Нейроквант – это метамодель, в основе которой лежат две парадигмы индивидуального систематического развития, уходящие корнями в квантовую физику и нейробиологию. Если говорить о квантовой физике, то концепция Нейрокванта опирается на модель Трансерфинга, разработанную российским квантовым физиком Вадимом Зеландом. Его книга «Трансерфинг реальности» стала мировым бестселлером. Эта модель делает возможным применение основополагающих принципов бытия в нашей повседневной жизни, а ее эффективность подтверждается свидетельствами тех, кто попробовал применить ее, включая меня самого.

Весь принцип работы модели Трансерфинга можно свести к следующим положениям: «Я занимаю позицию отстраненного Наблюдателя, избегаю избыточных значимостей, которые вызывают действие равновесных сил и превращаются в идеальную ловушку, вытягивающую мою энергию, заставляя забыть о собственных целях. В согласии с самим собой и своей интуицией у меня появляются неограниченные возможности для создания желаемой реальности».

Если же мы обращаемся к нейробиологии, то опираемся на работы по нейрокогнитивному и поведенческому анализу доктора Жака Фрадена, обобщившие результаты исследований человеческого мозга, проводимых в течение 25 лет, и нашедшие признание в виде многочисленных международных научных публикаций. Сам же Фраден в своих работах основывался на исследованиях Анри Лабори (1914–1995), выдающегося нейробиолога, стоявшего у истоков исследований в области анестезии и успокоительных препаратов. Нейрокогнитивный и поведенческий анализ включает в себя биосистематику, недооцененный до сегодняшнего дня подход к анализу процессов внутри организации. Кратко суть нейрокогнитивного и поведенческого анализа можно сформулировать так: «Я стимулирую свой префронталъный центр мозга, который напрямую связан с высшим разумом и является постоянным Наблюдателем за окружающей реальностью, для того, чтобы во всех ситуациях правильно реагировать и принимать верные решения. Префронталъный центр способствует когнитивному развитию моего мозга и всех заложенных во мне творческих способностей».

Легко заметить, что обе системы имеют нечто общее: они помогают человеку перестроить реальность в соответствии с собственными желаниями. Нейроквант не просто объединяет эти две системы, но также является пособием по их применению, как в жизни конкретного человека, так и для целой организации. В основе использования концепции Нейрокванта в реальной жизни лежат пять аксиом, о которых мы уже говорили ранее.

Все, что работает для одного человека, работает и для организации. И человек, и организация – это маятники, или, другими словами, энергетические информационные структуры, существующие в соответствии с правилами, которые диктуют им, что приемлемо, а что нет, что правильно и неправильно, что правда и что ложь (при этом ценности и убеждения человека противостоят корпоративному духу и правилам компании).

Эти структуры проявляют себя в реальности через волевое решение и объединение родителей или через волю и совместный труд основателей организации.

4.1.1. Между наукой и духовностью

На протяжении долгого времени наука и духовность противостояли друг другу как две взаимоисключающие философские доктрины, между которыми человек должен был выбирать. Исторически религии закладывали в свое основание высказывания мудрецов, таких как Будда, Моисей, Иисус, Мухаммед, чтобы создавать маятники – организации, материализующиеся в реальности и диктующие другим свои правила. Религии черпают энергию у своих последователей, управляя ими при помощи страха: «Если ты не будешь вести себя как положено, то попадешь в ад, где твоя душа будет гореть вечно» и т. д., и т. п. У таких маятников всего одна-единственная цель: расти и расширяться, питаясь энергией своих приверженцев. Цели ее приверженцев не столь важны, фактически такую организацию интересует лишь достижение собственных целей.

Очевидно, что подобное положение вещей сильно дискредитирует духовные практики, которые, как мы видели в части, посвященной потребностям, есть нечто иное, как набор действий, необходимых человеку для познания собственной реальности. Именно поэтому материалисты обвиняют религию в отсутствии конкретных и достаточных оснований для ее постулатов и, исходя из этого, заявляют, что лишь наука способна помочь в поисках знаний. Но правда заключается в том, что ни убеждения, ни ценности, которые по определению у всех людей отличаются, не могут привести нас к единству. И пока религия опирается на веру, сложно не признать правоту Альбера Жаккара, когда он говорит, что религии – это застывшие системы, которые питают сепаратизм: «Научный подход не употребляет понятие „верить“; он лишь предлагает временные модели, объясняющие реальность, и в любой момент с появлением новой информации готов заменить старую модель на более совершенную. Почему религии не делают то же самое?» (Альбер Жаккар «Маленькая философия для нефилософов», 1997).

Парадоксально, но многие ученые, медики и люди других профессий, сталкиваясь с квантовой физикой, начинают воспринимать ее как религию, говоря «я верю» или «я не верю». То же происходит, например, с акупунктурой или гомеопатией: врачи делятся на две категории – «верящих» и «не верящих». Но по-настоящему научный подход заключается в проведении экспериментов. Ученый, который не проводит эксперименты, а лишь «верит» или «не верит», просто превращает науку в другую форму религии. В начале XXI века, с ускорением научно-технического прогресса и стремительным отмиранием религиозных убеждений и порожденных ими суеверий, религии стремительно теряют свое влияние, особенно в странах с западным стилем жизни и экономики, а это не меньше трех четвертых нашей планеты.

С материалистической точки зрения только научный подход может дать основания для единения человечества. Эти основания копятся день за днем, эксперимент за экспериментом и постепенно выстраиваются в цепочку стройного знания, доказуемого и измеряемого. Однако стоит отметить, что квантовая физика разрушила представление о неизменности результатов научного эксперимента, ведь в реальности они зависят от внутренних стремлений исследователя. Индивидуальное развитие человека очень похоже на научные изыскания: наш жизненный опыт играет роль результатов экспериментов и дает нам возможность делать открытия, получать все больше и больше знаний. Точно так же при помощи последующих экспериментов человек может проверять и уточнять свои знания. Индивидуальное развитие предполагает стремление, исходящее от самого индивидуума, однако в некоторых случаях другие люди или книги могут предложить человеку полезные инструменты и подсказки. Но лишь сам человек и только он может проверить, как эти инструменты работают в его индивидуальной реальности. При этом необходимо обращать внимание не только на мгновенные результаты, но и на ощущения, чувства и другие опыты, которые помогают определить, насколько далеко вы уже продвинулись.

Мы видим, что эти два подхода – научный и духовный – имеют в своей основе общий принцип, они оба подразумевают условно случайные эксперименты, которые ведут к открытиям, которые затем уточняются. Почему «условно случайные»? Именно потому, что настоящих случайностей не существует; каждая ситуация имеет определенную причину, по которой она проявляется в реальности именно в таком виде. Каждая ситуация – это результат стремления Наблюдателя… Мне очень нравится фраза, сказанная однажды Жаном Кокто: «Случай – это обличье, которое принимает Бог, чтобы сохранить инкогнито».

Тем не менее именно религиозные маятники, которые долгое время экстраполировали свои доктрины на научный мир, сегодня подтолкнули человека к отказу от выбора между материализмом и духовностью. Рождение квантовой физики перевернуло наш привычный мир. Открытие законов микроизмерения внезапно изменило наши представления о макровселенной. Как я уже писал в предисловии, мы осознали, что материя – это кристаллизованная энергия и именно стремление Наблюдателя воздействует на нее в энергетической матрице, а следовательно, любое разделение бессмысленно. Все мы едины – существа, сотканные из одной энергии. Первые физики, которые это увидели, были шокированы, им даже пришлось отказаться от исключительно научного подхода и наладить контакт со значимыми представителями духовного мира (гностики из Принстона, конец 1960-х годов), чтобы сформулировать общие понятия и выводы. Более поздние эксперименты Жака Фрадена (среди прочих) в области нейробиологии ясно показали, что, например, у буддистского монаха во время медитации работает префронтальный центр мозга. И, описывая явления, связанные с этим мозговым центром, мы постоянно используем язык духовности, говоря о принятии, оттенках чувств, интуиции, предчувствии, индивидуализации, безусловной любви… Так если освободиться от любых прежних верований, что нам мешает воспользоваться помощью духовных практик и науки одновременно в поисках Человека!

Я предложил вам эту гипотезу, но за вами – ее проверка. Каждый из этих подходов – и научный, и духовный – нацелен на исследование человека и Вселенной и вносит вклад в объединение человечества. Воссоединение науки и духовности – это гигантский шаг навстречу единству среди людей.

Что касается следующих разделов, то мне представляется необходимым вернуться к обсуждению ключевых элементов, на которых основывается концепция Нейрокванта.

4.1.2. Базовые принципы квантовой физики

Взяв за основу гипотезы физиков относительно излучения абсолютно черного тела, основоположник статистики Макс Планк предложил математическую модель, способную объяснить это явление. Его выкладки привлекли внимание Альберта Эйнштейна, который в то время работал в австрийской Вене. Уравнение Планка показалось ему интересным, так как предложенная модель была применима к различным излучениям, волны которых могли быть разделены на маленькие незначительные сгустки энергии. «Постоянная Планка», или квант, – наименьшая возможная порция, или количество, энергии. Отсюда и название новой физики – квантовая физика.

В 1801 году Томас Юнг указал на волновую природу света с помощью эксперимента с двумя прорезями (принцип интерференции). Эйнштейн обнаружил сосуществование волн и частиц в 1905 году, выдвинув теорию, согласно которой свет состоит из дискретных, далее неделимых порций, позднее получивших название фотонов. Эту идею поддержал французский ученый Луи де Бройль, сопоставив свойства материи и волн. Результатом стало открытие волновой природы материи, и в 1929 году де Бройль получил Нобелевскую премию по физике, став основоположником волновой механики.

Еще позже американец Дэвид Бом стал у истоков теории импликативного порядка. Эта теория отрицает фрагментацию ньютоновской физики и подтверждает теорию относительности и квантовой физики: пространство и время больше не являются ключевыми факторами, определяющими причинно-следственные связи. Дуализм устарел, на смену ему пришло представление о том, что дух и материя связаны и неразделимы. Бом преподавал в Принстонском университете, где достаточно близко сошелся с Эйнштейном и вел беседы с индийским философом Кришнамурти; так появились «гностики из Принстона». В качестве напоминания: на сегодняшний день теория Бройля – Бома является единственной интерпретацией, подтверждающей волновую теорию материи, не выходящей при этом за рамки постулатов квантовой физики.

Вскоре после этого в Копенгагенской интерпретации квантовой механики Нильс Бор и Вернер Гейзенберг указали на то, что квантовая физика есть не более чем инструмент прогнозирования, потому как доказательств существования объекта, пока он не находится под наблюдением, не существует. Приверженцы этого подхода посвятили себя описанию, отказавшись от интерпретации и ограничившись наблюдаемыми фактами. Вывод: состояние или реальность существуют только в момент наблюдения.

В действительности влияние стремления Наблюдателя на результат постоянно меняется, и этот принцип является основополагающим в модели Трансерфинга, а значит, и Нейрокванта. Знаменитое изречение Декарта «Я мыслю, следовательно, я существую» теперь преобразовалось в  «Я думаю, следовательно, я создаю».

В 1981 году в Орсее француз Ален Аспе провел эксперимент, подтвердивший достоверность прогнозов квантовой механики в рамках ЭПР-парадокса, и сформулировал идею нелокальности. Квантовая механика, по сути, стала теорией нелокальной физики. Работы Аспе стали отправной точкой в идее о том, что все во Вселенной связано (ниспровергшей саму мысль о разделенности), однако при этом не может выйти за рамки скорости света в материальном мире.

Тем не менее эта идея вызвала настоящий страх среди большинства ученых-материалистов: их историческая роль в том, что касалось примитивных и иррациональных верований, где принцип нелокальности играет ключевую роль, была не слишком благовидной. «Возможно, глубоко внутри нас сидит страх перед тем, что скрывается за идеей нелокальности и насколько сильно это может изменить наш мир. Но, тем не менее, это не может считаться достаточно убедительным аргументом против нелокальности» (Дэвид Бом).

Идея нелокальности объединила в себе науку и духовность, указав на твердолобость традиционных материалистов.

Как вы уже наверняка догадались, Нейроквант полностью на стороне Копенгагенской интерпретации и нелокальности.

4.1.3. Принципы Трансерфинга

Взяв за основу достижения квантовой физики, описанные в предыдущем разделе, российский ученый Вадим Зеланд разработал собственную модель развития человека. Ключевым принципом этой модели стало представление о том, что наши мысли формируют реальность. Мысли – это энергия. Они фиксируются сенсорами и проявляются в виде небольших электромагнитных дуг. Церебральные волны изменяются в зависимости от природы мыслительного процесса и состояния человека (медитация или возбуждение).

Проще говоря, стремление Наблюдателя воздействует на энергию мыслей и вызывает проявление подходящей реальности. Главный постулат Трансерфинга: мир – это наше зеркало.

Напомню, что Вадим Зеланд полагает, что реальность формируется в энергетическом поле, получившем название пространства вариантов, что точно соответствует принципу квантовой запутанности. Материя проявляет себя в пространстве вариантов только с появлением Наблюдателя, так как без его стремления она еще не сформирована. Мне очень нравится метафора, которую Зеланд использует для объяснения этого принципа: мышление – это лампа у человека на лбу; освещая пространство впереди, она делает его «реальным», то есть доступным для восприятия.

Тот факт, что все люди созданы из энергии одного и того же порядка, позволяет нам делить общую реальность, которая возникла в момент зарождения первой искры человечности, и в то же время каждый из нас конструирует свою собственную реальность посредством действий и мыслей, которые становятся причинами и следствиями для новых причин и следствий и т. д. Эта цепная реакция из причин и следствий – тот след, который мы оставляем в пространстве вариантов. Этот след постоянно перемещается из одного сектора в другой в зависимости от направления луча нашей лампы – так наша реальность постоянно эволюционирует. А теперь вопрос: как с помощью мыслей направить нашу лампу так, чтобы она освещала именно тот участок пространства вариантов, который нам нужен? В ответе на этот вопрос и заключается суть метода Трансерфинга, который предлагает использовать для этой цели гармонию, интуицию, стремление и другие простые, заложенные в нас возможности.

Я уже упоминал о принципе избыточной значимости, который приводит к дисбалансу (избыточному потенциалу) и запускает действие равновесных сил, задачей которых является скорейшее восстановление равновесия. При этом для этих сил не важно, будут ли последствия их воздействия разрушительными для человека. Они всегда выбирают самое простое решение.

Также мы уже упоминали о том, что позиция Наблюдателя дает возможность быть одновременно и режиссером, и актером в спектакле жизни и не позволяет человеку попасть под разрушительное влияние эмоциональных реакций. Ко всем этим принципам мы еще вернемся, когда будем говорить о взаимосвязи между Трансерфингом и когнитивным и поведенческим анализом.

4.1.4. Базовые принципы нейробиологии

Модель когнитивного и поведенческого анализа доктора Жака Фрадена связана с четырьмя отделами человеческого мозга, четырьмя центрами принятия решений, каждый из которых мы используем в определенной ситуации. Функцией этих центров, развившихся один за другим в результате эволюции, является не что иное, как наша защита, гарантия безопасности и предотвращение смертельных рисков.

Первым развился рептильный центр принятия решений. Время его появления относят к эпохе динозавров. Его цель – обеспечить выживание особи. Он расположен непосредственно над спинным мозгом, поэтому может посылать импульсы непосредственно в мышцы, как только замечает угрозу. Когда ситуация не представляет опасности, рептильный мозг отвечает за активацию действия, то есть уведомляет нас о наших базовых потребностях – питании, питье, размножении и т. д. Как только появляется опасность или угроза, рептильный мозг последовательно активирует три стратегии выживания: «беги» (первая инстинктивная реакция на опасность), затем «бей» (не в состоянии больше убегать, мы угрожаем другому, чтобы заставить убежать его), а затем «замри» (страх, который парализует нас), состояние, которое позволяет пойманному хищником животному избежать страданий перед смертью. Реакции рептильного центра бессознательны, основаны на инстинктах. Он немедленно возвращается в состояние покоя, как только опасность минует.

Четыре центра принятия решений в человеческом мозге

Палеолимбический центр принятия решений появился в тот момент, когда млекопитающие начали сбиваться в стаи. Он стал гарантом выживания стаи. Его устройство включает две оси: вертикальная ось относится к силовым отношениям между доминирующими и покорными индивидами; горизонтальная отвечает за доверие, на ее полюсах – маргинальные / осевые (интегрированные) индивиды. Гарантией некоего уровня стабильности в организации является тот факт, что социальное позиционирование каждого индивида всегда соответствует его положению относительно этих двух осей. Покорный человек испытывает огромные сложности при необходимости быть лидером, и наоборот. У большинства людей палеолимбический центр работает на бессознательном уровне; социальное позиционирование может меняться в зависимости от окружения: один и тот же человек вполне может быть покорным на работе и доминировать дома. Несмотря на то, что этот центр развился уже достаточно давно, Жаку Фрадену довольно долгое время не удавалось его идентифицировать, так как он тщательно спрятан в лимбической миндалевидной железе. Целый ряд явлений не может быть объяснен работой трех других центров принятия решений, например определенные психические патологии (паранойя, мания преследования) или сложные личности. Управленцы, у которых появляются проблемы при общении с упрямыми сотрудниками, и родители, отчаявшиеся справиться со своими детьми, могут извлечь большую выгоду из сознательного использования социального позиционирования.

Третий, неолимбический, центр – это наш центр обучения. С самого момента рождения он хранит в памяти весь наш опыт и классифицирует его по двум признакам: наказание/награда. Наши убеждения, ценности, мысли, страхи, сознательное и бессознательное поведение – это плоды классификации, происходящей в неолимбическом центре и видоизменяющейся по мере нашего существования. Кроме того, неолимбический центр является нашим разумом, тем самым громким голосом, который мы постоянно слышим в своей голове и который диктует нам правила поведения, критикует или, что реже, поздравляет.

Неолимбический центр крепко связан с сознанием; он отлично работает с вещами, которые нам известны. Он легко воспроизводит то, чему научился, поэтому его часто называют автоматическим ментальным режимом. Именно с его помощью мы говорим, считаем, планируем и выполняем механические действия вроде управления автомобилем без необходимости сосредотачиваться на их выполнении. Он абсолютно надежен и предсказуем; мы каждый раз рисковали бы воткнуть себе вилку в глаз или вылететь с шоссе на скорости двести тридцать километров в час, если бы наш неолимбический центр не был таким хорошим помощником.

Тем не менее, каждый раз воспроизводя одни и те же бессознательные поведенческие шаблоны, наш неолимбический центр удерживает нас в рамках «зоны комфорта», комфортной и знакомой нам реальности, которую мы покидаем крайне редко, потому что все неизвестное нас пугает… и как сказал Тома д'Ансембур: «Наш разум делает все возможное, чтобы поддерживать вокруг нас приемлемый уровень таинственности». Как нам достичь настоящего счастья в таких условиях? Чтобы защитить нас, неолимбический центр пытается контролировать все наши действия и решения. Он претендует на главенство в любой неизвестной ситуации. Он принуждает нас к определенным поступкам, не давая вступить в дело четвертому центру – префронтальному.

С точки зрения эволюции префронтальный центр появился сравнительно недавно. Он есть только у людей и нескольких видов животных. Каковы его особенности? Интуитивность, креативность, спокойствие, правильные решения и т. д. Он отвечает за оригинальные и эффективные решения в сложных незнакомых ситуациях, когда остальные центры не работают. Тем не менее его сложно назвать сознательным. Префронтальный центр общается с нами без слов, посылая интуитивные ощущения: «Как я себя чувствую в этой ситуации? Хорошо или плохо?»

Префронталъный центр воспроизводит реальность заново в каждый момент времени; в этом смысле его деятельность пересекается с понятием настоящего момента, которое так любят последователи различных духовных учений. У него есть доступ к другим центрам мозга, включая память. Также префронталъный центр пользуется информацией, закрытой для остальных центров. Его можно сравнить с орлом, который парит в недосягаемой вышине и видит все, что происходит внизу. Если проводить аналогии с моделью Трансерфинга, префронталъный мозг имеет доступ к пространству вариантов, что и позволяет ему пользоваться интуицией, предчувствием и т. д.

Есть много способов «включить» префронтальный центр. Самый прямой доступ к нему открывает позиция Наблюдателя – метапозиция. Все надежные техники индивидуального роста – от простого открытого вопроса до сложнейших шаманских ритуалов – так или иначе обращаются к префронтальному мозгу.

Теперь, с появлением квантовой физики, мы можем воспользоваться новыми инструментами для работы с энергетикой; метод системных констелляций, «техника эмоциональной свободы» и многие другие позволяют обращаться к префронтальному центру мозга систематически и «автоматически», когда этого требует текущая ситуация.

Изначально человек нечасто обращается к префронтальному центру принятия решений, используя по большей части неолимбический центр, который предпочитает перестраховываться и принимает только те решения, которые, по его мнению, гарантируют наибольшую безопасность. Именно поэтому он заперт в своей замкнутой когнитивной спирали, словно белка в колесе, а его видение ситуации подчас примитивно, упрощенно и страдает ограниченностью.

В этом случае префронтальному центру ничего не остается, кроме как предупредить нас, отправив сигнал рептильному центру: «Эй, смотри-ка, тут неолимбический центр опять закрутился в своем колесе… Почему бы нам не устроить ему небольшую встряску?» – и последний моментально реагирует. Рептильный центр вызывает стресс, посылая телу определенные сигналы.

4.1.5. Нейробиология и стресс

Нейрокогнитивный и поведенческий анализ дает нам совершенно иное представление о механизме стресса, нежели до сих пор распространенное в науке представление о нем как о «болезни современного общества». Стресс – это сигнал тревоги, который информирует нас о когнитивной дисфункции; он предупреждает нас о том, что мысли, порожденные неолимбическим центром мозга, не соответствуют ситуации. Его можно сравнить с жаром, который предупреждает нас о необходимости вылечить болезнь, или с болью, которая указывает на телесные повреждения.

Когда человек прислушивается к своим ощущениям, иными словами – обращает внимание на сигналы своего тела, он может сознательно занять позицию Наблюдателя и проверить свои мысли на наличие избыточных значимостей, ограниченности, необоснованных утверждений и прочих сбоев, мешающих разрешению текущей ситуации. После этого он может изменить ход мысли, положив таким образом конец стрессу. Просто, не правда ли?

Подобную способность «прислушиваться» к своему телу и делать на основании этих наблюдений правильные выводы мы называем эмоциональным интеллектом. Первую попытку изучения этого феномена предприняли еще в далеком 1990 году Джон Мейер и Питер Сэловей, которые дали ему следующее определение: «Умение или навык воспринимать и выражать эмоции, с целью легче понимать свои и чужие эмоции и управлять ими».

Широкий интерес к этой теме появился после выхода в свет книги «Эмоциональный интеллект» американского психолога Дэниела Гоулмена в 1995 году. Его целью было преодолеть традиционное восприятие эмоций как проявления слабости.

В стрессовой ситуации положение дел очень сильно осложняется, когда человек не прислушивается к своим чувствам. Не сумев вычленить в потоке мыслей не соответствующие моменту и не отстранившись от происходящего для принятия верного решения, человек начинает скатываться вниз по спирали негативного восприятия, и ситуация только ухудшается с каждым шагом. Стресс становится все сильнее, мысли «плавятся» в неолимбическом центре принятия решений, тело получает лошадиную дозу «эмоционального яда», и все это в конце концов приводит человека в состояние глубокой депрессии, болезни или в худшем случае – к суициду.

Для возникновения стресса требуется фактор стресса и восприимчивость к стрессу. Например, представим себе, что Пол по-настоящему стремится к власти и авторитету, в то время как Джон довольно равнодушен к этим факторам. Если Джон будет подшучивать над Полом в присутствии других сотрудников, для последнего это станет серьезным стрессом, так как он придает своему авторитету очень большое значение. При этом сам Джон в такой же ситуации отреагирует совершенно иначе: скорее всего, он прервет работу и тоже посмеется.

Фактор стресса – авторитет, восприимчивость к стрессу – значимость, которую Пол и Джон придают этому фактору. Так принцип значимости в Трансерфинге имеет сходство с принципом восприимчивости к стрессу в нейробиологии. Недостаток авторитета воспринимается Полом как угроза; стресс исчезает, как только исчезает угроза или когда Пол, например, погружается в работу, то есть его разум (неолимбический центр) переключается на другую деятельность.

В состояние стресса нас приводит рептильный центр мозга, поэтому виды стресса связаны с тремя стратегиями выживания: «беги»-стресс легко распознать по тому, что человек начинает очень активно двигать конечностями, «бей»-стресс сопровождается яростью (либо неприкрытой, либо «холодной») и «замри»-стресс, состояние глубокой заторможенности, сопровождающееся частыми вздохами и отчаянием. Из этих трех форм стресса сложнее всего распознать именно последний.

Когда тип стресса определен, для избавления от него можно использовать специальные техники, направленные в первую очередь на снижение уровня восприимчивости к фактору стресса, то есть снижение его значимости. Также есть техники, дающие нам возможность помочь справиться со стрессом нашему собеседнику. Об этом мы поговорим подробнее в пятой части книги.

4.1.6. Восемь основных типов личности согласно нейрокогнитивному и поведенческому анализу

Нейрокогнитивный и поведенческий анализ выделяет восемь основных типов личности, формирующихся в рептильном центре мозга. Стоит отметить, что именно этот центр является ведущим в первые три месяца жизни младенца. Неолимбический центр начинает свой процесс обучения, опираясь на четыре состояния рептильного центра:

✓ активация действия => наблюдение;

✓ «беги» => движение;

✓ «бей» => управление;

✓ «замри» => совместное использование.

Эти базовые типы личности, или темпераменты, формируются в младенчестве как результат выработки рефлекса удовольствие/боль. Кроме того, нейрокогнитивный и поведенческий подход говорит в этом контексте об успешной или подавленной личности. Нейроквант также относит личность к внутреннему либо к внешнему типу, что напрямую связано с реальностью конкретного человека.

Ниже приведен перечень факторов, которые влияют на формирование личности, и типов личности, возникающих под их влиянием.

1. Наблюдатель/внешний (успешная активация): ребенок просыпается, кричит и получает бутылочку с едой; он чувствует мгновенное удовольствие и верит, что ему все достается легко. Он смотрит на окружающий мир глазами Философа.

2. Наблюдатель/внутренний (подавленная активация): ребенок проснулся, он спокоен, но ему «некомфортно», отсюда чувство неудовольствия; он ждет своей бутылочки, но не беспокоится; в этом состоянии он способен думать и анализировать как Новатор.

3. Движение/внешний (успешное убегание): ребенок голоден, начинает волноваться, лепечет и получает бутылочку. Движение и волнение ассоциируются у него с удовольствием, и ребенок учится вести себя как Аниматор.

4. Движение/внутренний (подавленное убегание): ребенок лепечет и жестикулирует – безрезультатно; потом замирает, бутылочка, наконец, появляется; ребенок понимает, что нужно быть организованным, что отказ означает безопасность, и вырабатывает в себе поведение Администратора.

5. Управление/внешний (успешная борьба): ребенок сердится и кричит настолько громко, насколько может; взрослые бегут и спешат накормить его как можно скорее. Он понимает, что, выражая свои желания, взамен получает их удовлетворение, и становится Стратегом.

6. Управление/внутренний (подавленная борьба): ребенок пронзительно кричит, задыхается от злости, но бутылочка все не появляется… Не получив желаемого, ребенок начинает думать, что он один против всех, и становится Противником.

7. Совместное использование/внешний (успешное замирание): ребенок чувствует себя подавленным; несмотря на плач и жестикуляцию, он ничего не получает; он устает и успокаивается, и тут появляется бутылочка… Он связывает удовольствие с радостью быть рядом с кем-то и развивает поведение Участника.

8. Совместное использование/внутренний (подавленное замирание): лежа в своей кроватке, подавленный ребенок больше ни на кого и ни на что не надеется. Он испробовал все, но ничего не получил, его интерес к собственным нуждам отодвигается на задний план, он сознает, что счастье не для него, а для других. Так ребенок вырабатывает в себе качества Солидарного.

Каждый из этих типов определяет динамику спонтанного поведения человека, стили которого кратко перечислены ниже.

1. Философ не любит торопиться; он созерцает природу и остальную реальность, он любопытен, оптимистичен, спокоен, общителен и легко приспосабливается к текущей ситуации.

2. Новатор любит размышлять и осмысливать больше, чем действовать; он легко погружается в теории и абстракции, он ответственен, вежлив, охотно берет на себя инициативу и обладает целостным междисциплинарным видением.

3. Аниматор любит играть; он непослушен, шутит обо всем на свете, любит путешествия, приключения, сильные впечатления, перемены и разнообразие; постоянно творит, чаще всего в беспорядочной манере.

4. Администратор любит безопасность; он управляет, сохраняет, предсказывает, любит чувство обладания, планы, покупки. Коллекционирует, ценит уединение и оберегает свою частную жизнь от осуждения и обсуждения другими людьми. При этом он тщательно заботится о своем здоровье, правильно питается, хорошо спит и занимается спортом.

5. Стратег культивирует «искусство жить»; он любит элегантность и гармонию, все прекрасное, благородное и священное, он обходителен и предан, хороший лидер, умеет организовать самого себя. Он умеет принимать решения, знает, как делегировать полномочия и мотивировать свою команду.

6. Противник ценит дух борьбы; он отважен, упрям, стремится превзойти самого себя и ставит перед собой сложные задачи. Он амбициозен, любит силу и деньги, способен критически мыслить и стремится подчеркнуть свое отличие от других. Иногда становится бунтовщиком.

7. Участник нежен; он ценит душевные связи в дружелюбном окружении, любит принимать в своем доме друзей в тихой спокойной атмосфере. Он любит находиться в окружении других людей; хороший помощник, который питается благодарностью.

8. Солидарный человек – это альтруист. Он наслаждается, доставляя удовольствие, всегда в доступе, готов помочь, толерантен и великодушен. Прежде всего он хочет быть нужным, остальное неважно. Предпочитает умеренность или даже аскетизм.

Так темперамент формируется как следствие выработки условного рефлекса «удовольствие/боль», именно он закладывает в человеке склонность любить определенные вещи и действия.

Важно понимать, что темперамент человека не меняется после достижения им возраста… трех месяцев! Именно этот период времени необходим для окончательного формирования импринтов.

Позвольте мне объяснить.

Когда ребенок рождается, потенциал его нейронных соединений – 100 % и находится на максимуме. В возрасте трех месяцев только 10 % этих связей остаются активными; к этому времени мозг успел адаптироваться к окружающей среде, а темперамент – сформировать и принять свою окончательную форму в процессе импринтинга.

После этого начинается период обучения, когда в игру вступает неолимбический мозг и формируется рефлекс наказание / награда. Во время этого процесса складывается наше «второе я» – характер. Характер меняется и развивается на протяжении всей нашей жизни.

Тем не менее в нас есть частица каждого типа, наиболее сильные и заметные – три в каждой категории (три темперамента и три характера) – определяют большинство наших ценностей, привычек, мотивов, а также ограничений. Друг детства однажды сказал мне, что люди не меняются. И все-таки я заметил, что большая часть моих знакомых развиваются и растут с течением времени. Наиболее результат заметен, когда они занимаются своим индивидуальным развитием целенаправленно. Поэтому точнее было бы сказать, что человек меняет свой характер, но темперамент всегда остается прежним. Заметнее всего индивидуальный рост становится, когда человек работает над ограничениями, заложенными в его характере.

4.1.7. Темперамент и характер

Итак, с одной стороны, мы обладаем темпераментом, который формируется в течение первых трех месяцев жизни посредством закрепления условного рефлекса «удовольствие/боль», а с другой стороны – характером, который меняется и развивается в течение всей жизни, но уже посредством рефлекса «наказание/награда». Это различие очень важно для понимания динамики мотивации человека. Давайте рассмотрим пример.

Один из ведущих типов личности Джона, то есть его темперамент, – философ (Наблюдатель/внешний). Фактически это означает, что Джон любит работать в своем собственном темпе, любит бывать на природе и настроение у него обычно радостное и оптимистичное. В то же время Пол – философ по характеру, а значит, ему нужно работать в своем темпе, ему необходимо выходить в лес на прогулки, потому что это для него важно, и он не переносит, когда людям не нравится находиться в его обществе.

Видите разницу? Для Джона речь идет о рефлексе «удовольствие/боль» и его философ ведет себя естественно, он так чувствует и результат для него не важен: он всегда будет вести себя именно так. У Пола же задействован рефлекс «наказание/награда», поэтому ему важен результат. Он должен ходить на прогулки, ему приходится быть оптимистом, и если такое поведение не принесет ощутимых результатов, вполне возможно, Пол выйдет из роли и обратится к другой стороне своей индивидуальности.

Подобное ожидание результата может вызывать стресс, приводящий к постоянному давлению, которое Пол испытывает на себе. Характер включает в себя понятия, основанные не на «мне нравится…», а на «я должен, мне придется и я отказываюсь от чего-либо другого…». Здесь мы сталкиваемся с поведенческими антипатиями, которые становятся потенциальными факторами стресса в зависимости от уровня своей значимости, то есть восприимчивости Пола к конкретному фактору.

Давайте перечислим основные поведенческие антипатии по типам характера.

1. Философ избегает негативного отношения к себе, пессимизма, жесткости, насилия, социальных требований и наказаний.

2. Новатор остерегается отсутствия логики, недостаточной дистанции, недостатка уважения и ответственности, рутины или догматического обучения.

3. Аниматор избегает ограничения своей свободы, обязательств, строгости и серьезности, авторитетов, конфликтов, ответственности и крайне неохотно выражает свои чувства.

4. Администратор избегает всего непредвиденного, случайностей, риска, приключений, страданий или дискомфорта, сложных размышлений, участия в социальной жизни и чувств, которые ее сопровождают.

5. Стратег не переносит дурновкусия, ссор, беспорядка, измены и подлости. Он избегает нелепостей, мелочности, ему тяжело прямо говорить о своих чувствах и проявлять великодушие.

6. Противник избегает подчинения, слабости, зависимости и очень тяжело переживает чью-то власть над собой и уход с должности. Он очень болезненно реагирует на проигрыши и не любит терять время попусту.

7. Участник не любит одиночества, разделения, покинутости, изоляции, злобы и наказаний. У него возникают сложности при контакте с чем-то виртуальным или техническим. Он избегает проявлять инициативу и почти не имеет личных амбиций.

8. Солидарный человек не приемлет эгоизма, индивидуализма или равнодушия, надменности, силовых решений, неуважения, наказания и агрессии. Вне общего дела он чувствует себя бесполезным. Он не любит беспокоить, вторгаться, принуждать и не переносит роскоши и расточительства.

В действительности в нас совмещаются все типы темпераментов и характеров, поэтому именно лавирование между особенностями, присущими темпераменту и/или характеру, позволяет нам распознать присущие конкретному человеку мотивации, так же как и его потенциал к внутреннему развитию.

4.1.8. Мотивация

Хотя Пол является философом по характеру, также в его характере и темпераменте есть черты стратега. Ему нравится организовывать работу команды и подбадривать своих коллег, просто ради удовольствия, которое он от этого получает. Кроме того, Пол не выносит заурядности и серости и делает все, что в его силах, чтобы избежать мелочных ссор. Так, у него как у стратега двойная мотивация: это и удовольствие, и потребность в результате. Таким образом, Пол обладает всеми мотивационными ресурсами, чтобы объединить свою команду в работе над проектом, где ведущими силами станут его чувство гармонии, организаторские способности и преданность компании.

В свою очередь, Джон является участником по темпераменту и противником по характеру. Он любит общение, любит теплую и дружелюбную атмосферу, и он, безусловно, лучший ассистент, которого Пол только мог бы себе пожелать, хотя, исходя из характера противника, он враждебно встречает любое давление, собственную зависимость и чужую власть. Между двумя этими индивидуальностями Джона могут возникать конфликты в ситуациях, когда он сталкивается со своими ценностными антипатиями (покорность и власть), и Полу необходимо это учитывать, чтобы обеспечить ему правильную мотивацию.

Эти два примера описывают два противоположных типа людей, очень часто встречающихся в организациях. Позвольте мне еще раз напомнить вам о том, что мы обсуждали в первой части книги в связи с пятой аксиомой Нейрокванта: с возрастом люди склонны впадать в крайности, и их индивидуальные особенности меняют оттенок с «хорошего» на «плохой». Другими словами, стремление к результатам превращается в страх перед неудачей.

Если же я не могу смириться с возможностью неудачи, я буду ограничивать себя только теми решениями, в которых я абсолютно уверен. Я перестаю воспринимать творческие идеи, и моя мотивация попробовать что-нибудь новое стремится к нулю. Это обстоятельство стоит принимать во внимание при распределении должностей в организации. Людей старшего возраста, по крайней мере тех, чьи индивидуальные особенности могут замедлять нововведения, стоит назначать на должности, требующие надежных знаний в той или иной области и предполагающие незначительный уровень креативности.

Как я уже отмечал в разделе о согласованной коммуникации (часть вторая), человеку свойственно работать с каждым из центров принятия решений в хронологическом порядке их появления с точки зрения эволюции: сначала для снижения уровня стресса используется рептильный центр, затем палеолимбический нейтрализует социальное позиционирование, затем вступает неолимбический центр, место, где формируются наш характер, значимости и установки вроде «я должен, мне нужно…», и, наконец, префронтальный, Наблюдатель, высший разум.

Кроме того, предполагаю (и это лишь мое мнение), что темперамент ближе всего к префронтальному центру, так как шесть его качеств: любознательность, готовность к принятию ситуации, внимание к нюансам, релятивизм, логическая рефлексия и личное мнение – наиболее активны, когда человек самовыражает себя в той деятельности, которая от природы приносит ему удовольствие.

Нейроквант уделяет много внимания правильному использованию индивидуальных особенностей. Очевидно, что многие человеческие потребности: психологические, потребность в безопасности, принадлежности и признании – коренятся в его личности. Приведенная здесь типология личности, базирующаяся на четырех состояниях рептильного центра принятия решений, играет роль отправной точки для целостного подхода, рассматривающего как текущее состояние человеческой индивидуальности, так и ее потенциальные возможности развития. В самом деле, всегда можно обратить ограничения и значимости, идущие от характера, в удовольствие от бытия и занятий, продиктованное темпераментом.

Фактически удовольствие от поступков и удовольствие от бытия – это основные компоненты цели любого человека. Если организация сумеет добиться того, что ее цели будут приняты человеком как свои собственные, можете представить, на какой уровень тогда поднимутся мотивация и творческая энергия?! В этом случае будет удовлетворена и потребность в самореализации как со стороны человека, так и со стороны организации, что также повлечет за собой целый ряд позитивных последствий, например возрастет продуктивность труда и улучшится рабочая атмосфера.

Хорошее знание индивидуальных особенностей своих сотрудников поможет организации подобрать правильное место для каждого человека, раскрыть его потенциал и мотивировать его в долгосрочной перспективе, относясь при этом с уважением к его потребностям и индивидуальности. Как я уже писал в главе о согласованной коммуникации, на последней ступени коммуникации необходимо распознать тип личности партнера, чтобы мотивировать его в соответствии с его индивидуальными особенностями.

Впрочем, на сегодняшний день некоторые сотрудники отнюдь не спешат раскрывать главные особенности своей индивидуальности (тут стоит сказать спасибо устаревшим принципам, по сей день играющим главенствующую роль в отношениях между организацией и ее приверженцами), будучи уверены в том, что организация постарается извлечь выгоду из этой информации и использует ее для различного рода манипуляций. Такой работник будет менять свои ответы всякий раз, как отдел по работе с персоналом будет просить его пройти очередное тестирование.

Мы не говорим о том, что эти архаичные установки должны исчезнуть без следа, благодаря одному только примеру, исходящему с вершины пирамиды, но есть кое-что, о чем мы поговорим чуть позже.

Управленцы, которые хотят применять в своей организации принципы, описанные в этой книге, должны донести до своих сотрудников следующее послание: «Мы поняли, что чем счастливее вы, тем лучше работает наша организация, и это определило долговременную перспективу нашей компании. Благодаря новым знаниям теперь мы располагаем инструментами, которые позволяют человеку чувствовать себя свободным и самостоятельным, вести ту жизнь, которая ему нравится, хорошо проводить время с друзьями и родными и реализовывать себя в работе, которую он любит и которой наслаждается. Мы хотели бы поделиться этими инструментами с вами».

Первыми, кого нужно будет убедить, возможно, станут объединения. Но к этому мы еще вернемся позже.

4.1.9. Биосистематика

Разработанная доктором Жаком Фраденом биосистематика отличается от традиционного штатного расписания организации так же, как акупунктура – от полосной операции.

В большинстве случаев для реструктуризации организация приглашает внештатных консультантов, которые не принимают во внимание человеческий фактор и разрушают все на своем пути. Люди чувствуют себя не более чем пешками, которые можно перекидывать из одного отдела в другой, срывать с мест, а то и просто увольнять.

Прочитав этот раздел, вы поймете, что базовые потребности человека, а именно: его психологические потребности, потребность в безопасности, принадлежности и признании, не удовлетворяются во время таких процедур. Даже если реструктуризация необходима (а такое изредка случается, особенно в случае слияния или значительной экономической экспансии), можем ли мы быть уверенными, что эти «приглашенные специалисты» будут достаточно внимательны и уважительны к сотрудникам организации? Примут во внимание их решения или по крайней мере сделают все возможное, чтобы не разрушить внутренние структуры и связи, которые уже функционируют нужным образом?

Биосистематика изучает неформальные процессы, протекающие между структурой организации, с одной стороны, и людьми или командами – с другой.

Задача биосистематики состоит в том, чтобы вернуть человеческий фактор в организационные процессы и создать расслабленную и приятную рабочую атмосферу. Биосистематика базируется на трех принципах, трех аксиомах, которые настолько просты и очевидны, что невероятным кажется тот факт, что ни один эксперт-консультант до сих пор до этого не додумался.

1. Петля полномочия/ответственность: человек не может нести ответственность за действия, которые не выполняет. В организациях очень распространена ситуация, когда проблемы в работе случаются просто из-за того, что конкретный сотрудник не обладает полномочиями для выполнения своих обязанностей или, реже, наоборот, обладает полномочиями, сильно превышающими уровень его обязанностей. В первом случае он вынужден постоянно обращаться к вышестоящему лицу, второй случай – «после меня хоть потоп», можно делать все что угодно, потому что никакой ответственности за последствия сотрудник не несет. Если же у человека нет ни полномочий, ни обязанностей, то он вообще не на своем месте; он просто тратит время и плывет по течению.

Равновесие, как вы уже поняли, заключается в том, чтобы наделить сотрудников полномочиями, необходимыми для выполнения обязанностей, перечисленных в должностной инструкции.

Специалист наверняка заметит в этой схеме сходство со знаменитой схемой жизненных позиций (ОК– и ОК+) в транзакционном анализе. Главные характеристики каждого элемента схемы: агрессивный, позитивный, отсутствующий и пассивный – я также взял из этой модели.

Кроме того, вы наверняка уловили взаимосвязь с четырьмя стратегиями выживания рептильного мозга: агрессивный – «бей», позитивный – активация действия, отсутствующий – «беги» и пассивный – «замри».

Если сотрудник вынужден работать в условиях, когда баланс между его обязанностями и полномочиями не соблюден, он переходит в своеобразный режим выживания, что, безусловно, вредит не только ему, но и всей организации.

2. Петля информационного потока. Человек не может одновременно быть и судьей, и законом.

Все дело в том, где и когда использовать информацию, гласят знаменитые КПЭ – ключевые показатели эффективности.

Самоконтроль – это внутренний процесс, это часть персональных задач конкретного сотрудника, который должен самостоятельно контролировать результаты своей работы. Тем не менее самоконтроля недостаточно: далеко не все могут контролировать себя самостоятельно, и этот факт может привести к серьезным проблемам.

На этом уровне факторами, определяющими расположение и количество контрольных точек, а также обратную связь, становятся: сфера деятельности организации, ее потребность в самореализации и, что самое главное, ее цель. Если организация производит дешевые пластиковые куклы, в ней будут поощряться оперативность и продуктивность, в то время как в компании из области инновационных технологий ведущую роль будут играть качество, исследования и развитие.

По сути, здесь мы видим двойную петлю: сотрудник А выполняет задание, подконтрольное сотруднику Б, который затем применяет контрольную процедуру, доступную для А. Дисбаланс возникает, когда присутствует одновременный запрос на продуктивность и информацию (контроль) или, наоборот, нет доступа к информации, как показано на этой таблице:

Контроль крайне полезен для организации; он позволяет убедиться, что все идет без сбоев, что все обязанности по отношению к партнерам выполняются, и выполняет роль индикатора, обратной связи для лидера. Для важнейших задач контроль должен быть превентивным, внешним и систематическим. Кроме того, контроль даже может излечить производство при первых признаках деградации.

Как правило, члены организации воспринимают контроль либо негативно, как форму судебного разбирательства, цензуры или признак недостатка доверия, либо позитивно, как форму обратной связи, возможность для роста или даже гарантию качества.

Вы, скорее всего, понимаете, насколько для организации полезны отношения между начальником и подчиненным, основанные на доверии, свободе, уважении и ответственности.

3. Оптимальное делегирование: решение, принятое без необходимой информации, всегда рискованно.

Роль руководителя состоит в том, чтобы направить деятельность сотрудников в заданном направлении – в направлении успеха. Он управляет ресурсами, создает оптимальные условия, организовывает, разъясняет, мотивирует, экстраполирует, предсказывает, сдает назад, творит, устанавливает правила и, прежде всего… принимает решения. Перед принятием решения он анализирует имеющуюся информацию.

Все становится гораздо сложнее, когда у него на руках не оказывается всей необходимой информации. Тогда руководитель вынужден тратить свое драгоценное время на то, чтобы найти и получить недостающие данные, что, естественно, не самым лучшим образом сказывается на его эффективности. Поэтому он предпочитает не заниматься этим самостоятельно, а раздать соответствующие задания своим подчиненным.

Если же руководитель не хочет или не умеет правильно распределять задачи внутри своей команды и остается наедине с огромным объемом работы по поиску информации, он перерабатывает, делает много не своей работы, как следствие – испытывает сильнейший стресс. В состоянии стресса он и принимает решения, а значит, никто теперь не может поручиться за судьбу всей организации…

Давайте представим, что Пол – менеджер магазина, он отвечает за наём сотрудников и условия труда. Порой он выходит зарамки своих основных обязанностей, когда в периоды пиковой нагрузки вынужден стоять за кассой, хотя это работа кассиров, его подчиненных. А если он готовит договор о найме, то вынужден искать информацию по ряду специфических пунктов и тратить на это массу времени, хотя эта функция относится к отделу кадров. То же самое происходит, когда он подписывает акты приемки товара, хотя этим должен заниматься его помощник Джон, который товар заказывал.

Делегирование позволяет вам сосредоточиться на главном, сберечь свое время, повысить продуктивность и (если мы говорим об использовании Нейрокванта) мотивацию на всех уровнях организации, возложив на каждого сотрудника часть ответственности за общее дело, что естественным образом будет способствовать удовлетворению потребности в принадлежности, самореализации и духовных потребностей.

Кому необходимо делегировать задачи? Очень просто. Тому, кто изначально обладает необходимой информацией, чтобы задействовать нужные рычаги, даже если он работает в другом отделе. Если мы вернемся к Джону, который отвечает за заказ товаров, то во время доставки он должен удостовериться, что все товары доставлены в надлежащем качестве и количестве. Он, безусловно, может сам пойти на склад и лично пересчитать коробки, а может доверить это заведующему складом из отдела логистики, который и так постоянно находится в нужном месте.

Несмотря на удивительную простоту и очевидность этих трех принципов биосистематики, мы постоянно сталкиваемся со сбоями в работе организаций, не интегрировавших эти простые правила в свои процессы. Итак, возвращаясь к нашему примеру о полосной операции и акупунктуре из начала раздела: вместо глобальной реструктуризации чаще всего вполне достаточно воспользоваться простым и эффективным лекарством биосистематики.

Так, если в организации возникает проблема, связанная с базовыми принципами биосистематики (а обычно так оно и бывает), все, что нам требуется, – это поменять несколько строчек в должностных инструкциях. На самом деле, часто проблема кроется именно в них: либо должностная инструкция недостаточно четкая, либо в действительности сотруднику приходится брать на себя задачи, которые не являются частью его обязанностей и для которых он не обладает необходимой информацией или необходимыми полномочиями (либо ни тем, ни другим).

Такие акупунктурные манипуляции не являются болезненными для организации, а напротив, приносят облегчение сотрудникам. Они уменьшают уровень стресса и беспокойства, повышают эффективность каждого сотрудника: теперь он находится на своем месте, работа полностью соответствует его ожиданиям, и он полнее удовлетворяет свои потребности.

В этом смысле биосистематика – важнейший компонент Нейрокванта.

4.1.10. Другие принципы нейрокогнитивного и поведенческого анализа

Нейрокогнитивный и поведенческий анализ работает и с так называемыми гипо- и гиперзначимостями. Понятия, которые проще объяснять, когда речь идет об уклонении (или подавлении) и компенсации.

Например, человек, которого в детстве высмеяли за определенное поведение, став взрослым, будет от него уклоняться, но постарается добиться того же результата, к которому это поведение могло привести, через процесс компенсации (альтернативная стратегия). Говоря языком Трансерфинга, гипер – это избыточная значимость.

Давайте приведем пример. Если в детстве Пола высмеяли, когда он заявил, что он умный, он больше никогда не позволит себе сказать об этом вслух (форма уклонения), но будет делать все, что в его силах, чтобы другие сказали ему об этом. Он будет стремиться набрать как можно больше позитивных оценок из уст своих коллег и руководителей (форма компенсации).

Если ему это удается, значит процесс компенсации прошел успешно. Если нет, его начинают преследовать постоянные эмоциональные потрясения, он приходит к тому, что больше не пытается заслужить признания ни в какой форме, сдается и впадает в депрессию; состояние, когда человек оставляет попытки получения компенсации, в нейрокогнитивном и поведенческом анализе носит название подавление гиперзначимости.

Здесь мы касаемся области подсознательного, в том смысле, что неолимбический мозг под воздействием наказания аккуратно поместил информацию об определенной модели поведения в самый далекий и тайный сундук своей памяти. Он навсегда заклеймил этот поведенческий шаблон как потенциально опасный, так как из-за него Пол получил наказание в виде насмешки. Из-за своего детского поступка Пол пережил столь сильный стресс, что во взрослой жизни неолимбический мозг предохраняет его от повторения болезненной ситуации.

Конечно, уклонение и процесс компенсации бессознательно воздействуют на поведение и реакции человека, а значит, влияют на атмосферу в организации. Поэтому их обнаружение и дальнейшая работа с ними бывают крайне полезны. При помощи «терапевтических тренировок» человек сможет отказаться от подавления определенных поведенческих шаблонов спустя некоторое время, что неминуемо скажется на общем оздоровлении атмосферы в организации.

Я подразумеваю, что в данной ситуации и организация, и сам человек должны обратиться за помощью к терапевтам и специалистам в области нейробиологии и психологии.

То же касается человека в крайней форме социального позиционирования, когда «доминирующий» становится тираном, «покорный» занимается самоистязанием, «маргинал» превращается в параноика или «депрессивного маньяка», мечущегося между тиранией и отчаянием.

Тоннель коммуникации показал нам, как выстроить общение с людьми в состоянии относительного социального позиционирования и помочь им отойти от него.

Но в экстремальных ситуациях, вроде описанных выше, мы имеем дело с патологиями психики, которыми должны заниматься специалисты, как и в случае с гиперзначимостями. Кроме того, здесь важно обратить внимание на предотвращение любых форм осуждения по отношению к человеку, оказавшемуся в такой непростой ситуации.

Сегодня огромное число людей все еще считают, что обратиться за помощью к психотерапевту – это признак слабости. Возможно, это объясняется тем, что в памяти людей запечатлены архаичные формы психотерапии, которые представляют собой довольно длительный и болезненный процесс. Сегодня, напротив, используются краткосрочные терапевтические методы, такие как наставничество и коучинг. Они ориентированы на прогресс, эволюцию и результаты в краткосрочной и среднесрочной перспективе.

В основе концепции Нейрокванта лежит положение о том, что организация должна поощрять развитие и прогресс своих приверженцев, побуждая их использовать новые когнитивные и поведенческие техники.

Техники, к которым прибегает Нейроквант, ставят во главу угла человека, его потребность в самореализации, учат управлять реальностью, дают чувство удовлетворения, спокойствие, умиротворенность и несут выгоду одновременно для всех его ролей (родитель, супруг, друг, коллега, партнер и т. д.).

Нейроквант – это метамодель, которая вобрала в себя элементы двух моделей, которые мы уже рассматривали ранее: Трансерфинга в квантовой физике и нейрокогнитивного и поведенческого анализа в нейробиологии.

Сейчас мы по порядку рассмотрим эти модели и их основные положения. Под неустанным присмотром Наблюдателя вы начнете открывать для себя, как организация с философией нового типа обретает удивительные возможности создания реальности и управления ею. В примерно десяти небольших разделах, которые ждут вас дальше, собрана практически вся необходимая информация о возможностях применения Нейрокванта.

Начнем с краткого напоминания о его базовых принципах.

4.2.1. Невидимый источник – пространство вариантов

Пространство вариантов – это энергетическая матрица, из которой мы, люди, формируем нашу реальность.

Реальность содержит в себе бесконечное количество вариантов, но только те из них, которые мы для себя сознательно выбираем, становятся доступными для восприятия. Мы делим с другими людьми общие убеждения и фильтры, и, как следствие, для нас материализуется общая реальность. Кроме того, каждый из нас обладает своими собственными убеждениями и фильтрами, которые формируют нашу индивидуальную реальность. В любой момент времени мы можем выбрать любой другой вариант для нашей реальности: пространство вариантов в определенном смысле очень «пластично» и изменчиво, если мы, в свою очередь, готовы к переменам. Единственным ограничителем наших индивидуальных возможностей являются наши стремления. Фактически наша реальность – это продукт наших стремлений, мир – это наше зеркало.

В поле вариантов содержится вся информация. Такие понятия, как относительность и разделение, теряют в нем свою актуальность. В соответствии с принципом нелокальности, признанным в квантовой физике, время и измерения в нем также не существуют. Пространство вариантов можно представить в виде гигантского информационного поля, к которому мы подключены посредством интуиции и творческой энергии – слагаемых нашего Наблюдателя.

4.2.2. Мышление – материя реальности

Реальность проявляется в тот момент, когда появляется Наблюдатель; другими словами, результат создает стремление Наблюдателя. Дух – это материя реальности, и человек создает собственную реальность в соответствии с частотой своих мыслей, которые являются не чем иным, как легко измеряемой энергией.

Говоря метафорически, человеческий мозг работает по принципу приемника/передатчика. Человек воспринимает волны, которые использует для воспроизводства реальности вокруг себя в соответствии со своими фильтрами и убеждениями, и посылает волны-мысли определенной длины в ответ; частота этих волн резонирует с волнами в определенном секторе пространства вариантов, где и формируется новая реальность (квантовый резонанс).

Если стремления носят позитивную окраску, то таким же будет и полученный результат, так как созданная человеком реальность соответствует частоте мыслей, отправленных в энергетическую матрицу, в которой берет начало любая материя.

И напротив, если убеждения и фильтры, сформированные в детстве в процессе выработки условных рефлексов, порождают ограничивающие и паразитические мысли (сомнения, страх и т. д.), они становятся причиной проявления негативной реальности, соответствующей бессознательному стремлению человека.

Стоит помнить и о том, что материя в нашем пространстве и времени обладает определенной инертностью, поэтому для проявления стремлений в реальности требуется время, как, например, воде нужно время, чтобы замерзнуть, после того как ее поместили в морозилку.

4.2.3. Видимая реальность – разделение и двойственность

В макрокосмосе, который является нашей видимой реальностью, понятия времени и измерения лежат в основе идеи разделения. До сих пор люди воспринимают себя отдельно друг от друга, не осознавая, что в пространстве вариантов все мы едины. Это заблуждение является причиной большинства страхов: страх быть непохожим на других, страх одиночества, страх перед смертью… Эти страхи становятся причиной мошенничества, конфликтов, войн и других несчастий, которыми, к сожалению, наводнена наша планета.

Сегодня глобализация информационных потоков постоянно напоминает нам о том, что все мы находимся в одной лодке и всем нам необходимо защищать ее от крушения. Взаимообмен, образование, забота об экологии и уважение к различиям становятся ключевыми ценностями нового поколения Y, которое постепенно приходит нам на смену. Пришла пора менять свои привычки и поведение.

Миру крайностей приходит на смену эпоха сосуществования противоположностей. Сейчас самое время, чтобы научиться достигать компромиссов.

Вот три пункта, на которые следует обратить внимание, чтобы вернуться к динамическому равновесию, естественному для окружающей нас природы: 1) совместное обогащение путем искоренения бедности; 2) отказ от излишнего потребления во имя защиты окружающей среды; 3) предоставление и поощрение образования, стремление к всеобщей самореализации. Только при соблюдении этих трех условий человечество сможет продолжать жить на Земле. Если таково наше стремление, мы получим соответствующую реальность.

4.2.4. Мир маятников

Мы живем в мире маятников. Все живые существа, которые излучают энергию в определенном направлении, образуют маятники. Природными маятниками являются, например, колонии бактерий, перелетные птицы, косяки рыб, леса, стада или стаи животных, создатели проектов, основатели компаний, пара будущих родителей и т. д.

В процессе написания этой книги я сам отдаю жизнь маятнику Нейрокванта. У этого маятника уже есть некоторое число приверженцев; несколько моих близких друзей, духовные наставники, сотрудники, а также издатель, который ждет рукопись, так как уже поставил ее в план публикаций…

Если использовать ту же метафору, что и для мозга (см. разд. 4.2.2), частота колебаний маятника – это резонансная частота. Она является уникальной для каждого маятника, она неизменна и определяется набором характеристик маятника, его целью. Маятник раскачивается тем сильнее и материализуется в реальности тем больше, чем больше людей или живых организмов питают его своей энергией, которая обладает частотными характеристиками, схожими с частотой самого маятника.

Можно сказать, что маятником является каждый живой организм, включая человека, так как представляет собой энергетическую единицу, внутри которой все компоненты настроены на одно направление, на одну частоту.

Маятник устанавливает свои собственные правила, которые его приверженцы принимают в обмен на награду. Шаг за шагом маятник растет и обретает независимость. После этого он решает, кто останется с ним, и отвергает, иногда насильственно, приверженцев, которые не соответствуют его требованиям.

Каждая организация – это маятник, так как все они возникли по воле своих основателей, которые напитали их энергией определенной частоты (цель и характер компании), после чего к ним присоединились другие приверженцы. Приверженцами маятника являются сотрудники, поставщики, субподрядчики, дистрибьюторы, клиенты и т. д. Все они подчиняются правилам организации под угрозой быть отвергнутыми. Все они получают вознаграждение от организации: зарплату, контракты, услуги, продукцию…

На энергетическом уровне нет понятий «позитивный» или «негативный». Приверженцы организации, так же как и ее противники (конкуренты, идеологические противники, философская или политическая оппозиция и т. д.), отдают свою энергию маятнику, как только их мысли настраиваются на его резонансную частоту. При этом не важно, какую окраску имеют эти мысли – позитивную или негативную.

До сих пор маятники воспринимались как деструктивные от природы механизмы, единственной целью которых является получение энергии от своих приверженцев и установление над ними своей власти, без учета их индивидуальных целей и потребностей, а также провокация оппонентов для получения их эмоциональной энергии.

Сегодня Нейроквант предлагает абсолютно новое видение взаимоотношений между маятником и его приверженцами, которое подразумевает гармоничное удовлетворение потребностей друг с другом, а также потребностей всего общества.

4.2.5. Борьба маятников и равновесие сил

Единственная и основная цель маятников – собрать как можно больше энергии, то есть привлечь к себе как можно больше приверженцев или оппонентов, так как без них маятник перестает существовать, как, например, древние цивилизации, устаревшие технологии или просто спортивные клубы, в которых не осталось ни игроков, ни зрителей. Маятники, чьи цели схожи, пребывают в постоянной конкурентной борьбе за лучших приверженцев, аудиторию, рынки и т. д. Для этого они используют самые разные способы: избавляются от слабых, соревнуются в смелости и креативности и т. п. Человек получает энергию из пищи и путем удовлетворения своих потребностей. Современные верования заставляют нас думать, что для получения энергии нужны деньги, в результате это становится причиной борьбы и неравенства среди людей.

Нейроквант предлагает совершенно иной подход к деньгам, о котором мы еще поговорим подробнее чуть позже.

Подобное положение вещей порождает баланс сил, который во многом напоминает социальное позиционирование из нейрокогнитивного и поведенческого анализа. Обязательно появляется доминантный игрок, который подчиняет себе остальных и навязывает им свою волю.

В пятой части мы увидим, что доминантный игрок выигрывает, как только его жертва начинает проявлять беспокойство. Поэтому если организация (или человек) не впадает в состояние возбужденного волнения, она тем самым приводит в замешательство конкурирующий маятник.

Чем более нейтральной и невозмутимой остается жертва, тем больше сомнений возникает у противоборствующего маятника. И если, вопреки всем ожиданиям, жертва, как в айкидо, делает неожиданный разворот, провокатор чаще всего теряет равновесие и остается наедине с самим собой.

Человек и организация схожи в том, что, оставаясь отстраненными Наблюдателями, способны легко отклонять атаки конкурирующих маятников. Эта позиция позволяет им избежать неконтролируемых эмоциональных реакций и дает непревзойденную защиту высшего разума и полного контроля над своими возможностями. В этой битве выигрывает тот маятник, чьи приверженцы сознательно используют позицию Наблюдателя и знают, как воспользоваться инструментами индивидуального развития и защиты.

4.2.6. Разум, Наблюдатель и ощущения

Три главных приверженца маятника-человека – это тело, разум и Наблюдатель. Именно они участвуют в формировании индивидуальных стремлений и определяют резонансную частоту, которая задает параметры реальности, формирующейся в пространстве вариантов. Так, вторая аксиома утверждает, что человек и организация тесно связаны и неразделимы, а значит, то, что верно для человека, верно и для организации. Приверженцы организации-маятника – это люди, которые принимают участие в ее деятельности, напрямую или опосредованно. Все приверженцы маятника формируют стремление организации и увеличивают ее энергетический потенциал на резонансной частоте, что способствует созданию реальности в пространстве вариантов.

Что касается этого вопроса, то в рамках концепции Нейрокванта считается, что резонансная частота организации-маятника может время от времени меняться, в зависимости от стремлений ее приверженцев (стратегические изменения/новая цель), но цели организации и ее приверженцев неизменно должны совпадать, так как это формирует мощное стремление, способное привести организацию к успеху намного быстрее, чем в иных случаях.

Для измерения степени согласованности между организацией и ее приверженцами существует только один инструмент – результат. Результаты – это зеркало стремлений. Полученные результаты – это проявленная реальность. Для человека – это его повседневная жизнь, для организации – цифры и данные отчетов. Так как материи свойственна инертность, о которой мы уже упоминали ранее, стремления необходимо контролировать как организации, так и человеку.

Инструментами для такого контроля являются чувства. Когда разум направляет мысли человека по неправильному пути, Наблюдатель посылает сигнал в рептильный центр мозга, который немедленно вызывает стресс. Чувство стресса – это сигнал неправильной работы как для человека, так и для организации.

Точно таким же образом во время принятия решения разум пытается контролировать нас, игнорируя интуицию Наблюдателя. Но правильное решение всегда подсказывает именно она; признаком такого решения является ощущение покоя и умиротворенности.

Чувства проявляют себя посредством нашего тела. Их фиксируют энергетические центры (чакры). Главные центры располагаются в области гортани (коммуникация), груди (дыхание), солнечного сплетения (сердце), желудка (органы) и гениталий (репродукция). Но стоит принимать во внимание, что ощущения могут, конечно, проявлять себя в любой части нашего тела, а не только в этих центрах.

Если перенести эти энергетические центры на «тело» организации, можно провести интересные или даже удивительные аналогии: где люди больше всего общаются? где они дышат? где принимают решения? какие внутренние органы есть у организации? а что насчет ее центра (ре)продукции?

Чувства и ощущения организации бывают сосредоточены порой в самых неожиданных местах: вокруг кофе-машины, на парковке, в кабинете для совещаний или просто во время дружеского обеда среди коллег… Человеком, который лучше всего воспринимает ощущения организации, всегда остается тот, кто находится в центре коммуникации, секретарь или дежурный оператор например. Управленцы и кадровики, теперь вы знаете, какими качествами должен обладать человек на подобной позиции!

Однако все эти чувства обычно полностью скрыты во время официальной оценки сотрудника его непосредственным начальником, хотя фактически это самое подходящее время для конструктивного и честного диалога. Ситуация, к сожалению, типичная, потому что для сотрудника оценка часто подразумевает осуждение, кроме того от нее зависит его зарплата. То есть на кону удовлетворение основных потребностей сотрудника, что, безусловно, влияет на отношения.

Теперь, зная все это, мы рассмотрим вопрос: как работать с чувствами?

4.2.7. Позиция Наблюдателя и позитивное стремление

Позиция Наблюдателя дает нам возможность работать с чувствами. Занять позицию Наблюдателя – значит переключить себя на текущий момент.

До тех пор пока человек работает не покладая рук, у него не остается времени, чтобы сделать шаг в сторону и трезво оценить себя или ситуацию. В организации та же проблема появляется, когда руководитель занимается тем, что устраняет ошибки своих подчиненных вместо того, чтобы предоставить им информацию, необходимую для целостного видения ситуации, чтобы они смогли работать эффективно, не допуская ошибок. Там, где возникают ошибки, появляется стресс. Механизм воздействия стресса на человека мы рассматривали уже неоднократно, поэтому не вижу смысла повторяться. Тем не менее как соотнести этот механизм с работой организации, а именно с каждым из ее руководителей?

Как только ответственный за определенный организационный процесс человек узнает о появлении негативных настроений в организации (см. предыдущий параграф), лучшее, что он может сделать, – это занять позицию Наблюдателя и активировать свой префронтальный центр принятия решений (вы узнаете о том, как это сделать, в пятой части книги). После этого он успокоится и позволит проявиться своей интуиции и творческому потенциалу. Теперь можно пойти и изучить ситуацию при помощи первых двух инструментов Наблюдателя: любознательности и принятия. Как антрополог, который пытается как можно лучше понять принципы функционирования человеческого тела, Наблюдатель ищет позитивные стремления, относящиеся к ситуации. Позвольте мне объяснить.

Позитивные стремления связаны с аксиомой, которая хоть и не относится напрямую к Нейрокванту, но, тем не менее, верна: любой поступок направлен на достижение определенной ценности, значимой для данного человека. Самое дурное поведение можно объяснить позитивным стремлением. Например, что вы думаете о мести? Большинство из вас такого, конечно, не одобряют, но… Неужели у вас никогда не возникало желания отомстить? Какая важная для вас ценность была разрушена? На самом деле вашим позитивным стремлением была потребность восстановить разрушенное… Когда ответственное лицо обнаружило позитивное стремление, другими словами, разрушенную ценность или потребность, которая стала причиной действия, повлекшего за собой сбой в работе, оно может инициировать процесс согласованной коммуникации с сотрудниками, вовлеченными в проблему, и вместе с ними разработать адекватное решение.

Что произойдет, если ответственный человек не займет позицию Наблюдателя? Он попадет в адский водоворот проблем, потеряет всякую способность смотреть в будущее и скатится в состояние стресса, со всеми негативными последствиями, которые только можно себе представить.

4.2.8. Нужный человек в нужном месте

Равновесие в организации достигается только в том случае, если каждый человек в ней на своем месте. «Довольно логично, не так ли?» – скажете вы. И тем не менее Нейроквант дополняет классификацию типов человеческой личности, созданную на основе четырех состояний рептильного мозга, измерением Наблюдателя, которое дает стремлению силу для достижения наилучшего результата.

Мы уже знаем, что тип темперамента подталкивает нас к определенному типу поведения ради удовольствия, а такой же тип характера выбирает то или иное поведение из-за потребности в достижении результата. Таким образом, человек, чей характер и темперамент совпадают, будет мотивирован вдвойне: на достижение результата и получение удовольствия. Конечно, это идеальная ситуация.

Давайте представим, например, идеального торгового представителя для компании. Он аниматор (движение, внешнее) по характеру и темпераменту, при этом также обладает темпераментом участника (совместное использование, внешнее) и характером противника (управление, внутреннее). Он любит общаться с другими людьми, ему нравится путешествовать, демонстрировать жизнерадостное настроение и в то же время – добиваться успеха.

А теперь давайте опишем в том же ключе идеального работника бухгалтерии: администратор (движение, внутреннее) по темпераменту и характеру, также добавим хорошую порцию новатора (Наблюдатель, внутренний) и стратега (управление, внешнее) в темпераменте и философа (Наблюдатель, внешний) в характере. Так, у нас получился идеальный главный бухгалтер, который прекрасно классифицирует и сохраняет, стремится к всестороннему анализу и наслаждается организацией командной работы, оставаясь при этом спокойным и оптимистичным. Замечательно, правда?

Конечно, на самом деле людей не так-то просто классифицировать и красиво расставить по полочкам, а с другой стороны, слишком сложно найти человека, идеально подходящего по характеру и темпераменту на нужную позицию. Мы знаем, что темперамент человека полностью формируется к трем первым месяцам жизни, в то время как характер продолжает меняться. Это самый важный пункт, на который следует обращать внимание при приеме сотрудников на работу. Их темперамент должен по большей части соответствовать предполагаемой позиции, тогда они получат удовольствие от своей работы, оставаясь самими собой и находясь в согласии со своими глубинными изначальными стремлениями.

Когда же речь идет о характере, положительный результат придает нам сил. Если результат отсутствует, это нас демотивирует и вызывает стресс.

Мы уже упоминали, что уклонение от определенного поведения, заложенное в характере, является потенциальным фактором стресса, когда человек придает ему избыточную значимость. Поэтому необходимо внимательно следить за тем, чтобы особенности характера не блокировали особенности темперамента в сложных ситуациях, во время конфликта между неолимбическим и префронтальным мозгом. Лекарство состоит в том, чтобы обучать людей инструментам самопознания – восприятию ощущений, позиции Наблюдателя, самоанализу, снижению значимости и т. д.

Определяя направление самосовершенствования сотрудника с самого начала (перед тем как нанять его на работу или во время собеседования), вы прежде всего приносите большую пользу в деле укрепления корпоративного духа и затем – удовлетворяете высшие потребности человека как внутри организации, так и в личной жизни. Вот основополагающая идея индивидуального развития: все, что способствует профессиональному развитию человека, также способствует его развитию в личной жизни – семейной, социальной и др.

Предлагая человеку правильное рабочее место и помогая ему развиваться в рамках этой позиции, мы вступаем в отношения победитель/победитель, которые как раз и поддерживает Нейроквант.

4.2.9. Деньги и цель

«Деньги – это движущая сила войны!»; «Без денег я не могу ничего!»; «Только богатый становится богаче!»; «Первое, что мне нужно для достижения цели, – это деньги!» – вот типичные убеждения, связанные с деньгами. И одному только Богу известно, сколько у нас подобных убеждений! Но если бы сегодняшние миллиардеры верили хоть в одно из этих утверждений, они бы не стали теми, кем сейчас являются.

Все эти убеждения возникли в определенные периоды истории нашей цивилизации: эпоху бартера, рабства, феодализма, индустриальную эру, информационном обществе. И все они являются частью нашего «коллективного бессознательного».

Фактически природа денег двойственна. Они одновременно являются и маятником, и чистой энергией.

В качестве маятника деньги вытягивают энергию из всех людей, которые их ценят. При этом порой происходят ужасные вещи: мошенничество, кражи, фальсификации, незаконные аресты, убийства… Деньги также получают энергию тех людей, которые все время думают о них, когда, например, пытаются свести концы с концами, опасаются ходить по улице с большой суммой наличных, боятся потерять их или встретить грабителей и т. д. И наконец, деньги получают энергию от тех людей, которые видят в них причину мирового зла: «Деньги всегда грязные. Тот, у кого много денег, сделал ради них что-то ужасное. Они – причина несправедливости и страданий в мире. Они посланы нам дьяволом и т. д.».

Как видите, в этом мире хватает и последователей, и противников маятника под названием «деньги», чтобы он продолжал существовать в той или иной форме, возможно, еще столь же долго, как и все человечество на планете Земля.

Нейроквант рекомендует относиться к деньгам как к энергии. Как к некоему свойству, атрибуту, который может оказаться в любом месте в любой момент. Позвольте, я объясню.

Подумайте о тех, кто начал с нуля и сумел создать огромную корпорацию или просто стал настолько успешен, что превратился в публичную персону, знаменитость. Стив Джобе, Билл Гейтс, Уоррен Баффет, основатели Google, а до них – Генри Форд, Аристотель Онасис, или из последних – «Лула», тот слесарь, который стал президентом Бразилии и преобразил экономику страны до неузнаваемости, снизив при этом уровень бедности…

Что заставило их сделать первый шаг? Какая мотивация у них была? Думаете, они ждали, когда появятся деньги, чтобы начать что-то делать?

На самом деле нет, абсолютно нет. Они просто прислушивались к своей интуиции и делали правильные шаги навстречу цели, все больше приближаясь к реализации своего замысла, добиваясь поставленной цели, и все это – без огромных инвестиций в начале. Когда же их проекты воплощались в реальности в виде презентации, компьютерной программы или прототипа и для продолжения нужны были деньги, деньги появлялись.

Деньги появлялись как атрибут, необходимый для достижения цели, как проявленная в реальности энергия, которая позволяла вложить больше ресурсов в проект. Тем не менее, если бы они не сделали первого шага, если бы не проявили свое стремление в реальном физическом мире, а просто ждали, пока появится достаточно денег, чтобы начать действовать и двигаться, они абсолютно точно никогда не смогли бы сделать то, что сделали.

Или посмотрите на меня в тот момент, когда я пишу эти строки (вот я в метапозиции). Я просто подхватил идею, которую мне подал мой друг Этьен одним воскресным вечером в Женеве, ровно четыре недели назад. Сейчас середина апреля 2011 года, и последние четыре недели я пишу. Я приостановил все прочие проекты и полностью посвятил себя книге. Вся информация в моей голове, плоды нескольких лет обучения и размышлений – все это просто перетекает на экран компьютера, легко и без усилий. Вдохновение со мной, я не задаю себе никаких вопросов и, скорее всего, смогу закончить книгу за восемь недель… А деньги приходят сами по себе через последовательность синхроничностей. Я неожиданно получаю заявки от людей, которые хотят присоединиться к семинарам, которые я веду на выходных; это позволяет мне заработать и при этом посвятить всю рабочую неделю написанию книги.

Вот живая демонстрация моего выбора, моего стремления. Результат является прямым доказательством его правильности. И если сейчас вы читаете эту книгу на французском или – еще лучше – на английском или каком-то другом языке, значит мои физические и мысленные стремления проявились в реальности и принесли успех этому проекту.

А что могло бы произойти, если бы я попросил у своего издателя некую сумму денег для начала, или обратился в банк за кредитом, или придумал бы что-нибудь еще, чтобы начать писать? Возможно, я до сих пор бы ждал ответа или, что еще хуже, начал бы набрасывать план, мучаясь сомнениями и множеством вопросов. Тогда маленькие синхроничности, которые так мне помогают сейчас, не случились бы. Скорее всего, на финальном результате отразилось бы мое мысленное замешательство… и вы не читали бы меня прямо сейчас!

Взяв за основание аксиому № 2 (человек и организация тесно связаны и неразделимы), мы можем перенести все, что касается человека, на организацию. Деньги притягиваются к динамичной, креативной, позитивной и дружной организации, которая обращает внимание на свои чувства и чьи сотрудники разделяют ее цели.

4.2.10. Стремление, зона комфорта и опыт

На протяжении всей книги слово «стремление» повторяется снова и снова: стремление Наблюдателя, физическое или проявленное стремление, стремление организации или человека…

Информация, о которой пойдет речь далее, может быть использована для работы и с человеком, и с организацией. Если вы являетесь приверженцем организации, менеджером, руководителем или одним из основателей, то сможете применить полученные сведения как к самому себе, так и к своей организации, в соответствии со второй аксиомой Нейрокванта, которую я только что упомянул.

Вадим Зеланд считает, что стремление – это направленная сила, направленная энергия; это заявление о намерении что-то получить, будь то результат или эмоция. Зеланд считает, что настоящее стремление можно определить по простой формуле: Стремление = Результат, – т. е. результат показывает, что на самом деле вы выбрали. Стремления измеряются результатом в каждом конкретном случае.

Стремления бывают двух видов:

1. Физическое стремление (на материальном уровне) заключается в том, чтобы предпринимать конкретные шаги по направлению к цели с намерением действовать и/или получить что-то.

2. Проявленные стремления (на энергетическом уровне) являются следствием физического стремления и согласованности всех компонентов маятника. Для человека – это разум и Наблюдатель, а для организации – все ее приверженцы. Другими словами, проявленное стремление направлено вовне, на окружающий мир, навстречу живой энергетической реальности; это значит, что, фокусируясь на пути к цели, мы делаем выбор, который затем проявляется в реальности.

Проявленные стремления позволяют вам двигаться навстречу иной реальности, к новому сектору пространства вариантов. Они не предполагают расходования физической энергии в отличие от физического стремления, которое подразумевает перемещение и движение.

Проявленные стремления фактически формируют реальность, которая убеждает нас в том, что человек и организация должны перестать рассматривать себя как нечто отделенное от внешнего мира. Возможности проявленных стремлений неограниченны, так как, согласно квантовой физике, в энергетической матрице мира возможно все.

Проявленные стремления – это тот вывод, который Нейроквант делает из Копенгагенской интерпретации, объясняющей принцип нелокальности, открытый Аленом Аспе всего тридцать лет назад. Этот принцип подразумевает, что за пределами макромира существуют невидимые стороны реальности, которые, тем не менее, оказывают на нее прямое влияние.

Вы можете скептически отнестись к существованию проявленных стремлений, это ваше право. Вы можете не верить ничему из того, что я говорю. И, на самом деле, я настоятельно рекомендую вам поступать именно так. Я ведь могу оказаться просто бессовестным человеком, очередным «гуру», желающим подзаработать на продаже книги и семинарах… Почему бы и нет?

Однако я прошу вас точно так же не верить и самому себе, ведь наше сознательное мышление слишком сильно ограничено: с самого рождения в нас закладывались фильтры и убеждения, заставляющие нас верить в то, что доступная к восприятию реальность является единственной и кроме нее никакой иной быть не может. Поэтому не верьте себе. Прислушавшись, вы наверняка сможете услышать тихий голосок интуиции, который шепчет, что было бы здорово, если бы все, о чем вы сейчас читаете, оказалось правдой… если бы вы действительно могли получать результат без каких-либо усилий, а с помощью гармонии между самим собой и своим Наблюдателем…

Единственный способ поверить в проявленные стремления – это испытать их на себе.

Столкнувшись с ними, ваш разум окажется перед лицом свершившегося факта. Пока вы просто убеждаете себя поверить во что-либо, всегда остается пространство для сомнений. Но если мозг наблюдает факт, он вынужден принять его, даже если не может объяснить. Таким образом, проявленные стремления начнут работать для вас, вот увидите!

Поэтому вы должны экспериментировать, прямо как я с этой книгой, которая стала моим личным приключением, или как Джон, который решил не выходить из дома в 9 вечера во время снегопада и встретился с целой чередой удивительных синхроничностей следующим утром.

Но, чтобы начать эксперимент, вам придется покинуть свою зону комфорта, которая состоит из знакомых и привычных для вас явлений. Например, если вы сражались с трудностями долгие годы, вам будет трудно даже просто помыслить о том, что жизнь может быть простой и легкой. И все-таки…

Выход из зоны комфорта, которая, на самом деле, не так уж комфортна, означает поворот к неизвестности. Вам придется идти вразрез с собственными убеждениями, наперекор страхам, через переходную зону турбулентности навстречу новой реальности, в которой нет ничего невозможного.

Вы готовы? Что вы выбираете? Каким будет ваше стремление? И каким будет результат?

Я предлагаю вам просто поэкспериментировать и понаблюдать, параллельно с чтением следующей части книги.

Я приглашаю вас сделать две 15-минутные попытки отыскать своего Наблюдателя.

Что такое тридцать минут в сравнении с длиной всей жизни? Что вы теряете? А что можете приобрести?!