Один из наиболее четких индикаторов ситуации компании – ее ценовая позиция по отношению к конкурентам. Особенно это относится к отраслям со слабо дифференцированной продукцией, но даже в противном случае компании вынуждены не отставать от соперников, иначе они рискуют потерять конкурентную позицию. Различия в издержках соперников могут вызваться:
• разницей цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и т.д.
• разницей в базовых технологиях, возрасте оборудования,
• разницей во внутренних себестоимостях из-за различных размеров производственных единиц, кумулятивного эффекта выпуска, уровней производительности, различных налоговых условиях, уровней организации производства и т.д.
• разницей в чувствительности к инфляции и изменениям курсов валют,
• разницей в транспортных расходах,
• разницей затрат в каналах распределения.
Стратегический стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину стоимости от сырья до цены конечных потребителей (таблица 56).
Таблица 56
Стоимостная цепь в отраслевом разрезе действий
Эта таблица показывает, что имеется три главных области в цепи действия/издержки, где возможны наибольшие различия для конкурирующих фирм: область снабжения, передовые части каналов распределения, собственно внутренняя деятельность компании. Если фирма теряет конкурентоспособность в задней или передней частях цепи, она может изменять свои внутренние действия с целью восстановления конкурентоспособности.
Когда стоимостные пробелы лежат в основном в задней части цепи, фирма может использовать шесть стратегических действий:
− добиваться более благоприятных цен у поставщиков;
− работать с поставщиками с целью снижения их издержек;
− предпринять интеграцию назад для контроля над материальными затратам;
− попытаться использовать более дешевые заменители;
− найти новые источники снабжения с приемлемыми ценами;
− попытаться уменьшить разницу путем экономии в других частях цепи.
В случае, если это характерно для передней части цепи, возможны три корректирующие воздействия:
− использовать более привлекательные формы для участников каналов распространения;
− изменить экономическую стратегию, включая возможность передней интеграции;
− попытаться скомпенсировать разницу снижением издержек в других частях цепи.
Когда источник потери конкурентоспособности по стоимости лежит во внутренних областях цепи целесообразно рассмотреть возможность реализации следующих действий:
− ревизия внутренних статей бюджета;
− попытка поднять производительность труда рабочих и дорогостоящего оборудования;
− исследование, не будет ли выгоднее выполнение некоторых технологических процессов на стороне, чем самой фирмой;
− инвестирование ресурсосберегающих технологических улучшений;
– рассмотрение вызывающих опасения компонентов стоимости как объектов новых инвестиций в производство и оборудование;
− модификация продукции с целью снижения ее стоимости;
– балансировка больших внутренних издержек экономией в передней и задней частях цепи.
Оценка силы конкурентной позиции фирмы
В дополнение к диагнозу ценовой конкурентной позиции требуется общий анализ конкурентной позиции и конкурентной силы компании. Он должен ответить на вопросы:
− Насколько сильна сегодняшняя конкурентная позиция фирмы?
− Какое изменение конкурентной позиции можно ожидать при использовании сегодняшней стратегии (с ее тонкой подстройкой)?
− Каков ранг фирмы относительно ключевых соперников в каждом важном компоненте конкурентной силы и отраслевом ключевом факторе успеха?
− Каков перечень конкурентных преимуществ фирмы?
− Какова возможность фирмы защищать свою позицию в свете отраслевых движущих сил, конкурентного давления и предполагаемых действий соперников?
Таблица 57 содержит факторы, которые часто используют для оценки тенденций усиления или ослабления конкурентной позиции фирмы.
Таблица 57
Признаки силы и слабости в конкурентной позиции фирмы
Для оценки конкурентной позиции фирмы используются балльные оценки по ключевым факторам успеха. При этом производится взвешивание оценок таких факторов для фирмы и ее соперников (таблица 58).
Общее правило: компания должна накапливать свои конкурентные сильные стороны и защищать свои конкурентные слабости. Она должна строить стратегию на своих сильных сторонах и предпринимать действия по обеспечению ситуации со слабостями.
В то же самое время рейтинг сильных сторон соперников показывает, откуда можно ждать их атак и, наоборот, где они слабее.
Таблица 58
Пример взвешенной оценки стратегической силы компании относительно соперников (шкала рейтинга: слабейший – 1, сильнейший – 10, в скобках – произведение веса на рейтинговую оценку)
Если компания имеет важные конкурентные сильные стороны там, где соперники относительно слабы, то можно предпринять действия по эксплуатации этого обстоятельства.
Последней ступенью ситуационного анализа является идентификация всех важных стратегических подходов, которые должны сформировать план действий компании. Они должны опираться на выполненный ситуационный анализ и ответить на следующие вопросы:
− Адекватна ли существующая стратегия движущим силам в отрасли?
− Как тесно существующая стратегия связана с будущими отраслевыми факторами успеха?
− Насколько хороша защита существующей стратегии от пяти конкурентных сил в будущем, а не сейчас и в прошлом?
− Способна ли существующая стратегия адекватно защитить компанию от внешних угроз и внутрених слабостей?
− Должна ли компания опасаться конкурентных атак от одного или более конкурентов?
− Нужны ли дополнительные действия для улучшения стоимостной позиции компании, накопления положительных возможностей или улучшения ее конкурентной позиции?
Контрольные вопросы по теме 15
1. Какова цель анализа ситуации фирмы?
2. Как производится оценка применяемой стратегии?
3. Опишите методику проведения стратегического стоимостного анализа?
4. Как производится оценка силы конкурентной позиции фирмы?
5. Как производится определение предпочтительных стратегических действий фирмы?