Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. Предприятие должно постоянно следить за основными факторами окружающей среды и делать своевременные и правильные выводы относительно своих потребностей в изменениях. Толчком к изменениям являются кризисные ситуации. В зависимости от того, в какой области они представляют опасность для достижения целей предприятия, выбирается соответствующая антикризисная стратегия.

Кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. В этом случае стратегия антикризисного управления – это, прежде всего стратегия выживания: необходимо сохранить ядро трудового коллектива, основные фонды, ключевые технологии, удержать производство, т.е. стабилизировать положение организации, при этом, не потеряв перспективу и просчитывая все действия, исходя из реальных возможностей. Выход из кризиса есть всегда.

Элементарная задача предприятия в случае кризиса ликвидности – сократить расходы. В докризисной ситуации на большинстве российских предприятий наблюдалась избыточность персонала. В условиях кризиса сокращение его численности становится необходимостью, в противном случае результаты могут быть плачевными. Действия менеджера должны быть в этом случае взвешенными и рациональными. Вместе с тем экономия на заработной плате при ее умелом проведении может стать действенным фактором антикризисного управления.

Снижению издержек может способствовать кампания по экономии материальных затрат, если она проводится с применением принципа «одного зонтика», суть которого – управлять суммарными издержками всей организации, а не проводить экономию по отдельным подразделениям.

Объем продаж в кризисной ситуации можно увеличить за счет рационального размещения мест продажи товара, что облегчает покупателям возможности его приобретения. Так действуют, например, мясокомбинаты, которые приобрели передвижные фургоны-магазины и установили их в местах, удобных для потенциальных покупателей. Ряд предприятий (например, молочные заводы) увеличивают торговый оборот за счет роста численности продавцов, что дает возможность максимально использовать небольшие торговые площади на рынках. Подобные меры исключают участие торговых посредников, что позволяет удерживать повышение цен.

Стратегия выживания осуществляется в сжатые сроки, новые решения сознательно проводятся в жизнь недемократическим путем. Управление сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения.

Кризис предприятия может быть не столь очевидным и заметным. Положение предприятия в данный момент может казаться вполне удовлетворительным (ситуация успеха), но потенциал успеха снижается, происходят сбои в развитии предприятия, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе. Намечается разрыв между желаемыми и вероятными результатами деятельности предприятия. В этом случае наступление кризиса необходимо диагностировать, и он может быть ликвидирован лишь путем принятия новой ориентации – например продуктовые и технологические инновации, выход на новые рынки. Такие изменения рассчитаны на продолжительный период времени.

Предприятие имеет успех только в том случае, если находится в состоянии последовательного и неуклонного развития. Поэтому полноценная стратегия антикризисного управления – это стратегия созидания, захвата и удержания определенной рыночной ниши, стратегия конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе.

Для создания конкурентноспособных товаров необходимо аккумулировать все свои силы и способности, сфокусировав их на разработке товара, имеющего требуемые характеристики, и на скорейшем выводе этих товаров на рынок. В современном мире высоких технологий, чтобы удивить покупателя, предпочитающего товары высшего качества, производитель должен тратить значительные средства на исследования и разработку новых товаров и услуг. Поэтому компания, которая стремится прочно удержаться на рынке, должна разрабатывать новые продукты и технологии и делать это быстрее конкурентов. Это залог успеха в мире жесткой конкуренции. Учитывая наличие всевозможных информационных каналов, сегодняшнее открытие уже завтра может стать достоянием конкурентов, которые будут продавать товар, подобный вашему, но по более низкой цене – а это означает потерю конкурентного преимущества, основанного только на нововведениях.

Для современного покупателя цена товара важна не меньше, чем его качество. Компания, стремящаяся предложить конкурентоспособную цену, должна жестко контролировать свои затраты. Сделать это можно, оптимизируя внутренние процессы предприятия, изыскивая возможность создания дополнительной стоимости с наименьшими затратами. Сегодня для многих предприятий с увеличением «наукоемкости» труда в качестве основной составляющей средств производства выступают люди, имеющие знания и умение. Причем под наукоемкостью понимается потребность в мыслительной (созидательной, креативной) деятельности человека при выполнении работ. В связи с этим первоначальные задачи менеджеров компании – привлекать и удерживать кадры. Компания должна быть центром притяжения для обладателей ценных знаний.

Разработка и реализация антикризисного стратегического управления предприятием – ключевые проблемы стабилизации российской экономики. Стратегия антикризисного управления дает возможность вовремя распознать кризис и, учитывая его особенность, снизить его остроту.

Практикум

Задание 1.

Проанализируйте предложенные практические ситуации и ответьте на следующие вопросы:

1. Что стало симптомами кризиса в каждой из практических ситуаций?

2. Какие антикризисные стратегии использовались компаниями в каждом конкретном случае?

Практическая ситуация 1

Рынок кофе. Август 1998 года. Проблемы тогда возникли у многих компаний, прежде всего, ориентированных на импорт.

Цена доллара с 6 рублей за 1 доллар поднялась до 26 руб. за доллар, доходы населения упали в несколько раз. Цена на кофе, как на импортный продукт, выросла в шесть раз! На тот период ни одна составляющая продукта не производилась в России: ни банка, ни крышка, ни этикетка, ни сам кофе.

Кофейный рынок сразу встал.

И только одна компания – Nestle – продавала.

Как это выглядело. Буквально через несколько недель на полках магазинов стояла уже не баночка, а КАРТОННАЯ коробка с кофе Nestle.

Поменять стеклянную тару на картон было очень выгодным решением. Во-первых, картон в несколько раз дешевле стекла. Тем более что на стекло шла таможенная пошлина (как на импортный товар), а картонную коробку делали в России.

Во-вторых, по размеру эта коробка была выше других банок. Ее делали такой, чтобы визуально было понятно, что здесь кофе больше, и это бросалось в глаза.

В-третьих, на тот момент в стандартных кофейных банках было по пятьдесят грамм, а в коробке Nescafe было сорок. Это был официальный «недосып» – на коробке так и было написано 40 грамм.

То есть коробка стала визуально больше, а по расходу сырья – на 20 % меньше, чем у конкурентов. В итоге вчерашний “дешевый” кофе Pele оказался в разы дороже вчерашнего «дорогого» Nescafe. То есть Nestle практически без задержки предложил рынку продукт в несколько раз дешевле самого дешевого конкурента!

В результате они всего за несколько дней заняли 55-60 % рынка. А их основные конкуренты «Jacobs» точно такой же “картонный” продукт выпустили на почти на двенадцать недель позже – в середине декабря.

В разгар кризиса компания “Nestle” смогла занять 60-70 % рынка кризиса. А когда ситуация нормализовалась, доля скорректировалась до 50 %, и до сих пор они лидируют.

Практическая ситуация 2

Компания “Ледово” занимается производством замороженных морепродуктов, грибов и овощей. Компания имеет хорошие взаимоотношения с розничными сетями (звено «каналы сбыта»).

Руководство фирмы задало себе (и рознице) вопрос: какие потребности сетей пока не достаточно удовлетворены?

Оказалось, что существует огромный неудовлетворённый спрос на замороженный хлеб, из которого делается выпечка в самих супермаркетах (кстати, на западе около 80 % потребяемого хлеба выпекается из привозимых полуфабрикатов прямо в местах продаж; у нас – не более 10-15 %, но ситуация постепенно меняется).

“Ледово” нашли партнёра, который на французском оборудовании и по французским технологиям выпекает полуфабрикаты. Но так таких связей как у “Ледово” с розницей у них нет, то “Ледово” стали эксклюзивными поставщиками этой продукции в сетях.

Практическая ситуация 3

Рекламное агентство, которое ещё недавно гордо декларировало, что занимается “стратегическими интегрированными маркетинговыми коммуникациями” очень быстро перестроилось и предложило рынку гораздо более востребованный сегодня продукт.

Так как большинство фирм и слышать сейчас не хочет о долгосрочном маркетинговом планировании, то собственники решили создать маленькую дочернюю структуру: экспресс-рекламное агентство, которое берётся выполнить практически любой срочный заказ за 24 часа.

Учитывая, что среди серьёзных игроков никто не считал такой подход необходимым, у компании есть все шансы пока быть чуть ли не единственным агентством, совмещающим и скорость, и качество исполнения.

Практическая ситуация 4

Продвижение через «как бы непродающий сайт»

Компания Kodak стал продвигать услуги по цифровой печати не только с помощью специализированных отделов в торговых центрах, а через сайт, созданный для хранения и обмена фотографиями. На этом сайте (ofoto.com) можно хранить свои фотографии, формировать из них альбомы, давать на них ссылки друзьям. Ну а если захотелось распечатать наиболее понравившиеся – Kodak тут как тут со своими услугами по распечатке.

Практическая ситуация 5

Российская компания, поставляющая свою продукцию на средние и крупные промышленные предприятия, осознав, что пробиваться через менеджеров по закупкам (многие из которых хорошо прикормлены конкурентами) становиться всё сложнее, начала организовывать отраслевые круглые столы и конференции.

Приглашали на них руководителей предприятий из числа потенциальных клиентов для выступления с докладами. Мероприятия были обставлены так, что «звездами» вроде бы являлись руководители компаний-клиентов.

Но главная задача была познакомиться и установить дружеско-деловые отношения с этими руководителями. После таких круглых мероприятий можно было уже звонить напрямую первым лицам как старым знакомым.

Затраты на такие профессиональные тусовки быстро окупились да и сами мероприятия стали популярны.

Практическая ситуация 6

Американский банк ING Direct решил максимально упростить путь к их продукту. В этом банке нет ни одного отделения. Счет можно открыть только по телефону или через интернет. В течение пяти минут.

У банка всего ОДИН тип депозитного счёта. Других продуктов у банка просто нет. Поэтому никакой путаницы с многочисленными продуктами не возникает. У банка нет проблем с клиентами даже в наше непростое время. Простота и быстрота – ценное качество для потребителей, измученных бюрократизмом и волокитой в других банках.

Практическая ситуация 7

Классический пример – история компании Novo Nordisk. Компания известна как производитель инсулина. Продажи шли в больницы и другие медицинские учреждения. А потом уже врачи выписывали лекарство непосредственно больным и там же делали инъекции. Каждый производитель боролся за благосклонность врачей именно к своему препарату и конкуренция достигла максимального уровня.

Компания решила изменить сам продукт – сделать его более удобным для потребителя. Дело в том, что больным сами инъекции, которые они делали сами, доставляли массу неудобств: возня с иглами и шприцами, самим инсулином, необходимость отмерять нужные дозы. К тому же всё это сложно проделывать вне дома.

Novo Nordisk разработали совершенно новое устройство для инъекций, напоминающее авторучку. Внутри находился картридж с инсулином, что позволило больному без хлопот носить с собой недельную дозу инсулина.

Специальный щелчковый механизм позволял даже слепому пациенту правильно отмерить дозу и сделать себе инъекцию без помощи врача. Никакой возни со шприцами и иглами.

Все это позволило изменить канал продаж, сделав акцент на конечного потребителя, а не на врачей. Больные сами стали приобретать миниатюрные устройства Novo Nordisk и влияние медперсонала на их выбор сошло на нет.

Практическая ситуация 8

Российская компания «Лукерен инвест», работающая совершенно в другой отрасли – производство специальных жидкостей для обработки поверхностей (как правило, полов в помещениях) для предотвращения скольжения и загрязнения (особенно актуальная продукция зимой).

Раньше основными покупателями были специализированные клининговые фирмы – обычному человеку было трудно самому наносить их самостоятельно: требовались специальные приспособления и определённые навыки работы с химикатами.

Сейчас компания разработала удобные литровые бутылки с распылителем, которые поставляет в розничные магазины. Многие люди стали с удовольствием их приобретать, чтобы обезопасить себя и своих близких от падения на мокрых полах в кухне или в ванной комнате.

Как и в случае с Novo Nordisk, компания изменила два звена: ПРОДУКТ и КАНАЛ ПРОДАЖ (сейчас доля продаж через розницу выросла до 30 % и два-три года планируется довести её до 50-60 %).

Практическая ситуация 9

Небольшой салон красоты столкнувшись с тем, что из-за кризиса клиентам стало не до процедур, решили расширить свой арсенал способов привлечения клиентов.

Выяснив, какие фирмы имеют офисы в округе, они прозвонили их и узнали имена секретарей. После этого был проведён точечный директ-мэйл. На конверте в качестве получателя было указано имя секретаря и это стало залогом того, что письма были прочитаны (не каждый день на их имя приходит корреспонденция).

В письме было специальное «антикризисное предложение» в виде нескольких корпоративных карточек, по которым любая сотрудница компании могла прийти и заказать любую из услуг со скидкой. Учитывая то, что письма были адресные, написанные под конкретные компании, они сработали отлично и сейчас салон наполнился новыми клиентами.

Практическая ситуация 10

Французский производитель сыра, столкнувшись с отсутствием роста продаж, принял решение обратить внимание на тех, кто традиционно не являлся клиентами компании. Например, на детей.

Казалось бы странная мысль: сыр, мягко говоря, далеко не самый любимый детский продукт. Но ведь нет ничего невозможного, правда?

И на свет появился специальный сладкий сыр Kidiboo. С кремом и на палочке. И который можно есть как мороженое. Таким образом, удалось расширить границы своей рыночной территории за счёт детей (оказалось, что в таком виде они очень даже едят сыр!)

Практическая ситуация 11

Компания занимается тем, что покупает и продаёт недвижимость класса street retail (магазины шаговой доступности) в Москве.

У нас есть возможность приобретать сложную (сложную из-за юридических и технических недостатков) коммерческую недвижимость в Москве.

Так как объекты проблемные, цена на них, как правило, ниже рыночной. Потому что у обычного покупателя привести такой объект в нормальный технический и юридический вид займёт несколько лет (это не преувеличение). Такая у нас бюрократия. А в некоторых случаях это может, вообще не получится.

В нашем случае, по причине наличия очень серьёзных связей и очень сильных юристов, есть возможность приводить в идеальный порядок все документы и техническую составляющую объекта гораздо быстрее – за несколько месяцев. Ну и продавать уже по нормальной рыночной цене.

Раньше основными покупателями были крупные продуктовые сети. Но где-то полтора года назад стало очевидно, что сетевые ритейлеры постепенно перестают приобретать помещения в собственность, предпочитая их арендовать (чтобы пускать финансовые ресурсы на открытие новых магазинов, а не замораживать их в недвижимости).

Соответственно продавать помещения стало гораздо труднее. А цены на те объекты, которые всё-таки сети покупали, они старались опустить до минимума (так как у продуктовых сетей есть свои службы по приобретению торговых площадей и они тоже умеют работать со сложной недвижимостью). Что делать? Как увеличивать продажи в такой ситуации?

Ответ тот же: расширить рыночную территорию. Было принято решение выйти на совершенно другой рынок – рынок инвестиционных инструментов для частных инвесторов, располагающих свободными средствами от $ 1 млн.

Как это сделать? Часть помещений сдать в долгосрочную аренду тем же сетям и продавать помещения не как коммерческую недвижимость, а как арендный бизнес (то есть, по сути, как инвестиционный инструмент).

Человек, приобретая такой объект, получает доход в виде ежемесячных платежей арендатора. Плюс цены на объекты street retail в Москве не падают, а растут даже в период кризиса. Потому что таких объектов в столице существенно меньше, чем нужно такому городу как Москва. А все сети сейчас активно развивают формат «магазины у дома». А значит, цена актива с каждым годом увеличивается.

Конкурирующие продукты на этом рынке – акции, ПИФы, доверительное управление, инвестиции в жилую недвижимость.

В свете кризиса доверие к инструментам фондового рынка существенно подорвано. Большинству частных инвесторов хочется чего-то более надёжного, желательно того, что можно «потрогать руками».

Под этот критерий могла бы подойти жилая недвижимость, покупаемая для последующей сдачи в аренду. Но в доходности этот инструмент проигрывает нашим предложениям.

Чтобы было понятно: если вы покупаете дорогую московскую квартиру в хорошем районе за $ 2 млн., то вы её сможете сдать в аренду где-то за $ 5 000 в месяц.

Если вы Если же вы за те же $ 2 млн. приобретаете помещение под магазин или кафе, то достаточно легко сдадите его за $ 18 000 – $ 25 000 (в зависимости от местоположения).

Контрольные вопросы по теме 17

1. Чем вызвана потребность предприятий в антикризисном стратегическом управлении?

2. Назовите основные этапы антикризисного стратегического планирования? Дайте их краткую характеристику.

3. Какая связь существует между антикризисной стратегией, структурой предприятия, ресурсами и управленческой культурой?

4. Представьте, что вы менеджер некой фирмы, которая находится на грани банкротства. Какова будет ваша стратегия по выведению фирмы из кризиса?