Потребности человека и организации – это одно из ключевых понятий этой книги, и для эффективного применения модели Нейрокванта я считаю важным подробный и глубокий анализ этого понятия.

Я выделяю семь основных групп потребностей, таким образом расширив классическую пирамиду Маслоу, состоящую из пяти групп потребностей: выживание, безопасность, социализация, престиж, духовность.

Если присмотреться, то семь категорий потребностей, которые мы будем рассматривать, можно вместить в пять категорий Маслоу, однако моя классификация позволит нам рассуждать более конкретно и применить свои знания на практике:

✓ физические и физиологические потребности;

✓ психологические потребности;

✓ потребность в безопасности;

✓ потребность в принадлежности;

✓ потребность в признании;

✓ духовные потребности (то, что придает жизни смысл);

✓ потребность в самореализации.

Основываясь на первой аксиоме Нейрокванта {человек – это организация, организация – это люди), можно сделать простой вывод о том, что эта пирамида подходит для описания потребностей как человека, так и организации.

Пирамида потребностей

И эта схожесть поможет нам при анализе и практическом применении знаний об этих потребностях.

3.1.1. Мы не знаем о своих потребностях

Так как Нейроквант с большим вниманием относится к потребностям человека (третья аксиома: удовлетворяя потребности человека, организация удовлетворяет свои собственные потребности), начнем с того, что понаблюдаем, как человек и организация относятся к своим потребностям.

Очень часто и человек, и организация даже не знают о своих истинных потребностях.

Для того чтобы вы смогли полностью понять оставшуюся часть книги, сейчас я вернусь к принципам нейрокогнитивного и поведенческого анализа, которые мы уже немного затронули в начале первой части. Этот подход детально рассматривает работу четырех центров принятия решений в нашем мозге: рептильного, палеолимбического, неолимбического и префронталъного. Память и процессы внутреннего жизнеобеспечения этот подход не рассматривает. В этой части книги мы будем иметь дело только с двумя из этих центров: неолимбическим и префронтальным. Остальные два центра мы более подробно рассмотрим в четвертой части.

Поведение человека отражает то, как он был запрограммирован своим предыдущим опытом; другими словами, он реагирует в соответствии с сигналами неолимбического центра принятия решений, который работает по принципу наказание/награда. «Я имею право сделать это, это хорошо, это то, что я обязан делать, этого от меня ждут». Или, наоборот, «у меня нет прав это сделать, это неправильно, это нельзя делать, я рискую расстроить других, сделав это». Неолимбический центр отвечает за ваше обучение и рациональное мышление, вы постоянно слышите этот голос в голове… А если все-таки не слышите, просто посчитайте, сколько будет 2 + 5 + 7 + 9+11и прислушайтесь. Слышите?! Именно внутренний голос озвучивает в вашей голове поиск решения в процессе мысленного вычисления.

Неолимбический мозговой центр, так же как, впрочем, и остальные три центра, руководствуется лишь одной целью: защитить человека. Его роль четко определена: автоматический контроль и применение навыков и знаний, полученных еще в детстве. Возьмем, к примеру, управление автомобилем: когда вы садитесь за руль в первый раз, вам приходится концентрироваться и каждый раз задумываться о том, когда нажать на педаль сцепления, как повернуть руль и переключить скорость, чтобы машина не заглохла.

С опытом управление автомобилем дается вам все проще и проще, неолимбический центр запоминает успешные действия и воспроизводит их в похожей ситуации. Со временем вы начинаете управлять автомобилем «на автомате», не задумываясь о своих действиях. Этот автоматический режим вполне надежен, поэтому мы можем слушать за рулем радио, разговаривать с пассажирами, рассматривать окружающий ландшафт… Хотя… нет, этого лучше, конечно, не делать, смотреть нужно все-таки на дорогу!

На протяжении всей нашей жизни неолимбический центр принимает огромное количество решений. Исходя из своего опыта, он знает или думает, что знает, как следует поступить в том или ином случае. Именно от него исходят нравоучения о том, что на жизнь нужно зарабатывать; что вы должны постоянно работать, иначе не будет денег, чтобы купить еду; что в любых отношениях важно, чтобы тебя оценили (поэтому многие из нас совсем не умеют говорить «нет»); что жизнь так тяжела (не так ли?) и вы должны сражаться за свое место под солнцем; что жизнь такая, какая есть, и вы ничего не можете с этим поделать и т. д., и т. п.

Конечно, я опять слегка сгущаю краски, но, тем не менее, подобные мыслительные шаблоны характерны для многих людей. Именно эти шаблоны не позволяют нам разобраться в своих истинных желаниях, заставляют оставаться в рамках «зоны комфорта», которая наделе оказывается не слишком комфортной… потому что фактически не включает в себя многие осознанные и неосознанные потребности.

Ладно, пусть будет так. Но в чем же тогда проблема? Почему люди страдают от депрессии, опустошенности, стресса и даже доходят до самоубийства?

Как я уже не единожды упоминал, в нашем мозге есть четыре отдела, которые отвечают за принятие решений. Неолимбический центр следит за нами не в одиночестве. В иерархии мозговых центров на вершине находится префронтальный, резиденция высшего разума, отстраненного Наблюдателя, который в реальном времени воспроизводит мир вокруг нас, иными словами, творит нашу индивидуальную реальность и реальность нашего окружения.

Префронтальный центр имеет доступ к информации, недоступной неолимбическому отделу мозга. В отличие от трех остальных центров только префронтальный на самом деле знает, что для нас лучше. В энергетическом плане префронтальный мозг можно представить в виде «голограммы», которая способна проецировать себя в пространство вариантов и получать данные, существенные для нас, но передавать их не в виде мыслей, а в виде интуитивных ощущений.

Когда префронтальный центр замечает, что наши мысли или действия не ведут к удовлетворению наших потребностей из-за неверных решений, навязанных неолимбическим мозговым центром, который жаждет единолично диктовать, что для нас правильно, а что – нет, он предупреждает нас. Предупреждает посредством чувств, с помощью «тихого шепота» интуиции, которая не использует слов и так непохожа на «громкий голос разума».

Если человек не обращает внимания на свою интуицию и чувства, если не спешит отказываться от мыслей, порожденных неолимбическим центром, тогда префронтальный мозг за неимением иных способов воздействия включает свою «сигнализацию» – стресс. Человек в опасности, выживание под угрозой, нужно его предупредить любыми доступными средствами!

Нам присущи три формы стресса: «беги», «бей» или «замри».

Человек в состоянии «беги»-стресса охвачен одним-единственным стремлением – двигаться! Его конечности подергиваются, он возбужден, физиологически его тело готово броситься бежать, он краснеет, а взгляд мечется в поисках ближайшего выхода.

Человек в состоянии «бей»-стресса демонстрирует все признаки злости; непоколебимый в своих убеждениях, он наклоняется вперед, как будто увеличивается в размерах, кричит, его движения становятся резкими и внезапными, он пытается убедить в своей правоте всех окружающих.

Человек в состоянии «замри»-стресса парализован; он тяжело вздыхает, смотрит в пол, не отвечает на вопросы, а если и говорит, то очень слабым голосом.

В состоянии стресса человек не может найти правильное решение, он реагирует эмоционально или даже под действием принуждения.

Человек вполне может разобраться в своих ощущениях и управлять ими, но для этого ему нужно успокоиться и прислушаться к тихому внутреннему голосу интуиции. Большинству людей этот процесс, к сожалению, незнаком.

3.1.2. Выявляем потребности организации и свои собственные

Мы остановимся на этой теме еще раз более подробно в четвертой части книги. А здесь я снова обращаю ваше внимание на третью аксиому Нейрокванта: удовлетворяя потребности человека, организация удовлетворяет свои собственные потребности.

Человек, чьи потребности – осознанные или неосознанные – не удовлетворены, становится (и здесь я не открою вам ничего нового) настоящим бедствием для всего общества. Находясь в состоянии стресса, не важно «бей», «беги» или «замри»-стресса, он более не может общаться внутри организации на позитивной волне. Он переходит в режим «выживания», все его действия обусловлены страхом, и он может принимать только ограниченные решения. И эти решения ограничивают всю организацию.

Задача организации в этой ситуации заключается в «обучении», обучении в духе занятий по «внутреннему индивидуальному развитию». Развитие заключается фактически в успешном осознании когнитивных и поведенческих моделей, которые до настоящего времени пребывали в области бессознательного и периодически воспроизводились в ситуациях дискомфорта, разлада с самим собой и грусти.

Когда человек осознает, как именно в его поведении и мышлении проявляется стресс, он может начать вырабатывать новые привычки и создавать для себя новую реальность. Роль организации в таком случае сводится к тому, чтобы предоставить человеку средства для удовлетворения его потребностей.

То же верно и для самой организации. Организация, чьи потребности неудовлетворены, становится жертвой постоянного стресса; акционеры оказывают давление на исполнительного директора, тот переносит это давление на Совет, который распространяет его дальше на всех руководителей. Так стресс расползается по всей организации до самых младших сотрудников…

Эта волна давления все больше отдаляет человека от его потребностей. Пока потребности человека не удовлетворены, организация будет сталкиваться все с теми же проблемами: сбоями в рабочем процессе, прогулами, низкой мотивацией, низкой конкурентоспособностью, давлением со стороны конкурирующих маятников, угрозой поглощения, сокращения, реструктуризации, ослабления и т. д.

Пока организация не научится принимать во внимание факторы, вызывающие стресс, который, в свою очередь, делает ее уязвимой, ничего не изменится. Тем не менее как только организация начинает осознавать тот факт, что неадекватные реакции порождают ситуации, противоречащие ее потребностям, она начинает открывать для себя возможности изменения когнитивных, организационных и поведенческих моделей.

По мере подобных изменений организация вырабатывает новые привычки, пересматривает свое отношение к человеку и предоставляет ему условия для саморазвития. Мало-помалу организация убеждается в том, что такая линия поведения работает лучше: по мере того как страхи ее приверженцев исчезают, сбои в работе становятся не столь значительными, а конкурентоспособность возвращается.

Перед лицом проблемы всегда стоит задавать себе вопрос: какая потребность не была удовлетворена? Знание своих потребностей для человека и организации – это важнейшее условие успешного применения Нейрокванта.

3.1.3. Равнозначность ценностей и потребностей

Ценности и потребности неразрывно связаны. Это два основополагающих слагаемых мотивации. Структура иерархии ценностей и потребностей может меняться от человека к человеку, но при этом ее вершина остается неизменной для каждого из нас.

Позвольте, я объясню.

Возьмем, к примеру, Джона, для которого признание и уважение в компании имеют определенную ценность. Если Пол, его босс, придя в офис, не здоровается с ним, Джон чувствует себя обиженным; его потребность в уважении не удовлетворяется.

Однако если мы поговорим с Полом, то увидим ситуацию с другой стороны. Он, напротив, считает, что выразил Джону свое уважение, когда не стал отрывать его от работы. Так, одна и та же ценность (уважение) порождает различные типы поведения у двух разных людей. Если при этом Джон и Пол не будут пытаться понять друг друга, то это различие – потенциальный источник конфликта.

Если спросить Джона, в каком смысле важно уважение, он даст ответы, которые будут отсылать к его личной иерархии ценностей, включающей человечность, щедрость, общение, признание, любовь, жизнь. Если задать тот же вопрос Полу, он продемонстрирует, что для него важны эффективность, общение, индивидуальность, признание, любовь, жизнь.

В ходе работы персональным тренером я заметил, что в большинстве случаев три последние ценности: признание, любовь и жизнь – неизменно оказываются на вершине пирамиды иерархии ценностей.

Если ценность недостижима, человек будет довольствоваться теми, что стоят ниже в иерархии. Например, Джон никогда не заикнется о любви в своих отношениях с Полом, но не испытает ни малейших затруднений, говоря о признании, щедрости и уважении.

Как только Пол и Джон осознают, насколько важно учитывать потребности друг друга, их общение станет намного эффективнее. Пол поздоровается с Джоном, который почувствует уважение со стороны начальника. Все это создаст здоровый климат для конструктивной работы, сформирует новые привычки и изменит окружающую реальность.

Нейроквант располагает на вершине иерархии потребностей признание, духовность (любовь к самому себе и другим) и самореализацию (жизненную миссию).

3.1.4. Иерархия потребностей и мотивация

Почему необходимо принимать во внимание индивидуальную иерархию ценностей человека?

Просто потому что две потребности одного и того же человека могут иногда быть несовместимы друг с другом. В этом случае так же, как в ситуации с ценностями, человек сосредотачивается на удовлетворении потребности нижнего уровня. Например, Джон гораздо меньше думал бы об уважении, если бы был голоден или ему пришлось бы простоять 20 минут в очереди в туалет…

С мотивацией это связано следующим образом: до тех пор пока базовые потребности человека неудовлетворены, его внимание будет полностью сосредоточено на них, и это будет определяющим фактором в его поведении. Просто попробуйте обсудить профессиональные цели с кем-то, кто не выспался, голоден или находится под воздействием стресса и тревоги…

Только когда базовые потребности человека полностью удовлетворены, он начнет двигаться вверх по ступеням пирамиды ценностей, пытаясь, что естественно, удовлетворить и высшие потребности тоже. На самом деле, позитивные эмоции – ощущение полноты жизни, удовольствие или радость – возникают в результате удовлетворения высших потребностей, дающих человеку чувство принадлежности, признания и отвечающих за самоуважение, самореализацию, и являются мощными мотивационными факторами.

Возвратимся к нашему предыдущему примеру. Джон, у которого все в порядке с безопасностью и налажен быт, высоко ценит принадлежность к команде (ценность братства), где полезны его навыки (ценность взаимообмена) и где он может выражать свои эмоции и чувства (ценность общения). Он будет стараться работать как можно лучше, чтобы его оценили коллеги (ценность признания) и чтобы обрести гармонию с самим собой и окружающими (ценность любви) и достигнуть цели своей жизни (ценность полноты жизни). Это постоянное стремление к удовлетворению потребностей обеспечивает нас непрерывным потоком энергии, которая дает нам силы двигаться вперед. Но точно так же, как Джон продвигается вверх по пирамиде ценностей, он, в случае возникновения различных стрессовых факторов, может начать обратное движение. Причиной могут стать экономический кризис, безработица, реструктуризация компании, риск потерять работу. В такой ситуации целью Джона будет главным образом обеспечение собственной безопасности. О духовности он будет думать в последнюю очередь – в данный момент ему предстоит решить, что делать со своими ценными бумагами.

Как уже отмечалось во второй части этой книги, повсеместное развитие и внедрение технологий повысило интенсивность общения людей по всему миру. На данный момент этот процесс объединяет все народы, проживающие на нашей планете, и находит выход в стремлении людей к новым высшим ценностям: взаимообмену, солидарности, единству, уважению к планете и т. д.

Только потребность в самореализации остается неизменным и непревзойденным фактором мотивации. Человек, который удовлетворил все нижестоящие потребности, будет бесконечно стремиться вперед навстречу собственной реализации. И в этом стремлении он использует все свои знания, навыки и ресурсы.

3.1.5. Равновесие

Потребности есть у всякого живого человека. Такой взгляд на человеческую жизнь напомнил мне слова Учителя, который преподавал мне НЛП и индивидуальное развитие: «Человек – это мешок с девятью дырками, полный эмоций».

Кроме своей «поэтичности» эта метафора полезна еще и тем, что описывает взаимосвязь между потребностями человека и его эмоциональной устойчивостью. Эмоции появляются в результате удовлетворения или неудовлетворения определенной потребности. В первом случае эмоции будут позитивными, во втором – негативными.

Кроме того, эмоции могут вызываться объектом, например человеком или ситуацией, способным удовлетворить нашу потребность. В данном контексте мы будем называть их возбудителями.

Организации могут обеспечить человека такими возбудителями, как деньги, продукты питания, социальная группа, друзья (соратники/наставники), уважение, признание; все перечисленное – это потенциальные возбудители, которые мотивируют нас к действию.

Кроме того, бывает и так, что человек встречает в компании сексуально привлекательного лично для него сотрудника, который становится его персональным возбудителем. Но это пример из области, которую организация как раз никак не может контролировать.

Характерная особенность физических и эмоциональных потребностей в том, что они проявляют себя в случае нехватки определенного возбудителя. Так, хотя еда и питье являются частью наших физиологических потребностей, мы едим и пьем только в том случае, если ощущаем голод и жажду, чтобы восполнить в организме нехватку жидкости, калорий, витаминов, минералов и т. д.

Другой пример из той же области: мы все время дышим, хотя и не ощущаем постоянной потребности в воздухе. И вспоминаем о необходимости дышать лишь тогда, когда нам не хватает кислорода.

То же касается и эмоционального уровня. Мы чувствуем потребность в любви, когда ощущаем одиночество. Эта неудовлетворенная потребность пробуждает в нас неконтролируемые переживания и чувства. Доказательством этого могут служить сообщения, наполненные словами любви, которые люди посылали своим близким перед лицом глобальной катастрофы, например во время террористической атаки 11 сентября 2001 года.

Когда речь идет о базовых потребностях, наша мотивация тем сильнее, чем сильнее нехватка возбудителя.

Тем не менее я бы не рекомендовал ни одной организации намеренно ограничивать удовлетворение потребностей человека с целью усиления его мотивации. В таких обстоятельствах человек, скорее всего, будет искать себе другое место, полностью теряя при этом интерес к данной организации, либо впадет в состояние постоянного стресса, полностью потеряет мотивацию, перестанет предпринимать какие-либо действия и станет абсолютно пассивен.

Потребности определяют поведение человека, который постоянно балансирует между возбудителями и средствами для их удовлетворения. С точки зрения энергии человек выберет наиболее простой или экономный способ достижения результата, достаточного для него, окружающих и всего общества в целом.

3.1.6. Спокойствие и самореализация

Чувствую, что этот маленький раздел стоит посвятить наивысшей человеческой потребности – потребности в самореализации.

Абрахам Маслоу, создатель знаменитой пирамиды потребностей, описывал реализованного человека следующим образом:

✓ У него есть цель.

✓ Эта цель имеет для него ценность, поэтому он посвящает всего себя ее достижению.

✓ Он любит свою работу. Он не разделяет работу и удовольствие.

✓ Он относит к своим «метапотребностям» такие понятия, как истина, красота, божественность, полнота бытия, жизнь, уникальность, справедливость, порядок, достаток, самодостаточность.

✓ Он принимает свои обязанности и никогда не занимает позицию жертвы. У него достаточно мужества, чтобы не занимать оборонительную позицию. Он работает над своей «миссией», делает это добровольно, настолько хорошо, насколько может, и переживает моменты чистого счастья.

✓ Вместе с удовлетворением, которое он получает от работы, реализованный человек заботится о своем здоровье, а также использует свои эмоции и интеллект для наиболее эффективного общения с окружающими, помогая им также реализовать себя.

✓ Он прислушивается к своей интуиции, всегда остается честным с самим собой и окружающими.

✓ Это увлеченный и полностью преданный своему делу человек. Каждый его выбор способствует развитию, цельности и ощущению полноты бытия, в отличие от выборов, сделанных под воздействием страха.

Процесс самореализации может занять несколько лет. Это время, которое понадобится, чтобы перейти от существования, которым правят страхи, к жизни, в основе которой лежит любовь. Это длительный процесс, который начинается с управления в первую очередь физическими потребностями (выживание), затем – эмоциональными потребностями (самоуважение и отношения), ментальными потребностями (интеллектуальные или психологические) и, наконец, нашими духовными потребностями (значения и связи).

В заключение я хочу спросить: есть ли организации, которым не хотелось бы, чтобы под это описание подошли все их сотрудники?

Теперь, когда мы разобрались в нюансах потребностей и в том, как они связаны с нашими ценностями и мотивацией, рассмотрим, в чем именно, в рамках этих семи категорий, заключаются основные потребности человека и организации.

Давайте более детально рассмотрим потребности человека в их иерархическом порядке.

3.2.1. Физико-физиологические потребности

Физические и физиологические потребности – изначальные потребности человека, которые перетягивают на себя все внимание, если не удовлетворены в полной мере. Все потребности из этой категории чрезвычайно важны для поддержания и сохранения внутреннего равновесия. И как уже отмечалось ранее, мы вспоминаем об этих потребностях только в тот момент, когда чувствуем их нехватку:

✓ дыхание;

✓ правильное питание;

✓ питье;

✓ движение;

✓ сон;

✓ испражнение;

✓ тепло;

✓ жилье;

✓ одежда;

✓ поток жизненной энергии;

✓ поток сексуальной энергии.

Тут мне следует объяснить, что я понимаю под «потоком жизненной энергии».

Помимо того что наше тело является вместилищем энергии, присущей всем живым организмам, в нем также живет еще одна потребность, связанная с чисто женской функцией, – давать жизнь. То ли по причине табуированности этой темы, то ли из-за отсутствия интереса к ней (или по другим неизвестным причинам) организации обычно совершенно не принимают эту потребность во внимание.

Но женщины каждый месяц переживают овуляцию, в течение долгих месяцев вынашивают ребенка – и все это сопровождается гормонами и эмоциями. Чтобы пояснить свою мысль, я процитирую профессора Жана-Пьера Релье, педиатра и директора Центра неонатологии в клинике «Порт Роял» в Париже:

«Большинство новорожденных, у которых диагностированы различные заболевания при поступлении в наш центр, появились на свет после тяжелой тревожной беременности, в ходе которой отношения „ребенок – мать“ были нарушены. Именно поэтому так важно оберегать плод от любых форм агрессии и страдания.

Наиболее важна при этом безусловная любовь, исключающая эгоизм и гордыню. Ребенок не должен быть для родителей всего лишь средством их собственной самореализации.

Все становится гораздо проще, если мужчина и женщина понимают, что ребенок – это материализация их любви. Было бы проще изменить мир к лучшему, если бы в нем жили люди с детским восприятием действительности, а не взрослые, закостенелые в своих привычках, недостатках и особенностях характера. Большинство заболеваний взрослых людей также является результатом разлада в отношениях между матерью и ребенком во время беременности» (из французского телешоу «Три минуты, чтобы изменить мир» – Terre.tv).

Организация, которая принимает во внимание необходимость защиты женщины как будущей матери, вносит большой вклад в удовлетворение потребностей человека, организации и человечества в целом. В самом деле, давайте не будем забывать о том, что именно женщины дают жизнь будущим поколениям и будущим членам организации.

3.2.2. Психологические потребности

У каждого человека по определению есть собственное видение окружающей его реальности. На его мысли, эмоции и поступки оказывают влияние и среда, в которой он живет, и люди в ней. Неудовлетворенность в области психологических потребностей сотрудников моментально отражается на всей организации. Поэтому самое пристальное внимание к этому типу потребностей своих сотрудников – всецело в интересах организации.

Одно из лучших исследований в области психологических потребностей провел в 1924 году австралиец Джордж Элтон Мэйо.

Оно получило название «Хоторнский эксперимент». В ходе исследований Мэйо выявил, что на производительность труда сотрудников влияет, например, яркость освещения, а кроме того – что люди работают лучше, когда к ним относятся внимательно и с заботой. Он также доказал, что отсутствие напряженности в отношениях между рядовыми работниками и начальством напрямую влияет на уровень производительности предприятия.

В своей работе «Стратегический анализ» Мишель Крозье при анализе психологии человека в рамках организации опирается на три базовых принципа:

✓ люди не желают играть роль простого инструмента, который нужен организации для достижения ее целей. У каждого из них есть собственные цели;

✓ сотрудники организации обладают определенным уровнем свободы. Каждый сотрудник дорожит своей возможностью действовать независимо и использует ее в большей или меньшей степени;

✓ сотрудники никогда не имеют представления о системе во всей ее полноте, поэтому их рациональное мышление ограничено.

Слишком часто психологические потребности воспринимаются как нечто незначительное. Теоретически я мог бы не выделять их в отдельную категорию, включить в какой-нибудь другой тип потребностей, но тем не менее… Удовлетворение именно этих потребностей дает человеку мотивацию и чувство удовлетворения в рамках организации. Вот неполный список этих потребностей:

✓ планирование;

✓ воодушевление;

✓ уважение к убеждениям других людей;

✓ мягкое поощрение;

✓ самоопределение;

✓ самоуважение;

✓ навыки и умения;

✓ общение с другими людьми {информация и коммуникация);

✓ оценка успеха;

✓ «выход» (потребность побыть наедине с собой, в своей «скорлупе»).

3.2.3. Потребность в безопасности

Удовлетворение потребности в безопасности – это первоочередная задача для снижения уровня стресса и тревожности. Стресс – это стратегия выживания, которую включает рептильный мозговой центр, как только рядом появляется угроза. Такой «угрозой» может быть как реальная опасность, так и простое чувство незащищенности. Не бывает стресса без угрозы.

Потребность человека в безопасности распространяется не только на него самого, но также на его семью и социальные группы, частью которых он себя считает.

Чтобы чувствовать себя в безопасности, человеку нужно:

✓ иметь опорные точки (защита от деспотических сил: боссов, слияний, увольнений, сокращений штатов);

✓ находиться под защитой;

✓ получать необходимую информацию;

✓ иметь покровителей;

✓ иметь гарантии безопасности (от преступников или финансового кризиса);

✓ улучшать навыки самообороны;

✓ укреплять уверенность в своих силах;

✓ чувствовать определенный уровень экономического комфорта.

3.2.4. Потребность в принадлежности

Во все времена люди объединялись в племена, кланы, деревни, сообщества, социальные группы по религиозным признакам, полу, социальной или спортивной активности. В XX веке случился массовый распад подобных сообществ; депопуляция в сельской местности, частая смена мест работы или одиночество в городах – вот лишь некоторые результаты этого процесса.

Сегодня музыкальные течения (панк, гранж, металл), видеоигры или культовые фильмы («Звездные войны», «Гарри Поттер») сплачивают вокруг себя тех, кто стремится к обмену своими чувствами и впечатлениями, создавая среду людей со схожими интересами. Новые медиа также становятся мощными факторами, способными связывать людей друг с другом; социальные сети (Facebook, Msn, Twitter и т. д.) и коммуникационные технологии (gsm, sms, skype и т. д.) сделали возможными виртуальные объединения людей, которые, тем не менее, прекрасно удовлетворяют нашу потребность в принадлежности.

Организация – это по определению структура, которая объединяет людей. И хотя человеку свойственно испытывать чувство принадлежности к тому объединению, в которое он вкладывает свои силы и которое движется с ним в одном направлении, чтобы достичь подлинного единства, необходимо принимать во внимание следующие потребности:

✓ быть частью группы, чувствовать одобрение;

✓ отдавать и получать любовь и привязанность;

✓ любить и быть любимым;

✓ чувствовать приятие со стороны окружающих;

✓ наслаждаться общением с другими членами организации;

✓ наслаждаться хорошими отношениями с другими членами организации;

✓ обладать информацией о том, как управляется организация;

✓ обладать информацией о текущих событиях внутри компании {внутренние социальные сети);

✓ участвовать в принятии решений {совместное управление);

✓ извлекать выгоду от роста компании;

✓ иметь близкие и доверительные отношения с друзьями, родителями, супругой/супругом и т. д.;

✓ создать семью;

✓ участвовать в волонтерских проектах.

3.2.5. Потребность в признании

Как мы уже отмечали ранее, на определенных уровнях – например, когда речь идет о близости – потребность ощущается лишь тогда, когда человек лишен ресурсов для ее удовлетворения. Потребность в признании стоит после потребности в любви и привязанности. Она подразумевает, что человек нуждается в одобрении со стороны внешнего мира, которое укрепляет его самоуважение.

Эта потребность родственна потребностям в принадлежности и самореализации. Она напрямую – и гораздо больше – связана с индивидуальностью конкретного человека, чем с его навыками. Итак, человеку необходимо:

✓ работать и сохранять место работы;

✓ уважать самого себя (чувствовать себя любимым, сильным, компетентным, квалифицированным);

✓ получать признание и одобрение (в работе и жизни вне работы);

✓ эффективно и плодотворно общаться;

✓ получать обратную связь;

✓ быть уважаемым;

✓ вызывать восхищение;

✓ считаться авторитетным;

✓ добиваться более высокого социального статуса;

✓ рассчитывать на чуткое отношение…

Здесь я должен упомянуть, что перечисленные выше категории потребностей характерны не только для людей, но и для всех животных, за исключением крокодилов и других рептилий, а также насекомых, которые живут сами по себе. В то время как две категории потребностей, о которых пойдет речь дальше, присущи только людям, дельфинам, касаткам и некоторым видам обезьян – вероятно, в мозге большинства животных просто нет префронтального центра.

3.2.6. Духовные потребности

Во все времена человек спрашивал себя, почему жизнь такая, какая есть. Он искал ответы в природе, в философских и религиозных учениях… Так проявлялись его духовные потребности, стремление управлять реальностью. Сейчас Нейроквант может дать человеку необходимые ответы, в основе которых лежат открытия квантовой физики и нейробиологии. Хотя на самом деле современная наука лишь подтвердила то, что уже давно было известно великим философиям Запада и Востока. Итак, духовные потребности включают в себя:

✓ понимание самого себя;

✓ внутреннюю гармонию;

✓ сосредоточенность;

✓ понимание своих отношений с другими людьми, природой и Вселенной;

✓ контроль над собственной жизнью и окружением;

✓ хорошее образование для детей;

✓ медитации и молитвы;

✓ приобщение к церкви или духовному сообществу;

✓ поиск смысла жизни…

3.2.7. Потребность в самореализации

В отличие от духовных потребностей, которые заключаются в понимании окружающей реальности, потребность в самореализации проявляется в стремлении человека реализовать смысл своего присутствия в этой реальности. Как говорил один мудрец (чье имя я забыл): «В нашей жизни есть только тот смысл, который мы сами в нее вкладываем». Так, здесь идет речь преимущественно о поиске индивидуальной миссии для конкретного человека, или «личной легенде», как называет этот процесс Пауло Коэльо в своей книге «Алхимик». Миссии, которая просыпается в сердце человека, когда он делает шаг в сторону от своих значимостей, убеждений и условностей, которые до поры до времени контролировали всю его жизнь. Потребность в самореализации включает в себя:

✓ наслаждение жизнью {красотой, добротой, гармонией, миром);

✓ достижение самореализации;

✓ рост над самим собой;

✓ постоянный прогресс (быть сегодня лучше, чем вчера);

✓ совершенствование индивидуальных навыков;

✓ достижение успеха в начинаниях;

✓ соревнование (в спорте или в любой другой дисциплине);

✓ освоение вершин своей профессии;

✓ создание чего-то выдающегося, шедевра;

✓ самовыражение в искусстве (литературе, музыке, живописи и т. д.);

✓ стремление расти, развиваться, улучшать себя любым возможным способом;

✓ достижение персональной автономности;

✓ возможность приносить пользу;

✓ стремление к достатку в своем окружении…

3.3.1. Физико-физиологические потребности

Очевидно, что дары природы в их первозданной форме не в полной мере подходят для удовлетворения потребностей человека, поэтому цель экономики в том, чтобы произвести товары и услуги – необходимые или желанные.

В традиционных обществах нет организаций, специализирующихся на производстве. Каждый человек сам производит все необходимые товары для удовлетворения своих индивидуальных потребностей.

Разделение труда в современных обществах привело к появлению организаций, ответственных за производство. Приверженцы организации, которая отдает должное их потребностям, вносят значительный вклад в ее благосостояние.

Потребность организации в экономической активности связана с тем фактом, что потребности человека постоянно меняются и развиваются; появляются новые потребности: коммуникация, перевозки, улучшение качества жизни, досуг и другие.

Например, на сегодняшний день крайне актуальна потребность человека в здоровой натуральной пище или в программном обеспечении для компьютеров, которые становятся все мощнее и мощнее.

Сходным образом, как мы уже раньше отмечали, технологическая эволюция во всех областях нашей жизни открывает для человечества новые возможности, инициирует постоянный обмен информацией и коммуникацию на глобальном уровне. Все это, конечно, оказывает влияние на ценности и потребности как человека, так и организаций.

Парадоксально, но организации получают прямые выгоды от глобализации и технологий за счет возникновения новых рынков и новых продуктов, но при этом не принимают во внимание меняющиеся потребности людей, хотя именно от них зависит устойчивость, необходимая для качественного развития организации.

Позвольте мне объяснить свою мысль подробнее.

Когда люди видят неравенство, они протестуют, как это происходит, например, на Ближнем Востоке или, что ближе к нам, во время саммита G20 и других крупных международных встреч. В обществе растет обеспокоенность тем, какой вред мы наносим планете, и это становится причиной усиливающегося давления на организации, вынужденные пересматривать свои взаимоотношения с окружающей средой. Такие катастрофы, как радиоактивное заражение после цунами в Японии, не должны повторяться. Никто не спрячется, это может коснуться всех и каждого, и цена, которую должна будет заплатить наша цивилизация, может оказаться непомерной.

Устаревший взгляд на мир, полный безразличия к окружающей среде, подразумевает, что потребление товаров и услуг должно быть неограниченным в качественном и количественном отношении. Именно с этой мыслью запускаются маркетинговые кампании, формирующие среди потребителей неестественные потребности. Как это знакомо!..

В действительности именно организации, которые и сегодня занимаются лишь удовлетворением собственных сиюминутных потребностей, не принимая во внимание потребности человека, толкают его к избыточному потреблению. Например, человека приучают покупать «модные» (но обычно ненужные) товары или выпускают продукты с заранее ограниченным сроком службы, чтобы спустя некоторое время потребовалась их замена.

На самом деле, нам пора осознать, какой вред человеческой психике наносит текущая ситуация, когда реклама и медиа толкают людей навстречу мимолетным удовольствиям, подменяющим долговременное ощущение счастья, основанного на мудрости и самопознании.

Очевидно, что такой подход не соответствует основным потребностям человека и общества, о которых мы уже говорили ранее.

Таким образом, Нейроквант признает эволюцию потребностей человека, основанных на физиологических, психологических и технологических аспектах, но не потребностей, вытекающих из недостатка самоуважения (мода, подражательство, традиции).

В результате человек, который прислушивается к собственному «я» и не уделяет особого внимания тому, что о нем могут подумать другие люди, лучше осознает свои потребности и ведет себя более ответственно, когда совершает покупки.

Распространение идей индивидуального роста, включая лекции, книги, семинары, дзен, натуральную медицину, в ходе двух последних десятилетий подтверждает интерес человека к исследованию своих истинных потребностей, его мечту освободиться от ограничений и рамок и стать хозяином собственной жизни.

Так, если организация хочет продлить срок своей экономической активности, которая лежит в основе ее физических потребностей, ей необходимо учитывать современные тенденции.

Ниже приведен перечень основных шести составляющих экономической активности организации:

✓ финансирование;

✓ создание продуктов;

✓ приобретение средств производства;

✓ производство;

✓ продажа;

✓ выплата дивидендов.

3.3.2. Психологические потребности

Все организации стремятся выполнять стоящие перед ними задачи как можно лучше. Так же, как и обычный человек, в повседневной жизни организации концентрируются на краткосрочных задачах, включающих постановку целей, их достижение, внутреннее поощрение и финансовую автономию.

В ходе многочисленных тренингов, которые мне посчастливилось вести в самых разнообразных компаниях, я всегда с огромным любопытством наблюдал затем эффектом, который цели оказывают на людей: часто поставленная цель становилась для человека первоочередной в жизни, но в то же время его начинал преследовать страх неудачи. Далеко не самый позитивный эффект! Подобное свойство целей – создавать повышенное давление – в действительности оказывает крайне контрпродуктивное влияние на рабочий процесс, подталкивая человека к тому, чтобы:

✓ либо «притвориться, а потом посмотреть, что получится». Сотрудник отдает однозначное предпочтение посиделкам с друзьями за кружечкой пива, а не бесплодным попыткам угодить акционерам-кровопийцам, озабоченным только своими дивидендами и прибыльностью компании;

✓ либо полностью «сгореть» на работе, рискуя впасть в глубокую депрессию, разрываясь между своими собственными потребностями и ценностями и потребностями организации.

Здесь мы должны указать на различия между краткосрочными и среднесрочными целями, так как последние гораздо ближе к высшим потребностям организации.

Существование краткосрочной цели, конкретной и доступной, вполне оправданно из-за ее мобилизирующего потенциала. Она формируется таким образом, чтобы учесть индивидуальные особенности мотиваций разных людей, построенные на удовлетворении физиологических, психологических потребностей и потребности в безопасности, и скоординировать усилия, вкладываемые членами организации в общее дело.

Стратегические цели направлены на поднятие конкурентоспособности организации в целом и включают запуск новых продуктов, услуг или процессов. Если члены организации понимают и принимают эти цели, то они включают их в свои личные задачи и сами выбирают, каким образом их осуществить. Так они удовлетворяют свою потребность в принадлежности.

Тактические цели – это способ адаптации к переменам во внешнем мире – изменениям образа мышления или ценностей. Если члены организации разделяют ее тактические цели, потребность человека в принадлежности, духовные потребности и потребность в самореализации удовлетворяются.

Итак, как мы видим, целеполагание служит основным путем удовлетворения психологических потребностей организации, в числе которых:

✓ позиционирование на рынке;

✓ клиенты (высококачественные товары, информация о продуктах, сервисах);

✓ координация;

✓ стратегия;

✓ тактика;

✓ следование бизнес-плану и достижение экономических целей.

3.3.3. Потребность в безопасности

На протяжении последних лет мы можем наблюдать последствия социального и финансового кризиса для организаций: ошеломительные обвалы на фондовых биржах, панику среди работников, хаос на рынках, повсеместную дестабилизацию…

Все приверженцы организации: сотрудники, инвесторы, поставщики, клиенты – стремятся к стабильности и безопасности, чтобы гарантировать сохранение своего образа жизни.

Ниже перечислены потребности, связанные с безопасностью организации:

✓ эффективность;

✓ высококвалифицированные сотрудники;

✓ страхование;

✓ физическая безопасность (недвижимости, персонала, оборудования);

✓ оптимизация расходов (поставщики);

✓ защита разработок;

✓ наличность;

✓ социальная стабильность;

✓ финансовая стабильность;

✓ стабильность окружающей среды;

✓ защита от несправедливой покупки или продажи.

3.3.4. Потребность в принадлежности

Организации как маятнику необходимо, чтобы ее приверженцы ощущали свою принадлежность к ней. Пятая аксиома гласит, что позиция организации гораздо более устойчива, когда ее цели совпадают с целями ее приверженцев. Подобная согласованность между стремлениями приверженцев организации и ее собственными создает стабильность и устойчивость внутри маятника, что является необходимым условием для выработки мощной созидательной энергии.

В этом смысле потребность организации в принадлежности удовлетворяется изнутри. С другой стороны, текущая ситуация на рынке заставляет организации вступать в различные коалиции и ассоциации для защиты собственных интересов.

Потребность во внутренней принадлежности включает в себя:

✓ четкое представление о потребностях компании у всех ее членов;

✓ хорошую мотивацию и осведомленность сотрудников;

✓ четкое разделение ролей и функций (финансовых, социальных, логистических, технических, коммерческих).

Потребность во внешней принадлежности включает в себя:

✓ членство в различных союзах;

✓ построение собственной сети;

✓ лоббирование своих интересов.

3.3.5. Потребность в признании

Удовлетворение базовой потребности организации в экономической активности (физиологические потребности) тесно связано с окружающей средой, в которой располагаются ее внешние приверженцы: поставщики, дистрибьюторы, клиенты, медиа. Без взаимодействия с внешним миром организация становится бесполезной и вскоре прекращает свою деятельность. Чем большую известность и уважение завоевала организация, тем большее влияние она оказывает на свое окружение. Красивый и излучающий мощь образ торговой марки привлекает позитивную энергию как со стороны человеческих и медиаресурсов, так и в коммерческом плане. Для этого ей необходимы:

✓ узнаваемость среди клиентов;

✓ уверенность в том, что все приверженцы организации разделяют ее долгосрочные планы;

✓ участие в ассоциациях, объединение к взаимной выгоде;

✓ создание положительного имиджа;

✓ поддержка со стороны медиа;

✓ авторитет в своей области (личность лидера, коммерческое влияние, рекрутинг, маркетинг, технологии).

3.3.6. Духовные потребности

Согласно концепции Нейрокванта, связь организации с ее приверженцами и окружающей средой жизненно необходима для нее. Именно стремление организации к духовности делает возможным применение пяти аксиом на практике.

С точки зрения квантовой физики все мы являемся частью одной реальности, одной единственной матрицы. Так, посредством особых связей, которые объединяют их, человек и организация могут восстановить контроль над своей общей судьбой, вместо того чтобы брести вслепую от одного случайного события к другому.

Духовные потребности присутствуют во всех сферах организации. Среди них:

✓ общая цель для всей организации, которая имеет смысл и значение для всех ее приверженцев;

✓ упорядочивание структуры организации с помощью творческого подхода в экономической сфере;

✓ упорядочивание структуры организации через удовлетворение потребностей приверженцев организации;

✓ формулирование рабочих задач {увеличение заработной платы, профессиональное обучение, повышение заинтересованности, индивидуальное развитие);

✓ распределение капитала (дивиденды за работу и инвестированный капитал);

✓ создание рабочих мест;

✓ уважение к закону;

✓ уплата налогов (финансирование инфраструктуры);

✓ вклад в защиту окружающей среды;

✓ признание своей двойной функции – экономической и социальной.

3.3.7. Потребность в самореализации

Самореализация организации осуществляется через ее цель. Цель организации определяют ее создатель(и) или идейные вдохновители, и организация стремится к ней на протяжении всей истории своего существования.

Вот несколько примеров целей, стоящих перед организациями:

✓ удовлетворение запросов клиентов;

✓ удовлетворение потребностей сотрудников;

✓ развитие и рост компании;

✓ финансовая независимость;

✓ безопасность;

✓ получение льгот;

✓ выплата вознаграждений;

✓ сила;

✓ престиж;

✓ гуманитарные акции;

✓ уважение к планете.

Я намеренно исключил из этого списка цель, которая, тем не менее, для большинства современных организаций является приоритетной, – прибыль.

Получать прибыль? Откуда? Для чего? В ущерб чему? Слово «прибыль» без уточнения «для всех» воспринимается мной как «спекуляция». Нацеленность на эту спекулятивную прибыль выливается в большую производительность, но не в большую устойчивость и жизнеспособность организации. Такая позиция идет вразрез с моделью Нейрокванта, который предпочитает концепцию благосостояния и отношения победитель/победитель.

Часто организация преследует несколько типов целей, и все они объединены общим смыслом: благосостояние… для всех:

✓ самореализация сотрудников организации в работе;

✓ долгосрочное планирование;

✓ защита прогрессивных, современных и передовых ценностей перед лицом трудностей;

✓ развитие, подразумевающее уважение ко всем живым существам;

✓ цель существования;

✓ благосостояние.

Два года назад, после того как я объединил две научные модели в концепцию Нейрокванта, мое мнение о возможности одновременного удовлетворения потребностей человека и организации кардинально изменилось. Это не так сложно, как кажется.

Я представлял себе, что нарисую красивую и сложную схему чтобы показать связи между различными потребностями обеих сторон, но постепенно, шаг за шагом, мне становилось совершенно ясно, что:

Для того чтобы достичь гармонии в потребностях, требуется не так много. Это всего лишь вопрос здравого смысла… и доброй воли.

Тем не менее для этого нужно сделать выбор и обрести стремление. Без этих двух ингредиентов ничего не получится. О творческом принципе стремления мы будем подробнее говорить в четвертой части.

Здесь же мы называем стремлением общую для людей и организаций нацеленность на:

✓ устойчивость;

✓ свободу адекватного, искреннего и мотивированного участия;

✓ дух сотворчества и взаимозависимость;

✓ свободу мысли;

✓ уважение потребностей каждого;

✓ спокойствие.

Если мы предложим каждому из приверженцев организации (рабочим, руководителям, лидерам, поставщикам, клиентам и акционерам) такую реальность, как вы думаете, многие ли откажутся?

Тем не менее не дайте ввести себя в заблуждение! Помните о том, что природа находится в состоянии динамического равновесия и все в мире неустойчиво, нет ничего неизменного, все движется, меняется и трансформируется… Нейроквант – это не волшебная палочка, которая вмиг делает маятники и их приверженцев единым гармоничным целым. Каждый человек уникален и, кроме того, постоянно меняется – таков закон природы и жизни. Суть в том, чтобы двигаться к осуществлению своей цели, учитывая причуды бытия и непостоянство вещей.

Умение правильно реагировать на капризы бытия открывает нам путь к самопознанию, самоуважению и уверенности в себе. Человек вырабатывает эти качества, практикуясь и действуя. Понять и принять этот опыт помогают и специальные занятия, а также инструменты самопознания (о них мы поговорим в пятой части).

Если провести аналогию между организацией и кораблем, очевидно, что организация, как и корабль, нуждается в хорошем капитане и надежной команде, хорошо организованной, сплоченной, деятельной и ответственной. «Для корабля, который не знает, куда плывет, нет попутного ветра». Хороший капитан знает свой корабль, он использует все его ресурсы по назначению и грамотно делегирует свои полномочия, потому что знает, что может положиться на своих людей. Он принимает правильные решения и выбирает верное направление, знает, как пережить момент шторма, чтобы достичь гавани, не потеряв ни единого члена команды. Ресурсы организации возрастают, если она предоставляет человеку средства для самопознания и помогает ему обрести новые знания и умения.

3.4.1. Обучение самопознанию – для удовлетворения всех потребностей

До сих пор организации, беря на себя ответственность заудовлетворение запросов личности, полагали при этом, что человек будет более послушен и покорен, пока не осознает, кем он мог бы быть (позиция очень характерна для армейской среды). Деструктивные маятники предпочитают иметь дело со стадом дисциплинированных потребителей, которые кидаются на все блестящее и привлекательное, чтобы забыть… забыть о том, что условия нашей жизни могли бы быть лучше и что это зависит только от нас. Стремление=результат, и в действительности сегодняшнее состояние общества, человечества и всей планеты – это результат ошибок, совершенных маятниками ранее. Концепция Нейрокванта подразумевает, что внутри у человека есть все необходимые возможности и ресурсы и единственный путь к обретению гармонии для него лежит через сознательный выбор.

Гармония для Джона заключается в управлении стрессом, чувствами, своими значимостями. Он должен установить свои собственные границы и разобраться, что для него хорошо, чтобы предпринять правильные шаги в правильном направлении.

Гармония для Джона в том, чтобы лучше понимать Пола и других, быть способным на эффективные межличностные отношения, сотрудничество, уметь предотвращать конфликты и каждый раз приходить к согласию. Наконец, гармония – это широко открытый канал интуиции, творчества, мотивации и спокойствия; все то, что делает Джона уникальным сотрудником.

Индивидуальное развитие Джона заключается в том, чтобы начать осознавать те поступки и мысли, которые до сих пор совершались и возникали как бы бессознательно. Теперь, оказываясь в ситуации, которая раньше вывела бы его из себя, Джон оценивает ее с точки зрения своих чувств, отстраняется на необходимое расстояние и обращается к новым ценностям и привычкам. В процессе индивидуального развития Джон учится использовать префронтальный центр своего мозга и развивает шесть качеств, которые помогают переключить на него свое мышление: любознательность, готовность к принятию ситуации, внимание к нюансам, релятивизм, логическую рефлексию и личное мнение. Джон становится более терпимым, принимает самого себя без осуждения, его самоуважение и уверенность в своих силах растут; он действует, управляет своим стрессом, принимает правильные решения и развивает массу других качеств, которые будут по-настоящему полезны для его организации. По мере своего индивидуального развития Джон осознает, что определение цели – это первый и основополагающий шаг. И он все больше радуется возможности принимать участие в жизни и развитии организации, которая подходит тому человеку, каким он теперь является.

3.4.2. Цель, планирование, долгосрочное планирование – удовлетворение психологических потребностей, потребности в безопасности, потребности в принадлежности и признании

Если вы спросите Пола, чего бы ему не хотелось, он довольно быстро напишет вам целое сочинение, но если вы спросите, кем он хотел бы быть… скорее всего, вам придется довольно долго ждать хоть какого-нибудь ответа.

А вы, с тех пор как выросли из детского и подросткового возраста, хоть раз задумывались над тем, кем вы хотели бы быть. Хоть раз говорили себе: «В данный конкретный момент я именно тот человек, которым хотел бы быть!»

Цели любого человека на самом деле можно свести к нескольким простым пунктам: будь тем, кем хочешь, делай то, что нравится, и обладай тем, что тебе необходимо. Вот он, рецепт счастья!

В какой-то момент своей жизни Джон понимает, что большинство его целей и стремлений продиктованы разумом или разумом людей, находящихся вокруг него: «Ты должен быть таким-то; тебе лучше работать тем-то; ты не можешь все время делать то, что хочется; ты должен учиться, потому что не понимаешь…» Эти постоянные проклятия повлияли на решения и выбор Джона, которые его Наблюдатель, скорее всего, не одобрил бы.

Если бы я всегда слушал своих родителей или бабушку, то, наверное, даже не стал бы пытаться учиться музыке. Я никогда не прожил бы целых пятнадцать лет в Париже, работая музыкантом; никогда не использовал бы и не развил свои артистические способности… Но я был твердолобым и всегда следовал своим собственным желаниям. Поэтому к возрасту 22 лет я достиг своих целей: я жил в милой квартире неподалеку от Эйфелевой башни в Париже, водил прекрасный Mercedes купе 1962 года и зарабатывал больше, чем мой отец. Фактически я жил в согласии со своими целями, прислушивался к голосу интуиции, и, как следствие, проявленные стремления подняли меня на невероятную высоту.

Но чаще мы слышим совсем другие истории. Молодые люди и подростки довольно легко попадают под влияние своих авторитетных родственников и забывают при этом прислушиваться к себе самим. В моей практике такие случаи встречались постоянно: один парень хотел стать краснодеревщиком, но «вынужден» был идти в бизнес-школу; другой хотел начать собственное дело, но «вынужден» был сначала поступить на экономический факультет; третий мечтал путешествовать, но был «вынужден» учиться на архитектора, потому что его отец и дедушка были архитекторами; еще один мечтал стать физиотерапевтом, но его дедушка сказал, что «это не профессия»… после этого он некоторое время безуспешно пытался найти свое призвание, пока не возобновил обучение физиотерапии, потеряв при этом львиную долю веры в себя… Так много потерянного времени! Так много потерянной энергии!

Такие жертвы, к сожалению, не приводят ни к чему хорошему. Все, что мы получаем взамен, лишь постоянное «Я должен работать, чтобы заработать на жизнь»… Но если цель моей работы лишь в том, чтобы получить зарплату, я, с одной стороны, буду ненавидеть каждый понедельник, когда снова нужно идти на работу (не могу дождаться пятницы!), а с другой стороны, деньги будут настолько важны для меня, что мне всегда будет их не хватать (спасибо равновесным силам!).

Нейроквант предлагает изменить это отношение к жизни на противоположное: я работаю, чтобы заниматься любимым делом, быть тем, кем хочу, и обладать тем, что мне нужно. Это четкая формулировка ресурсного убеждения, если использовать терминологию НЛП. Убежденность – это основа любого действия. Недостаток убежденности («я не смогу это сделать») приводит к бездействию. А ресурсное убеждение «у меня получится», напротив, подталкивает к действию. Человек, который думает: «Я буду работать, чтобы заниматься любимым делом, быть тем, кем хочу, и обладать желаемым», автоматически активирует все необходимые внутренние и внешние ресурсы для успешного достижения своих целей.

Чтобы быть успешным и добиваться поставленных целей, нужно внимательно прислушиваться к себе, возвращаться к своим детским мечтам или тем чувствам, которые придают смысл вашей жизни, и искать средства реализовать желаемое. Вот, что сделал Джон: он осознал, кем хотел бы быть и что хотел бы делать, чтобы в полной мере оставаться самим собой. После этого он устроился на работу в организацию, цели которой совпадали с его активной жизненной позицией. Он понял и принял цели компании, сделал их своими. Его мотивация сильна, потому как зависит от потребностей, которые он удовлетворяет, оставаясь в рамках организации; от целей, которые он достигает с ее помощью; от должности, которую занимает, и от роли в команде, которую играет, реализуя общую цель.

Основной вывод, который мы можем сделать из вышесказанного:

Позволяя человеку самостоятельно выбирать свой путь, организация приобретает приверженцев, наиболее подходящих для осуществления ее собственных целей.

3.4.3. Взаимозаменяемость/мобильность – удовлетворение всех потребностей

Одна из величайших революций конца XX века произошла в человеческой психике и заключалась в том, что человек внезапно осознал, что не хочет всю жизнь работать на одном и том же месте в одной и той же организации, как это было принято у наших родителей и бабушек с дедушками. Даже в Японии, где принято работать в одной организации на протяжении всей жизни, это священное правило уходит в прошлое. Мир меняется так быстро, экономика и финансы преподносят новые и новые сюрпризы, поэтому человек вынужден переходить из одного отдела в другой, менять профессии, переживать периоды безработицы и профессиональной переподготовки.

Новые поколения приносят новое мировосприятие и новые ценности: независимость, самостоятельность, свободу выражения, потребность в переменах и сильных впечатлениях. Они вынуждают организации пересматривать свои концепции с точки зрения мобильности и взаимозаменяемости, чтобы дать людям возможность менять место работы и/или организацию или даже переезжать в другую страну. Десять лет назад, благодаря тренингам по самопознанию, Джон понял, что работает не в той структуре, которая могла бы подарить ему истинное вдохновение. Очевидно, ему больше не было интересно то, чем он занимался, и единственной причиной, удерживавшей его от увольнения, был страх перед переменами, перед выходом из зоны комфорта… Какую работу он найдет где-то еще? За какую зарплату? С кем ему придется работать? В конце концов Джону пришлось преодолеть эти страхи, и он начал просматривать объявления о поиске сотрудников… В то время Пол как раз искал себе первого помощника и пригласил Джона на интервью. Тогда-то Джон понял, что именно в этой организации смог бы осуществить свои цели и полноценно трудиться. С тех пор Джон стал неотъемлемой частью своей новой организации, человеком, на которого всегда можно положиться, и почувствовал полное удовлетворение от своей работы с Полом.

Нейроквант рекомендует дать человеку, который чувствует себя не на своем месте, возможность уйти из организации.

Организация, которая инвестирует в своего сотрудника, обучает его, тратит на него ресурсы, всегда рискует, что он может уйти куда-то еще. Хорошо это или плохо? Хорошо, потому что человек, который придет на вакантное место, скорее всего, будет более эффективным, удовлетворенным и мотивированным работником. Так, «отпуская» своих сотрудников, компания действует в собственных интересах.

З.4.4. Деньги и мотивация – удовлетворение физиологических, психологических потребностей, потребности в безопасности и самореализации

В качестве предисловия к этому разделу я хотел бы привести отрывок из лекции Самюэля Бендахана, которая состоялась в Женеве 9 ноября 2010 года. Доктор Бендахан – экономист, преподаватель Федеральной политехнической школы Лозанны в Швейцарии. В своей лекции об универсальной прибыли он упомянул исследование психолога Дэниела Гилберта и нобелевского лауреата 2002 года по экономике Даниэля Канемана о взаимосвязи между деньгами и счастьем.

Вместо ожидаемой прямой связи между количеством денег и ощущением счастья исследователи обнаружили, что деньги в относительно небольших количествах действительно приносят счастье, но суммы свыше 50 тысяч долларов уже не играют значительной роли. Даже наличие 100 тысяч не оказывает заметного эффекта. Включив в свое исследование победителей лотерей и больных с параличом конечностей, ученые выяснили, что «уровень счастья» этих двух категорий людей… одинаков! Ну, вы все еще готовы пожертвовать чем угодно, лишь бы заработать еще больше денег?!

Есть и другие исследования, которые показывают, что деньги не самый лучший способ мотивации. Например, в Израиле было принято решение штрафовать родителей, которые не забирают своих детей из детского сада вовремя. Эффект от введенной меры был прямо противоположным ожидаемому: вместо того чтобы сработать как наказание, штраф сыграл роль «откупных», и родители стали опаздывать еще чаще, так как больше не испытывали чувства вины перед воспитателями.

Еще одно исследование было проведено профессором психологии и поведенческой экономики Университета Дьюка Дэном Ариэли и было направлено на изучение низких зарплат в Индии. За одну и ту же работу, продолжительностью в один час, он платил испытуемым из первой группы совсем немного, испытуемым из второй группы – их недельный заработок, а третьей группе – их зарплату за пять месяцев…

И, что удивительно, самая маленькая производительность оказалась именно у третьей группы, которая к тому же испытала сильнейший стресс!

В Дании при уровне безработицы в 12 % были одновременно приняты две меры: с одной стороны, страховка от потери работы была продлена до четырех лет, с другой стороны – внесены изменения в трудовое законодательство, упрощающие смену места работы. Результат? Процент безработных очень быстро снизился вдвое.

Как бы вы восприняли социальный контракт, который предусматривает для каждого выплату «прожиточного минимума», к которому прибавится еще и оплата за любимую, самостоятельно выбранную работу?

Какой же должна быть мотивация человека, чьи базовые потребности удовлетворены, который любит свою работу, инвестирует в нее свой труд и благодаря ей выполняет свое предназначение и живет в согласии со своей природой? Деньги могут быть исключительной мотивацией только в том случае, если речь идет о работе, которую никто не хочет делать. Зарплата (обычно очень высокая в таких случаях) будет для человека средством удовлетворения всех остальных потребностей.

Исследования, которые я упомянул, являются отличным доказательством этого утверждения: организация способна куда больше мотивировать сотрудников, давая им работу, которая будет приносить удовольствие, нежели предлагая им большие суммы денег. Тем не менее в главе об участии мы увидим, что если организация делится прибылью с сотрудниками, это также идет всем на пользу, так как удовлетворяет потребность в признании, принадлежности и самореализации.

3.4.5. Давление и мотивация –удовлетворение потребности в безопасности, признании, а также духовных потребностей

Мы уже упоминали о том, что постоянное давление со стороны руководителей, требующих от сотрудников выполнения текущих планов и задач, ведет лишь к повышению уровня стресса и дестабилизирует обстановку в компании в целом.

На своей предыдущей работе Джон вынужден был жертвовать временем на отдых и личной жизнью, чтобы завершить дела, навязанные ему руководством. Он чувствовал, что дошел практически до полного истощения. Двумя годами ранее Джон потерпел неудачу в одном из проектов из-за неуверенности в своих силах, и с тех пор атмосфера на работе, а вслед за этим и дома, резко ухудшилась. Джон отчаянно прокрастинировал («беги»-стресс) и одновременно пытался справиться со все возрастающей злостью на организацию, которую винил во всех своих бедах («бей»-стресс). Он не получал больше никакого удовольствия от работы. Не чувствовал связи со своей организацией и воспринимал ее исключительно как бесчеловечного тирана.

Встретившись, Пол и Джон быстро сумели прийти к единому мнению относительно общих целей и задач и прежде всего разработали план Б на случай неудачи, план, который учитывал непредсказуемость рынка и сводил на нет давление избыточных значимостей.

Известно, что цель лучше воспринимается нашими мозговыми центрами, если имеет качественное (продуктивность), а не количественное (продукты-услуги) выражение. Таким образом, предыдущая глава и прочие примеры (например, история Луизы с ее командой из ста человек в главе о равновесии и значимости) лишь подтверждают следующую мысль.

Когда организация доводит до сведения своих приверженцев информацию об общих целях и задачах, не оказывая при этом «давления» на них, это служит катализатором для принятия правильных решений и поступков, которые в результате приводят к желаемой цели. Человек гораздо охотнее присоединяется к общим усилиям по достижению цели, если она приносит пользу всей организации, а не служит удовлетворению сиюминутных запросов акционеров.

Счастье бытия, удовольствие от работы и обретение всего необходимого для удовлетворения потребностей – вот лучший способ мотивировать человека трудиться на благо организации.

3.4.6. Движение и усилие – удовлетворение физиологических, психологических и духовных потребностей (связь с окружающей средой)

В механике понятие работа означает применение силы к объекту с целью изменить его состояние или расположение. Применение силы подразумевает наличие усилия. Между тем физическое и ментальное усилия совершенно по-разному влияют на человека.

Теперь обратимся к движению. Можно говорить об отсутствии движения или, наоборот, интенсивном движении или движении на пределе возможностей, влекущих за собой умственное переутомление или физическую усталость. Движение – это часть физических потребностей организации и человека. Для организации движение заключается в экономической, социальной, гуманитарной и прочих видах активности, проявляющейся через приверженцев организации. Для человека же это вопрос гармонии. Так, Тони, работа которого связана с тяжелым физическим трудом, нужен отдых, в то время как Джону, чья работа преимущественно связана с интеллектуальной деятельностью, приходится дополнительно заниматься спортом. Обычно отношения организации и сотрудника подразумевают, что человек должен приводить свое тело и разум в порядок после работы, в свое личное время. То есть считается, что после работы Джон пойдет в тренажерный зал, а Тони будет отдыхать.

На практике, к сожалению, баланс не будет достигнут, потому что и у Джона, и у Тони есть другие потребности, которые они могут удовлетворять только после работы: общение с детьми, совершение покупок, домашние дела и т. д. Тони не отдыхает в полной мере, поэтому к пенсии его организм совершенно истощается, а у Джона в возрасте пятидесяти лет начинаются проблемы с сердцем, так как он никогда не занимался спортом. Безусловно, я немного преувеличиваю, но тем не менее…

Нейроквант пропагандирует гибкость и правильную организацию рабочего времени с совершенно определенной целью: для равновесия между движением и отдыхом. При этом нужно принимать во внимание такие параметры, как интенсивность физических нагрузок во время работы и ограничения, которые накладывает на вас семейная жизнь, например сколько у вас детей, сколько им лет и т. д.

И еще одно соображение: что мешает переводить сотрудников, выполняющих тяжелую физическую работу, после сорока, например, лет на должности, которые требуют меньшего физического напряжения, даже если им придется сменить для этого организацию? Как изменилась бы жизнь Тони, если бы после сорока он сменил профессию каменотеса на место складского работника, который работает в закрытом помещении и использует технику для выполнения тяжелой работы? С точки зрения затрат компании на переобучение цена подобной замены минимальна, в то время как результат весьма значительный для сохранения здоровья всех членов общества. Кроме того, такое использование человеческих ресурсов более эффективно с точки зрения физиологии, так как люди в возрасте от 18 до 40 лучше выполняют работу, связанную с физическими усилиями, чем работники старшего возраста. Держать человека предпенсионного возраста на позиции, предполагающей тяжелую физическую работу, не имеет никакого смысла.

В то же время организация могла бы подстраивать рабочее расписание индивидуально под каждого сотрудника, учитывая его жизненные обстоятельства. Такой подход поможет исключить массу стрессовых ситуаций, когда Джон, например, вынужден бегом отводить детей в школу, чтобы не опоздать на работу. Меньше стресса, лучше отношения между отцом и детьми, а значит, хороший отцовский пример и, возможно, больше спокойствия и уверенности в свои силах для будущих поколений в результате.

Также стоит сказать несколько слов об удаленной работе из дома и телекоммуникациях, которые могли бы применяться более широко. Для Джона два-три дня в неделю, проведенных дома, означают экономию времени и денег, отдых от ежедневных поездок в офис и обратно, не говоря уже о положительном влиянии на окружающую среду за счет сокращения транспортного потока. Также подобное расписание позволит Джону более полно исполнять свою отцовскую роль и сделает их с Сьюзен распорядок дня более гибким, например он сможет посидеть дома со спящим малышом или встретить детей из школы.

Большинство наших с вами современников плохо знают самих себя, и печальным последствием этого обстоятельства является нехватка уверенности – в себе и других. Именно поэтому руководители организаций не готовы к гибким решениям, идущим вразрез с устоявшимся (ограничивающим!) убеждением в том, что сотрудник не будет работать дома, поэтому лучше иметь его под рукой, просто на всякий случай.

Но то, что прекрасно работало пару десятилетий назад, становится совсем неактуальным сегодня. Новые ценности поколения Y, которое стремится к сохранению окружающей среды и использует преимущества телекоммуникационных технологий, постепенно укрепляют свои позиции.

3.4.7. Хорошее самочувствие –удовлетворение физиологических и психологических потребностей, потребности в принадлежности

Хорошее самочувствие просто жизненно необходимо человеку для эффективной работы. Зависит оно от пяти факторов: света, шума, свежего воздуха, планировки и питания.

Сам я по типу восприятия являюсь преимущественно аудиалом, поэтому часто испытываю шок, когда вижу, насколько мало внимания архитекторы уделяют акустике в планировке помещений. При этом кинестетик во мне не понимает, как можно работать в помещении, где дует изо всех щелей или, наоборот, нет никакой вентиляции вообще. Я испытываю дискомфорт, когда не имею возможности настроить систему отопления на комфортную для меня температуру. Визуал во мне, в свою очередь, был бы благодарен за продуманный с точки зрения цветовых сочетаний и освещения интерьер…

Довольно часто хорошее самочувствие на рабочем месте складывается из небольших и недорогих деталей, которые легко можно учесть на самом начальном этапе, когда рабочее место еще только проектируется или обустраивается. По большей части это вопрос здравого смысла.

Чему должен радоваться Джон, если, приходя на работу, где он в итоге проводит треть своей жизни, он видит уродливую, безвкусную и некомфортную обстановку?

Хорошее самочувствие позитивно влияет на физическое и психологическое здоровье человека. Вы в курсе, например, что люди, которые работают в подвальных помещениях и не имеют возможности видеть солнечный свет, болеют гораздо чаще остальных? Еще более актуальной эта проблема становится зимой, когда мы начинаем и заканчиваем работать, когда на улице темно. Больше болезней, больше сотрудников берут больничные, рабочий процесс сбоит, траты организации все повышаются…

Качественное питание столь же важно, как движение и чистая питьевая вода. Спортивные залы, комнаты отдыха или даже массажный кабинет (для работников физического труда), детский сад для детей сотрудников, светлая и спокойная атмосфера, хорошая вентиляция, красивые и просторные помещения с отдельными кабинетами для уединенной работы…

Реальная стоимость всех этих вещей не так уж велика, если принять во внимание стоимость больничных, потерю мотивации и снижение общего уровня эффективности из-за отсутствия подходящего для нормальной полноценной работы места. Только представьте себе, как возрастут ваша гордость, чувство принадлежности и мотивация к работе, если организация, на которую вы работаете, прославится своей заботой о сотрудниках и будет стараться удовлетворить большинство их потребностей.

3.4.8. Социальные сети и коммуникация – удовлетворение психологических и духовных потребностей, потребности в безопасности и принадлежности

Недавно во французской газете Le Monde было опубликовано исследование, согласно результатам которого около 14 % всего рабочего времени большинство сотрудников тратит на социальные сети, такие как Facebook, Linkedln и т. п. Хороший аргумент в пользу того, чтобы ограничить доступ к подобным сайтам на рабочем месте, не правда ли?

Однако другое исследование показало, что в компаниях, где сотрудники не имели возможности заходить в социальные сети с рабочего компьютера, они тратили на них еще больше времени, так как использовали для этих целей смартфоны и планшеты, в которых обычно куда более медленное интернет-соединение.

Парадоксально, но, например, в Австралии считается, что доступ к социальным сетям повышает эффективность работы, в то время как в Великобритании уверены в совершенно обратном. Забавно вспоминать, что на заре развития Интернета к нему было точно такое же недоверчивое отношение, тогда как сейчас руководители то и дело предлагают сотрудникам поискать в сети ту или иную информацию.

С одной стороны, эволюция процесса мышления разрушает границы между внутренним и внешним по отношению к организации, а с другой стороны, она побуждает сотрудников защищать свою организацию в сетевом мире. Так, доступ к информации может упростить многие вещи и повысить продуктивность.

Внутрикорпоративные сети, в свою очередь, позволяют укрепить отношения между сотрудниками и облегчают внутреннюю коммуникацию. Форумы поддерживают чувство принадлежности к компании и содействуют возникновению полезных технологических процессов, которые спонтанным и естественным образом входят в ежедневную жизнь сотрудников. Де-факто внутренние социальные сети упрощают руководству многие задачи, давая моментальные ответы на вопросы: какими навыками обладает тот-то и тот-то? А над каким проектом он работает? И т. д.

Если же говорить о внешних социальных сетях, то, когда люди начинают обсуждать вас, всегда предпочтительнее принимать участие в дискуссии. Так, публичная страница– отличный способ рассказать о целях и ценностях компании. Стоит фазу оговориться, что мы не имеем в виду разного рода маркетинговые страницы, которые вызывают у людей одно желание – поскорее сбежать.

Публичные социальные сети позволяют организации создать собственное сетевое пространство, где она сможет общаться со всеми своими приверженцами одновременно и получать обратную связь: сотрудник, который доволен своей работой, рад поделиться своим счастьем с друзьями.

Огромная скорость распространения информации и отсутствие гарантии безопасности и конфиденциальности данных могут, конечно, восприниматься организацией как препятствие. Но, с другой стороны, в области рекламы и маркетинга технологии открывают перед организациями необъятные возможности: где, как не в сети, работать над узнаваемостью бренда, общаться с клиентами, проводить различные опросы и т. п.

Как видите, здесь есть и «темная», и «светлая» сторона… Никто и ничто не может предотвратить распространение информации, не важно, является она истинной или ложной.

Единственная эффективная защита от всех этих напастей современного информационного общества – внутренняя сплоченность организации, честность и открытость. В чем проблема, если организации нечего скрывать, кроме своих технологий? Какая польза в том, чтобы бежать от открытости? Думаю, любая организация только выиграет, показав всем: клиентам, потенциальным сотрудникам и медиа – реальные источники своей энергии.

3.4.9. Принятие решений и участие в прибыли – удовлетворение всех потребностей

Как вы думаете, что чувствует член организации, наблюдая за тем, как плоды его трудов оседают в карманах акционеров, а потом они же через генерального директора требуют все больше прибыли, больше усилий, снижения расходов и так далее? Не нужно быть великим психологом, чтобы понять: он считает, что его персональный вклад в дело не оценен по достоинству, и в самом скором времени это приведет к внутреннему саботажу сознательному или бессознательному…

Удивительно, но большинство крупных организаций в настоящее время фактически управляются внешними, не связанными с ней органами (советами акционеров, наемными корыстными директорами и т. д.). Именно они решают вопросы распределения прибыли и выбирают основное направление развития компании, хотя на самом деле даже не являются полноценными ее членами. И именно такие компании несут самые значительные убытки, связанные с человеческим фактором.

Давайте представим себе процесс принятия решений в виде пирамиды.

Решения, которые относятся к внутренним процессам, включая реструктуризацию и реформирование отделов, могут принимать непосредственно сотрудники компании, возможно под руководством внешних консультантов.

Тактические решения, связанные с маркетинговым и коммерческим позиционированием, остаются прерогативой специальных отделов и Совета директоров. Решения же, связанные с целями организации уже были приняты ее основателями и, скорее всего, не изменились.

Что касается участия в прибыли, то обратимся к рассуждениям основателей капитализма, например банкира Джона П. Моргана (1837–1913), который считал, что генеральный директор не должен получать больше двадцати средних зарплат своих сотрудников, или Генри Форда, который рекомендовал соотношение 1:40 между самой маленькой и самой высокой зарплатой в компании.

Я обращаюсь здесь к исследованиям Йена Гадрея, почетного профессора экономики Университета Лилль-1, автора многочисленных книг о допустимой разнице в доходах. Это вопрос-табу, один из наименее обсуждаемых, который, тем не менее, стает снова и снова, особенно перед выборами; вопрос-приманка для избирателей, которые считают разрыв в доходах чрезмерным. Вот о чем пишет Гадрей:

«Последние цифры, которые нам известны, относятся к 2007 году. Согласно ноябрьскому номеру 2008 года французского журнала Capital, средний заработок пятидесяти ведущих топ-менеджеров, включая доходы от акций, превышает минимальный размер оплаты труда в 310 раз. Однако лидеры этого рейтинга зарабатывают в 1000 (тысячу) раз больше минимальной зарплаты, а если прибавить к этой цифре размер дивидендов, мы получим цифру, в 20 000 раз превышающую минимальную зарплату! <…>

В 1980 году доходы директоров крупнейших групп компаний в Соединенных Штатах превышали среднюю зарплату в 20 раз, в 1990 году – уже в 85 раз, а в 2000 году эта цифра достигла значения 531».

Если мои вычисления верны, то это означает увеличение на 2 655 % (две тысячи шестьсот пятьдесят пять процентов) за двадцать лет… «27-кратное увеличение» доходов директоров и акционеров, которые получают прибыль от компаний, частью которых, по сути, даже не являются!

Итак, существует огромная разница между наемным «внешним» директором, который не стесняется поднять себе зарплату на 45 % за два года (генеральный директор компании Peugeot в 1998 году), и директором, который является одновременно основателем компании. Последний ведет себя гораздо более ответственно и предусмотрительно по отношению к своему творению, а поэтому заботится не только о своем доходе, но и о финансовом, культурном и человеческом капитале компании.

Если государственная организация делает все, что в ее силах, чтобы сдержать инфляцию, что удерживает ее от установления определенного равновесия между высочайшими доходами и чертой бедности?

Гадрей делает следующий вывод: «Очевидно, что, воспользовавшись этим избыточным богатством во благо общества, мы сможем победить бедность, укрепить меры социальной защиты и осуществить дорогостоящие инвестиции, необходимые для защиты окружающей среды. Сростом прибыли или без него».

3.4.10. Цель –удовлетворение потребности в безопасности, принадлежности, духовных потребностей и потребности в самореализации

Цель человека обычно ассоциируется со следующими словосочетаниями и глаголами: «выполнять свое предназначение», «превзойти самого себя», «расти», «становиться», «развиваться», «самовыражаться», «расширяться», «улучшать», «овладевать», «быть», «знать»…

Цель организации – это причина ее существования, обычно она определяется основателем или основателями.

Принимая во внимание множество пластов реальности, в которых существуют организация и человек, мне кажется, стоит вернуться к обсуждению одного важного понятия, которое способно помочь организации следовать аксиомам Нейрокванта.

Достаток.

Достаток не означает «слишком много».

Напротив, достаток подразумевает процветание – ситуацию, когда необходимых продуктов достаточно, а богатство доступно в больших количествах.

Достаток качественных товаров, хорошее самочувствие, здоровье, счастье… Можете себе это представить?

Фактически, возвращаясь к нашей изначальной теме, цель организации заключается в том, чтобы организовать достаток для всего общества, а не только для нескольких человек.

В шестой части мы дополним идею достатка еще парой характеристик из сферы экономики и финансов.

3.4.11. Достаток, здравый смысл и творчество

Чтобы увязать между собой интересы человека и организации, я предложил в этой части книги целый ряд важных рекомендаций, к которым хотел бы добавить только одну идею: достаток здравого смысла и творчества.

На самом деле тот факт, что организации существуют в самых различных формах, их активность распространяется на самые разные области окружающей действительности, они обладают разной структурой, разными ценностями, задачами и целями, – всего лишь повод для вас стать уникальными, полными энтузиазма и творческой энергии.

Вы творите свою собственную реальность.

Вы лучше, чем кто-либо другой, знаете, чего не хватает вашей организации, чтобы удовлетворить ее и ваши потребности, а также потребности всех остальных ее приверженцев.

Вы и все ваши коллеги составляете мощную силу, уникальное богатство, которое только и ждет, чтобы проявить себя с помощью организации и дать ей возможность выполнить свое предназначение.

В момент написания этих строк я уже закончил создание сайта

Этот сайт, конечно, был бы неполным без активного форума, где каждый из вас может поделиться своими идеями, хитростями и озарениями, которые будут полезны всем остальным участникам.

Я от всей души приглашаю вас к участию в этом обсуждении в рамках нового сообщества Нейрокванта.

Итак, теперь все зависит только от вас!