Стратегическое управление персоналом – это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Основным элементом стратегического управления персоналом является стратегия управления персоналом.
Цель стратегического управления персоналом – обеспечение скоординированного и адекватного состояния внешней и внутренней среды, формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.
Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организации следует понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных организаций. Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников.
Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи:
1. Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией.
2. Формирование внутренней среды организации таким образом, что-бы внутрифирменная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях стимулировали воспроизводство и реализацию трудового потенциала, и самого стратегического управления.
Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.
Объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом.
Стратегия управления персоналом – это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива на основе учета стратегических задач организации и ее ресурсных возможностей.
Составляющими стратегии управления персоналом являются:
• условия и охрана труда, техника безопасности персонала;
• формы и методы регулирования трудовых отношений;
• методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
• установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;
• политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;
• профориентация и адаптация персонала;
• меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;
• совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;
• разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;
• новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;
• разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;
• совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;
• разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;
• меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;
• разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;
• совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;
• мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др.
Стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и в том, и в другом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной стратегии. Этапы разработки стратегии управления персоналом:
• анализ внешней и внутренней среды предприятия;
• формулирование целей деятельности организации; формулирование специфических целей деятельности по управлению персоналом;
• разработка стратегических вариантов развития управления персоналом;
• формирование отношений высших управленческих кадров;
• создание соответствующей организационной структуры служб управления персоналом;
• выработка критериев эффективности системы управления персоналом; определение ограничений на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, соц.)
Реализация стратегии управления персоналом включает два этапа:
1. Этап внедрения стратегии включает:
• разработку плана внедрения стратегии управления персоналом;
• разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;
• активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.
Внедрение стратегии предполагает определение объемов и способов представления информации лицам, ответственным за ее выполнение, и руководителям подразделений, обеспечение единого понимания комплекса стратегических альтернатив, содержания стратегий и задач функциональных и структурных подразделений. Все это реализуется посредством проведения конференций, семинаров и консультаций с руководителями и работниками системы управления персоналом и стратегического управления персоналом. Кроме того, на этом этапе формируются стратегические планы подразделений, которые могут оформляться в виде проектов, для чего создаются рабочие группы по разработке проекта. На их основе создается единый стратегический план системы управления персоналом.
2. Цель этапа стратегического контроля – определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом пла-нировании, выборе альтернативных стратегий.
Стратегический контроль представляет собой выполнение триединой задачи:
• контроль состояния систем стратегического управления персоналом и управления персоналом;
• контроль соответствия стратегии состоянию внешней среды;
• контроль соответствия стратегии внутренней среде хозяйствования.
Стратегический контроль осуществляется посредством отбора факторов; их анализа и оценки; аккумуляции необходимых данных; адресности выводов.
Практикум
Задание 1
В практической ситуации представлен подход ЗАО "Евроменеджмент" к построению системы управления персоналом.
1. Составьте дерево целей данного процесса.
2. Какие элементы системы управления персоналом предлагает ЗАО «Евроменеджмент»?
3. Дайте характеристику подхода ЗАО «Евроменеджмент» к оптимизации системы управления персоналом.
4. Проанализируйте опыт выполнения ЗАО «Евроменеджмент» подобных проектов.
Описание подхода ЗАО «Евроменеджмент» по совершенствованию системы управления персоналом компании
1. Цели и задачи совершенствования системы управления персоналом.
Предлагаемый подход к оказанию консультационных услуг в рамках проектирования, разработки и осуществления мероприятий реорганизации системы управления персоналом (далее СУП) направлен на становление в Компании современной эффективной и соответствующей целям развития организации системы управления человеческими ресурсами.
Проводимые преобразования должны носить постепенный характер, чтобы не вызывать избыточного сопротивления сотрудников и облегчить перестройку системы управления Компании. Работам по всем направлениям реорганизации должен предшествовать этап предварительной диагностики актуального состояния СУП. На данном этапе определяется реальный статус системы управления персоналом в системе управления Компанией, а также необходимость оптимизации функций управления персоналом в соответствии со стратегическими и тактическими целями развития компании.
Предварительная диагностика актуального состояния СУП Компании позволяет выделить проблемные зоны, в отношении которых в первую очередь следует предпринимать меры по реорганизации. На основе результатов оценочного этапа конкретизируется план мероприятий, отражающий последовательность проведения работ и формируется программа плавного перехода к целевому состоянию.
Проектирование изменений помогает организации соответствующим образом подготовиться к новому "целевому" состоянию и сводит к минимуму число ситуаций, в которых изменения проводятся в авральном порядке, а их целесообразность оценивается постфактум. На данном этапе создается модель системы управления персоналом, наиболее адекватная потребностям организации и учитывающая особенности, выявленные на этапе диагностики. На этапе внедрения происходит адаптация системы к особенностям организации, ее корректировка при необходимости и обучение сотрудников новым методам работы. Этап внедрение является наиболее протяженным по времени и предполагает методическое сопровождение функционирования системы со стороны разработчиков.
2. Описание подхода ЗАО «Евроменеджмент» к построению системы управления персоналом
2.1. Понятие Системы управления персоналом
Система управления персоналом (СУП) – комплекс мероприятий по работе с персоналом, направленный на достижение целей Компании за счет целенаправленной работы с сотрудниками предприятия как основного ресурса. Система управления персоналом состоит из следующих элементов:
1. «Процессы» – технологии управления персоналом, используемые «субъектами» для достижения целей, стоящих перед компанией.
2. «Субъекты деятельности» по управлению персоналом – те, кто осу-
ществляет управление персоналом Компании (руководители различного уровня и специализированные подразделения по управлению персоналом).
3. «Объекты управления» – сотрудники Компании (персонал).
Кроме деления на элементы Система управления персоналом подразделяется на следующие функциональные подсистемы, каждая из которых объединяет несколько бизнес-процессов:
1. Обеспечение предприятия персоналом требуемого уровня квалификации: поиск и отбор персонала, адаптация персонала, обучение и развитие персонала, работа с кадровым резервом.
2. Организация и нормирование труда: анализ рабочих мест, формирование нормативов по труду, оптимизация штатного состава, распределение функций, разработка технологий выполнения работ, постановка задач и контроль их выполнения.
3. Информационное обеспечение: кадровое делопроизводство, разработка нормативных документов (должностных инструкций, положений о направлениях деятельности, регламентов деятельности, положений о подразделениях).
4. Оценка персонала: аттестация (оценка уровня квалификации), оценка результатов труда, оценка социально-психологического климата в подразделениях.
5. Мотивация персонала: разработка системы материального и немате-риального стимулирования, организация системы оплаты труда, социальное развитие персонала.
6. Развитие корпоративной культуры: установление внешних атрибутов корпоративной культуры, установление норм и правил поведения, формирование социально-психологического климата в подразделениях, организация корпоративных мероприятий.
В реализации вышеперечисленных бизнес-процессов принимают участие различные субъекты – руководители разного уровня (топ-менеджеры, менеджеры среднего звена и линейные руководители) и работники специализированных подразделений (Управления персоналом, отделов кадров, труда и заработанной платы, отдела социального обеспечения/развития).
2.2. Краткая характеристика похода к оптимизации СУП
Типовой проект по оптимизации системы управления персоналом включает в себя три этапа работ:
1. Диагностика – оценка существующего состояния СУП (диагностика сложившейся практики управления персоналом);
2. Проектирование – моделирование целевого состояния системы управления персоналом, включая все ее элементы;
3. Оптимизация существующей практики управления персоналом в соответствии с целевым состоянием (реализация и сопровождение процесса изменений).
Рисунок 18. Проведение реорганизации действующей структуры
2.3. Этап I. Оценка существующего состояния СУП
Обязательным условием реализации первого этапа работ является осознание руководством Компании стратегических целей развития, так как именно они определяют перспективные требования к элементам СУП, на основе которых определяются критерии оценки руководителей разного уровня, технологий управления персоналом, а также работников Компании.
Оценка Субъектов. Субъекты (руководители различного уровня) – оцениваются на предмет определения уровня сформированности управленческих навыков и оценки менеджерского потенциала. Специализированные подразделения оцениваются на предмет необходимости расширения перечня решаемых задач, используемого инструментария, методик и квалификационных требований к работникам самих подразделений.
Целью проведения оценки является определение степени сформированности управленческих навыков и знаний у руководителей различного уровня. Оценка руководителей проводится методом "Assessment-centre".
Оценка процессов. Технологии управления персоналом – оцениваются по следующим направлениям:
• Сопоставление с полнофункциональной моделью предприятий данного типа (исходя из стратегических целей развития компании). Целью проведения оценки является определение потребности в расширении перечня процессов по управлению персоналом.
• Оценка оптимальности реализации самой технологии. Целью оценки является выявление процессов, технология которых нуждается в существенной оптимизации.
Оценка объектов. Персонал компании – оценивается выборочно на предмет особенностей их мотивационной сферы, удовлетворенности трудом (условиями работы, результатами собственного труда), уровня их лояльности к компании и понимания системы управления персоналом. Кроме того, в рамках проведения оценочных мероприятий дополнительно могут быть оценены личные качества работников.
Результат работ 1 этапа
Отчет о результатах диагностики СУП, включающий в себя:
• общую характеристику системы управления персоналом;
• анализ деятельности и основных функций кадровых подразделений;
• выполнение ключевых функций по управлению персоналом;
• характеристику Службы по работе с персоналом;
• основные недостатки, "точки роста" и рекомендации по оптимизации системы управления персоналом.
Отчет по результатам оценки руководителей подразделений и перспективных специалистов, включающий в себя:
• цели и задачи проведения оценки;
• применяемые методы;
• краткие характеристики группы;
• рейтинг участников (сводный и по выделенным группам параметров оценки);
• рекомендации по обучению и развитию менеджеров;
• рекомендации по использованию менеджерского потенциала с целью повышения эффективности деятельности организации.
2.4. Этап II. Проектирование системы управления персоналом (модель «как должно быть»)
На основании результатов оценки Системы управления персоналом разрабатывается ее целевое состояние (требования к элементам СУП – модель «как должно быть») и комплекс мер по переходу от существующего состояния к целевому.
Целевое состояние определяется исходя из тех установок, которые ставит перед собой руководство Компании, а выбор комплекса мер зависит от конкретной ситуации в Компании.
Требования к субъектам. Исходя из организационной структуры специализированных подразделений (численность, состав, задачи) и функций руководителей в рамках работ по проектированию целевого состояния СУП определяются требования к руководителям различного уровня – к профессиональным компетенциям. На основании результатов оценки и спроектированных профессиональных компетенций, разрабатывается программа обучения руководителей и специалистов и их индивидуальные планы развития.
Требования к процессам (технологиям управления персоналом). В рамках работ по проектированию целевого состояния СУП разрабатываются:
• Перечень процессов по управлению персоналом (требования к ним), наиболее способствующие достижению целей компании, и их взаимосвязь между собой и с другими процессами Компании (схема бизнес-процессов по управлению персоналом на верхнем уровне). На данном этапе работ в качестве требований к процессам определяются следующие параметры: в каких случаях реализуется бизнес-процесс, кто является ответственным, каков должен быть результат правильного выполнения и какие могут быть исключения.
• Последовательность выполнения каждого бизнес-процесса (схемы бизнес-процессов нижнего уровня). На данном этапе определяются участники процесса, их зоны ответственности, требования к результату выполнения, требования к взаимодействиям исполнителей между собой, требования к средствам деятельности (методики, инструменты).
Требования к объектам (персонал компании). На данном этапе определяются требования к работникам компании.
После определения требований ко всем элементам системы управления персоналом разрабатывается программа перехода от существующего состояния к спроектированному. Программа работ должна включать календарный план-график и план по обеспечению ресурсами, необходимыми для ее реализации.
Результат работ 2 этапа
Комплект регламентирующих документов, включающий в себя:
• схема процессов системы управления персоналом верхнего уровня;
• согласованная и утвержденная Концепция совершенствования системы управления персоналом;
• утвержденная Программа совершенствования системы управления персоналом
• схемы бизнес-процессов системы управления персоналом нижнего уровня (до уровня должностных лиц);
• матрица функций (до уровня должностных лиц);
• инструкции по бизнес-процессам управления персоналом (регламенты);
• положение о работе с персоналом;
• методические рекомендации по процедурам реализуемым в рамках системы управления персоналом;
• должностные инструкции сотрудников специализированных подразделений системы управления персоналом;
• требования к уровню сформированности менеджерских навыков руководителей различного уровня (требования к элементам квалификации);
• план обучения менеджеров различного уровня и специалистов подразделений по управлению персоналом.
2.5. Этап III. Оптимизация Системы управления персоналом (реализа ция и сопровождение процесса изменений)
Оптимизация Системы управления персоналом или одного из ее элементов заключается в проведении комплекса мер по переходу от существующего состояния к целевому.
Субъекты. Руководители различного уровня – реализация программ обучения руководителей различного уровня с целью повышения у них уровня сформированности управленческих навыков. В ходе реализации программы проводятся тематические семинары и тренинги по формированию управленческих навыков. Специалисты подразделений управления персоналом – подготовка по специальной программе обучения, позволяющей персоналу самостоятельно использовать и совершенствовать технологии управления персоналом.
Процессы. Технологии управления персоналом – Компанией осуществляется утверждение и внедрение комплекта регламентирующих документов системы управления персоналом. Консультанты осуществляют мониторинг деятельности специализированных подразделений при реализации процедур в соответствии с утвержденными документами, адаптацию регламентирующих документов.
Объекты. Для персонала компании – реализуются программы повышения удовлетворенности трудом, лояльности к компании, формированию у них мотивов на достижение целей компании.
Работы по оптимизации элементов Системы управления персоналом должны проводиться в четкой взаимосвязи между собой.
Результат работ 3 этапа
• отчет об обучении руководителей различного уровня;
• отчет об обучении специалистов подразделения по управлению персоналом;
• отчет об обучении персонала Компании;
• итоговый отчет о постановке системы управления персоналом в Компании;
• план дальнейшего развития системы управления персоналом.
3. Результаты работ
Результатом проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом будут являться две составляющие: материальная и нематериальная.
Материальной составляющей результата будут документы, подготовленные по итогам работ проведенных на отдельных этапах (перечислены выше).
Под нематериальной составляющей понимается эффект, который не представлен в материальной форме, но является главным результатом реализации проекта.
В самом общем виде это – новые возможности руководящего и специализированного персонала Компании – навыки и умения, приобретенные в ходе совместной работы с консультантом.
Если попытаться выделить более детально эти эффекты, то они будут следующими:
1. Цели и задачи управления персоналом привязаны к стратегическим целям Компании и конкретным условиям их реализации.
2. Организация своевременно обеспечивается персоналом требуемой квалификации и численности, кадровое планирование осуществляется в со-ответствии с производственным.
3. Поддержание и повышение квалификации руководителей и сотрудников осуществляется в соответствии с требованиями развивающейся Компании.
4. Устранены недостатки структуры системы управления персоналом, численность и квалификация специалистов СУП приведена в соответствие объему решаемых задач и позволяет достигать уровня управления человеческими ресурсами, необходимого для развития Компании.
5. Определены принципы взаимодействия функциональных подразделений по работе с персоналом с других служб Компании.
6. Отлажена технология сбора, анализа, учета и обновления информации о состоянии кадрового ресурса в Компании.
Главным результатом введения единых стандартов на проведение кадровой политики является повышение эффективности управления структурными подразделениями Компании через создание единого управленческого пространства, когда во всех структурных подразделениях Компании реализуются одинаковые принципы работы с персоналом, устанавливаются требования к выполнению управленческих воздействий и к форме фиксации его результатов. Единые стандарты кадровой политики призваны обеспечить надлежащий уровень прозрачности в управлении структурными подразделениями, и, соответственно, повысить инвестиционную привлекательность Компании. Кроме того, введение единых стандартов кадровой политики является краеугольным камнем в формировании общей корпоративной культуры.
Формирование общей корпоративной культуры является мощным дополнительным рычагом управления структурными подразделениями. Кроме того, общая корпоративная культура, базирующаяся на единых стандартах кадровой политики, помогает преодолеть некоторую разобщенность и формирует у сотрудников чувство принадлежности или причастности к единому коллективу. Общая корпоративная культура – это профилактическое средство, позволяющее снизить возможность конфликтов между менеджерами центрального Аппарата и структурными подразделениями, а также между менеджерами и акционерами Компании. Наличие общей корпоративной культуры является дополнительным показателем стабильности акционерного общества, а соответственно, и индикатором его надежности для вложения средств акционеров.
4. Опыт выполнения ЗАО «Евроменеджмент» подобных проектов
ОАО «Карелэнерго» – произведена оптимизация процессов и документарных форм УП. Разработан пакет из 18 документов, регламентирующих деятельность служб УП. Это позволило сократить бумажный документооборот, устранить дублирование функций, четко распределить ответственность и полномочия подразделений и работников.
ОАО ДОК «Красный Октябрь» – проведена диагностика СУП и разработана программа его совершенствования на 1 год. Итогом работ явилось: усовершенствование действующих технологий по анализу деятельности на рабочем месте/должности, организации обучения и развития, мотивации (не материальному стимулированию) персонала, профессиональному развитию ведущих специалистов, и введение новых функций СУП: поиск и отбор квалифицированных кадров, комплексная оценка и аттестация персонала, планирование работы с персоналом, работа с кадровым резервом, планирование и анализ мероприятий социальной направленности.
ОАО «Удмуртэнерго» – в результате проведения ряда консультационных сессий для работников служб СУП были усовершенствованы работы по мотивации, обучению, оценке и развитию персонала. Специалисты СУП обнаружили, что ряд задач по УП, которые не решались ранее могут быть решены с применением современных технологий. Была запущена система самокоррекции технологий УП.
ОАО «Липецкэнерго» – осуществлена постановка и мониторинг подсистем УП: «Работа с кадровым резервом» и «Оценка персонала». Более 200 руководителей среднего звена, специалистов и работников прошли оценку по программам «Ассессмент-центр». Это позволило сформировать резерв кадров и разработать индивидуальные планы их развития. Результаты оценки легли в основу решений по кадровым перестановкам, и позволили выделить работников подразделений являющихся лидерами изменений в период реформирования Компании.
ОАО «Аксесс-энерго» – осуществлена диагностика СУП. Разработана программа работ по совершенствованию действующих и внедрению новых подсистем управления персоналом. Даны рекомендации по обновлению кадрового состава персонала.
ОАО «Связьинвест» – произведена диагностика существующей системы управления персоналом, выделены процессы, требующие оптимизации и процессы, требующие постановки с нуля. Разработаны модели основных бизнес-процессов в области управления персоналом, и создан пакет документов, регламентирующих кадровую политику Общества: Политика по подбору и адаптации персонала; Политика по оценке сотрудников; Политика по обучению; Политика по оплате труда; Политика по оценке результатов труда и премированию сотрудников; Политика по персоналу (Порядок оформления, сопровождения и расторжения трудовых отношении; Порядок хранения, использования и передачи персональных данных работников); Политика по бюджетированию расходов на персонал.
ЗАО «Корпорация МИАН» – произведена диагностика существующей системы управления персоналом и последующая оптимизация отдельных бизнес-процессов. Спроектированы бизнес-процессы адаптации и стажировки сотрудников в различных структурных подразделениях, разработаны регламентирующие документы для данных бизнес-процессов. Разработана структура кадровой политики.
ОАО «МРСК Центра и Северного Кавказа» – проведен аудит систем управления персоналом в двадцати пяти РСК, входящих в состав ОАО «МРСК Центра и Северного Кавказа». По итогам аудита разработана целевая модель, Концепция развития системы управления персонала МРСК и Программа перехода от существующей системы управления персоналом к целевой.
ОАО «Ленэнерго» – проведена диагностика системы управления персоналом, по итогам которой были спроектированы бизнес-процессы управления персоналом в формате «как должно быть», разработан пакет регламентирующих документов – Положений о направлениях деятельности Службы по работе с персоналом и Регламентов, описывающих порядок реализации отдельных функций в рамках основных направлений деятельности по управлению персоналом. Также была проведена оценка кадрового резерва на руководящие позиции Общества с помощью технологии Development center, по итогам которой были разработаны индивидуальные планы развития для резервистов.
Контрольные вопросы по теме 9
1. Обоснуйте необходимость перехода в условиях ужесточения конкуренции от элементарных принципов управления персоналом к системным принципам.
2. Выделите принципы управления персоналом.
3. Определите роль психологических методов управления персоналом в условиях становления рыночных отношений.
4. Каковы, на ваш взгляд, основные качества руководителя реструкту-рируемого предприятия?
5. Каковы компоненты психологического портрета личности современного руководителя?
6. Почему принципы работы руководителя и исполнителя не могут быть унифицированными?
7. Назовите принципы работы руководителя.
8. Раскройте сущность принципа приоритета стратегических задач перед тактическими.