В стратегическом управлении анализ портфеля организации связан преимущественно с исследованием структуры, динамики и качества совокупности и отдельных бизнесов, осуществляемых диверсифицированной компанией. Поэтому методика анализа портфеля организации предполагает изучение так называемых стратегических единиц бизнеса (СЕБ). Однако методы портфельного анализа могут быть применены и к анализу портфеля продукции, имеющей для фирмы стратегический характер. К такого рода продукции может быть отнесена вся основная продукция организации, которая реализуется ею на рынке. Именно поэтому портфельные модели входят в состав аналитических инструментов и техник стратегического маркетинга.
Концепция портфеля организации берет свое начало в финансовой теории, где применяются сбалансированные комплексы рискованных инвестиций, обеспечивающих инвестору требуемую прибыль. Некоторые инвестиции рассчитаны на немедленную прибыль с невысоким риском, другие – на рост капитала с низким текущим доходом, а третьи – рискованные инвестиции, сулящие высокие доходы в будущем. Для обеспечения как текущего, так и перспективного дохода желательно составлять сбалансированный портфель инвестиций.
В стратегическом управлении портфелем организации или корпоративным портфелем называется совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (СЕБ), принадлежащих одному и тому же владельцу.
Портфельный анализ – это набор инструментов, с помощью которых руководство организации выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты.
Модели портфельного анализа деятельности организации разрабатываются, начиная с 60-х годов XX века для решения задач стратегического управления на корпоративном уровне. В литературе по стратегическому менеджменту и маркетингу используются понятия «портфельный менеджмент», «портфельное планирование» близкие к данному определению. Так, например, под портфельным планированием понимается исследование распределения фондов в соответствии с потребностями различных направлений бизнеса в диверсифицированной компании.
Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара, кривая опыта и база данных PIMS. PIMS – анализ влияния выбранной стратегии на величины прибыльности и наличности (PIMS – the Profit Impact of Market Strategy), основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических (таких, как рыночная доля, качество продукта, вертикальная интеграция) и ситуационных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) переменных с величиной прибыльности и способностью организации генерировать наличность. Цель проведения данного анализа заключается в определении того, какие стратегии следует выбирать в конкретных рыночных условиях. Этот метод основан на результатах анализа более 1000 конкретных СХЕ более чем 150 больших и малых компаний. При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждая продуктовая линия компании, ее хозяйственное подразделение рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.
Основным приемом портфельного анализа является построение матриц.
Матрица портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании. Подобные матрицы позволяют сравнивать бизнес-единицы или продукты между собой по различным наборам переменных. Общим для этих аналитических инструментов является тот факт, что по одной оси матрицы фиксируются значения внутренних факторов, а по другой – внешних. Горизонтальная ось всех матриц отображает оценку конкурентоспособности стратегических единиц бизнеса организации, а вертикальная ось – оценку перспектив развития рынка.
Цель портфельного анализа – оценка товарно-рыночных возможностей фирмы за рамками ее настоящей деятельности и вынесение окончательного решения: должна ли компания изменить границы своего портфеля с помощью диверсификации, интернационализации или и того, и другого вместе.
Следовательно, портфельный анализ позволяет менеджерам и маркетологам решить следующие проблемы:
• обеспечить равновесие между СЕБ с быстрой отдачей и направлениями, подготавливающими будущее;
• распределить кадровые и финансовые ресурсы между СЕБ;
• проанализировать портфельный баланс;
• установить исполнительские задачи;
• принимать решения о реструктуризации организации с целью использования открывающихся возможностей, как внутри компании, так и вне ее.
Процесс портфельного анализа осуществляется по следующей схеме:
1. Все виды деятельности компании (ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса (СЕБ).
Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. Задача идентификации или выделения СЕБ достаточно сложна. По мнению специалистов, СЕБ должна соответствовать следующим критериям:
а) обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения организации. Считается, что если свыше 60 % продукции бизнес-единицы используется внутри фирмы другой бизнес-единицей, то целесообразно рассматривать эти два подразделения как один объект для целей стратегического анализа;
б) иметь своих потребителей и конкурентов;
в) самостоятельно планировать и осуществлять производственно– сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение;
г) оценивать свою деятельность на основе учета прибылей и убытков;
д) руководство бизнес-единицы должно контролировать ключевые факторы успеха, которые определяют успех на рынке.
Руководствуясь указанными критериями, менеджеры решают, что собой представляет СЕБ: отдельную фирму, подразделение организации, продуктовую линию или отдельный продукт? Ответ во многом зависит от структуры управления организацией. В настоящее время в России бывшие государственные предприятия и новые компании в большинстве своем построены по функциональному принципу. В организациях с функциональной структурой управления в качестве бизнес-единицы рекомендуется рассматривать продуктовый ассортимент, тогда как при дивизиональной структуре основной единицей портфельного анализа является хозяйственное подразделение.
2. Определяется относительная конкурентоспособность этих СЕБ и перспективы развития соответствующих рынков. При этом авторы разных моделей, различные консультационные фирмы предлагают свои критерии оценки применяемых индикаторов.
3. Разрабатывается стратегия каждой СЕБ, и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.
4. Руководство оценивает стратегии всех СЕБ с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, требуемые каждой СЕБ. На основе такого сравнительного анализа возможно принятие решений о корректировке стратегий СЕБ. Это самый сложный этап портфельного менеджмента, на котором велико влияние субъективного опыта менеджеров, их умения прогнозировать и предвидеть развитие событий внешней среды, своеобразного «чутья рынка» и других, не формализуемых моментов.
Достоинствами портфельного анализа являются возможность логического структурирования и наглядного представления стратегических проблем организации, применимость в качестве основы для генерирования стратегий, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа. Кажущаяся простота матричных методов обманчива, так как они требуют полной и надежной информации о состоянии рынков, о сильных и слабых сторонах организации и ее основных конкурентов. Проведение такого анализа предполагает проведение большой работы по сегментации рынка, по сбору информации, которая может отсутствовать в явном виде и должна извлекаться из самых разных источников.
Недостатками портфельного анализа является использование данных о текущем состоянии бизнеса, что позволяет получить картину настоящего
(или даже недавнего прошлого), которую опасно экстраполировать в будущее. Кроме того, выводы, сделанные на основании анализа портфеля дают лишь общую ориентацию и требуют уточнения и детализации.
Различными авторами и консультационными фирмами разработаны следующие матричные методы оценки диверсифицированных компаний:
1. Матрица рост-доля рынка, разработанная Бостонской консалтинговой группой БКГ.
2. Матрица общественного сектора, разработанная Дж. Монтанари и Дж. Брэкером
3. Матрица возможностей товар-рынок, предложенная известным аме-риканским специалистом по стратегическому менеджменту Игорем Ансоффом
4. Матрица привлекательность отрасли-сильные стороны (конкуренто-способность) СЕБ, разработанная фирмами «Дженерал Электрик» и «Мак Кинси»
5. Матрица направленной политики, разработанная Британско-Голландской химической компанией Shell (Shell/ДРМ)
6. Матрица анализа эволюции рынка, разработанная Чарльзом В.Хофером и Деном Шенделем (Hofer/Schendel)
7. Матрица жизненного цикла отрасли, разработанная консалтинговой компанией Артур. Д. Литтл (ADL\LC)
Чаще всего используют три типа матриц портфельного анализа: матрицу рост-доля рынка (БКГ), матрицу привлекательность отрасли-сильные стороны СЕБ (GE/Mc Kinsey) и матрицу жизненного цикла отрасли (ADL\LC).
Практикум
Задание 1
Рассмотрите представленные данные гипотетической организации Ренди в ряде бизнес-областей на рынке чая и ответьте на следующие вопросы:
В скольких областях рынка чая конкурирует данная компания? Проанализируйте матрицу БКГ и сделайте выводы.
Таблица 53
Характеристика бизнес-областей организации «Ренди» на рынке чая
Модель БКГ для рассмотренных бизнес-областей организации «Ренди» выглядит следующим образом (рисунок 23).
Рисунок 23 – Матрица БКГ бизнесов организации «Ренди» на рынке чая
Задание 2
Рассмотрите процесс построения матрицы McKinsey по данным предприятия ОАО «Трест «Волгоградстрой» и сделайте стратегические выводы из анализа на основе матрицы McKinsey.
Методические указания
Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги:
1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процеду-
ры: а) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка); б) Присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице); в) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (не привлекательный) до пяти (очень привлекательный); г) умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку / рейтинг привлекательности рынка данной СЕБ (таблицы 54,55).
Таблица 54
Оценка привлекательности отрасли
Таблица 55
Оценка конкурентной позиции СЕБ в отрасли
Составляем матрицу «привлекательности отрасли – конкурентной позиции» для ОАО «Волгоградстрой»
Рисунок 24 – Матрица «привлекательность отрасли – конкурентная позиция»
Контрольные вопросы по теме 13
1. Опишите методику составления матрицы БКГ.
2. Раскройте методику составления матрицы Мак Кинсей.
3. Раскройте методику составления матрицы эволюции СЗХ.
4. Сформулируйте выводы и назовите возможные "ловушки" матричного анализа портфеля СЗХ.