие (ситуации и возможности неудачи), внимание к нюансам (все не так однозначно) и относительность (какой могла бы быть эта ситуация в другом контексте), человек запускает логическую рефлексию, согласовывает всю имеющуюся информацию и тем самым помогает Наблюдателю воспользоваться интуицией.

Все, что вам после этого остается, – это услышать голос интуиции, абстрагироваться от мнений других людей и ощутить душевный покой. Все великие люди этого мира подтвердят: в момент принятия решения человек всегда один, совершенно один…

Если принятое решение тут же приносит облегчение и спокойствие, если человек ощущает, что все вопросы получили ответы, значит он принял верное решение. Спокойствие – это несомненный признак согласия между разумом и Наблюдателем (префронтальным и неолимбическим центрами).

Размышление в тишине и покое является одним из средств, которое можно использовать, чтобы проверить, является то или иное решение хорошим или нет. Если б я знал, что решение принесет успех, я бы его принял? Я бы посоветовал другу так поступить? Ответ положительный в обоих случаях, как вы могли догадаться.

И с другой стороны: если б я знал, что решение приведет к неудаче, я бы его все равно принял? Я бы посоветовал другу так поступить? Если ответы остались положительными в обоих случаях, это подтверждает, что ваше решение подходит ситуации, и тогда всякое ощущение стресса исчезает.

Принятие возможности неудачи – это ключевой элемент в процессе принятия правильного решения. Вот, что в действительности характеризует победителя: победитель рассматривает возможность неудачи и знает, как в таком случае устоять на ногах; проигравший рассматривает только возможность успеха и ломается в случае провала.

Из этого следует, что организация может получить значительную выгоду помогая человеку развивать способность к принятию интуитивных решений.

Согласие между Наблюдателем и разумом, так же как и отсутствие избыточных значимостей в том, что касается возможной неудачи, создают в реальности целый ряд элементов, способствующих достижению целей организации и ее приверженцев (посредством тех самых синхроничностей).

Последняя мысль могла показаться вам слишком абстрактной и мало обоснованной, и тем не менее каждый, кто начал применять все эти принципы, получил с их помощью большие преимущества. Единственный путь проверить мои слова – это эксперимент. Чтобы не оставлять вас в сомнениях, я, используя все того же Джона, поделюсь с вами продолжением истории, которая на самом деле произошла со мной (за исключением эпизода избиения автомобиля).

Утром Джон отогнал машину в ремонтную мастерскую, которую держит его друг, чтобы тот устранил последствия зверского удара по левому крылу. Гараж был расположен на окраине города, в двадцати километрах от дома Джона.

Джон попросил свою жену Сьюзен подвезти его в пять вечера, чтобы он смог забрать машину, которая была ему чрезвычайно нужна для завтрашней встречи с важным клиентом, ведь в ее багажнике лежало все демонстрационное оборудование. Но в его планы вмешалось непредвиденное обстоятельство: с самого утра шел непрекращающийся снег и к четырем вечера на дорогах царил настоящий хаос; для того чтобы преодолеть расстояние в 20 километров по пробкам, понадобилось бы не менее пяти часов.

Джон все откладывал и откладывал время выхода из дома; час за часом он слушал радио и с тревогой следил в Интернете за пробками, но на экране по-прежнему была сплошная красная полоса – ситуация и не думала меняться к лучшему. Около 8 вечера Джон решил наконец, что надо ехать – со Сьюзен и их четырехлетней дочкой. Они поспят в машине, пока он будет вести, а обратно они поедут на двух машинах.

Принимая это решение, Джон чувствовал настоящее мучение… Когда он уже надевал куртку, то прислушался к своим чувствам и решил все-таки никуда не ехать. Это решение моментально его успокоило, и он почувствовал облегчение. «Да, это больше похоже на правильное решение», – подумал он и тут же выстроил новый план. Первый трамвай до железнодорожной станции уходит в пять тридцать, значит, он сможет сесть на поезд в шесть, спустя пятнадцать минут сделать пересадку, выйти и потом дойти пешком по снегу до гаража, где друг оставил для него в условленном месте ключ, примерно за полчаса.

На следующий день Джон стоял на трамвайной остановке в пять двадцать и, заметив такси, подозвал его. Через десять минут он уже был на станции, как раз вовремя, чтобы успеть на предыдущий поезд. Пересадка заняла пять минут, а выйдя со станции, Джон обнаружил прямо перед собой автобус, который довез его до гаража за каких-то десять минут… Дорога назад заняла пятнадцать минут, и представьте себе удивление Сьюзен, когда Джон принес ей завтрак в постель!

Я действительно испытал на себе все то, о чем сейчас рассказал, в Брюсселе в декабре 2009 года во время сильного снегопада. Решение не уезжать действительно принесло мне настоящее облегчение, помогло мне отпустить ситуацию. Я принял необходимость встать рано на следующий день, провести какое-то время в общественном транспорте и тридцать минут идти по снегу… Возможно, это решение спасло меня от аварии или от заглохшего на занесенной снегом дороге двигателя. На следующий день это решение впустило в мою жизнь цепочку маленьких синхроничностей, и все сложилось, как в лучших сценариях, легко и непринужденно.

Мне хотелось бы закончить эту главу описанием эксперимента, проведенного психологом и социологом Тимоти Уилсоном. Под предлогом участия в опросе он пригласил к себе две группы женщин. После опроса он поблагодарил их за участие, предложив выбрать себе в подарок по плакату. Женщин из второй группы он попросил объяснить, почему одни плакаты им нравятся, а другие нет.

Четыре недели спустя он спросил женщин, понравились ли им подарки. Оказалось, что среди женщин из второй группы, вынужденных объяснять причины своего выбора, оказалось гораздо больше недовольных и разочарованных, чем среди женщин из первой группы.

Отличие тут простое: женщины первой группы выбирали при помощи своего Наблюдателя, не вдаваясь в излишние рациональные рассуждения, в то время как женщины из второй группы выбирали свой подарок при активном участии разума и все время беспокоились, что должны обосновать, почему делают тот или иной выбор. Результат, как мы видим, оказался прямо противоположен ожидаемому…

Правильные решения приносят разуму спокойствие, допускают возможность неудачи и создают условия для успеха.

 

2.7. Сотрудники в аренду

То, о чем я буду рассказывать дальше, может показаться странным, особенно с точки зрения лидера организации, но, тем не менее, это основы концепции Нейрокванта. Сдавать себя в аренду для того, чтобы удовлетворять свои физиологические, психологические потребности и потребности в безопасности, – в лучших интересах приверженца маятника (организации). Позвольте, я объясню.

Организация нуждается в энергии своих приверженцев, людей. Как гласит четвертая аксиома, предпочтительно, чтобы эта энергия была положительной, так как негативная энергия приводит к возникновению внутреннего сопутствующего вреда – стагнации, недостатку творческих идей, конфликтам, депрессии, выгоранию, суицидам, саботажу, воровству, сокрытию информации; а также внешнему сопутствующему вреду – слабому командному или корпоративному духу, отсутствию солидарности, поддержки, динамической энергии и т. д.

Человек работает на организацию. Это симбиоз, и он предполагает, что человек и организация имеют возможность одновременно удовлетворять свои потребности. Истина в том, что человек, который достигает собственных целей в процессе работы на организацию, всегда полон энергии, получает удовольствие от труда, медленнее устает и с каждым днем расцветает все больше.

Но часто (на самом деле в большинстве случаев) цели организации и человека не совпадают.

Вместо того чтобы раскачиваться вместе с маятником, тем самым усиливая его движение, человек посвящает большую часть времени достижению собственных целей, которые идут вразрез с целями организации. Либо он забывает о собственных целях в угоду организации, страдает от ощущения неудовлетворенности и отсутствия самореализации и рано или поздно приходит к психическому расстройству или «выгоранию».

Поэтому в ситуации, когда удовлетворение высших потребностей оказывается для человека невозможным, лучшее, что он может сделать, – это сдать себя в аренду.

Давайте представим, к примеру, арендованный автомобиль. Он удовлетворяет потребности клиента: перевозит его с одного места на другое. Клиент, в свою очередь, удовлетворяет потребности машины: оплачивает бензин, деньги и ремонт.

Когда человек «сдает себя в аренду» организации, то удовлетворяет в ней базовые потребности в деньгах, общении с другими людьми, признании, а оставшиеся потребности удовлетворяет за ее пределами при помощи хобби, увлечений или даже участия в других организациях.

Когда Джон «сдает себя в аренду», его работа в организации должна быть безупречна, безошибочна и безукоризненна по нескольким причинам:

1. Так ему будет проще объяснить Полу, который стоит непосредственно над ним в организационной иерархии, границы их отношений (к примеру, необходимость уважать его личную жизнь и рабочий график). И Пол воспримет эти ограничения достаточно спокойно, потому что Джон – превосходный работник.

2. Наиболее несчастные коллеги Джона (те, например, которые считают себя жертвами организации) будут ему завидовать и искать в его работе малейшие недочеты, чтобы иметь возможность выставить его в неблагоприятном свете. Безупречная работа Джона усложнит работу завистникам.

3. Предоставляя организации высочайшее качество услуг, Джон получает лучшее удовлетворение своих основных потребностей: в росте зарплаты, поощрениях и бонусах; а также высших потребностей: в принадлежности, признании и даже самореализации в этой сфере его жизни.

4. Признание высокого качества его работы дает Джону возможность более полно посвящать себя достижению собственных целей после того, как он со спокойной душой и чистыми мыслями покидает организацию. Как следствие, его высшие потребности удовлетворяются еще более интенсивно.

Кому-то из вас такое отношение может показаться неискренним, своего рода исполнением роли или даже манипуляцией… Давайте посмотрим на этимологическое значение слова «манипуляция» – «управление при помощи рук».

Разве в этих словах присутствует какое-либо негативное значение? На первый взгляд нет…

Вот что говорил мой наставник на этот счет: «Любые отношения – это манипуляция; настоящий вопрос заключается в том, каковы цели и стремления людей, вовлеченных в коммуникацию».

Каково стремление Джона, когда он сдает себя в аренду своей компании? Он хочет удовлетворить как свои потребности, так и потребности организации. Таким образом, мы видим отношения победителя с победителем, которые являются основой долгосрочного и взаимовыгодного сотрудничества человека и организации.

Есть еще одна деталь, которую я хотел бы подчеркнуть: сдача в аренду может помочь вам занять позицию Наблюдателя более естественным способом. Из этой позиции Джон гораздо быстрее замечает рабочие проблемы и неурядицы. Свободный от любых форм избыточной значимости, он с легкостью сообщает о них Полу, не боясь, что это может ему навредить. Поступая таким образом, Джон совершенствует систему, к которой принадлежит, что в конечном итоге идет на пользу и всем его коллегам.

Как видите, все взаимосвязано. Эти рассуждения полностью подтверждаются выводами, которые сделал в 1982 году квантовый физик Алан Аспе на основе результатов своих экспериментов: мы все едины и любые наши представления о разделенности устарели.

 

2.8. Цель, путь и способ – волна удачи

Когда на своих лекциях, семинарах или индивидуальных занятиях я задаю вопрос: «Чего бы вам абсолютно НЕ хотелось в своей жизни?» – у слушателей всегда находится масса вполне подробных ответов.

Тем не менее стоит мне спросить: «Кем бы вы хотели быть в своей жизни?» – как на меня тут же устремляются растерянные взгляды… Затем долгий период тишины и глаза, поднятые к потолку…

Этот контраст очень любопытен. С точки зрения энергии нежелание чего-то – это негативная формулировка. Когда Джон думает «я этого не хочу», его мозг слышит «я этого хочу»… Мозг крайне неохотно воспринимает любые отрицательные частицы во фразе и запоминает только ее основные части.

Если я попрошу вас не думать о желтой машине, о чем вы подумаете в ту же секунду?

Таким образом, когда Джон что-то отрицает, в действительности он придает этому объекту дополнительное значение, повышает уровень стресса и материализует в реальности именно нежелательное.

«То, чему ты сопротивляешься, притягивается; то, что ты принимаешь, исчезает». Мне всегда нравилась эта фраза из книги Нила Дональда Уолша «Беседы с Богом». Написанная в 1980-х годах, эта книга полна правдивых идей, которые сегодня подтверждаются нейробиологией. С точки зрения НЛП – нейролингвистического программирования – отрицание чего-либо сводится к «отталкиванию» или «отодвиганию». Постановка цели, наоборот, соответствует «движению навстречу» и генерирует положительную конструктивную динамику.

Когда Джон и Пол вынуждены работать вместе, им нужна общая цель, которая будет продвигать их в нужном направлении. Они должны спросить себя: «Кем мы хотели бы быть» Причем этот вопрос нельзя путать с «Что мы хотим делать.» или «Что мы хотим получить.».

Действие и обладание доставляют нам удовольствие. Бытие дарует нам счастье. Удовольствие непостоянно («если я не буду больше делать что-либо или обладать чем-то, что приносило мне удовольствие, или когда устану от того, что я делаю, или мне надоест то, чем я обладаю, удовольствие исчезнет»). С другой стороны, счастье бытия неизменно, длительно и всепоглощающе; это состояние спокойного счастья позволяет человеку быть внимательным ко всем эмоциональным всплескам, ощущениям и знакам и помогает ему удержаться на волне удачи.

«Волна удачи» – это термин из концепции Трансерфинга, обозначающий цепочку позитивных звеньев, которые цепляются друг за друга по мере того, как человек или организация движутся по верному пути к своей цели. Эти звенья проявляют себя как в окружающем мире, так и во внутреннем – через эмоции, атмосферу, нравственность и дух.

На вершину волны удачи ведут семь ступеней; на каждом шаге залогом перехода на следующую ступень для человека становится состояние спокойного и счастливого бытия.

Вот эти ступени, расположенные по порядку:

1. Желание. Все начинается с желания, которое потом преобразуется в цель. Самое важное на этом этапе – понять, действительно ли это желание исходит от самого человека или организации, или же оно было вызвано каким-либо внешним маятником, влиянием окружения, давлением со стороны друзей, родных или коллег. Чем лучше желание, тем легче его осуществить.

Самые лучшие желания появляются у человека в состоянии воодушевления, когда он позволяет себе желать без каких-либо самоограничений. Это состояние сравнимо с чувством влюбленности, когда человек удивляет сам себя, живо интересуется объектом своего желания, становится восторженным и возвышенным.

2. Выбор. Когда приходит время делать выбор, человек или организация могут столкнуться с самоограничениями и сомнениями, которые не позволят им двигаться навстречу цели.

Следует ли выбирать, основываясь на предыдущем опыте, или, наоборот, стоит сделать все по-новому? Нужно ли спросить у кого-нибудь совета или принимать решение самостоятельно? Будет ли этот выбор исходить именно от него? Или, возможно, сделанный выбор окажется всего лишь результатом воздействия медийных маятников или социальных норм?

Выбор предполагает наличие разных вариантов, решений, возможностей и средств к достижению цели. Выбор гораздо проще сделать, если человек или организация заранее рассматривают различные варианты развития событий и продумывают несколько путей достижения цели для любых ситуаций – с любопытством и без предубеждений. На этом этапе, конечно, не следует забывать о критериях правильного выбора, которые мы уже перечислили ранее.

Лучший выбор человек делает в состоянии неопределенности; как ни парадоксально, чем меньше вы раздумываете над рациональным решением, тем лучше. Такой выбор нужно делать в состоянии спокойствия и гармонии, когда лучше всего слышен голос интуиции.

3. Знаки. Восприимчивый к знакам и сигналам человек всегда сумеет понять, верный выбор он делает или нет. Невозможно детально описать, что такое знак; часто это всего лишь мимолетное событие или слово, которое в состоянии спокойствия и умиротворения показалось вам поразительным. Причина – это на сто процентов внешнее явление, в то время как знак исходит изнутри, резонирует с человеческой сущностью, вызывает ощущение того, что вы на верном пути… или нет.

Дело не в том, чтобы во всем искать двойной смысл или спать в обнимку со словарем символов. Подобный подход неизбежно ведет к вовлечению разума, добавляет неуверенности, стресса и создает избыточные значимости.

Идеальное состояние для того, чтобы заметить знак, – это восприимчивое внимательное спокойствие. А кроме этого – наше собственное внутреннее разрешение видеть знаки и прислушиваться к ним.

4. Стремление. Одного только желания недостаточно, чтобы изменения начали происходить в реальности. Сила, которая запускает механизм изменений, связана с решимостью иметь и действовать. Эта решимость позволяет человеку выйти из зоны комфорта и окунуться в неизведанное, как бы войти в зону турбулентности. Решимость, которая приводит в пространство новых привычек, новой реальности.

Возможно, вам посчастливилось однажды наблюдать, как малыш делает свои первые шаги. Что заставляет его подниматься?

Он вполне мог бы продолжать спокойно сидеть среди подушек, проситься на ручки, получать все радости жизни без каких-либо усилий… Так что же заставляет его вставать, выходить из зоны комфорта, падать, подниматься снова и снова? Стремление. Идеальное состояние, которое поддерживает в нас стремление, – это решимость. Решимость двигаться дальше, твердость и стойкость. Они придают нам сил для первого шага, а затем заставляют двигаться дальше, не сворачивая назад.

5. Опыт. Давайте вернемся к нашему малышу, который учится ходить. Он встает, падает обратно на попу, опять поднимается и снова падает на пол, и снова, и снова… Он повторяет раз за разом одно и то же до тех пор, пока не добьется желаемого. Для него не стоит вопрос, почему бы не остаться в прежнем статусе грудничка; он уже принял последствия своего выбора и принялся за обучение.

Этот процесс ничем не отличается и для взрослого человека или организации. Наработка опыта – это неизбежный процесс, который позволяет вам овладевать знаниями, навыками, новыми способами мышления, которые помогут вам адаптироваться к иному видению реальности. Все случается через опыт, поэтому так важно постоянно задавать себе два основополагающих вопроса: «Что я должен в следующий раз сделать иначе?» и «Что я должен перестать делать?»

Идеальное состояние для получения опыта – это принятие и интерес; принятие трудностей и усилий, которые нужно будет потратить, чтобы достичь результата; сохранение интереса к действию, несмотря на риск незначительных убытков и неудобств на пути к цели.

6. Формирование новых принципов. Когда стремления человека начинают работать, начинают происходить изменения. Новые принципы приносят с собой новое восприятие мира и реальности.

На этой ступени спотыкаются большинство людей и организаций. Новые привычки еще не успели утвердить свою важность и состоятельность, и им тяжело устоять перед постоянными нападками со стороны внешних маятников (социальной среды и коллег – для человека; финансовых организаций, акционеров или СМИ – для компаний).

Цель этих атак – держать вас как можно дальше от цели, вернуть в зону комфорта. Таким образом внешние маятники надеются сохранить свою силу и контроль над человеком или организацией. «Они хотят развиваться, стать сильными и независимыми; они станут нашими конкурентами и противниками… Нельзя этого допустить».

Лучшая защита от подобных нападок – бдительность. Человеку или организации необходимо помнить о возможности подобных провокаций и не реагировать на них, оставаться спокойными и терпеливыми, сохраняя свое стремление и веру. Также следует помнить о риске избыточных значимостей. Придание повышенной важности предмету, личности процессу и т. д. может стать причиной катастрофы на этой ступени.

Снижение значимостей позволит вам остаться свободными, легкими и гибкими.

7. Реализация. Сначала человек просто позволяет себе иметь желаемое, находит гармонию между своим выбором и внутренними ощущениями; события, происходящие вокруг, он рассматривает с позиции Наблюдателя и не придает слишком большого значения чему-то одному; в итоге становится видна работа проявленных стремлений.

Проявленные стремления – это, например, подарки, которые Джон получил после того, как сделал правильный выбор в тот декабрьский вечер, когда снегопад разрушил все его планы. Это произошло потому, что, с одной стороны, он заранее принял все возможные варианты развития событий, а с другой стороны, его стремление к цели осталось. Это и позволило проявленным стремлениям вступить в игру.

Проявленные стремления – это изюминка всех ступеней волны удачи. Они делают достижение цели более легким, направляют стремления человека и организации по правильному пути. Благодаря им цели осуществляются почти сами собой. Словно чудесным образом.

Но, согласно квантовой физике, чудес не бывает. Вместо них есть очень простые законы Вселенной, которые позволяют нам получить желаемое по нашему выбору, пока мы находимся в позиции Наблюдателя, стремления которого определяют результат эксперимента.

Состояния, которые помогают удержаться на волне удачи, – это отстраненность, наблюдение, удовлетворенность, радость, узнавание и благодарность.

Я бы еще добавил умеренность, так как избыток удовлетворенности вызывает гордыню и риск появления избыточных значимостей. А как мы уже неоднократно обсуждали, избыточные значимости отдаляют момент успеха.

Благодарность команде, друзьям, коллегам и родным, самому себе и, я бы даже сказал, по отношению ко Вселенной в целом – вот факторы, которые дают нам возможность оставаться счастливыми – и умеренными.

Эта глава осталась бы незавершенной, если бы я еще раз не упомянул о незаменимости плана Б на пути к цели. Как мы уже говорили в разделе под названием «Выбор и решение», план Б дает нам страховку на случай непредвиденного происшествия: победитель рассматривает возможность неудачи и знает, как в таком случае устоять на ногах; проигравший рассматривает только возможность успеха и ломается в случае провала.

План Б дает и дополнительное преимущество в рамках концепции волны удачи: снижая важность достижения цели, он предотвращает действие равновесных сил.

Таким образом, теперь мы можем избавить себя от большого количества препятствий на пути к достижению цели.

 

2.9. Префронтальная и согласованная коммуникация

Сейчас мы начинаем углубляться в области практического применения Нейрокванта. Коммуникация или общение – это отправная точка любого взаимодействия в нашем мире. Между людьми, между человеком и организацией, между организациями. Но прежде, чем мы двинемся дальше, я хотел бы поговорить о силе – силе знания о том, как общаться эффективно.

Очевидно, что владение тонкостями коммуникации дает человеку неоспоримое преимущество. Вполне логично, что лидер хочет обладать подобной силой, чтобы иметь возможность более эффективно влиять на окружающих. Нейроквант не мог обойти стороной эту тему, так как наши потребности включают в себя и потребность в честной, приятной и открытой коммуникации.

Мы часто произносим слово «манипуляция», когда речь заходит о процессе коммуникации. Давайте вернемся к тому, о чем говорил мой наставник: «Любые отношения – это манипуляция; настоящий вопрос заключается в том, каковы цели и стремления людей, вовлеченных в коммуникацию». Таким образом, до тех пор пока человек стремится общаться с другими как равный с равными, мы остаемся в рамках модели Нейрокванта.

Будет ли человек, чьи потребности удовлетворены, испытывать потребность в манипулировании другими людьми для собственной выгоды? Думаю, нет. Тот, у кого нет причин для страха, использует в общении собственную харизму, поэтому у него нет ни малейшей необходимости прибегать к манипуляциям.

Другого человека он рассматривает как равного, общается как победитель с победителем и видит возможности для взаимного обогащения. Во время общения его стремления окрашены позитивно, а если это не так, его партнер укажет ему на это обстоятельство со всей уверенностью, но не вступая при этом в конфликт, так чтобы они смогли продолжить долгосрочные и продуктивные взаимоотношения.

Нейроквант предлагает собственную концепцию общения под названием тоннель коммуникации. Изначально эта модель была разработана в рамках нейрокогнитивного и поведенческого анализа. Она состоит из ряда следующих одна за одной ступеней, по которым движется мое сообщение. Они помогают собеседнику принять мою мысль как свою собственную и, таким образом, обеспечивают моему сообщению возможность «жить» дальше.

Тоннель коммуникации

Давайте детально рассмотрим каждую из этих составляющих успешной коммуникации.

Для начала: в интересах Джона начинать общение в расслабленном состоянии, с ясным умом и четко представляя себе цели и задачи предстоящего диалога, а также то сообщение, которое он хочет донести до собеседника. Существуют специальные техники (некоторые из них подробно описаны в пятой части книги), которые могут помочь Джону выявить источники стресса и снизить их активность, уменьшить их уровень значимости.

Вот наше первое наблюдение: продуктивная коммуникация предполагает подготовку, по крайней мере до тех пор, пока использование префронтальных способностей к импровизации не войдет у вас в привычку.

1. Если Джон хочет звучать убедительно, он должен быть искренним и чутким к потребностям Пола.

Быть искренним – значит уметь выразить свои чувства, даже если такое проявление чувств может быть воспринято как проявление слабости. Самые великие и харизматичные лидеры никогда не боятся показать свою слабость, в глазах других людей это делает их всего лишь более человечными. Уделяя внимание потребностям Пола, Джон выказывает ему свое уважение, включает его в процесс коммуникации и согласовывает свои цели с его реальностью, чтобы в финале добиться гармоничного результата.

Другими словами, от Джона исходит положительный заряд – он занимает позицию «победитель/победитель» в транзакционном анализе, одно из ключевых понятий ненасильственной коммуникации.

2. Если Джон хочет вовлечь Пола в конструктивный диалог, он должен быть готов вовремя распознать, не находится ли тот в состоянии стресса, при помощи диагностических критериев, принятых в поведенческой психологии. Какой стресс он испытывает: «бей», «беги» или «замри»? Существуют конкретные признаки, которые позволяют точно определить тип стресса, воздействующего на человека. Мы будем более подробно говорить о методах работы со стрессом в пятой части книги.

До тех пор пока Пол находится в стрессовом состоянии, с ним невозможно строить долгосрочные взаимовыгодные отношения. В лучшем случае вам удастся найти шаткий компромисс.

3. Куда сложнее справиться с ситуацией, если Пол оказывается бессознательно втянут в отношения социального позиционирования. Он чувствует, что занимает доминирующую позицию, когда смотрит на Джона сверху вниз насмешливым взглядом? Он чувствует себя изгоем и не доверяет людям? Или он конформист, который избегает ответственности и не хочет играть ведущие роли?

Существует радикальный способ распознать симптомы социального позиционирования – поведения, идущего от так называемого пажолимбического центра мозга, ответственного за невербальный язык. Выключим звук и просто посмотрим на изображение. Возможно, доминирующий персонаж похож на Джона Уэйна, или хвастуна из ночного клуба, или того парня, с которым вы едва не столкнулись и которому побоялись взглянуть в глаза?..

Представьте себе, на что похожа покорность (именно так вы себя ведете, когда боитесь посмотреть в глаза тому парню) или поведение изгоя (не стараетесь ли вы ходить по той стороне улицы, где нет других людей?). Социальным позиционированием сложнее всего управлять из-за его устойчивости; выживание стада зависит от стабильности взаимоотношений, выстроенных с позиции силы.

Прежде всего, не стоит пытаться овладеть доминирующим типом поведения или примерять на себя роль покорного конформиста. Это повлечет за собой немедленную отдачу, словно вы освободили пружину, толкающую вас в крайности социального позиционирования. Наиболее часто встречающийся пример социального позиционирования – это доминирующий ребенок, на которого не действуют наказания и угрозы, – вечная причина отчаяния своих родителей.

Сегодня благодаря нейрокогнитивному и поведенческому анализу у нас есть возможность управлять проявлениями социального позиционирования. Освоив несложные техники, вы сможете эффективно общаться с трудными людьми вместо того, чтобы вступать с ними в противостояние, которое неизбежно приведет к появлению конфликтов и сбоев в работе, наносящих вред организации.

Эти техники в основном состоят в том, чтобы избегать провокаций, которые вызывают эффект отдачи. С другой стороны, вам нужно помочь этому человеку выбраться из той западни, в которую он сам себя загнал, сыграть для него роль непревзойденного и никогда не сомневающегося инспектора Коломбо.

4. Когда Пол свободен от стресса или жажды доминировать, Джон может вовлечь его в обсуждение, но не простое обсуждение… С помощью открытых вопросов он активирует префронтальный центр мозга Пола. Вместо того чтобы объяснять ему свою точку зрения, Джон начинает задавать Полу вопросы; Пол ощущает собственную значимость; затем они обмениваются мнениями, что обогащает обоих и приводит к взаимопониманию.

На этом шаге Пол и Джон достигают согласия. Если Пол предлагает решение, которое не подходит Джону, последний тактично его отвергает, а взамен предлагает альтернативу. Так в ходе уважительного диалога оба собеседника движутся навстречу соглашению, которое будет исходить от Пола и подойдет Джону.

5. Время от времени Джону и Полу будет непросто прийти к таким договоренностям, их диалог будет заходить в тупик. В этом случае Джон может предложить Полу подняться над ситуацией, занять позицию Наблюдателя по отношению к системе в целом и ко всем внешним явлениям, которые оказывают на них давление и которые они должны принять во внимание. Это поможет им выбрать «экологичную» позицию, ту, которая будет учитывать внешние факторы.

Например, я вам сейчас скажу: «Наши с вами интересы пересекаются в этой книге. Мне эта книга помогает выразить свои мысли, а вы извлекаете из нее информацию, полезную для себя и своей организации».

При помощи этой короткой фразы я только что поставил нас в рамки метакоммуникации в качестве Наблюдателей за процессом, в который мы оба вовлечены. Кроме того, мне крайне приятно думать, как ловко я преодолел временной разрыв между моментом, когда я пишу, и моментом, когда вы это читаете.

Во время метакоммуникации простой факт вовлечения действующих лиц в Наблюдение моментально мобилизует префронтальную интуицию и творческую энергию.

6. В ходе разговора Джон использует различные семантические уровни, чтобы Пол смог «воспринять» информацию, которую Джон пытается ему передать. Для этого Джон упоминает семью Пола, его социальный и профессиональный опыт (уровень 1). Использует метафоры – любимый инструмент тренеров и «коучей» (уровень 2), и не стесняется подать собеседнику две-три основные идеи, чтобы разъяснить некоторые технические моменты (уровень 3).

Адекватное использование адекватных семантических уровней позволяет донести наше сообщение до собеседника так, чтобы он принял его как свою собственную идею. Например, можно прибегнуть к уровню 4 – это экспертное мнение или научное обоснование.

7. Последняя ступень тоннеля коммуникации: у Джона была возможность хорошо узнать Пола и изучить особенности его личности. Это дает ему большое преимущество, когда речь идет о привлечении Пола к процессу достижения совместно выработанных общих целей.

Для этого Джон использует то, что Пол любит, дает ему информацию, в которой тот нуждается, и придает значимость вещам, которые могут побудить Пола к действию.

Тоннель коммуникации может сперва показаться слишком формальной техникой, однако на самом деле им пользуются все выдающиеся люди, преуспевшие в коммуникации; они следуют его принципам бессознательно, следуя своей природе и даже не задумываясь о деталях.

Помогая человеку развивать свои навыки общения, организация инвестирует в его эффективность и помогает ему удовлетворять высшие потребности. Действуя подобным образом, организация снижает риск возникновения конфликтов, недопонимания и прочих сбоев в работе, которые подрывают ее продуктивность и жизнеспособность.

 

2.10. Работа с потоком вариантов

В качестве заключения ко второй части давайте поговорим о специфике нашей текущей реальности. Это период истории, когда человечество обладает возможностью общения в глобальном масштабе и сталкивается с проявлениями глубочайших кризисов в самых различных областях. Период сильной и стремительной эволюции, к обсуждению которой мы еще вернемся в конце этой книги.

Трансерфинг называет эту эволюцию потоком вариантов. С позиции Наблюдателя мы имеем возможность рассматривать эти варианты как единую реальность, которая находится в постоянном движении в рамках пространства вероятностей. В графическом изображении эволюция человеческой реальности не имеет ничего общего с прямой линией; напротив, она похожа на экспоненциальную кривую, которая в настоящий момент устремлена прямо вверх.

Однако вместо того, чтобы пускаться в философские, эзотерические или политические рассуждения, я укажу на один фактор из повседневной жизни любой организации, который занимает все больше и больше места в ее реальности: поколение Миллениума, или Поколение Y. Так принято называть поколение людей, родившихся в период с 1982 по 1999 год; половина из них на данный момент уже профессионально активна.

Основные качества, присущие этому поколению, – независимость, самостоятельность, оптимистичный взгляд в будущее, социальная толерантность и терпимость, свобода самовыражения, уважение к командной работе, стремление к свершениям, поиск новых подходов и идей (потребность в переменах), спонтанность, постоянное обучение, поиск гармонии в жизни, потребность в сильных чувствах, признание важности роли родителей…

Как очень точно выразился мой друг Пьер Лукас, старший тренер в BAO Group в Брюсселе: «Есть по крайней мере одна вещь, в которой я уверен: не стоит ожидать, что наши дети будут воспринимать работу как некое священнодействие, как это привыкло делать наше поколение. Многие из них пережили развод своих родителей, многие никогда не видели отцов, но наблюдали за измученными матерями, бесчисленные социальные драмы разворачивались прямо перед их глазами, поэтому они смогли до конца прочувствовать смысл фразы „потерять собственную жизнь, пытаясь на нее заработать“».

Эта фраза «потерять собственную жизнь, пытаясь на нее заработать» напомнила мне о словах Далай-ламы, которые он сказал в ответ на вопрос о том, что его больше всего удивляет в человечестве: «Человек… потому что он готов тратить свое здоровье, чтобы заработать денег, а потом тратить деньги, чтобы восстановить здоровье. И потому что, постоянно размышляя о будущем, он забывает о настоящем и в результате не живет по-настоящему ни сейчас, ни потом. Он живет так, словно никогда не умрет, а умирает так, словно никогда не жил…»

Сегодня, благодаря Интернету, множеству самых разнообразных медийных источников, спутниковых и проводных, а также техническим приспособлениям, находящимся в самой широкой доступности, на нас ежедневно обрушиваются целые потоки информации.

Маятники не в состоянии больше контролировать такой огромный объем данных, что приводит к радикальному ускорению осмысления реальности человечеством.

То, что раньше было скрыто, становится известным и мгновенно распространяется через Wikileaks, Facebook, Avaaz.org и т. п. Доказательством тому служат освободительные движения, нацеленные на свержение диктатур в странах Ближнего Востока в 2011 году: Ливии, Египте, Тунисе, Йемене и т. д. Успех восстаний подпитывался происходящим в соседних странах, событиями, которые транслировались телеканалами в прямом эфире.

Организация не может оставаться в стороне в условиях такой кардинальной смены парадигмы. Сейчас очень многие компании сталкиваются с проблемой поиска, мотивации или удержания молодых сотрудников. То, что раньше работало, больше не приносит ожидаемых результатов, рекрутеры и прочие специалисты по работе с персоналом уже почувствовали эти далеко идущие изменения.

Молодые поколения и все те, кто сохранил в себе живое любопытство, наблюдают за эволюцией нашего общества, словно антропологи. Они больше не желают слышать о спекуляциях, сверхприбылях, сокращениях, поглощениях и прочих реструктуризациях, которые рассматривают человека и окружающую среду с исключительно экономической точки зрения.

Вы слышали историю о сотой обезьянке? На одном из островов в Тихом океане японские ученые добились того, что обезьяна начала мыть в морской воде сладкие клубни, которые ей подбрасывали, только для того, чтобы смыть песок, который на них налип. Очень скоро другие обезьяны начали повторять за ней – и так до тех пор, пока этому действию не обучились около сотни обезьян. Тут же обезьяны на других островах, никогда не бывавшие на первом острове и не вступавшие в контакт с учеными или обезьянами с нашего острова, начали мыть еду в морской воде до того, как съесть.

То же самое работает и с людьми. С позиции Наблюдателя хорошо видно, насколько ускорилась эволюция. Революции в странах Ближнего Востока яркий тому пример. Люди, в особенности молодые поколения, постепенно освобождаются от навязанных им старыми маятниками конфликтов и проблем. А само нарушение нормального функционирования становится все более тяжелой ношей для экономики, экологии и людей, которые вынуждены оплачивать его из своих налогов (расскажите об этом своему директору по персоналу). И все это происходит повсеместно.

Применение принципов Нейрокванта подразумевает, что любая организация следует духу времени, приспосабливается к движению потока вариантов. Действуя таким образом, организация предотвращает потерю эффективности, восполняет нехватку энергии и креативности. Также она снижает расходы всего общества на здравоохранение, общественную безопасность, противостояние насилию, агрессии, массовым психозам, стрессу, болезням и т. д. Так замыкается круг.

Теперь давайте рассмотрим поток вариантов с точки зрения экологии. Очевидно, что даже сейчас человечество недооценивает природу. Ресурсы на нашей планете истощаются, а на проблемах загрязнения окружающей среды паразитирует бесчисленное множество мошеннических организаций. Ограниченные природные ресурсы находятся в свободном доступе, в то время как то, что государственные маятники могут предоставить в любом количестве (например, деньги), считается редким и ценным.

Мне выпала возможность пообщаться с руководителем большой международной страховой компании, и он подтвердил тот факт, что сегодня последствия глобального потепления (наводнений, ураганов и т. п.) закладываются в стоимость полисов.

Авария на японской Фукусиме – пример еще одной ошибки в экономической логике организаций, и она, к сожалению, сегодня встречается очень часто. Частная компания «Терсо», управляющая японскими ядерными электростанциями, еще до цунами 11 марта 2011 года подвергалась сильной критике в связи с недостаточностью принятых мер безопасности. Как вам такая экономия?

На примере маятника «Терсо» мы видим, каких колоссальных затрат – человеческих, экономических и экологических – может стоить халатность.

У старого маятника только одна цель: расти. А с этой позиции человек не представляет особой ценности.

С одной стороны, период активности плутония – 376 лет, для радиоактивного йода 129 эта цифра равна почти 16 миллионам лет… С другой стороны, во Франции в 1970-е годы велась активная пропаганда атомных электростанций, и маятники компетентных органов рекламировали их надежность и безопасность, упоминая возможность аварии лишь раз в 35 тысяч лет. Аварии на АЭС Три-Майл-Айленд, в Чернобыле и на Фукусиме произошли в течение 30 лет…

Что может оправдать такую слепоту? И главное, как эту слепоту воспринимает сегодняшнее поколение Y? Как ложь? Как примитивный способ удовлетворить примитивные нужды? Как вы считаете?

Единственный бесспорный вывод, который можно сделать из этих событий, заключается в том, что в связи с ростом доступности информации все больше людей расстаются с пассивной жизненной позицией и призывают маятники к ответу.

Применение принципов Нейрокванта позволяет организациям помочь людям освободиться от страхов и беспокойства. Эта концепция позволяет организации производить качественные товары и услуги, не воспринимая при этом человека и окружающую среду как средство достижения своих целей, как второстепенный экономический фактор. Нейроквант отдает предпочтение человечности и благосостоянию планеты.

Давайте повторим вторую аксиому: Человек и организация тесно связаны и неразделимы. И позвольте мне, исходя из того, что мы обсудили в предыдущих абзацах, сделать важное дополнение к этой аксиоме:

Человек, организация и планета Земля тесно связаны и неразделимы.

 

2.11. Выводы

В природе все стремится к состоянию равновесия, которое противостоит хаосу.

С точки зрения энергетической картины мира все составляющие его элементы имеют абсолютно равное значение. Человек так же ценен, как пучок травы или организация.

Если какое-либо явление приобретает для нас чрезвычайную важность, с точки зрения энергии мы создаем избыточную значимость, которая влечет за собой появление равновесных сил. Их задача в том, чтобы как можно быстрее восстановить равновесие.

Люди и организации, которые способны ставить себя в позицию Наблюдателя и не придавать избыточного значения чему-либо, избегают воздействия равновесных сил и добиваются своих целей с большей легкостью.

Цели и желания, свободные от избыточной значимости и зависимости, осуществляются.

Страх – это продукт нашего воображения; все наши страхи созданы воображением.

Удовлетворяя основополагающие психологические потребности человека и его потребность в безопасности, организация помогает ему избавиться от страхов.

Стресс = Фактор стресса + Восприимчивость к стрессу. Восприимчивость к стрессу = Уровень значимости.

Реальность – это зеркало наших стремлений. «Борец» преодолевает трудности, «проситель» позволяет не обращать на себя внимания, а «потерпевший» всегда оказывается в положении жертвы.

Стресс вызывает префронталъный центр мозга, когда замечает в человеке когнитивные и/или поведенческие сбои.

Разум хочет контролировать ситуацию любой ценой, потому что уже знает, как именно следует поступать.

Наблюдатель – это префронталъный высший разум, тогда как сознание (разум) и подсознание вместе составляют неолимбический условный разум.

Позиция Наблюдателя позволяет нам подняться над ситуацией и услышать голос интуиции, вместо того чтобы поддаваться неадекватным реакциям.

Роль организации в том, чтобы обеспечить для человека возможность связываться с Наблюдателем внутри себя.

В момент принятия решения человек всегда один, совершенно один.

Правильное решение приносит моментальное облегчение и спокойствие.

Победитель рассматривает возможность неудачи и знает, как в таком случае устоять на ногах; проигравший рассматривает только возможность успеха и ломается в случае провала.

Сотрудник, который «сдает себя в аренду» организации, удовлетворяет в ней свои базовые потребности в деньгах, общении с другими людьми, признании, а оставшиеся потребности удовлетворяет за ее пределами при помощи хобби, увлечений или даже участия в других организациях.

Когда человек сдает себя в аренду, его работа в организации должна быть безупречна, безошибочна и безукоризненна.

Любые отношения – это манипуляция; настоящий вопрос заключается в том, каковы цели и стремления людей, вовлеченных в коммуникацию.

То, чему ты сопротивляешься, притягивается; то, что ты принимаешь, исчезает.

Счастье бытия неизменно, длительно и всепоглощающе; это состояние спокойного счастья позволяет человеку удержаться на волне удачи.

Волна удачи – это цепочка из позитивных звеньев, которые проявляют себя в реальности по мере того, как человек или организация движутся по правильному пути к своей цели.

Благодаря проявленным стремлениям, цели осуществляются практически сами собой.

Согласно квантовой физике, чудес не существует. Вместо них есть очень простые законы Вселенной, которые позволяют нам получить желаемое по нашему выбору.

Состояния, которые помогают удержаться на волне удачи, – это отстраненность, наблюдение, удовлетворенность, радость, узнавание и благодарность.

Эффективная коммуникация подразумевает искренность и внимание к потребностям собеседника.

Семь последовательных ступеней тоннеля коммуникации помогают передать сообщение так, чтобы другой принял его как свое собственное и в результате сообщение «продолжило жить».

Человек, организация и планета Земля тесно связаны и неразделимы.