Глава 12.

Как высказать претензию и улучшить отношения?

Даже самые покладистые люди время от времени бывают недовольны действиями других и высказывают претензии. Но это часто приводит к обидам и острым конфликтам — как в сказке с волшебным зеркальцем, которое разбили, когда услышали от него неприятную правду. Поэтому и сложно сказать другому о том, что не нравится. А можно ли сказать так, чтобы не только не обидеть человека, но и улучшить отношения?

ОЧЕВИДНОЕ — НЕВЕРОЯТНОЕ

Отдел готовит проект к сдаче. Один из сотрудников — самый опытный и «возрастной» — делает сложные расчеты, на которые опираются все остальные, и задерживает свою часть. Работает он тщательно, «пушинка к пушинке». Но руководитель недоволен: сроки поджимают, значит, опять придется работать в выходные. Как могут развиваться события?

Вариант первый

В присутствии всего коллектива руководитель раздраженно говорит: «У нас есть сотрудники, которым на всех наплевать. Они специально затягивают работу, а мне пахать в субботу-воскресенье!» И уходит, хлопая дверью.

Вариант второй

Руководитель из последних сил сдерживает раздражение, но ничего не говорит. Работает допоздна и в выходные, мысленно ругая «саботажника», а потом сваливается с гипертоническим кризом.

Вариант третий

Руководитель приглашает сотрудника к себе: «Я недоволен тем, что Вы задерживаете расчеты. Чтобы сдать проект вовремя, мне опять придется работать в выходные. Это меня не устраивает». И уточняет, что можно сделать, чтобы работа пошла быстрее.

Какой вариант эффективнее? «Конечно, третий», — скажет любой из нас. Почему тогда мы не идем по этому, казалось бы, простому и очевидному пути? Почему нам сложно говорить о негативе прямо?

Во-первых, когда мы недовольны, эмоции нас захлестывают и в конце концов выходят из-под контроля. Внутри нас все кипит, и в этот «кипящий котел» летят личностные качества «провинившегося» и его действия, наши ожидания и разочарования. Мы начинаем оценивать другого комплексно, тотально — не разделяем личность и конкретный поступок. В результате проблема не решается, зато негативные эмоции нарастают — причем с обеих сторон.

Во-вторых, хотя наш язык и оценочный и мы любим навешивать ярлыки, в нашей культуре не принято выражать недовольство прямо. Мы скорее готовы обсуждать кого-то за глаза. Когда эмоции в нас «бродят» и уже нет сил молчать, мы говорим безапелляционно, не стесняясь в выражениях, но только другому человеку, к которому это не имеет прямого отношения. А потом наше высказывание, конечно, доходит до адресата, но уже в искаженном виде.

В-третьих, мы говорим с человеком, а думаем о себе, о том, как выглядим в глазах других. Боимся неприятных последствий и сиюминутных реакций, не хотим испортить отношения. Боимся потерять любовь других людей. И даже отважившись сделать замечание, мы тут же «отклоняемся от курса». Накопленные негативные эмоции переносим из одной ситуации на другую — ту, где нам не нужно предпринимать конкретных действий. Вместо того чтобы высказать конкретную претензию по конкретному поступку, мы начинаем спорить с этим человеком по вопросам, которые напрямую дела не касаются, азартно доказываем свою точку зрения в отношении политики, экологии… Но то, чем мы недовольны, так и остается не только нерешенным, но и невысказанным.

ПРАВИЛА ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

Понятно, что высказывать претензии надо. Но как это сделать, чтобы не копить их в себе, а, высказав, не обидеть другого и добиться от него нужных результатов? Можно ли это сделать? Да — но лишь при условии соблюдения следующих семи правил негативной обратной связи.

Отделять действие от личности

Наши слова должны быть связаны с поступком, с действиями человека, а не с оценкой его личности, поэтому важно говорить лаконично и по существу о реальном факте, ничего не усиливая и не ослабляя в зависимости от реакции собеседника. Если сотрудник опоздал на 15 минут, не нужно обобщать: «Вы непунктуальны, никогда не приходите вовремя!» — речь должна идти о конкретном опоздании.

Оценивать возможность изменений

Нас часто не устраивает в людях то, что они в принципе не способны поменять: «Был бы ты моложе и шустрее, я взял бы тебя в этот проект». Но понятно, что человек не может изменить свой возраст. Прежде чем начать разговор, стоит задать себе вопросы: «Что я хочу донести до собеседника?», «Чего я хочу от него добиться?», «Способен ли он это сделать?» Важно не требовать от человека невозможного и спрашивать с него только то, что он в силах изменить и контролировать. Формулировать претензию надо четко, чтобы другой понимал, каких изменений мы от него ждем.

Высказывать личное мнение

Часто мы высказываем претензию не от себя лично, а ссылаемся на мнение других. Так, подчиненный заявляет руководителю: «Вы знаете, многие недовольны…», «Все сотрудники считают, что Вы…» Или шеф, вызвав сотрудника «на ковер», говорит: «На Вас тут жалуются…» Но говорить нужно от себя, используя местоимение «я», — в таком случае мы покажем, что готовы отвечать за свои слова.

Обращаться к конкретному человеку

Важно высказывать свое недовольство человеку адресно, не допуская «прозрачных намеков»: «А вот некоторые сотрудники постоянно опаздывают…»; «А кое-кто считает…» Такие фразы ставят человека в двусмысленное положение: и ответить нельзя, потому что не к нему напрямую обращаются, и промолчать тоже нельзя — ведь всем понятно, о ком идет речь. Лишь обращаясь к человеку напрямую, можно ждать от него не только определенного ответа, но и конкретных действий. При этом обратная связь становится более продуманной и ответственной — мы более тщательно подбираем слова.

Выражать свои эмоции, не оценивая и не осуждая

Когда мы делимся своими чувствами, то не провоцируем другого на возражения, ведь наши эмоции невозможно оспорить. При этом говорить лучше в прошедшем времени, например: «Мне было обидно, когда Вы сделали мне замечание в присутствии других».

К примеру, сотрудник не получил премию, о которой договаривался с руководством. Если он скажет: «У нас в компании не ценят преданных сотрудников», — он вряд ли сможет добиться своей цели. Но, используя принципы конструктивной критики, можно сразу направить разговор в нужное русло: «Я расстроен тем, что, несмотря на нашу договоренность, не получил обещанную премию».

Не домысливать, не интерпретировать за другого его действия и мотивы

«Тебе безразличны дела нашей компании. Мы сидим, обсуждаем, а ты и слова не проронил». Наши интерпретации говорят о нашей картине мира и наших представлениях о взаимоотношениях между людьми, а не о мотивах другого человека. Поэтому в своих замечаниях важно ограничиться лишь констатацией факта.

Пример: бывшие однокурсники много лет проработали вместе. Один из них стал руководителем. На первое совещание, которое он проводил в новом качестве, его друг, а теперь и подчиненный, опоздал на 20 минут. И начальник в присутствии других высказался: «Есть у нас люди, которые завидуют чужим успехам». На самом деле его друг опоздал, потому что отвозил жену в больницу. Если бы он услышал, да притом наедине: «Мне неприятно, что ты опоздал. Я рассчитывал на твою поддержку», — то объяснил бы причину своего опоздания, и напряжения бы не возникло.

Уместно, своевременно, наедине

Неприятный разговор лучше не откладывать в дальний ящик и проводить его по горячим следам, пока ситуация еще актуальна для обеих сторон, чтобы потом не копить обиды, не обдумывать по ночам возможные варианты развития событий («Я ему скажу… А если он ответит… Ну, тогда я ему…»), не припоминать другому давних событий — вы-то их помните, а он давно уже забыл, о чем речь. Но в то же время высказывания не должны быть слишком эмоциональными и поспешными. Стоит заранее продумать свои слова, и, быть может, какие-то второстепенные вещи отпадут сами собой, а высказано будет лишь самое главное.

Прежде чем говорить, нужно убедиться, что в данный момент нас готовы выслушать. К примеру, руководитель спешит на совещание, где должен выступать, а в это время его останавливает сотрудник и жалуется на неудобный график работы. У начальника это вызовет лишь раздражение и желание отмахнуться. Надо выбирать не только время для разговора, но и место, где нам не помешают другие люди, так как негативную обратную связь нужно давать наедине.

Важно помнить: все семь правил надо соблюдать одновременно. Если мы сможем это сделать, то избавимся от негатива и сами, и другого им не нагрузим, а заодно разрядим ситуацию и добьемся позитивных изменений, которые пойдут на пользу и нам, и нашим отношениям с окружающими.

 

Глава 13.

Как выслушать негатив с пользой для себя?

Наши дела и поступки могут нравиться одним и категорически не устраивать других. Поэтому время от времени нам приходится выслушивать претензии — от близких, коллег, клиентов, партнеров и просто случайных людей. Реагируем мы на них по- разному: в зависимости от характера, возраста, темперамента, воспитания.

РЕАКЦИИ НА НЕГАТИВ

«Сам дурак!»

Часто претензии в наш адрес вызывают у нас агрессию, и мы действуем по принципу «лучшая защита — это нападение»: сразу «переводим стрелки», переносим весь негатив на личность «обидчика» и отвечаем претензией на претензию. Мы буквально «рубим голову гонцу», который принес нам плохую весть. И тогда другие могут про нас подумать: «С ним лучше не связываться».

«Мимо ушей»

Нередко мы встаем в глухую защиту и игнорируем то, что нам говорят, — «пропускаем мимо ушей». Или выдвигаем защитные доводы, не имеющие никакого отношения к сути проблемы, или уходим в псевдодискуссию, в абстрактные разговоры. Вряд ли в следующий раз нам захотят сказать о том, что не устраивает: «Бесполезно — пустая трата времени». «Что в лоб, что по лбу» — никакой реакции.

«Обида навеки»

Выслушав претензию, мы замолкаем, на глаза наворачиваются слезы. Всем своим видом мы демонстрируем, что нас несправедливо обидели. Конечно, в этом всегда есть доля манипуляции. У собеседника возникает чувство неловкости или даже вины. Это. кстати, самый сложный вариант для человека, который дает негативную обратную связь, поскольку общаться, когда тебя ставят в позицию обидчика, не так-то просто. Проще «отозвать» свою претензию и свести контакты к формальному минимуму: «Главное — не обидеть».

«Чего изволите?»

Но бывает и так, что высказанная претензия воспринимается как однозначное руководство к действию. Мы перестраиваем свое поведение, что-то меняем — бездумно, поспешно, лишь бы не слышать в свой адрес негатив. Стихотворение Самуила Маршака «Мельник, мальчик и осел» прекрасно это иллюстрирует: «Мельник на ослике ехал верхом. Мальчик за мельником плелся пешком. — Глянь-ка, — толкует досужий народ, — дедушка едет, а мальчик идет!» Совестливый дед слезает с осла и сажает на него внука. Но народ опять недоволен: «Где это видано? Где это слыхано? Маленький едет, а старый идет!» Кончается тем, что дед, стараясь всем угодить, взваливает осла себе на плечи. И что же? «Тьфу ты! — хохочет народ у ворот. — Старый осел молодого везет!» Так же нелепо мы себя ведем, если безропотно следуем чужому мнению, не имея своего.

О ПОЛЬЗЕ ПРЕТЕНЗИЙ

А нужны ли нам претензии других? Могут ли они быть нам полезны? Несомненно! Ни один человек, будь он хоть семи пядей во лбу, не может объективно себя оценить. Даже когда мы смотримся в зеркало, то не видим себя со всех сторон. Нужно как минимум еще одно, а лучше — система зеркал, позволяющая получить «объемное изображение». Роль такого зеркала в нашей жизни играет другой человек. Благодаря полученной обратной связи мы можем лучше понять свои преимущества и недостатки — и что-то в себе изменить.

Любая претензия содержит в себе долю объективной информации. Если мы ее принимаем, анализируем и находим свои варианты устранения ошибок, то она, безусловно, работает на нас — помогает нам быть успешнее. Внимательно отнесясь к негативу в наш адрес, мы используем возможность посмотреть на происходящее глазами другого.

Кроме того, когда нам предъявляют претензию, у нас намного больше шансов продвинуться в отношениях, чем когда нас хвалят. В сложной для обоих участников ситуации конструктивное поведение дается труднее, но и стоит дороже. Это может дать начало развитию более глубоких и серьезных отношений.

ВОЛШЕБНАЯ ФОРМУЛА

Итак, претензия — вещь полезная. Но как ответить на негатив конструктивно? Можно ли «нейтрализовать» претензию и перевести ее в позитив? Можно ли обратить ее себе во благо? Можно. Если использовать волшебную формулу «да — но… — давайте…».

Шаг первый. Скажем: «Да!»

Когда мы слышим претензию в свой адрес, в какой бы форме она ни прозвучала, нужно прежде всего справиться с первой эмоциональной реакцией и признать за другим человеком право на эту претензию, на его собственное мнение. Из своего опыта мы знаем, что решиться высказать претензию не так-то просто. Если другой собрался с духом и сказал нам, о том, что ему не нравится, значит, он настроен на диалог и всерьез относится и лично к нам, и к перспективам нашего сотрудничества. В таком поведении гораздо больше откровенности и заинтересованности, чем в молчании и похвале. Ведь тот, кому нет дела до нас и наших проблем, не будет в них разбираться, скорее формально похвалит или просто отмолчится. А желание проводить «работу над ошибками», напротив, говорит о небезразличном отношении к тому, что мы делаем, и к нам самим.

Поэтому стоит воспринимать высказанный негатив серьезно, проявляя готовность слушать и обсуждать. Можно даже встать на сторону другого, согласиться с ним: «Да, это важный вопрос». Ведь когда человек высказывает претензию, он ожидает получить отпор — такова наша природа. Но когда вместо напряженного сопротивления он слышит «спасибо», то оказывается в состоянии «позитивной растерянности». Уходят тревога и напряжение, которые были у него в момент предъявления претензии, и появляется возможность вести спокойный, обстоятельный диалог — по существу.

Допустим, нас упрекают в плохой работе подчиненных. Что можно сказать в этом случае? «Жаль, что Вы недовольны работой наших сотрудников. Спасибо, что сообщили об этом, для меня это очень важно». Тем самым мы даем понять, что услышали другого, принимаем его недовольство как факт и показываем, что заинтересованы в дальнейшем прояснении ситуации.

При этом наша заинтересованность не должна быть показной. Те же слова, но с другим психологическим подтекстом — когда мы на самом деле не допускаем в свой адрес никаких претензий, а лишь формально с ними соглашаемся и произносим правильные фразы, — могут быть восприняты даже как издевка.

Сказав в ответ на претензию «Да!», дальше мы готовы выяснять, что именно произошло: «Я был бы признателен, если бы Вы объяснили, что случилось». Мы начинаем говорить более конкретно и вступаем в реальный диалог.

Я знаю владельца крупного банка, который просит друзей сообщать о любых, даже мелких, проблемах с обслуживанием их как клиентов, и те с удовольствием это делают. Так, при мне ему позвонили и рассказали об ошибке кассира одного из региональных банковских отделений. Он внимательно выслушал, поблагодарил и стал разбираться в этом случае — перевел разговор на уровень фактов: что конкретно произошло, в какой день, в котором часу. Казалось бы, зачем человеку с миллиардным состоянием тратить время на разбор работы одного кассира — проще уволить. Неужели нельзя передать этот вопрос ее непосредственному руководителю? Но он пояснил: «Именно благодаря отзывам клиентов можно определить все болевые точки, а сделать из них точки роста — это уже моя задача».

Шаг второй. «Но…»

Когда мы поняли мнение другого, самое время обратиться к собственному. Не всегда претензии совпадают с нашим пониманием ситуации. Поэтому важно высказать свою позицию, привести доводы и контраргументы. Но это должна быть объективная информация, а не попытка себя оправдать. Так наш собеседник увидит, что мы пытаемся разобраться в происшедшем: «да, я понимаю, Вам пришлось ждать. Но, согласно утвержденному регламенту, заполнение этого документа требует определенного времени. Это обязательное требование, которое мы должны соблюдать…» На самом деле люди готовы принять многие «накладки» и «нестыковки», если им уважительно объяснить причины произошедшего и вынести на обсуждение важные факты. Это позволит другому по-новому взглянуть на ситуацию и учесть наше мнение.

Наше «но» помогает нам не скатываться на позицию «чего изволите». Даже признавая право другого высказать претензию, мы не обязаны «тащить на себе осла», если считаем, что этого делать не надо.

Шаг третий. «Давайте…»

Когда мы выслушали претензию и высказали свою аргументированную позицию, важно «прийти к общему знаменателю» и попытаться принять совместное решение. Чтобы человек понял, что мы с ним «по одну сторону баррикад», нужно вносить конкретные, конструктивные предложения: «Если Вам это удобно, наши сотрудники будут заранее информировать Вас о том, какие документы нужно подготовить…»

Если мы отвечаем на претензию в такой последовательности «да — но… — давайте…» — то негативная обратная связь работает на нас и помогает нам не только узнать много полезного и скорректировать что-то в своей работе, но и улучшить отношения с другим человеком.

ТЯЖЕЛЫЙ СЛУЧАЙ

Многие скажут: «Хорошо следовать этим советам, если претензия обоснованная. А если все, что говорит другой, необъективно, да еще и высказано в неуважительной манере? А если замечание делается с целью нас обидеть или унизить, а не из соображений дела? Тогда как на это реагировать?» Ответ прост: так же.

Разберем это на примере: руководитель высказывает нам замечание не только необъективно, но и в обидной, грубой форме, и даже начинает кричать: «Не нравится работать — уходите!» На нас навешивают ярлыки, огульно называют «безответственным», «неорганизованным», «не выполняющим обязательств», то есть оценивают личность в целом, не основываясь на конкретных фактах. На нас обрушивается поток претензий, на наш взгляд абсолютно несправедливых. Чувство обиды нас буквально переполняет, но нам нравится компания, то дело, которым мы занимаемся, мы хотим и дальше здесь работать. Как ответить, чтобы не спровоцировать конфликт? Можно прямо спросить руководителя: «А что конкретно не устраивает в моей работе? Для меня важно это понять». Так мы переведем разговор с эмоционального оценочного уровня на рациональный, конструктивный.

Важно также не додумывать за другого, не приписывать ему те цели, ради которых он нас критикует, — мы их не узнаем никогда. Возможно, он действительно хотел нас обидеть, а может, в интересах дела — поправить или таким образом пытался наладить конструктивное взаимодействие, а может быть, ни то, ни другое и ни третье. В такой ситуации стоит ориентироваться на собственные цели. Если для меня важен этот человек, эта компания, свое развитие, карьера, если я хочу быть лучше, успешнее, то любой, кто делает мне замечание, фактически работает на меня. Именно так к этому и надо относиться.

Даже если претензия кажется необоснованной, мы по крайней мере покажем свою готовность вести диалог в интересах дела, идти на контакт. Это в любом случае не ухудшит отношения. А возможно, в результате мы поймем, что претензия в наш адрес возникла не на пустом месте — ив наших интересах ее услышать и понять.

ПРАВО НА ОШИБКУ

Понятно, что выслушивать претензии непросто, а еще сложнее делать это с пользой для себя. Некоторые люди даже незначительную претензию воспринимают как повод для разрыва отношений, любой негатив в свою сторону — как оскорбление. Но чем более человек развит, тем больше он допускает самых разных мнений о себе и своей деятельности. Он понимает, что может ошибаться. Признав за собой право на ошибки, мы не тратим энергию на то, чтобы скрывать их от себя и других. И чем меньше мы боимся ошибиться, тем меньше испытываем напряжение, тем больше у нас шансов на успех. Если мы открыты к возможной критике в свой адрес, то расширяем круг полезной информации и круг людей, от которых она поступает, а значит, и свои возможности двигаться дальше и развиваться.

 

Глава 14.

Как похвалить, чтобы не обидеть?

В каких ситуациях мы хвалим других: близких, друзей, коллег, подчиненных? Когда хотим сделать приятное, восхититься или улучшить отношения. Высказывая похвалу, мы даем человеку понять: в его поведении есть нечто ценное для нас, мы одобряем его действия. Но бывает, что наша похвала вызывает совершенно неожиданную реакцию, прямо противоположную нашим ожиданиям: вместо «спасибо» — обида и раздражение. Почему, за что? Ведь мы хотели как лучше…

ПОХВАЛА С ПОДТЕКСТОМ

Попробуем встать на место человека, которого похвалили, и вспомнить, всегда ли нам было приятно выслушивать дифирамбы в свой адрес. Возможно, мы тоже обижались и даже хотели ответить грубостью на, казалось бы, добрые слова.

«Ну, старик, не ожидал!»

Руководитель радостно восклицает: «Слушай, старик, да ты молодец, не ожидал от тебя такого результата!» Или недоумевает, удивленно вскидывая брови: «Ну, надо же, сам справился!» Казалось бы, нас хвалят, но самым громким аккордом в этой «Оде к радости» звучит недоверие к нашим способностям и возможностям, а сам успех приписывается случайному стечению обстоятельств. Такой «похвалой» руководитель не столько отмечает наше достижение, сколько выражает удивление, что достижение действительно имело место.

Есть еще более жесткий вариант, где упор делается на предыдущие неудачи: «Ну вот, наконец-то сделал как надо. Раныие-то намного хуже было!» Так, одной фразой, перечеркивается закономерность успеха и ставится под сомнение наш профессионализм, а заодно и будущие результаты. Если подобные слова звучат из уст человека авторитетного, это отнимает у нас веру в себя, в свои возможности и перспективы.

«Молодец, почти как Вася!»

Многим знакомо неприятное чувство несоответствия высокой планке, когда нас хвалят, сравнивая с кем-то другим — с «умным мальчиком из соседнего подъезда»: «Молодец, еще чуть-чуть и будешь, как Вася!» или «Вот, ты уже почти как Вера Ивановна, правильно, что равняешься на нее!» Слышать такое очень обидно, особенно, если этот человек не небожитель, не киногерой, не «супермен», а кто-то, кого мы считаем равным себе. Нас обижает, когда нам явно предпочитают другого, подчеркивают, что это он любимчик, а мы — нет. Что бы мы ни делали, его любят, уважают, ценят больше, чем нас. И хотя наши успехи не остались незамеченными, нам дают понять, что в целом другой лучше. И волей-неволей «конкурент» вызывает у нас зависть и желание поквитаться.

В каждом из нас, какими бы взрослыми, успешными мы ни были, живет ребенок, который хочет внимания, признания и того, чтобы его хоть на чуть-чуть, но любили больше, чем человека, который сидит за соседним столом. Когда мы слышим такую похвалу-сравнение, затрагиваются инфантильные, детские переживания: «Другой любим больше!»

«Умничка, хвалю!»

Мы слышим действительно хорошие, приятные слова в свой адрес: «Ты молодец!», «Ты находчивый», «Ты внимательный». И все же нам иногда становится не по себе. В чем дело?

Все зависит от того, кто именно нам это говорит. Ведь такая комплексная похвала — это оценка личности человека, а не каких-то конкретных его достижений, и далеко не каждому мы можем позволить так оценивать себя. Если это делает человек, который является для нас авторитетом, который старше нас, которого мы уважаем и сами наделили правом занимать по отношению к нам патерналистическую позицию, тогда эта похвала будет закономерна и приятна, а оценка значима. Его слова становятся стимулом к действию или поводом поразмыслить. Но оценки людей, которые для нас неавторитетны, позицию которых мы считаем равной своей или даже ниже, могут вызвать негодование. Когда кто-то хвалит нас оценивающе, по-отечески, не имея на это права, он тем самым пытается самоутвердиться и «в одностороннем порядке» сократить дистанцию. Он раздает оценки так, будто уже обладает авторитетом. Когда такой человек «похлопывает по плечу», его руку хочется сбросить и резко осадить: «А ты кто такой, чтоб меня оценивать? Какое право имеешь?»

Это легко заметить в коллективе, где два руководителя используют похожие фразы для мотивации сотрудников, но сталкиваются с разной реакцией. Один скажет: «Умнички, девочки!» — и 40-летние «девочки» будут довольны и постараются снова заслужить его одобрение. Но те же слова из уст другого руководителя, который не пользуется всеобщим уважением, вызовут у них желание сделать вид, что к ним эта похвала не относится.

«Твой костюм произвел фурор!»

Похвала может сильно задеть, если наше реальное достижение игнорируется, а отмечается что-то второстепенное. Например, подчеркивается какая-то маленькая, незначительная деталь, именно ей приписывается огромная роль в успехе, а та большая работа, которая была проделана и само достижение обесцениваются. Такое «одобрение» зачастую является следствием завистливого отношения к другому. И это обесценивание мы чувствуем безошибочно.

Я до сих пор помню, как несколько лет назад готовила важный доклад, советовалась с коллегами и после успешного выступления, когда зал аплодировал, ко мне подошла знакомая и «похвалила»: «Твой костюм произвел фурор!»

«Хорошо, да не слишком»

Бывает и так, что наши усилия замечены и похвалили нас именно за результат, но в одобрении мы все же чувствуем подвох, настораживаемся, готовясь к негативным последствиям. А все потому, что понимаем: заведомо принижается значимость наших достижений. К примеру, менеджеру крупной торговой компании говорят: «Хорошо, что привел этих клиентов. Они, конечно, особого дохода не принесут, но все же…»

Так хвалят в том случае, когда видят, что результат налицо, но не хотят искренне им восхититься, боятся, что это повлечет какие-то последствия для самого говорящего. Какие? Сотрудник расслабится, начнет работать спустя рукава. Или придется выплачивать ему обещанные бонусы, или повышать зарплату.

И тогда подобная похвала — как морковка перед осликом, до которой он никак не может дотянуться: каждый раз морковка отодвигается все дальше, чтобы, не дай бог, ослик ее не съел. Менеджера вроде бы хвалят, но достигнутый им результат тут же обесценивается. Это манипуляция в чистом виде: руководитель хочет, чтобы сотрудник продолжал трудиться, старался и улучшал показатели, но при этом дает понять, что на самом деле как работник он не настолько хорош, чтобы ожидать или требовать вознаграждения.

ДВОЙНОЕ ПОСЛАНИЕ

Что общего у всех рассмотренных нами вариантов? Каждая похвала одновременно содержит два послания, которые противоречат друг другу. Одно явное: вербальное содержание — сама похвала. Второе скрытое: подтекст — истинный смысл обращения, выдающий мотивы «автора», его отношение к человеку, которого он оценивает.

Тот, чья похвала имеет двойное дно, не всегда осознает, что обижает другого. Порой он сам не может разобраться в своих чувствах: с одной стороны, и похвалить хочется, а с другой — он, возможно, завидует чужому успеху.

ДЛЯ ЧЕГО И ПОЧЕМУ?

Так как же похвалить, чтобы не обидеть?

Прежде всего нужно разобраться, для чего мы это делаем. Действительно ли мы хотим выразить свое восхищение человеком, его реальными успехами или мы хотим решить модную управленческую задачу — повысить мотивацию? Сегодня похвала зачастую воспринимается как панацея, и многие советуют хвалить даже тогда, когда мы недовольны человеком, но хотим добиться от него определенного поведения.

Безусловно, важно соблюдать общеизвестные «рецепты» похвалы: хвалить за конкретные достижения, своевременно, не чрезмерно, от своего лица. Но существует такой парадокс: чем более «технично и правильно» мы хвалим, испытывая при этом другие чувства, тем более обидной такая похвала кажется людям. Ведь на такое двойное послание трудно реагировать однозначно.

Поэтому хвалить надо лишь в том случае, когда мы действительно хотим это сделать. Как ни банально это звучит, главное — говорить от души. Если наши слова идут от сердца, если мы действительно чувствуем благодарность к человеку, восхищаемся им или хотим его подбодрить, то не так уж и важно, как именно мы выразим похвалу. Когда мы искренне хотим похвалить, мы всегда найдем, что и как сказать.

 

Глава 15.

Как достойно выйти из ситуации допроса?

Почему общение с правоохранительными органами у всех без исключения вызывает состояние тревоги? Да потому, что никто не знает наверняка, к чему это может привести: от сумы и от тюрьмы не зарекайся. Вызов «прибыть на допрос» нередко получают вполне законопослушные граждане. Для них, не нарушавших законы, встреча со следователем — как гром среди ясного неба: ведь они жили в полной уверенности, что именно их это никогда не коснется.

Особенно сложно приходится деловым людям, привыкшим «рулить» и контролировать все, всегда и везде. Попав на допрос, они оказываются в неподконтрольной им ситуации и в совершенно нехарактерной для себя роли. Кроме того, им приходится иметь дело не с конкретным человеком, а с хорошо отлаженной «машиной дознания» — и это, безусловно, действует подавляюще. Перед лицом целого института власти даже «большой человек» чувствует себя беззащитным.

Допрос — ситуация чрезвычайно стрессогенная. Она лежит за пределами обычного опыта и потому актуализирует наши иррациональные защитные механизмы. Находясь в кабинете следователя, все хотят быстро ситуацию разрулить и больше к ней не возвращаться. Сотрудники правоохранительных органов это понимают — и, не получив нужных сведений, намекают, что человек будет вынужден ходить к ним снова и снова. Ввиду такой перспективы многие готовы сказать и подписать все что угодно — только бы побыстрее отстреляться.

В результате можно повести себя неадекватно и наделать ошибок, о которых впоследствии будем горько сожалеть. Ко мне не раз обращались люди с посттравматическим синдромом: после «свидания» с правоохранительными органами они долго не могли прийти в себя и недоумевали, как можно было вести себя так глупо. На основании многолетних наблюдений я выделила наиболее типичные виды защитного поведения, которые проявляются у людей в результате такого сильного стресса.

ВАРИАНТЫ ЗАЩИТЫ

«Праведник»

Начальник отдела кадров крупного завода пытается объяснить следователю, что всегда был законопослушным гражданином и не понимает, как попал в такую ситуацию: «Это нелепая случайность! Я даже представить себе такого не мог! И что теперь подумают мои родители, соседи, когда узнают, что меня вызывали на допрос!» Он говорит, что вырос в хорошей семье (дедушка — участник войны, мама — заслуженный врач), что его ценит руководство, уважают коллеги, рассказывает, какую правильную жизнь он ведет. На вопросы отвечает подробно, развернуто, вспоминая истории из личной и профессиональной жизни, и подчеркивает, что в целом у него все как и должно быть у добропорядочных людей. Начинает рассуждать об экзистенциальных категориях добра и зла, о свободе выбора, о жизненных ценностях… и незаметно для себя переходит на исповедь.

Он уверен — если создать положительный образ, все вопросы отпадут сами собой. Но это всего лишь иллюзия: выдавая очередную порцию сведений, в ответ он получит порцию новых вопросов. Своей многословностью он только продлевает и усложняет для себя процедуру допроса. На свет появляется масса избыточной, не всегда достоверной, эмоционально окрашенной информации, которая в конечном счете может пойти во вред самому «праведнику». Следователь видит, что с этим говорливым человеком, который изо всех сил стремится показать свою лояльность к закону, можно «поработать» и многое узнать.

«Дуэлянт»

Юрист из претензионного отдела привык всегда быть на высоте. Ситуация допроса задевает его самолюбие, все происходящее он воспринимает как некий вызов: «кто кого». Он сразу настраивается на борьбу и начинает конкурировать со следователем: азартно вмешивается в процесс допроса, пытается доказать, что лучше разбирается в законодательстве и лучше знает, что правомерно, а что нет. Подлавливает следователя на каких-то неточностях, доказывая, что претензии к нему необоснованны: «Я его переиграю!» Стремясь показать свою сообразительность, он придумывает какие-то сложные ходы, отвечает вопросом на вопрос («А почему Вас это интересует? Разве это имеет отношение к делу?»), рассчитывая, что противник в итоге признает себя побежденным. Но эти пасы только подстегивают следователя, провоцируют его на новые вопросы, внося в его работу элемент личного соперничества.

Победить «дуэлянту» в этой игре невозможно: последнее слово все равно останется за тем, кто ведет допрос.

«Отличник»

Заместитель генерального директора отвечает на допросе, как на экзамене: говорит все, что знает. Встречу со следователем он воспринимает как проверку своей компетентности и подтверждение своего высокого статуса в организации. Поэтому старательно демонстрирует полную осведомленность в делах компании и подробно отвечает на все вопросы: «Сколько сделок? С какими клиентами?» Чтобы заработать «пятерку», он усердно разъясняет специфику своей деятельности, даже не задумываясь, что стоит за вопросами следователя: «Чем занимаются ваши коллеги? Кто отвечает за финансы, охрану и сбыт? По какой схеме осуществлялись платежи? Ну, Вы же профессионал…» Увлекаясь, он рассказывает даже о том, чего не знает наверняка. Главное — показать, что он владеет всей информацией, что в организации он далеко не последний человек и во всем прекрасно разбирается. Это желание «соответствовать» может привести к тому, что он «заложит» сам себя: скажет, что причастен к решениям, которых на самом деле не принимал. Только бы не посчитали, что он чего-то не знает! Когда следователь говорит: «А теперь несколько дополнительных вопросов», — он сразу подтягивается: «Значит, на основные ответил!»

«Кролик»

Бухгалтер, в зону ответственности которого входит небольшая часть баланса, попав на допрос, не в силах совладать со страхом. Ему кажется, что дело хотят «повесить» именно на него, хотя он не подписывал ни одного финансового документа. Страх парализует волю и разум, превращая его в безропотного исполнителя, готового сделать все, что скажет следователь: «Лишь бы этот кошмар поскорее закончился!» Он чувствует свою полную беспомощность и неспособность хоть как- то влиять на происходящее, а потому со всем соглашается, все подписывает, безоговорочно делает то, что ему говорят, — в общем, ведет себя как кролик перед удавом. Ему кажется, что отмалчиваться или уходить от вопросов бесполезно: «Им уже все известно». Руководствуясь только сиюминутным страхом, он отвечает по принципу «все, что было не со мной, помню», описывая все максимально подробно и упоминая даже те детали, о которых знает только понаслышке. А после допроса удивляется, как такое могло произойти: «Я же разумный человек! Я должен был понимать, что по большому счету мне ничего не угрожает! И чего я так боялся?!»

«Приятель»

Помощник генерального директора — женщина обаятельная, легко располагающая к себе людей — старается перевести допрос в формат дружеской беседы. Она делает все, чтобы понравиться следователю и установить с ним личный контакт. Ей кажется, что стоит только найти общий язык — и проблема разрешится сама собой. Наконец- то «нащупав» общие интересы, она начинает «по-дружески» говорить об отдыхе, приглашает на дачу, предлагает порыбачить у них на озерах, то есть ведет себя так, как будто планирует с «собеседником» длительные личные отношения. И при этом щедро делится деловой информацией, которую считает достоверной и безопасной. Она настолько включается в «дружеское общение», так старается стать «своей в доску», что не может остановиться. И после допроса, уже получив отметку в пропуске, добивается того, чтобы вернуться назад: «Я еще кое-что вспомнила…» В результате непринужденная и, казалось бы, «безобидная» беседа затягивается — и «симпатяга» незаметно теряет бдительность, начинает говорить лишнее, подставляя под удар и себя, и руководство компании.

В ПРИВЫЧНОЙ РОЛИ

Что объединяет описанные варианты поведения? То, что люди, впервые сталкиваясь с допросом, неадекватно оценивают ситуацию. Стремясь снять неопределенность и снизить тревожность, вызванную совершенно новым опытом, они неосознанно включают защитные механизмы и переводят допрос из категории непривычного, проблемного и даже опасного в разряд знакомого и понятного — превращают его в исповедь, состязание, экзамен или дружескую беседу. И соответственно, актуализируют в себе те качества, которые обычно приносят им успех, помогают быть эффективными в обычных жизненных обстоятельствах. А дальше начинают играть привычную для них, но не отвечающую требованиям момента, роль. Более того, они и следователю приписывают другую роль: одни видят в нем строгого экзаменатора, другие — экзекутора, третьи — конкурента, четвертые — «доброго малого»…

Стереотипы поведения, которые включаются непроизвольно, только вредят. Желание понравиться, угодить, заслужить одобрение или «быть на высоте» приводит к тому, что человек говорит много лишнего, ненужного, не имеющего прямого отношения к делу. Вместо того чтобы свести контакт со следователем к минимуму, он затягивает процедуру допроса, создает проблемы и себе, и коллегам и тем самым лишь усиливает стресс. Люди как будто забывают, что в ситуации допроса главное действующее лицо — следователь, а остальные — всего лишь объекты для получения информации.

Такое поведение в условиях стресса обусловлено не только индивидуальными особенностями человека, вызванного на допрос. Оно провоцируется специальными техниками следователя, профессионально расставленными ловушками, в которые попадают независимо от опыта и типа защитного поведения.

ЛОВУШКИ СЛЕДОВАТЕЛЯ

В качестве примеров рассмотрим самые распространенные ловушки. О них мне рассказали клиенты, обращавшиеся за психологической помощью после общения со следователем.

«На слабо»

Следователь, не удовлетворенный ответами «не знаю» и «не помню», пытается спровоцировать и вывести из эмоционального равновесия: «Неужели у Вас такая плохая память? Это же было на прошлой неделе!» Тем самым он призывает оправдываться, защищаться — в ответ действительно так и тянет сказать: «Да нет же, я все прекрасно помню…» Кроме того, следователь может играть на самолюбии и ставить под сомнение нашу компетентность: «И Вы не знаете, что делается у Вас под носом?! Получается, Вы ничего не решаете, ничего не контролируете?» Конечно, многих это задевает — и заставляет доказывать свою значимость: «Почему же?! Я в курсе…»

Сталкивание лбами

Следователь пытается сбить с толку: «Все Ваши коллеги описали это совсем по-другому. Что-то здесь не стыкуется…» Мы начинаем паниковать, возникает ощущение, что нас хотят сделать крайними, оставить в дураках: «Неужели меня подставили? Получается, что все остальные уже “отстрелялись”, а я до сих пор сижу здесь, и меня еще пытаются в чем-то уличить». Тем самым следователь заставляет нас защищаться, нападая на других. И, проглотив наживку, мы поспешно выкладываем все известные нам подробности: «Вас дезинформировали. Все совсем не так. Я сейчас расскажу, как было на самом деле».

Перевод стрелок

Следователь просит прокомментировать действия коллег: «А почему Ваш финансовый директор принял такое решение? Как Вы можете это объяснить?» Именно на таких манипулятивных вопросах во многом держится весь допрос. В такой ситуации возникает ощущение, на самом деле обманчивое, что, переведя разговор на кого-то другого, мы уходим с «минного поля», где можно «подорваться» на любом вопросе. Кажется, что теперь самое время расслабиться: ведь речь идет о том, что напрямую нас не касается и не попадает в зону нашей ответственности. Мы домысливаем, интерпретируем чьи-то действия, с удовольствием высказываем свои соображения, а вместе с ними — недостоверную и небезопасную информацию.

Многозначительная пауза

Бывает, что следователь берет продолжительную паузу и многозначительно молчит, а заодно дает понять, что у него и без нас достаточно информации — достает пухлые «дела», просматривает чьи-то показания, качает головой, как будто ему все уже ясно. Повертев бумагами перед самым нашим носом, убирает их, так и не дав прочитать. Такая тактика только усиливает неопределенность, а значит, и нашу тревожность. Хочется эту паузу заполнить — и, не дожидаясь конкретного вопроса, мы начинаем говорить, на самом деле отвечая на свои страхи и сомнения. Из нас буквально вырывается словесный поток, который несет в себе массу лишней информации. Эмоционально и без разбора мы говорим обо всем подряд.

Добрый следователь

Следователь «сокращает дистанцию» и пытается превратить допрос в непринужденную дружескую беседу. Он очень вежлив, обходителен, приветлив и как будто извиняется за то, что вынужден отвлекать нас от дел: «Вы не возражаете, если я задам несколько вопросов?» Чтобы расположить к себе, он для начала предлагает чай, кофе: «Спасибо, что нашли время! Очень рад знакомству! Видел Ваши фотографии в журнале, читал Ваши интервью…» Он делает все, чтобы собеседник перестал видеть в нем следователя и забыл, что он на допросе. В результате мы расслабляемся и незаметно для себя теряем бдительность.

Конечно, ловушек, в которые заманивает собеседника опытный следователь, намного больше, чем мы описали. Но даже в нескольких примерах просматривается общий механизм: нас провоцируют на действия, которые идут в ущерб нашим собственным интересам.

СЕМЬ ЗОЛОТЫХ ПРАВИЛ

Чтобы не угодить в эти ловушки, стоит придерживаться следующих семи правил.

Осознать ситуацию и свою роль

Нужно четко понимать, «кто есть кто» в ситуации допроса: что предполагает роль следователя и наша собственная роль. Задача следователя — получить как можно больше информации, что он и делает, прибегая к разным профессиональным приемам. Наша задача — напротив, дать как можно меньше информации, которая будет работать против нас и других сотрудников компании. Ради этого можно позволить себе быть «двоечником», отвечающим «я точно не знаю», «я плохо помню», не бояться вести себя смешно, нелепо и даже глупо. Не считать зазорным, если нас посчитают человеком, который не очень хорошо понимает, что происходит в организации, и даже не знает, что делается за соседним столом.

Контролировать эмоции

Понятно, что в стрессовой ситуации очень сложно сохранять равновесие. И все-таки нужно стараться контролировать свое эмоциональное состояние, так чтобы «одна часть меня» отвечала следователю, а другая — все время была начеку: анализировала ход беседы, следила за тем, что и как мы говорим. Постепенно уровень стресса будет снижаться, и мы сможем оценить даже то, что говорили в начале беседы, когда тщетно пытались справиться с волнением и сориентироваться в происходящем. Это позволит увидеть собственные ошибки и, если нужно, скорректировать показания, объяснив, например, что неправильно поняли вопрос. Чтобы минимизировать эмоциональные затраты, не нужно заснимать крайние позиции: со всем соглашаться или, наоборот, все оспаривать.

Говорить только правду

Говорить надо правду и только правду, но, возможно, не всегда в полном объеме. Информацию, которая может хоть как-то скомпрометировать сотрудников и руководство компании, лучше «вынести за скобки». И, конечно, не давать никакой ложной информации! Стоит следовать принципу «чем меньше, тем лучше», ведь допрос — это не экзамен, на котором нужно продемонстрировать все свои знания, и не исповедь. Предельная откровенность и словоохотливость могут только навредить.

На первые, простые вопросы лучше отвечать односложно, без предысторий и комментариев. К сожалению, бывает так, что следователь спрашивает: «Ваша должность?» — а человек рассказывает, что еще не так давно работал в другом подразделении, а это место получил после увольнения директора и т. д. Чем плох этот ответ? Он тянет за собой целую серию уточняющих вопросов.

На допросе не бывает случайных слов. Надо быть готовым к тому, что следователь может возвращаться к любой нашей фразе и не по одному разу и даже адресовать к ней других людей, проходящих по делу. Поэтому, прежде чем что-то сказать, нужно подумать: а готов ли я подписаться под этими словами? Смогу ли я повторить их в любом состоянии, в любое время, при любых обстоятельствах? Ведь одни и те же вопросы могут задаваться неоднократно. И чтобы не запутать следствие и не запутаться самому, нужно говорить только о том, в чем абсолютно уверен, то есть говорить только за себя, оставаясь в пределах своей компетенции. Не нужно ее расширять, пытаясь казаться умнее и значительнее, — лучше, наоборот, сузить: чем меньше круг обязанностей, тем меньше спрос. И, конечно, не нужно пытаться объяснить, почему кто-то поступил так, а не иначе. Если следователь ссылается на слова коллег, лучше придерживаться такой тактики: я отвечаю за свои действия и решения, которые принимал сам, а не кто-то другой. Все вопросы, которые выходят за пределы нашей компетенции, нужно сразу отсекать: «Я не знаю, чем он руководствовался. К сожалению, ничего не могу сказать по этому поводу». Каждый имеет право ответить однозначно «я не помню» или даже в какой-то момент замолчать. В этом случае не придется домысливать и рассказывать о том, чего мы не знаем наверняка.

Не усложнять

Чтобы не создавать впечатление, что мы пытаемся «темнить», нужно стараться избегать сложных, запутанных фраз и попусту «не лить воду». На экзамене, когда не знаешь ответа на вопрос, это выручает, а на допросе — нет. То, что когда-то спасало нас от пересдачи, здесь, наоборот, может «потопить». Не стоит «наводить тень на плетень» и употреблять многозначительные словосочетания, например «финансовые схемы», «информационные потоки», «отношения с контрагентами». Если мы говорим слишком расплывчато, то сами подталкиваем следователя к дальнейшим расспросам. Он начинает уточнять, прояснять какие-то моменты — и допрос затягивается.

Чтобы не давать дополнительных зацепок, нужно отвечать конкретно, избегая двусмысленных и расплывчатых высказываний. Но при этом ответы должны быть не содержательно, а формально конкретными: «Как оформляли эти договора?» — «Стандартно». Это поможет придерживаться тактики однозначных, простых ответов, что в этой ситуации будет максимально эффективно.

Не торопиться

Кажется, что чем быстрее мы будем отвечать на вопросы следователя, тем скорее они закончатся. Увы, на допросе действует обратная закономерность: чем более эмоционально и торопливо мы отвечаем, тем дольше длится беседа. Каждое поспешно сказанное слово может сыграть с нами злую шутку. Поэтому, если мы хотим как можно скорее завершить эту неприятную процедуру, не надо «тарахтеть». Лучше взять паузу и продумать ответ, а не выпаливать первое, что приходит на ум. Чтобы психологически настроиться на допрос, можно вспомнить выражение «молчание — золото» и не стесняться молчать, если не уверены до конца, насколько правильна и уместна та или иная информация, насколько она не только верна, но и безопасна.

Доводить дело до конца

Даже если у следователя нет больше вопросов, не нужно облегченно вздыхать, считая, что на этом все закончилось, расслабляться раньше времени и «трубить победу»: «Как достойно я держался, как грамотно отвечал! Теперь можно забыть об этом, как о страшном сне!» Кроме устной беседы, есть еще и протокол, в котором фиксируются показания. Чтобы убедиться в том, что наши слова не искажены, надо все внимательно прочитать — и не подписывать не глядя. Возможно, многое из сказанного покажется лишним — и тогда не помешает вернуться к каким-то вопросам, внести уточнения и поправки. Мы имеем право на ошибку и, чтобы исправить ее до подписания протокола, всегда можем сказать: «Когда Вы задавали такой-то вопрос, я, видимо, неправильно его понял».

Уважать следователя

Важно сохранять уважительное отношение к следователю, понимая, что он выполняет свои служебные обязанности и решает свои профессиональные задачи. Тогда слова «не помню», «не знаю» не будут восприниматься как издевка. При этом не нужно забывать, что ситуация допроса — жестко регламентированная, и у каждого в ней — своя роль: есть следователь, который задает конкретные вопросы, и есть тот, кто должен на эти вопросы ответить и подтвердить свои показания, подписав протокол, — не более того.

Безусловно, соблюсти все семь правил — непростая задача. Для многих допрос становится настоящей проверкой на прочность и вызывает колоссальный стресс. Мы тратим свои силы, нервы, время — потери в этой ситуации неминуемы. Но если придерживаться предложенных правил, появится шанс достойно пройти это нелегкое испытание. Важно постараться вести себя так, чтобы потом иметь полное право сказать: «Да, я сделал все правильно: отвечал конкретно, контролировал эмоции, четко осознавал свою роль и, главное, не потерял себя».

 

Глава 16. Как уволить без потерь

Увольнение сотрудника — с этим сталкивается каждый руководитель. Казалось бы, что в этом сложного — сказать человеку, что он уволен, тем более что причин всегда предостаточно? И все-таки большинство руководителей стараются уйти от прямого разговора: откладывают «на потом», передают эту «привилегию» кадровику или даже могут скинуть sms, лишь бы не произносить вслух: «Вы уволены!» Бывает, сотрудники узнают о своем увольнении, когда охранник не пускает их в офис или не срабатывает электронный пропуск. Почему так происходит?

Увольнение — действительно ситуация психологически нагруженная. Ее эмоциональная сторона, в отличие от правовой, мало проработана и более того — табуирована. А руководители не любят попадать в ситуации, которые не контролируют. Чем важнее для руководителя статус, тем больше он боится потерять авторитет в глазах других и нанести вред своему имиджу. Знает: никто не будет аплодировать и не скажет: «Это было отличное увольнение!» И славы ему это не принесет.

МАСКИ И РОЛИ

Одним мешает чувство вины, когда приходится увольнять одинокую женщину с ребенком, или сострадание к пожилому человеку, который не сможет потом найти работу. Другим — страх идти на конфликт с сотрудником, который качает права при каждом удобном случае, а значит, дело кончится скандалом. Погружаться в чужие переживания не хочется, а предупредить реакцию уволенных — агрессию, ярость, слезы, саботаж — практически невозможно: нет в управленческом багаже необходимых инструментов. Поэтому руководитель старается дистанцироваться, чтобы свести эмоциональный контакт к минимуму. Только единицы подходят к ситуации увольнения открыто. Большинство же начинают возводить «оборонительные редуты» — ограничивают «доступ к телу», надевают маски и играют роли, помогающие им выстроить защитное поведение. Вот несколько характерных примеров.

«Обвинитель»

Руководитель обвиняет увольняемого, пытаясь оправдать свое решение. Он навешивает на сотрудника ярлыки — «балласт», «дармоед», «никчемный», «неликвид». Он преувеличивает издержки, связанные с работой сотрудника, преуменьшает или даже обнуляет его реальные заслуги, доказывает, что компания вложила в него намного больше, чем получила. И человек уже предстает лишним грузом, от которого давно пора избавиться. На самом деле это чистой воды манипуляция: всегда можно доказать, что сотрудник не отрабатывает зарплату, а вот ответить что-то на такие обвинения — когда дают понять, что ты «всего лишь растратчик», — очень трудно.

Возможен и другой вариант. Руководитель говорит подчиненному, что тот не оправдал его ожиданий, не выполнил обещаний, — и приклеивает ярлык «убийца надежд»: «Я на вас рассчитывал, был уверен, что справитесь. А вы так меня подвели…» Выражая сожаление, что сотрудник не разрешил волшебным образом все проблемы компании, руководитель дает понять, что сильно обжегся и теперь даже не знает, можно ли верить другим.

Еще несколько популярных ярлыков — «злоумышленник», «саботажник», «провокатор». Сотрудника обвиняют в том, что он замышлял что-то против компании или ее руководителя: собирался слить конкурентам конфиденциальную информацию или представить босса в невыгодном свете и т. д. Но его вовремя разоблачили и увольняют, чтобы он не успел сделать свое черное дело.

«Обвинитель» всячески пытается снять с себя вину за увольнение и переложить ее на сотрудника: «сам виноват», «ничего другого мне не остается». Поэтому его обвинения слишком утрированы или вообще не обоснованы. Бывает, что поток негатива обрушивается на людей, верой и правдой служивших компании много лет и ни разу не слышавших в свой адрес никакой критики. Они оказываются не готовы к такому повороту событий и чувствуют себя абсолютно беззащитными. Беспочвенные обвинения переживаются тяжело, бьют по самооценке и чувству собственной значимости человека, который лишается работы.

Часто в «обвинителя» превращается раздосадованный начальник, к которому ценный сотрудник приходит с заявлением об уходе. И тогда руководитель переворачивает сложную и даже нестерпимую для себя ситуацию с ног на голову: обвиняет подчиненного во всех смертных грехах и делает из него не увольняющегося, а увольняемого. А себя из позиции покинутого и отвергнутого переводит в позицию обвиняющего и отвергающего.

Есть такая закономерность: чем неувереннее руководитель чувствует себя в роли увольняющего, тем агрессивнее и жестче начинает себя вести, пытаясь решить собственные эмоциональные проблемы. Но такой образ действий только накаляет и без того неспокойную обстановку в коллективе.

«Заложник ситуации»

Руководитель, сообщая об увольнении, всем своим видом показывает, что не он является его инициатором и очень сожалеет: «Не хотелось бы с вами расставаться. Но обстоятельства меня вынуждают». Дальше он перечисляет те самые обстоятельства, которые сложились не в пользу сотрудника: приказ вышестоящего руководства, кризис, сокращение финансирования, пересмотр штатного расписания и т. д. Получается, что лично от него ничего не зависит, и он ничем не может помочь — как бы ему этого ни хотелось. Так руководитель полностью снимает с себя ответственность и предстает «заложником ситуации», которой не в состоянии управлять, такой же «жертвой обстоятельств», как и сам увольняемый. Более того, он дает понять, что его положение еще более сложное и незавидное: мало того что он остается без сотрудника, он еще должен как-то перераспределить его объем работы. Объяснив, что его вмешательство бессмысленно, он попросту самоустраняется и умывает руки: «Это не мое решение, и я не могу на него повлиять».

«Благодетель»

Пытаясь защититься от возможных негативных реакций — слез, обид, обвинений в свой адрес, — руководитель начинает играть роль «благодетеля». Он обещает урегулировать вопрос, например поговорить с вышестоящим руководством: возможно, решение об увольнении удастся обжаловать. А если не удастся, предлагает свою помощь в трудоустройстве, говорит, что может порекомендовать сотрудника на аналогичную позицию в другой компании. При этом он всячески превозносит личностные и деловые качества человека, которого увольняет. Понятно, что свои обещания он выполнять не собирается, а оценки деятельности сотрудника явно завышает. Тогда зачем все эти посулы и дифирамбы? Во-первых, чтобы разрядить напряженную обстановку и хоть как-то снять свой внутренний дискомфорт. А во-вторых, чтобы укрепить репутацию «своего парня» — заботливого, неравнодушного, всегда готового отстаивать интересы других.

Бывает, «благодетели» идут еще дальше: начинают расспрашивать о семье, говорить о том, что постараются помочь и самому сотруднику, и его детям, вселяют надежду на благополучный исход. После такого разговора сотруднику кажется, что он не только не будет уволен, но того гляди пойдет на повышение. Он уже не в состоянии трезво оценивать ситуацию, не может правильно в ней сориентироваться и, вместо того чтобы предпринять конкретные шаги по поиску новой работы, продолжает чего-то ждать. Когда наконец наступает «момент истины» и человек понимает, что его ввели в заблуждение, он чувствует себя гораздо хуже тех, кого увольняли «обвинитель» или «заложник ситуации».

В НЕВЫГОДНОМ СВЕТЕ

Если руководитель будет придерживаться одного из трех описанных нами вариантов поведения, это может негативно повлиять не только на сотрудника, который вынужден уйти, но и на коллектив в целом. Увольняемый наверняка будет рассказывать о том, как с ним обошлись, как повел себя шеф. Это станет «достоянием общественности» и отрицательно скажется как на отношении к руководителю остальных работников, так и на имидже компании.

Когда, увольняя человека, руководитель играет роль «обвинителя», это деморализует, демотивирует и уж точно не повышает работоспособность его подчиненных. Все прекрасно понимают: если при увольнении на моего коллегу навесили груз обвинений и обидные ярлыки, которых он явно не заслужил, значит, завтра то же самое может произойти со мной, и для меня это тоже будет полной неожиданностью.

Если руководитель выступает как «заложник ситуации», значит, он не способен взять ситуацию под контроль — и после такого увольнения вряд ли будет пользоваться авторитетом у подчиненных. У них пропадает ощущение надежности и стабильности. Они начинают понимать, что им не на кого положиться, что никто не встанет на защиту их интересов, что в критический момент шеф опять останется в стороне: «Да, сейчас он хорошо ко мне относится, ну и что? Это ничего не меняет, потому что обстоятельства могут опять оказаться сильнее его».

Аналогичная ситуация с «благодетелем». Он демонстрирует сопереживание и заботу, вовлекается в проблемы увольняемого, но все со временем увидят, что это всего лишь блеф и пустые обещания. Такой руководитель может вызвать даже агрессию: «Зачем же он обещает, если делать не собирается?» В глазах подчиненных он выступает как человек безответственный, эмоционально зависимый и слабый с точки зрения своих возможностей. Он не может рассчитывать ни на доверие, ни на уважение, в лучшем случае — на снисходительное отношение, которое уж точно не добавляет ему авторитета. Про таких говорят: «врун, болтун и хохотун».

STEP BY STEP

Все эти роли объединяет одно: пытаясь минимизировать свои эмоциональные затраты или сохранить образ «хорошего начальника», руководители выставляют себя в невыгодном свете. А можно ли сделать, чтобы увольнение прошло достойно и с минимальными потерями — как для руководителя, так и для подчиненного? Можно, хотя, безусловно, это непросто и требует серьезных усилий со стороны руководителя. Наметим несколько возможных шагов.

Отнестись по-деловому

Безусловно, увольнение — тяжелая ситуация для обеих сторон, но она, как и прием на работу, — неотъемлемая часть профессиональной жизни, и относиться к нему надо соответственно — по-деловому. Когда-то люди всю жизнь могли проработать в одной организации, поэтому и уровень взаимной лояльности был очень высоким. Сегодня компании не могут гарантировать сотруднику пожизненный найм, а он в свою очередь не готов провести всю жизнь в одной фирме. Увольнения неизбежны, к тому же в России нет специализированных компаний, которые берут на себя эту неблагодарную миссию — указать сотруднику на дверь. Поэтому руководителю надо быть готовым — и с правовой, и с эмоциональной точки зрения — сделать это самому.

Обосновать

Прежде чем сообщить сотруднику об увольнении, надо как следует проанализировать ситуацию, удостоверившись в том, что такая «крайняя мера» действительно необходима и целиком и полностью оправдана. Очень важно на этом этапе обоснования освободиться от всех сомнений и четко сформулировать причины увольнения. Сотрудник обязательно спросит: «А почему я?» Значит, надо быть готовым обосновать и аргументировать свое решение с позиции выгоды и для себя и для сотрудника.

Предусмотреть возможную реакцию

Стоит заранее подумать и о том, какими могут быть первые реакции сотрудника. Вот самые распространенные.

Один настолько владеет собой, что не сразу поймешь, услышал ли он сказанное — его стоит расспросить. Другой моментально становится агрессивным, начинает нападать, и есть опасность, что он потащит ^начальника «на ринг». Поэтому лучше оставаться спокойным, подчеркнуто деловым и не вступать в дискуссии. Третий сразу сникает сдувается, как лопнувший шарик, и может разразиться слезами — и тут нужно выразить сочувствие. А четвертый сразу начинает торговаться и требовать выплаты компенсаций и т. д.

Конечно, предугадать возможную реакцию и подготовиться — деле трудное. Если в качестве примера взять героиню фильма «Мне бы в не6о>: (в ответ на слова «Вы уволены» она совершенно спокойно заявила, чте сведет счеты с жизнью), то с таким человеком надо быть очень внимательным, подключить свою интуицию, способность к сопереживанию умение считывать невербальные сигналы. Надо попытаться войти в положение человека и представить, что он чувствует. Потерявшие работ) люди, независимо от их реакции, всегда воспринимают увольнение ка* поражение, а руководителя, который говорит, что его больше не устраивают их знания и умения, как безжалостного «злодея».

Найти форму прощания

Сотрудник, конечно, хотел бы покинуть место работы «с высоко поднятой головой» — значит, придется найти удачную форму прощания. Какую именно, будет зависеть от особенностей компании, руководителя и самого сотрудника. Надо постараться найти золотую середин) между панибратским «заходи к нам в любое время» и жестким дистанцированием. Но в любом случае задача руководителя — искренне и уважительно отнестись к человеку, который вынужден уйти.

Подготовить расчет

Один из самых важных аспектов увольнения — материальный. Поэтому еще до начала разговора руководителю нужно продумать, на каких условиях он планирует уволить сотрудника, какие выплаты и компенсации тот должен получить. Лучше заранее заготовить аргументы, чтобы при возникновении вопросов или претензий объяснить, почему выплаты будут осуществляться именно в таком размере и в таком порядке. Зачастую руководитель легко идет на уступки, а увольняемый продолжает торговаться, настаивая на том, что компания должна ему значительно больше. Такая «торговля» имеет массу негативных последствий, и будет лучше, если удастся ее избежать. Когда сотрудник четко знает, из чего складывается итоговая сумма, а руководитель готов это обосновать, то чаще всего вопросов и «торгов» не возникает.

Выбрать подходящий момент

Когда мы продумали материальную и эмоциональную сторону вопроса, нужно определить время и место встречи, ее продолжительность, продумать, кто и как сообщит сотруднику о предстоящем разговоре, будет ли он проходить тет-а-тет или кто-то должен при этом присутствовать. Время в рабочем графике надо выбрать так, чтобы никто не помешал серьезному и уважительному разговору. Нет ничего более ранящего и возмущающего, чем шеф, который во время беседы об увольнении разговаривает по телефону, или коллеги, то и дело врывающиеся в кабинет.

Выйти из роли

В экстремальных ситуациях, к которым относится и увольнение, имеет смысл начать с себя: обдумать собственную принципиальную позицию, осознать свои ключевые характеристики, которые помогут профессионально справиться с задачей. Не стоит умалять сложности и эмоциональной нагруженности момента. Лучше заранее подумать, в какие ловушки мы можем попасть, куда нас может занести, какие роли мы «вдруг» начнем играть, какие маски можем «нацепить». Какое поведение свойственно нам в экстремальных ситуациях?

Если мы предпочитаем их избегать, значит, надо признать свое желание «сбежать» в трудный момент, но не следовать ему, не давать себе увильнуть от цели разговора и не снимать с себя ответственности за решение об увольнении.

Если мы склонны к обвинениям, значит, нам не хватает уверенности в себе. Ведь человеку самодостаточному нет нужды умалять достоинство других и обесценивать их труд. Так, может, нужно прислушаться к своим чувствам, обдумать свои представления о людях и о сотрудничестве с ними? Если отнестись к увольняемому сотруднику с уважением и вниманием, сосредоточившись на его позитивных качествах, на том хорошем, что было за время совместной работы, высока вероятность, что он не испытает глубокого личного потрясения и не почувствует себя жертвой.

Если нам нравится быть в роли «благодетеля», скорее всего, у нас проблемы с желанием быть для всех хорошим, с ненужными компромиссами, с установлением границ собственного «я». Признав это, нужно сказать себе, что быть для всех хорошим и сохранять со всеми хорошие отношения невозможно. Нельзя слишком глубоко погружаться в переживания других. Это их чувства, а не наши. Лучше оставаться в приемлемых для себя границах, как эмоционально, так и по существу дела.

Продумать весь разговор

Теперь надо продумать весь разговор, его основные составляющие и ключевые фразы. Нужно понимать, что решающую роль играют первые пять предложений — не минут! В них должно быть ясно и четко сформулировано сообщение об увольнении и названа его реальная, а не надуманная причина. А уже потом можно сказать обо всем хорошем, что было за время совместной работы, отметить несомненные плюсы сотрудника. И, конечно, сделать паузу, чтобы У человека была возможность высказаться, узнать, есть ли у него вопросы. И внимательно, спокойно и уважительно выслушать все, что он скажет в ответ, понимая всю ответственность разговора, ведь на нем наша деловая жизнь не заканчивается. Чем более аргументированным и взвешенным будет наш разговор, тем меньше будет отрицательных последствий и для нас, и для увольняемого, и для других сотрудников, с которыми нам еще предстоит работать.

КУЛЬТУРА УВОЛЬНЕНИЯ

Работник уволен? Теперь важно найти правильную модель поведения с теми, кто остался. Нужно объяснить им причины и смысл кадровых перестановок, рассказать, что меняется с уходом конкретного сотрудника и как дальше будет строиться работа. В этой ситуации самое важное — это ясная и правдивая информация: во все времена, а особенно в кризисные, сотрудники ждут от руководства честности и открытости. От этого зависит, какой будет рабочая атмосфера, а значит, и будущее компании.

Любому руководителю важно создать не только культуру приема на работу, но и культуру увольнения с ее ритуалами и традициями. «Бизнес — и ничего личного» — в сложной ситуации увольнения эта формула работает безотказно и помогает выйти из трудного положения с минимальными потерями.

 

Глава 17.

Как пережить увольнение?

В наш век высоких скоростей, когда вокруг все стремительно меняется, принято считать, что смена работы — обычная практика, ведь пожизненного найма не существует. И многие делают вид, что подобная «перезагрузка» их мало волнует. Но на самом деле любое увольнение, даже из той компании, которой мы были недовольны — ругали начальство, коллектив, условия, — становится тяжелым испытанием.

БЕЗ ЛИЦА

Увольнение — это стресс. Потеря работы всегда переживается нами как поражение. Нас захлестывают две эмоции — страх и обида, а в голове мгновенно рождаются вопросы: «За что мне это?», «Почему именно я?» и «Что будет дальше?» А когда мы понимаем, что об увольнении узнают все — коллеги, родственники и друзья, — к страху и обиде присоединяется третья эмоция — стыд.

Мы боимся быть исключенными из своей группы или потерять с ней связь. Этот страх достался нам в наследство от далеких предков, которые твердо знали, что один в поле не воин и в одиночку во враждебном окружении не выжить. Отсюда сформировавшаяся за тысячелетия потребность принадлежать к какой-либо группе и чувство, что изоляция и остракизм могут привести к самым страшным последствиям. Кроме того, с групповой принадлежностью тесно связана наша идентичность. Для многих компания, в которой они работают, становится своеобразной визитной карточкой, важной составляющей их имиджа, их самоощущения. Такие люди при увольнении отчасти теряют свою идентичность — теряют лицо. Получается, что, лишаясь работы, они лишаются и части собственного «я» и, значит, им приходится перестраивать свой образ. А это очень глубокая проблема, более глубокая, чем может показаться на первый взгляд.

Состояние безнадежности усугубляется, когда мы сужаем внимание и концентрируемся на увольнении, практически игнорируя другие стороны жизни. Мы идентифицируем себя со своей проблемой, не можем абстрагироваться и посмотреть на нее со стороны. При таком сильном погружении в негативные эмоции мы внутренне их никак не прорабатываем. И тогда эмоции начинают управлять нами, заставляя нас играть в этой сложной жизненной ситуации ту или иную роль. Вот несколько самых характерных.

ЗАЩИТНЫЕ РОЛИ

«Жертва»

Уволенный постоянно плачется и жалуется окружающим, производя впечатление слабого, никчемного человека. Он как будто признает, что заслужил увольнение, и соглашается с вердиктом, все больше и больше ощущая себя жертвой. Но если это состояние в себе культивировать и не бороться с ним, то со временем выйти из него будет все труднее и труднее. Оно затягивает, как трясина. Человек все больше вживается в роль жертвы, находит для нее новые слова и краски, демонстрируя всем свою растерянность и беспомощность. Такая позиция не требует больших усилий: можно просто катиться вниз до поры до времени, вызывая сочувствие окружающих. Но это неизбежно ведет к снижению самооценки.

«Агрессор»

В ответ на сообщение об увольнении многие начинают вести себя агрессивно, выплескивают негативные эмоции, высказывая все, что думают о компании, и обвиняют руководство в несправедливости. Известен случай, когда начальник службы безопасности, узнав, что он уволен, начал стрелять в потолок. А топ-менеджер, получив приказ об увольнении, крушил мебель в офисе. Было и такое: уволенный сотрудник, которому сказали, что он не справлялся со своими должностными обязанностями, заявил, что это неправда, и еще целый месяц просидел в офисе, доказывая, что уволен несправедливо. У него уже не было ни телефона с корпоративным номером, ни компьютера с выходом в Интернет — только пустой рабочий стол. Но он продолжал играть роль обвинителя, своим присутствием демонстративно выражая протест против решения руководства. Что в результате? Обвиняя начальника, который его уволил, и сотрудников, которые его не поддержали, он, по сути, перечеркнул все то хорошее, что было за время его работы в компании, и поставил крест на взаимоотношениях даже с теми, кто поначалу ему сочувствовал.

Агрессивный настрой может распространяться и на другие сферы жизни, на окружающих, на отношение к прошлому, настоящему и будущему: «весь мир враждебен, все против меня». Но с такой установкой очень сложно найти новое место работы. На собеседовании агрессивно настроенных кандидатов как будто «прорывает», они начинают взахлеб критиковать прежнюю компанию, руководство и коллег, а это, безусловно, не добавляет им очков.

«Обреченный»

Услышав от руководителя «Вы уволены», сотрудник может внутренне расценить это как смертный приговор, но при этом внешне демонстрировать абсолютное спокойствие. Он скуп на слова, не обсуждает свое увольнение ни с коллегами, ни с близкими, просто потому что не в состоянии об этом говорить. Не желая признавать поражение, он может делать вид, что ежедневно ходит в офис, обманывая семью, друзей и самого себя. Он не дает выхода своим эмоциям и блокирует их проявление. Но в такой ситуации отказ от живых реакций — это самое опасное. Ощущение одиночества нарастает, человек остается один на один с фактом своего увольнения, который не в состоянии принять. Отрицательные эмоции — страх остаться без работы, обида, стыд — зашкаливают, оставаясь спрятанными глубоко внутри. В этом чудовищном эмоциональном «котле» рождается мысль о бесцельности жизни, о бессмысленности дальнейшего существования — самая биологически мощная и негативная реакция из всех возможных.

ЭМОЦИЯМ — ЗЕЛЕНЫЙ СВЕТ!

Понятно, что в таком состоянии трудно смотреть на происходящее объективно — мешают эмоции. Но стоит ли их подавлять? Ни в коем случае: сначала лучше дать им «зеленый свет», а потом уже «переваривать» шокирующее известие об увольнении, обдумывать все, что с нами произошло. И не нужно казнить себя за первую реакцию, даже если сорвался или, наоборот, замкнулся, расплакался или вошел в ступор. Во многом то, как мы реагируем, заложено в нас природой, это особенности нашей личности, нашего характера и темперамента. Постоянно думать о том, что надо было вести себя по-другому, проигрывать возможные варианты не имеет смысла. Прошлое все равно уже не изменить. А значит, надо просто пережить эту фазу, дав выход своим эмоциям.

Утрата работы, к которой мы были эмоционально привязаны, сродни разрыву с близким человеком. Она вызывает подавленность и растерянность, нас переполняют стыд, раздражение, обида и даже скорбь. Но в сегодняшней «мужественной» культуре не принято показывать, что мы расстроены, и проявлять твердость, зачастую не соответствующую нашему внутреннему состоянию: хочется уйти с гордо поднятой головой! Конечно, это возможно. Но сначала надо высвободить свои эмоции — дать выход всему, что наболело. Только освободившись от этих чувств, выпустив их, как пар из котла, можно по-новому взглянуть на жизнь. Отстраниться от ситуации, переключиться и признать, что компания, с которой мы расстаемся, уже осталась в прошлом. А сейчас надо сконцентрироваться на том, чтобы покинуть ее с минимальными потерями как в психологическом, так и в материальном плане, сохранив нормальные отношения с коллегами и руководством, иначе говоря — уйти достойно.

ПО СОБСТВЕННОМУ ЖЕЛАНИЮ

Так что же надо для этого сделать? Совет прост и сложен одновременно: нужно попытаться вести себя так, как если бы мы увольнялись по собственному желанию, то есть представить, что мы сами приняли такое решение. И отчасти это будет правдой. Если спросить себя: «Готов ли я работать в организации, которая заявила, что больше во мне не нуждается?» Ответ понятен: «Нет!» Работать здесь полноценно мы уже не сможем, да и с руководителем у нас вряд ли сохранятся хорошие, деловые отношения. Если твердо стоять на мысли, что сейчас я хочу уволиться сам, то будет проще не терять равновесия и, как говорят в народе, не распускать себя. Чтобы самооценка страдала как можно меньше, нужно отделить свое «я» от этой ситуации и понять, что в ее основе — масса самых разных причин, напрямую с нами не связанных.

Если к увольнению отнестись по-деловому, то удастся не тянуть за собой шлейф негативных эмоций. Когда уже не чувствуешь себя сотрудником компании, можно переключиться с отношений начальник — подчиненный на партнерские отношения и говорить с руководителем практически на равных, обсуждая важные моменты, связанные с процедурой увольнения, с передачей дел и т. д. Например, шеф говорит: «Вы уволены, но в течение месяца должны найти человека, который сможет вас заменить». Какой может быть первая реакция? «Да ищите сами, я-то тут причем. Буду еще время тратить!» Но ответ взрослого, ответственного человека будет другим. Скорее всего, он скажет: «Да, хорошо» — и действительно постарается найти себе замену в указанный срок. А за это время он придет в себя, обговорит все положенные выплаты, получит необходимые рекомендации и начнет поиски новой работы. Поэтому вести себя надо так, как если бы закончился срок действия нашего договора: мы со своей стороны выполнили все обязательства, все условия соглашения и поэтому ждем того же от бывшего руководства.

НА ПОЗИТИВНОЙ ВОЛНЕ

Если нам удастся встать в позицию увольняющегося, а не увольняемого, это проявится во многих существенных моментах, в том числе поможет по-доброму расстаться с коллективом. В большинстве компаний придерживаются традиции: когда человек увольняется по собственному желанию, он организует прощальный фуршет. Когда сотрудник, которого увольняют, делает так же, он как бы переводит себя в позицию человека, который уходит сам. И это тоже помогает ему держаться достойно: сказать «спасибо» всем за то время, что провели вместе, вспомнить какие-то приятные эпизоды — почувствовать себя членом группы и получить с ее стороны некоторую поддержку.

Сотрудник одной компании рассказывал, что согласился на «прощальный ужин» неохотно, но результат его приятно удивил: коллеги искренне сожалели о его уходе и выразили надежду на продолжение отношений. Как бы ни складывались обстоятельства, всегда лучше расставаться на позитивной волне. Не стоит уходить громко хлопнув Дверью, перечеркнув связи и контакты, которые нарабатывались годами. Возможно, нам еще не раз придется встретиться с бывшими коллегами.

И еще — концентрироваться в такой момент стоит на том, что мы выигрываем, а не на том, что теряем. Меня уволили? Значит, я свободен и у меня появляется шанс многое изменить, начать новый этап, открыть новую страницу жизни. Андре Жид писал: «В жизни есть закон: когда перед нами закрывается одна дверь, то взамен открывается другая. Трагедия, однако, состоит в том, что мы оплакиваем потери и не обращаем внимания на только что открывшуюся дверь». Главное, сохранить себя, а тогда приложится и все остальное, в том числе и новое место работы. И вполне вероятно, оно будет гораздо больше соответствовать нашим интересам и возможностям.

 

Глава 18.

Как успешно пройти собеседование?

Как принято искать работу? Рассылаешь как можно больше резюме. Откликаешься на любые, даже не самые завидные предложения. Ходишь на все собеседования подряд и ждешь, когда тебе наконец повезет. Счастливчиком считается тот, кто получает больше всего предложений и «пробуется» в самых разных компаниях. Он мчится с одного интервью на другое, а компании проносятся мимо, как станции за окном поезда. Но в этой череде мелькающих станций можно пропустить свою и выскочить на чужой. Поэтому прежде чем отправляться на очередное собеседование, стоит провести основательную предварительную подготовку.

Сосредоточимся на себе и попробуем ответить на самые важные, базовые вопросы: «Чего я действительно хочу?» и «Что я действительно могу?» А дальше соотнесем свои интересы и опыт с возможным местом работы.

НАЙТИ СВОЮ КОМПАНИЮ

Мы ищем работу для себя, поэтому не стоит ориентироваться на интересы и мнения друзей, родителей, знакомых. Конечно, хорошо, когда есть с кем посоветоваться и обсудить важные моменты. Но даже если нам говорят: «О чем здесь думать? Это такое престижное место!» или «Соглашайся, там наверняка будут много платить» — это вовсе не значит, что надо хвататься за вакансию только потому, что кому- то она кажется привлекательной. Стоит сконцентрировать свое внимание на тех компаниях, которые интересны нам, и тем самым реализовать свой главный мотив — свое ХОЧУ.

Сейчас в открытом доступе достаточно информации, чтобы узнать, чем занимается компания, сколько лет существует на рынке, кто учредитель, где находятся филиалы, какие задачи компания решает, какие методы использует в работе с клиентами, какие требования предъявляет к сотрудникам. Безусловно, такой анализ потребует времени и сил. Но результат того стоит: так мы сможем понять, подходит ли эта работа именно нам. Постепенно круг компаний будет сужаться, и в итоге мы сконцентрируемся лишь на тех, что находятся на пересечении наших ХОЧУ и МОГУ. Только составив объемное представление, мы сможем понять, насколько наши деловые и личностные качества соответствуют требованиям компании и, в свою очередь, отвечает ли компания нашим запросам. Это поможет нам превратиться из простого соискателя в заинтересованного и мотивированного претендента.

«ЧТО Я МОГУ?»

Остановившись на конкретной компании, нужно пристально изучить позицию, на которую мы претендуем. Уяснить основные моменты, связанные со спецификой работы, и соотнести их со своим опытом, провести «инвентаризацию» своих деловых качеств, понять, что из нашего профессионального прошлого стоит вспомнить. А дальше пересмотреть и даже, возможно, переписать свое резюме, по-новому расставив акценты. Например, можно «высветить» свое второе высшее образование, если оно в большей мере соответствует интересующей нас позиции. Или упомянуть о дополнительных курсах и тренингах: если раньше они не казались значимыми, то теперь, возможно, «бьют точно в цель». Стоит проанализировать свои плюсы и минусы: то, что на прежнем месте работы не имело никакого значения, на новом может оказаться преимуществом. И, конечно, важно подчеркнуть те навыки и умения, которые особенно востребованы в этой компании.

Резюме не стоит делать слишком длинным. Информация должна быть хорошо «упакована», чтобы в словесной шелухе не затерялось то главное, что мы хотим донести до работодателя. Не нужно рассказывать обо всем, что было в нашей деловой биографии, и тем более о том, чего в ней не было. Только объективные данные — и никаких фантазий! Резюме должно стать аргументированным ответом на вопрос, почему мы можем занять именно эту позицию именно в этой компании.

ЗОНА БЛИЖАЙШЕГО РАЗВИТИЯ

Порой соискатель упорно старается доказать интервьюеру, что способен на все — «и швец, и жнец, и на дуде игрец». И вот здесь нас подстерегает главная опасность: найти работу не для себя, а для кого-то другого и в результате не справиться с ней. Когда мы так «пускаем пыль в глаза», то поступаем неуважительно прежде всего по отношению к самим себе. Рассказывая о себе по схеме, не имеющей к нам никакого отношения, мы как бы отрицаем самих себя, свои личностные и деловые качества, свой профессиональный опыт, свои представления о карьере.

Конечно, можно убедить работодателя в том, что именно мы соответствуем его представлениям об «эталонном кандидате», но если нас примут на работу, этому эталону придется соответствовать — и не на словах, а на деле. А это намного сложнее, чем продержаться час собеседования. На цыпочках долго не простоишь, поэтому не стоит приписывать себе того, чего не умеешь, выдавать себя за специалиста, которым, возможно, станешь лет через пять. Говорить можно только о тех навыках, которыми обладаешь сегодня, и о тех, которые находятся в так называемой зоне ближайшего развития — это та планка, которую я смогу взять в короткие сроки. Например, я серьезно занимаюсь английским и точно знаю, что через пару месяцев смогу общаться с клиентами-иностранцами.

«КАКОЙ Я?»

Мы определились, в какой компании хотим работать, и выделили среди своих деловых качеств те, что востребованы именно в этой организации. Теперь можно сосредоточиться на образе, который мы хотим транслировать. Наша задача — подчеркнуть те свои личностные качества, которые могут быть особенно востребованы на данной позиции, и «выложить их на стол» будущему работодателю как козырную карту.

Нужно понять, как мы будем себя представлять. Внимательно приглядеться к себе, своим манерам, прислушаться к своему голосу, темпу речи.

К примеру, мы претендуем на вакансию менеджера по продажам высокотехнологичного оборудования и хотим представить себя как человека современного, с активной жизненной позицией, целеустремленного, уверенного в себе и открытого к общению. Значит, на интервью не нужно сидеть в напряжении, скрестив руки и ноги, но и нельзя расползаться по стулу, демонстрируя непринужденность. Не надо отвечать односложно «да» или «нет», но и быть слишком многословным тоже не стоит. Не нужно ни шептать, ни включать «максимальную громкость». Главное — держаться спокойно и сдержанно.

Можно даже перед интервью поиграть в «Сам себе режиссер» — порепетировать перед зеркалом, «попробовать голос» и, как имиджмейкер, поработать над своим образом. Попытаемся представить, как мы входим, здороваемся, садимся, начинаем беседу. Подберем адекватный темп и нужную интонацию, чтобы по ходу разговора стало понятно, что в работе с клиентами мы способны быть, с одной стороны, активными и настойчивыми, а с другой — вежливыми и ненавязчивыми. Интервьюер должен «считывать» наше умение убедительно доносить максимум полезной информации и в то же время быть внимательными слушателями.

«МЫ ОДНОЙ КРОВИ»

Итак, мы определились, как будем себя вести. Теперь посмотримся в зеркало и убедимся, что выглядим адекватно ситуации.

В каждой компании срой особый климат, свой дресс-код — официальный и негласный, определенная манера одеваться, общаться, держать себя и т. д. Так, в одной известной компании приветствуются дреды и пирсинг, а в других — это считается недопустимым. Поэтому стоит внимательно присмотреться к стилю, который компания транслирует вовне: если он не вызывает у нас отторжения, если мы чувствуем, что компания близка нам по духу, то определенные элементы в одежде, выбранной для собеседования, должны сигнализировать о том, что мы «одной крови», что мы «монтируемся» с этой компанией и готовы вписаться в корпоративный стиль.

В ответственный момент не стоит экспериментировать со своей внешностью, что-то кардинально менять и пытаться «влезть в чужую шкуру». Понятно, что хочется на столь важное мероприятие надеть все новое и лучшее. Но если мы впервые облачаемся в строгий костюм и новые туфли, то наверняка будем чувствовать себя неуверенно. Одежда должна быть комфортной, но не повседневной, чтобы подчеркнуть значимость момента и помочь настроиться на интервью.

В СОСТОЯНИИ БОЕВОЙ ГОТОВНОСТИ

Слишком высокая мотивация, желание получить работу «во что бы то ни стало» способны сыграть с нами злую шутку: одни перевозбуждаются, их начинает трясти, другие, напротив, перегорают и впадают в апатию. Поэтому перед началом собеседования важно успокоиться, внутренне собраться, ощутить свое «я» и еще раз прочувствовать значимость своих знаний, профессиональных навыков и опыта общения. Тогда нам не придется симулировать уверенность — мы почувствуем ее внутри себя, и интервьюер ее заметит.

Однако уверенность не исключает волнения. Если мы вообще не будем волноваться, то вряд ли добьемся хороших результатов. Для победы нужен азарт: он помогает мобилизоваться и максимально проявить наши лучшие качества. Поэтому волнение не стоит подавлять — это может привести к излишней скованности, подчеркнутому безразличию или эмоциональному всплеску в самый неподходящий момент. Напротив, волнение надо использовать, чтобы привести себя в состояние предельной собранности и боевой готовности. Ведь у нас не будет второй возможности произвести первое впечатление!

ДОЛОЙ ПОДСКАЗКИ

На собеседовании нам часто задают вопросы, которые бьют по самым больным местам: «Каковы Ваши слабые стороны? Что в Вашей работе не устраивало прежнего руководителя?» Понятно, что многие заранее готовят ответы, подбирают слова. Но получается сложно, неоднозначно, не очень связно. Ведь сделать так, чтобы правда звучала убедительно, да еще и выглядела привлекательно, совсем не просто. Иногда кажется, что если мы скажем все как есть, то не произведем на интервьюера должного впечатления. И тогда мы, как за спасательный круг, цепляемся за готовые ответы из Интернета и многочисленных книжек-подсказок. Заучиваем их наизусть и верим, что среди них и есть тот единственно верный, который попадет точно в цель и поразит интервьюера, словно серебряная пуля.

Например, на вопрос: «Почему вы ушли из этой компании?» — практически все соискатели — от топ-менеджера до секретаря — отвечают стандартно: «Сменилось руководство (собственник). Они начали набирать новую команду (своих людей), а я уволился, потому что их стратегия не соответствует моей». Озвучивая так называемые «правильные» ответы, вместо того чтобы рассказать, как было на самом деле, и отвечая формально, мы просто обедняем себя. Ведь все мы разные и у каждого своя жизненная история и своя деловая биография. Так стоит ли играть чужую роль?

БЫТЬ САМИМ СОБОЙ

Самое трудное — быть самим собой. Удается это, действительно, немногим. Особенно в ситуации собеседования, когда хочется казаться лучше, чем ты есть на самом деле. Пытаясь соответствовать требованиям работодателя, многие старательно играют роль «идеального» претендента. Правда, редко кто в этой роли смотрится естественно.

В артистической среде бытует такая притча. В провинциальном театре жила собака. Пока шел спектакль, она всегда терпеливо ждала за кулисами. А когда занавес закрывался, и артисты начинали разговаривать между собой, выходила на сцену. Однажды на гастроли приехал известный актер. Вот он выходит к публике, начинает произносить свои реплики — и вдруг собака появляется на сцене. Для нее спектакль закончился — ведь актер говорил так, как люди говорят в жизни. Это и отличает настоящего мастера: он может быть максимально естественным и при этом убедительным. И чтобы раскрыть образ, у него есть всего полчаса сценического времени. Примерно столько же отводится нам, чтобы раскрыть себя на интервью.

В РОЛИ ПРЕТЕНДЕНТА

В чем для нас заключается успех собеседования? Найти свою работу и не потерять себя. Как этой цели достигнуть? Прежде всего нужно осознать свою роль претендента на конкретную вакансию. Эта роль предполагает определенные правила игры, которые задаются не нами, а представителем компании.

Например, если нас приглашают на собеседование к конкретному часу, мы не пытаемся демонстрировать свою занятость и переносить время, а с готовностью откладываем другие дела, меняем свой график. Если нам предлагают пройти собеседование в четыре этапа, мы не возмущаемся, что все так сложно и долго, и соглашаемся безо всяких условий. У каждой встречи в каждой компании есть свой формат — и надо держаться в рамках этого формата. Это касается многих моментов, в том числе первого контакта.

Зайдя в комнату, мы здороваемся с интервьюером, представляемся благодарим за то, что нас пригласили. И конечно, не протягиваем руку первыми и не садимся, пока не предложат. Здесь очень важно не лезть в чужой монастырь со своим уставом. С кем бы мы ни говорили — с «послушником», «монахом» или самим «настоятелем» — нужно соответствовать роли заинтересованного претендента, который понимает, куда и зачем он пришел. Но продержаться в этой роли от начала до конца очень сложно.

Ситуация собеседования — эмоционально нагруженная и значимая для нас. Волнения, ожидания, тревоги мешают нам вести себя естественно и контролировать свои эмоции. Бывает, на собеседование приходит взрослый, серьезный, солидный человек, но неожиданный или неприятный вопрос, тон интервьюера или длительное ожидание встречи выбивает его из колеи. Человек меняется до неузнаваемости. Его буквально «несет», он теряет контроль над собой. А когда собеседование заканчивается неудачно, недоумевает: «Что-то разговор не сложился». Или обвиняет интервьюера: «Она меня сразу невзлюбила». Почему иногда события развиваются по такому негативному сценарию? Вот два ярких примера.

С НОГ НА ГОЛОВУ

На собеседовании кандидат пытается доминировать, отвечает вопросом на вопрос и «давит» на интервьюера. Он изображает из себя «великого специалиста» и ведет себя так, как будто осчастливил компанию своим присутствием. С интервьюером он говорит с позиции строгого Родителя, демонстрирует свое превосходство и отвечает так, как будто делает одолжение. Он считает себя вправе высказывать критические замечания в адрес компании и выставлять оценки ее сотрудникам и интервьюеру. «А что вы, собственно, можете мне предложить? Ваша компания не дотягивает до моего уровня!» — таков лейтмотив его поведения. Всем своим видом он дает понять, что не очень-то и хочет здесь работать: «У меня море предложений от самых разных компаний. И ваша — не самый лучший вариант». Это защитная реакция нашего внутреннего Родителя, который абсолютно нетерпим к оценкам в свой адрес. И чтобы не оказаться в позиции человека, которого оценивают, он сам начинает раздавать оценки направо и налево: хвалить, критиковать, поучать. Он ставит себя выше интервьюера и тем самым переворачивает ситуацию с ног на голову. В глазах представителя компании это выглядит, по меньшей мере, странно.

Бывает, что обстоятельства как бы провоцируют на такое поведение. Например, многие зрелые и опытные люди, встречаясь с молодым интервьюером, начинают с ним «бодаться»: «кто кого». Разница в возрасте и опыте задевает их самолюбие: «И эта девчонка задает мне вопросы?! Да она только вчера институт окончила!» Они пытаются обесценить, принизить интервьюера и незаметно для себя выходят из роли заинтересованного претендента.

ВЗРОСЛЫЕ ДЕТИ

Бывает и обратная ситуация. Кандидат заискивает перед интервьюером, пытается разжалобить и «загрузить» своими проблемами. Он говорит с позиции Ребенка, заглядывая в глаза «большому дяде», и как бы просит о помощи. Он привык к оценкам и старается во всем угодить, чтобы получить свою «пятерку», а если это не удается, сразу скисает и теряет энергетику. Иногда, чтобы понравиться интервьюеру, Ребенок пытается с ним «подружиться» и сокращает дистанцию. Ребенок переживает, суетится. Ему кажется, что мир рухнет, если он не пройдет собеседование. Всем своим видом он говорит: «Возьмите меня, пожалуйста! Я буду стараться!» Если к Ребенку не проявили внимания, на которое он рассчитывал, он может расстроиться до слез. Например, если интервьюер вышел, чтобы ответить на телефонный звонок, и пропал на какое-то время, Ребенок может обидеться и даже уйти.

И Ребенок, и Родитель поддаются эмоциям настолько, что не способны себя контролировать и трезво оценивать ситуацию. В жизни эти две линии поведения могут проявляться еще более ярко и утрированно.

ДИАЛОГ НА РАВНЫХ

Если мы хотим успешно пройти собеседование, «оценочная» и «угодливая» позиции противопоказаны. Они мешают быть открытыми и не дают возможности показать себя. Только тот, кто общается с позиции Взрослого, способен спокойно и с достоинством ответить на все вопросы. Он ведет диалог на равных, но при этом признает ведущую роль интервьюера. Это помогает ему сохранить уверенность и контроль над собой.

Взрослый открыт для любых вопросов и готов к любому повороту событий. Если ему задают следующий вопрос, он не перебивает: «Дайте я договорю!» Если сразу после встречи с HR-менеджером ему предлагают пройти тестирование у психолога, он не отказывается. В ходе интервью он не инициирует разговоры на вольные темы — «о моде, о погоде».

Взрослый понимает, что на собеседовании, как и в жизни, нужно соблюдать дистанцию. Поэтому с интервьюером он держится, что называется, на расстоянии вытянутой руки, то есть не слишком сближается, но и не отдаляется. Он занимает оптимальную позицию, не скатываясь вниз, как Ребенок, и не взлетая вверх, как Родитель. С одной стороны, он самодостаточен, а с другой — уважителен по отношению к собеседнику.

Взрослый понимает: если интервьюер опоздал или ушел на 15 минут, у него может быть на это тысяча причин, и не принимает это на свой счет — не видит в этом ни провокации, ни проявления неуважения. Ведь если не страдать комплексом неполноценности или манией величия, можно просто подождать. Он отдает себе отчет в том, что для него собеседование — значительное событие, а для интервьюера это всего лишь часть работы. И не стоит переоценивать роль этого «очередного» интервью в его рабочем процессе. А кроме того, Взрослый понимает что HR-менеджер — это еще не вся компания.

ПОЛНОЕ ПОГРУЖЕНИЕ

На время собеседования мы забываем обо всех других делах. Не смотрим на часы и не думаем, «когда все это закончится». Даже если мы живем по плотному графику, у нас должен быть приличный запас времени, чтобы не говорить с интервьюером на бегу и тем более не вставать во время разговора со словами: «Ой, вы знаете, а у меня уже следующая встреча».

Чтобы настроиться и собраться с мыслями, стоит прийти на 10 минут раньше и отключить мобильный телефон. Сколько бы ни длилось интервью, какие бы люди его ни проводили, важно принимать ситуацию такой, какая она есть, проявлять заинтересованность и действовать по принципу «здесь и сейчас». Мы должны быть максимально открыты и готовы к любому повороту событий: нам могут задать неожиданный вопрос, повести в другой отдел, организовать вторую встречу. Пока интервью не закончилось, не нужно «включать» оценку и по ходу делать поспешные выводы. Надо отнести это на «потом»: отказаться всегда успеем. С такой установкой мы сможем лучше разобраться в себе, в той позиции, на которую мы претендуем, и понять, что нам действительно нужно. Это пригодится в любом случае: в жизни ничего не бывает зря.

ДЕЛОВОЙ ОБМЕН

На самом деле собеседование — это бизнес, обмен взаимовыгодными предложениями. Тот, кто устраивается на работу, предлагает компании свой профессиональный опыт, свои интеллектуальные ресурсы, а тот, кто принимает, — условия для их реализации и деньги. В итоге решение принимают оба: и претендент, и работодатель. Если в ходе собеседования выясняется, что мы не подходим для работы в этой компании или, наоборот, компания не подходит нам — это нормальная деловая ситуация. Взглянув на нее трезво, рационально и конструктивно, мы поймем, что все наши знания и умения остались при нас, да еще и опыта прибавилось.

А если на интервью нам удалось достойно исполнить роль претендента и провести разговор с позиции Взрослого, то наши шансы стать сотрудником этой компании значительно возрастают. Кроме того, такое адекватное позиционирование не только задает тон отношениям с компанией, но и во многом определяет, как наша «деловая судьба» будет развиваться дальше.

 

Глава 19.

Как распознать «вредные качества» кандидата?

Руководитель крупного холдинга был вне себя — ему пришлось уволить нового директора по производству: «Самое обидное, что полгода назад я сам просмотрел всех кандидатов на эту позицию, что вообще делаю редко, и был уверен — отобрал лучшего. Ведь я собирался модернизировать производство, выйти на качественно новый уровень и поэтому искал опытного в этом деле специалиста. Человек, которого я взял, выгодно отличался от других кандидатов: прекрасные рекомендации, безупречное резюме. И на собеседовании держался превосходно. Зарплату я ему дал почти в два раза больше, чем на прежнем месте, то есть фактически перекупил. А он оказался бездельником, не способным организовать работу. Сотрудники вообще не понимали, есть у них руководитель или нет! Получается, не угадаешь, как человек будет работать. На собеседовании он один, а в деле совсем другой. Неужели нельзя понять, что кандидат собой представляет и чего от него ожидать?»

Все — от начальника отдела до президента компании — хоть раз сталкивались с тем, что кандидаты, которых они утвердили, не справлялись с обязанностями и не вписывались в коллектив. Действительно, в условиях дефицита времени распознать «вредные качества» кандидата очень трудно даже самым опытным руководителям. Почему?

НА ДВА ФРОНТА

Во-первых, очень непросто установить и поддерживать с кандидатом эмоциональный контакт и одновременно анализировать его ответы и поведение. Поэтому, чтобы наше общение было продуктивным, нам нужно совместить два разнонаправленных коммуникативных вектора — контакт и анализ, тепло эмоций и холодную голову. Кандидат, в надежде «продать» себя подороже, старается демонстрировать свои сильные стороны: он «застегнут на все пуговицы» и «встает на цыпочки», чтобы казаться выше, чем он есть на самом деле. Он контролирует каждый жест, взвешивает каждое слово. Поэтому, чтобы увидеть его истинное лицо, нам нужно перейти на другой уровень общения, сделать его более свободным и непринужденным — тогда он, скорее всего, ослабит самоконтроль и «поднимет забрало».

Но когда мы наводим мосты — располагаем, приближаем к себе собеседника, — мы проникаемся к человеку симпатией или, наоборот, антипатией. У нас может появиться предвзятое отношение, которое, безусловно, мешает анализировать то, что он говорит. Если же мы сосредоточены только на анализе и оценке и не поддерживаем эмоциональный контакт с кандидатом, то он не раскрывается и так и остается в своей «блестящей упаковке».

Во-вторых, беседуя с кандидатом, трудно перейти с однозначной роли руководителя, которая предполагает позиционирование интервьюера сверху вниз, на роль партнера по диалогу, которая предполагает позиционирование «рядом», на равных. Но при этом нужно продолжать наблюдать как бы сверху за этой беседой и анализировать ее содержание, то есть опять надо работать на два фронта, быть равноправным контактирующим партнером и одновременно контролирующим, анализирующим ситуацию интервью руководителем.

НИЧЕГО ЛИЧНОГО

Еще одна сложность состоит в том, что на собеседовании нужно разделять оценку профессионального уровня и оценку личностных особенностей человека. Если кандидат оказался приятным в общении, то мы, попав под обаяние его личности, готовы думать, что и сотрудник из него выйдет «что надо». А если у нас возникла негативная установка, потому что в первые минуты кандидат был слишком зажат и не уверен или, наоборот, чересчур раскован, то и его профессиональные качества начинают вызывать у нас сомнения. Поэтому, чтобы быть более объективными в оценках, стоит разложить характеристики кандидата по двум «корзинкам»: в первую мы отправим все, что характеризует его как специалиста, а во вторую — то, что свойственно ему как личности.

С содержимым первой «корзинки» все более или менее понятно. Есть знания, умения, опыт, которые можно «замерить», задав конкретные вопросы и получив конкретные ответы: «Где работал?», «Какие функции выполнял?», «Какие получал результаты?» Чтобы оценить профессиональные навыки, порой достаточно дать конкретное тестовое задание: юристу — составить претензию в суд, специалисту по лизингу — договор с лизингополучателем.

А вот со второй «корзинкой» все гораздо сложнее. Нам надо оценить психологические качества, от которых напрямую зависит эффективность сотрудника на той или иной позиции. Чтобы понять его истинную мотивацию и судить о его работоспособности, лояльности, нацеленности на результат, о совместимости с коллективом, нужны другие вопросы и другие — более сложные — интерпретации ответов. Наличие или отсутствие тех или иных личностных качеств не подтвердит ни один диплом, не выявит ни один тест. Когда мы хотим понять мотивационную сферу и моральные принципы человека, оценить, насколько он порядочный и трудолюбивый, честный и стрессоустойчивый, бессмысленно полагаться на наши прямее вопросы и его однозначные ответы.

Поэтому, чтобы составить адекватное представление о кандидате, нам нужно, с одной стороны, оценивать его поведение и особенности взаимодействия комплексно, а с другой стороны, «точечно», по конкретным параметрам: именно варианты их сочетания позволят оценить интересующие нас качества. Обобщая многолетний опыт интервью, я выделила те моменты, на которые руководителю нужно обращать внимание, чтобы за короткое время сделать содержательные выводы.

КАК КАНДИДАТ ВЫГЛЯДИТ?

С одной стороны, важно понимать значимость внешнего облика кандидата, а с другой — как можно меньше поддаваться его влиянию и не делать далеко идущих выводов. Внешний вид человека, с которым мы беседуем, создает у нас определенную установку восприятия, а значит, «запускает» реакции, которые мы не осознаем. Нам надо помнить, что установка формируется в первые 15 секунд, а дальше на нее «нанизываются» другие наблюдения. Нужно быть внимательным к тому, как воздействует на нас внешний вид кандидата, и стараться переводить это воздействие с неосознаваемого уровня восприятия на осознаваемый. Ведь одежда, которая цепляет наше внимание, может стать отвлекающим фактором и увести в сторону. И тогда мы уже будем готовы приписать кандидату определенный опыт, круг общения, уровень социального положения, материальных притязаний. И это только исходя из того, как он выглядит!

Многие кандидаты понимают, что внешний вид — это «блесна», на которую можно поймать интервьюера, и сознательно этим пользуются. Одежда дает возможность подчеркнуть те качества, которые они хотят предъявить работодателю как свои плюсы, и спрятать, завуалировать те, что считают своими минусами. Иначе говоря, одежда может использоваться и как «яркая упаковка» — для демонстрации преимуществ, и как «камуфляж» — для маскировки недостатков. Поэтому нередко под хорошо продуманным и простроенным внешним видом может скрываться совершенно другой человек.

Как с картинки

Разберем это на примере «блестящего» кандидата, который отличается особым внешним лоском и следует известному американскому принципу «ты должен выглядеть соответственно той позиции, которую хочешь занять через три-четыре года». На нем костюм по последней моде, идеально отглаженная рубашка, галстук с оригинальным узлом, дорогие часы, до блеска начищенные ботинки. В его облике нет ничего лишнего и случайного. Он с удовольствием демонстрирует массу аксессуаров успешного делового человека: iPad, iPhone, дорогую перьевую ручку, кожаный портфель — и как бы невзначай пользуется одним, вторым, третьим, хотя, возможно, многое из этого набора взял напрокат. Он выглядит как модель с обложки делового журнала. Каждая деталь его внешнего вида сигнализирует о высоком социальном положении, о претензиях на высокую зарплату и высокую должность и как бы сообщает, что нам повезло: «Надо же, какой удачный кандидат!» И мы уже готовы накинуть ему дополнительные очки, простить очевидные минусы и предложить работу на более выгодных условиях, чем другим претендентам. Но нужно вовремя себя остановить.

Что нас должно насторожить в этой ситуации? Совершенство! Когда кандидат выглядит слишком по-деловому, почти безупречно, это может стать сигналом для более тщательной проверки его профессиональных качеств и мотивации. Человек, который действительно думает о деле, как правило, не может так увлеченно заниматься своим внешним видом и так фиксироваться на деталях. Принимая хорошо продуманные атрибуты делового стиля за проявления деловых качеств, мы тем самым заглатываем брошенную нам «наживку». Нередко такой «театр одного актера» разыгрывает так называемый профкапиталист, для которого главное — устроиться на должность повыше и продать себя подороже. И через пару лет перейти в следующую компанию, перепрыгнуть на следующую ступеньку, получив нужную строчку в резюме. Стоит задаться вопросом, для чего кандидат пришел именно в нашу компанию, в чем его главный интерес?

Идеальный образ

Каждой позиции соответствует свой образ идеального кандидата — свои стереотипные представления о том, как он должен выглядеть. И когда мы беседуем с тем, кто подходит по всем внешним параметрам, нам может казаться, что и по своим профессиональным качествам он точно так же соответствует той позиции, на которую мы его рассматриваем.

Например, в общественном сознании есть представление о том, как выглядит человек творческий — дизайнер или арт-директор. Он может быть одет в яркую майку, необычную рубашку, узкие джинсы. В качестве дополнительных аксессуаров — сережка в ухе, браслеты, расшитая холщовая сумка. Когда на собеседование приходит такой кандидат, его стиль одежды нам сразу говорит: «Да, это творческий человек!» — и мы автоматически приписываем ему качества, свойственные «творческим натурам». И тогда уже спокойно относимся и к тому, что он опоздал, и к тому, что не принес свое портфолио, хотя его об этом просили, и к тому, что пафосно и неконкретно рассказывает, чем занимался на предыдущем месте работы. Мы уже прощаем ему неорганизованность и несобранность, рассеянное внимание и уклончивые ответы. И все потому, что повесили на него лейбл «креативный». Причем чем больше у нас потребность в том или ином качестве кандидата, тем охотнее и быстрее мы ловимся на все внешние проявления этого качества.

Поэтому надо помнить, что если кандидат одет нестандартно — это еще не показатель его творческого потенциала. Возможно, он и правда человек творческий, а может быть, просто «косит» под такого. И к его опозданию нужно относиться именно как к факту опоздания и не пытаться оправдать его рассеянностью, свойственной всем творческим натурам.

Без задней мысли

Люди, которые хотят удачно себя «продать», сознательно создают образ, привлекательный для работодателя. Но, конечно, есть и те, кто подходит к выбору одежды неосознанно. Именно в этом случае нужно обратить особое внимание на то, в какой мере внешний вид кандидата соответствует позиции, на которую он претендует. Одежда — это показатель глубинных психологических качеств, в том числе и проблемных, и она многое говорит о человеке. Неумение выглядеть адекватно ситуации может сигнализировать о проблемах психологического свойства. Если человек, который работает с клиентами, не обращает внимания на свой внешний вид, то, возможно, он не понимает, что на его позиции это важно, и, значит, нам не подойдет. Скорее всего, он не наделен достаточным социальным интеллектом — и это будет проявляться у него в других значимых ситуациях.

И если нас что-то зацепило, если кандидат кажется нам одетым как-то «недо» (недостаточно аккуратно, недостаточно представительно) или, наоборот, «пере» (слишком ярко, вычурно), это должно насторожить нас и дать повод для размышлений и дополнительных вопросов. Но когда человек одет соответственно своим притязаниям, социальному положению и позиции, на которую он претендует, это говорит о его серьезном отношении к собеседованию. Мы можем сделать вывод: «Он выглядит как человек, который должен занимать это место; можно больше об этом не думать» — и, отметив этот факт, перейти к оценке других параметров.

О ЧЕМ КАНДИДАТ ГОВОРИТ?

Теперь мы внимательно слушаем, что говорит кандидат, и отмечаем значимые для него темы. Они постоянно звучат в ходе беседы и могут проявляться по-разному: как «любимые» слова и фразы, которые настойчиво повторяются, как случайные оговорки или неожиданный ответ, который не соответствует заданному вопросу и «выстреливает» вдруг, как пробка из бутылки шампанского. Если провести контент- анализ, отмечая для себя все эти моменты, можно понять, что имеет для кандидата особое значение, услышать главный мотив его «песни».

Повторы

К примеру, кандидат пытается уверить нас в том, что он «не любит компании, где каждый второй интригует и сплетничает». Через какое- то время он вновь возвращается к этой теме, упомянув, что «в прошлойкомпании был один такой интриган», с которым он «постоянно боролся». И в конце интервью особо подчеркивает: «Но сам я никогда не участвую в интригах!» Очевидно, что для этого человека интриги — очень значимая тема.

Бывает, соискатель постоянно повторяет, как ему приятно, «когда вокруг оптимистичные, задорные люди, от которых исходит позитивная энергия». Или признается, что он человек общительный, любит экшн и необычные мероприятия, где собирается много интересных людей: «Надо радоваться жизни и дарить радость другим! Поэтому каждое утро я начинаю с улыбки и заражаю всех своим позитивным настроем. Я вообще человек очень светлый и умею создавать вокруг себя легкую, приятную атмосферу». Акцент на подобных темах зачастую свидетельствует о невысокой энергетике и неравномерной активности и даже о скрытой депрессии, а значит, о том, что работоспособность человека может быть невысокой.

Когда кандидат говорит о других и объясняет, что в них нравится или, наоборот, не нравится, мы можем судить о том, какие личностные и профессиональные качества для него значимы. Зачастую подчеркнутое неприятие чужих минусов и повышенное внимание к ним свидетельствует о том, что он проецирует на других свои собственные черты. Как это может проявляться в интервью? Например, кандидат говорит: «Я, как человек трудолюбивый, терпеть не могу бездельников, я просто не переношу, когда люди сидят на работе и часами ничего не делают». Или: «Мне очень важно знать, с кем я буду работать, и быть уверенным, что меня не подставят. Нечестных людей сейчас предостаточно!» Или: «Самая большая беда — алкоголь. Я не понимаю, как можно пить на работе!» Не стоит воспринимать слова кандидата буквально. Так, если он негативно и очень эмоционально оценивает и даже осуждает чьи-то качества, это говорит лишь о том, что для него это значимая тема. Возможно, то, от чего он старательно «открещивается», как раз для него очень актуально, а вот с каким знаком — плюс или минус, — нужно еще подумать.

Оговорки

Значимые темы могут проявляться и в виде оговорок, о смысле которых в свое время писал Фрейд. Они буквально слетают с языка, и вместо одного слова человек произносит другое: «Это был ужасный, ой, нет, прекрасный коллектив». К таким «оговорочкам» — словам, которые были сказаны не специально, а вырвались случайно, вдруг, — на собеседовании нужно относиться очень внимательно и стараться их не пропускать.

Например, кандидат говорит: «Была б хорошая зарплата, я бы в предыдущей компании сидел с удовольствием». Замена слова «работать» словом «сидеть» должна нас насторожить: человек на работе действительно занимается делом или просто «отсиживает» свое время? А если кандидат говорит: «Я действую по обстакановке, то есть по обстановке», — не помешает выяснить, какие у него отношения с алкоголем. Или когда кассир вместо фразы «У меня нет недостатков» произносит «У меня нет недостач» — это может быть поводом для более тщательной проверки службой безопасности.

Неожиданный поворот

Иногда значимая для кандидата тема связана с информацией, которой он предпочел бы не делиться, понимая, что это выставит его не в лучшем свете. В рамках продолжительного интервью всегда есть возможность добавить «не по теме» и «проболтаться». Часто бывает так, что человек долго что-то держит в себе, но под конец беседы внутреннее напряжение возрастает настолько, что в ответе на какой- то совершенно стандартный вопрос, он «выдает себя с потрохами».

Например, отвечая на вопрос о желаемой заработной плате, кандидат вдруг начинает говорить, что возмущен теми владельцами, которые не дают возможности получения опциона своим менеджерам, все выкачивают из производства, мелочно считают каждую выплаченную копейку, а сами покупают дорогие машины и дома на Лазурном берегу. Вот тут-то и вылезает то самое «ослиное ухо», которое не спрячешь под шапкой: этот «праведный гнев» выдает его зависть к чужим деньгам и, может быть, даже желание их бесконтрольно тратить.

Мы сумеем больше узнать о человеке, в том числе понять значимые для него темы, если не будем заполнять собой все интервью, а оставим в разговоре пространство для нашего собеседника, для высказывания его собственных мыслей, идей, для использования характерных для него слов и оборотов речи.

Это становится возможным, когда мы задаем открытые вопросы: «С какими людьми Вам комфортнее работать?», «Что Вы цените в людях, в коллективе?» «Что бы Вы хотели еще рассказать о себе?» Максимально открытый вопрос, ответ на который может дать много информации о кандидате, обычно задается в конце собеседования: «Что бы Вы хотели добавить? Может, я о чем-то важном Вас не спросил?» Ответ на этот вопрос зачастую бывает очень показательным. Так, кандидат на позицию учетчика в строительную компанию закончил интервью такой фразой: «Я, конечно, не жулик. Но всегда радуюсь, как я здорово все обсчитал».

КАК КАНДИДАТ МОЛЧИТ?

Итак, мы сделали выводы на основании того, как кандидат выглядит и что он говорит, а теперь посмотрим, как он проявляет свои эмоции, особенно в тот момент, когда молчит: слушает нас или молча ждет, пока мы чем-то заняты, например говорим по телефону.

Чаще всего человек воспринимает эту паузу как возможность передохнуть в ожидании новых вопросов. Он оказывается вне действия, как актер, который ненадолго выходит из роли, когда на него уже не направлен свет софитов: ему не нужно себя демонстрировать, не нужно удерживать внимание — поэтому в эти более или менее «свободные» минуты человек становится самим собой. И если внимательно и отстраненно посмотреть на него — как на незнакомца, без учета той информации, которую мы уже собрали в ходе интервью, — можно увидеть его ведущую эмоцию. Причем, чем старше человек, тем более отчетливо эта эмоция проступает. Она читается в выражении его лица и во многом отражает его реальную сущность, не прикрытую социально желательным «забралом».

Так, например, взглянув во время паузы на одного кандидата, изначально очень бодрого и энергичного, я заметила, как оптимистичность буквально «сползает» с его лица: уголки губ опускаются, проявляется глубокая носогубная складка, во взгляде сквозит тоска и отсутствие интереса к происходящему, выражение лица передает глубоко депрессивное настроение.

Конечно, ведущая эмоция лучше проявляется не в начале интервью, а ближе к финалу, когда кандидат уже устает, ослабляет самоконтроль и, возможно, испытывает некоторое облегчение, понимая, что беседа близится к концу. Ему кажется, что он уже «отстрелялся» — ответил на все основные вопросы и произвел должное впечатление, а значит, может немного расслабиться. Как раз в этот момент человек становится «настоящим» — и у нас появляется возможность очень многое о нем понять, разрешив свои сомнения и догадки.

ЕСТЕСТВЕННЫЙ ОТБОР

Итак, мы видим, сколько выводов можно сделать, оценивая кандидата по трем ключевым параметрам: «как выглядит», «о чем говорит», «как молчит». Из них можно сложить достаточно цельное представление о его качествах. Но нередко руководители считают, что такая простая беседа с кандидатом не позволяет выявить его истинную мотивацию и уж тем более его «вредоносные» качества. А потому пытаются найти другие, более действенные и информативные методы: одни заказывают дорогостоящие тесты, другие используют полиграф, а третьи отдают предпочтение методу стресс-отбора, устраивая «испытания на прочность». Но все эти попытки проверить человека на стрессоустойчивость, креативность, честность, работоспособность и т. д. не дают правдивого результата.

В действительности руководителю не надо каждый раз придумывать что-то новое, используя сложные и громоздкие тесты. Классическое интервью, проведенное в естественной обстановке, с обычным набором вопросов может рассказать о человеке намного больше. Главное — слушать кандидата внимательно и с уважением, и тогда он, скорее всего, раскроется. При этом особое внимание надо обращать на то, как он говорит, в какие моменты оживляется, то есть следить за его эмоциональными проявлениями. Если мы не просмотрим его ведущую эмоцию и не пропустим значимые для него темы, если сможем совместить непринужденное общение с непрерывным анализом, то у нас будут все шансы понять, что он на самом деле собой представляет. Оценив по отдельности психологические особенности и профессиональные качества, мы в итоге сможем их объединить и понять, как кандидат проявит себя в работе и приживется ли в коллективе, которым мы руководим. Это особенно важно, когда мы отбираем не просто исполнителя, а единомышленника в свою команду.

 

Глава 20.

Новогоднее послание руководителя:

что и как сказать?

Новогодний корпоратив — это, пожалуй, единственное мероприятие, на которое собирается вся компания: от рядового сотрудника до президента. Это повод подвести итоги, переосмыслить то, что было, и подумать о том, что будет.

Для тех, кто пришел на новогодний вечер, главным событием становится тост главы компании. Сотрудники ждут его «тронную речь», ловят значимые для себя моменты — кого упомянет, какие даст оценки, что скажет о перспективах. Отделаться стандартными поздравлениями или шутками, как правило, не удается. Руководитель, безусловно, чувствует значимость момента, но порой относится к выступлению как к «неизбежному злу». Почему же руководители не любят праздничные новогодние тосты?

В НЕПРИВЫЧНОЙ РОЛИ

Начальник, который в будни в своем привычном кабинете выступает на совещаниях, дает указания, отчитывает, оценивает работу сотрудников, вдруг оказывается в непривычной для себя ситуации: теперь он должен «отчитываться» перед своей командой, настраивать, поздравлять. Он как актер, который остается один на один со зрительным залом: все взгляды устремлены на него, все оценивают (а потом будут обсуждать), как и что он говорит, во что одет, как выглядит, как держится, как у него с юмором и т. д. Причем обсуждать его будут не только те топы, с которыми он обычно контактирует, кто подчиняется непосредственно ему, но и те рядовые сотрудники, кого он видит впервые, с кем не знаком лично, ведь перед новогодним праздником все равны.

БРЕМЯ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Тост — это публичное послание руководителя своей компании. Озвучивая перед всем коллективом планы, намечая перспективы, говоря о новых возможностях, обещая что-то подчиненным — пусть и в праздничной обстановке, и в «закамуфлированной» форме тоста, — он гарантирует выполнение обещаний, «подписывается под каждым словом». Потому и трудно говорить: руководитель чувствует ответственность, которую он на себя берет. К тому же он понимает — именно его тост задаст тон всему вечеру, определит его атмосферу.

СОРЕВНОВАТЕЛЬНЫЙ ФАКТОР

Срабатывает и фактор сравнения — и не только с другими, но и с самим собой, с оглядкой на прошлогодние выступления. Руководитель не хочет повторяться, чтобы у сотрудников не складывалось впечатление, что он себя исчерпал и ни на что новое уже не способен. Все-таки тост должен быть оригинальным. И конечно, им движет подспудное желание быть лучшим, доказать, что он вне конкуренции, и не потеряться на фоне других выступающих.

НЕ ДО ТОГО

Бывает, что давно запланированный корпоратив пришелся на день, когда руководителю не до того. Полно важных дел. «Горит» срочная работа, а он почему-то должен отвлекаться, кому-то поднимать настроение, улыбаться и всех поздравлять. Возможно, к концу года у него накопились вопросы к некоторым из подчиненных, но вместо того, чтобы высказать претензии, ему приходится их хвалить и «благодарить за службу» — одним словом, говорить «спасибо» всем, включая тех, кто этого совсем не заслуживает.

КАК В ЗЕРКАЛЕ

Так или иначе, но говорить тост все равно придется. И если не продумать заранее свои слова, а «выдать» все, что придет в голову в последнюю минуту, поздравление может выглядеть неуместным или даже нелепым. В нем, как в зеркале, отразятся все личностные особенности руководителя, и зачастую совсем не те, которые он хотел бы высветить.

«Нарцисс»

На новогоднем вечере крупного фармацевтического холдинга руководитель произносил тост в течение 15 минут. И все это время говорил лишь о собственных успехах, о том, что в уходящем году он проявил себя настоящим героем, вытаскивая компанию из сложных ситуаций. Как обычно, вспоминал еще и свои подвиги многолетней давности — все это повторялось из года в год. И за все время выступления ни слова не сказал о тех, кто присутствовал в зале — это был рассказ «про себя великого». Поэтому люди чувствовали себя лишними на этом «личном празднике», а некоторые скептически улыбались и понимающе переглядывались.

«Дед Мороз»

Вновь назначенный директор производственной компании большую часть тоста посвятил «раздаче слонов»: всех ждет повышение зарплаты, карьерный рост, будут строиться новые производственные и офисные помещения и т. д. Он старательно пытался убедить коллег, что ему подвластно если не все, то очень многое. Конечно, сотрудникам хотелось в это верить, но где-то в глубине души каждый чувствовал, что, скорее всего, эти обещания так и останутся словами. Ведь все, что говорил директор, не отвечало реальному положению дел в компании. Такие руководители любят играть роль Деда Мороза, обещая сотрудникам исполнение заведомо несбыточных желаний, вселяя в них надежды, которым не суждено сбыться.

«Товарищ Огурцов»

Помните знаменитую фразу Огурцова из «Карнавальной ночи»: «Я скажу коротенько, минут на сорок»? Руководитель логистической компании затянул тост так, как будто он выступал не на новогоднем корпоративе, а на отчетном собрании: говорил только о фактах, цифрах, доходах и расходах — и никаких новогодних пожеланий. В результате от праздничной атмосферы не осталось и следа.

«Подружка»

В торговой компании коллектив преимущественно женский. На новогоднем празднике директор обращается к сотрудницам «запросто», по-приятельски: желает скорейшего замужества и простого женского счастья, чтобы все хорошо было в семье, чтобы дети росли здоровыми и т. д. Подводя итоги года, он опирается на факты из личной жизни подчиненных, дает конкретные советы как «консультант по семейным вопросам» и переходит все допустимые границы. Свое выступление он завершает словами: «Я надеюсь, что в новом году число свадеб превысит число разводов, а средний вес компании уменьшится на десять процентов».

Примеры таких не слишком удачных тостов можно было бы продолжить. Как показывает опыт, руководители порой даже не задумываются, какие последствия могут иметь подобные «поздравления».

УНИКАЛЬНАЯ ВОЗМОЖНОСТЬ

Новый год — праздник почти мистический. Это временная граница, которую чувствуют все без исключения. Это момент концентрации ожиданий. Трудно найти другую такую ситуацию, когда вся команда собирается вместе и с воодушевлением воспринимает все, что исходит от руководителя. Атмосфера праздника снимает личные защитные барьеры. С бокалом шампанского в руках мы слушаем и слышим по-другому, верим в то, что нам говорят, впитываем, откликаемся и многое готовы воспринимать с энтузиазмом, хотя в будние дни отнеслись бы к этому иначе.

Новый год — праздник, предполагающий открытость, свободное проявление эмоций. Сотрудники ждут слов благодарности за свою работу, хотят, чтобы их поддержали, обнадежили и подчеркнули значимость того, что они делают. Они надеются, что им подарят оптимистический настрой, ощущение уверенности в завтрашнем дне. Им хочется верить, что следующий год обязательно будет лучше, чем прошедший.

Новогодний тост — жанр эксклюзивный. Он позволяет озвучить то, чего никогда не скажешь в рабочем порядке. Грех не воспользоваться такой уникальной возможностью! Ведь в данном случае руководитель может осуществить своеобразное сценарное программирование. Если его слова звучат убедительно, то сотрудники на прошлое и настоящее посмотрят так, как он скажет, и будущее увидят его глазами. Так, когда он высвечивает события, которые считает значимыми, и дает им оценку, люди невольно это запоминают и меняют собственное отношение к ним, а значит, меняют и свое прошлое. Когда он говорит о настоящем и останавливается на том, что важно для будущего, отмечает точки роста — то сотрудники начинают настоящее тоже оценивать с его позиций. Наконец, заглянув в будущее, он намечает значимые для дальнейшего развития «вешки» — и получается законченная картина.

Это «сценарное послание» во многом определяет дальнейшую деловую биографию каждого из присутствующих и влияет на то, как люди будут работать весь следующий год.

КАК ГОВОРИТЬ И О ЧЕМ?

Тост руководителя — это обращение первого лица, человека, который стоит у руля компании. Все должны понимать, что он контролирует ситуацию и видит то, чего не замечают другие. Поэтому, с одной стороны, важно осмыслить тост в контексте дела, а с другой — не превратить свое поздравление в отчет по итогам года. Надо настроиться на выступление и актуализировать в себе то, что просто необходимо для этого момента: уверенность, искренность, открытость и желание подарить коллегам праздник.

Тост — это обращение к конкретным людям. Значит, нужно говорить о том, что им важно и интересно, стряхнуть с себя недоволь- ство кем-то из сотрудников и опереться на то сильное, что есть в команде, на результаты, которые она добилась. Все-таки Новый год — это праздник для всех. Поэтому каждый, от специалиста до вице-президента, должен услышать в ежегодном послании первого лица личное обращение к нему.

Новогодний праздник — шанс для руководителя показать всей команде, как он к ней относится. И если во время его выступления каждый из сотрудников подумает: «Как здорово, что я встречаю Новый год в такой компании, что я работаю под руководством такого человека и в это нестабильное время могу спокойно смотреть в будущее», — значит, руководитель свою сверхзадачу выполнил.

 

Глава 21.

Трудная ситуация: как применить идеомоторную тренировку?

В начале 90-х, когда по всей стране шла приватизация предприятий, ко мне обратился знакомый бизнесмен с просьбой помочь ему подготовиться к выступлению на общем собрании крупного сибирского завода. Мы договорились встретиться, все как следует обсудить и провести серию видеотренингов — публичные выступления в то время не были его сильной стороной. Но так сложилось, что конкуренты перенесли дату собрания, и вылетать надо было срочно. Тогда он попросил меня полететь вместе с ним. Весь путь до аэропорта я думала о том, как максимально эффективно использовать эти несколько часов полета, и мне пришла в голову идея применить свой опыт работы спортивном психологом в сборных командах СССР. В 80-е годы при подготовке ведущих спортсменов мы активно внедряли идеомоторную тренировку — спортсмен должен был представить и мысленно проиграть ситуации, которые могли возникнуть в ходе соревнований. И я подумала: почему бы сейчас не воспользоваться этим методом? Ведь с его помощью можно подготовиться к важному событию, не имея в запасе ни времени, ни специальных технических средств. Мы наметили план действий и разбили нашу работу на семь этапов.

ШАГ ЗА ШАГОМ

Продумать концепцию

Первое, что нужно сделать, — это понять, какого результата мы хотим добиться. Приступать к работе можно, только когда перед нами есть более или менее ясная, осознанная цель. В нашем случае целью было завоевать доверие аудитории и убедить людей в том, что именно наш герой, а не его конкуренты, способен возглавить предприятие и спасти его от финансового краха.

Исходя из нашей цели, мы решили: важно продемонстрировать аудитории, что бизнесмен понимает всю сложность ситуации на предприятии и знает, что именно нужно делать. При этом необходимо четко определить и развести проблемы, которые возникли на производстве, и трудности, с которыми столкнулись люди. И, конечно, показать, что он отдает себе отчет, какой сложный выбор им предстоит сделать.

По сути, в своем выступлении бизнесмен должен был ответить на вопросы, на которые в ходе такой подготовки полезно ответить каждому, причем кратко и письменно.

Что меня объединяет с этими людьми?

В чем их главная проблема?

В чем причины? Почему ситуация сложилась именно так?

Почему проблему надо решить именно сейчас? И что случится, если ее не решить?

Какие я вижу пути решения? Почему именно они самые эффективные?

Какова моя роль?

Почему именно я могу решить эти проблемы? Какими ресурсами я располагаю?

Так мы наметили главные мысли, которые надо было транслировать этой аудитории. Это помогло нам понять, какой должна быть речь по содержанию и по структуре, и еще найти в ней «опорные точки», в которые, как гвозди, мы забили особо значимые слова.

Найти оптимальное эмоциональное состояние

Что может испытывать человек, который впервые выступает перед коллективом огромного завода и знает, что от этого выступления зависит, выберут люди его своим лидером или нет? Какие свои эмоции ему необходимо транслировать, чтобы выглядеть убедительным, чтобы люди ему поверили?

Найти свое эмоциональное состояние, наиболее адекватное для данных обстоятельств, — это как «подобрать мелодию» к определенному эпизоду фильма. Разные эпизоды — разные мелодии. Понятно, что тяжелоатлет перед штангой чувствует себя иначе, чем стрелок перед мишенью. А чтобы заснуть вечером, нужно совсем другое состояние, чем когда мы настраиваемся на трудный разговор. Значит, ключ к успеху в том, чтобы правильно согласовать желаемое состояние с той задачей, которая перед нами стоит.

Вместе с бизнесменом мы попытались смоделировать ситуацию и пришли к выводу, что его главной «темой» должно стать понимание ответственности момента. «А что ты еще будешь чувствовать, выступая перед акционерами?» — «Конечно, я буду волноваться, — сказал бизнесмен. — Боюсь, это будет заметно…» — «Волнение здесь неизбежно и подавлять его не надо, — заметила я. — Представь, перед тобой огромный коллектив, который еще не знает твоих возможностей, и всех этих людей нужно убедить, что именно ты можешь возглавить предприятие. Нужно доказать, что ты лучше. Люди должны видеть, что эта ситуация для тебя значима. И ты, конечно, волнуешься. Но ведь ты уверен, что все это тебе по плечу?» — «Безусловно! — ответил он. — Иначе бы я за это не брался». — «Значит, в тебе есть взволнованность, серьезность, ответственность и уверенность — вот наша “эмоциональная цель”. Но сыграть это состояние нельзя — людей не обманешь. Нужно актуализировать и донести до слушателей то, что ты действительно испытываешь. Поэтому важно найти и прочувствовать то эмоциональное состояние, которое хочешь транслировать людям».

Составить «карту действий»

На этом этапе нам уже нужно разработать конкретный план — подробную «карту» действий, где в определенной последовательности надо обозначить все необходимые шаги.

По аналогии с кинематографом этот этап нашей работы можно было бы сравнить с раскадровкой. Мы представили место выступления и составили подробный, пошаговый, «покадровый» план, который дает ответ на вопрос: «Что я должен делать и в какой последовательности?» «Карта действий» всегда составляется непосредственно «под пользователя», с учетом ситуации и его индивидуальных особенностей.

Как и в спорте, в любой работе лучший алгоритм действий — тот, который подходит для решения конкретной проблемы и отвечает требованиям момента. Речь идет о техниках, позволяющих достичь цели, например забить гол. В спорте легче говорить об удачных или неудачных техниках — здесь результат виден сразу, — а в деловой жизни все не так однозначно. И тем не менее, свои техники есть и у пилотов, и у хирургов, и у архитекторов, и у плотников, и у менеджеров… Есть такие техники и в публичном выступлении. Чтобы к нему подготовиться, нужно не только составить подробный план выступления, представив, как именно и о чем конкретно мы будем говорить, но и определить все свои ключевые действия. На них и делается акцент.

Эти ключевые — узловые — действия нужно как бы маркировать. И тогда вспомогательные «маркеры», или символические обозначения, будут подчеркивать ритм движения, помогая не сбиться. Например, у игроков в гольф есть четыре символа базового удара: «взгляд — поза — взмах — удар».

Вместе с бизнесменом мы продумали, каким будет его проход по залу, поза, в которой он будет стоять на сцене, как он обведет взглядом всех присутствующих, как образует со слушателями «эмоциональную и визуальную дугу», адекватную размеру аудитории. Продумали жесты, которыми он будет сопровождать выступление, основные мысли и слова, вводную паузу и заключительную, которой он завершит свою речь.

После того как мы поняли, каков план выступления, каким будет эмоциональное состояние и какие ключевые действия надо выполнить, мы приступили непосредственно к представлению ситуации — без такого представления сложно усвоить весь набор действий и их последовательность, поэтому нужно все это вместе представить и проиграть.

Проговорить последовательность

Когда нам предстоят какие-то испытания — публичное выступление или трудный разговор (с начальником, с подчиненным, с близким человеком), — мы начинаем рисовать в своем воображении возможные ошибки и осечки, казусы и осложнения. Мы постоянно прокручиваем в голове негативный вариант развития событий и гадаем, чем все это может для нас обернуться. А нам нужен совершенно другой сценарий: мы должны представить, как будем действовать, чтобы добиться успеха, и последовательно, шаг за шагом, проигрывать в голове именно такой, позитивный, победный сценарий, стараясь ничего не упустить. Только в этом случае мы выйдем на нужный результат.

Наше представление происходит через проговаривание, то есть внутреннюю речь. Итак, мы проговариваем про себя последовательность действий: вот я вхожу в зал, иду по проходу, встаю, занимаю «свое место», разворачиваюсь лицом к аудитории, делаю паузу, обвожу глазами зал, образуя визуальную дугу, акцентирую внимание на обращении, проговариваю основные «блоки» выступления, не теряя ритма, «не растекаясь мыслью по древу» — по принципу «лучше меньше, да лучше»: делаю паузу, смотрю в зал и т. д. Выхожу из контакта с достоинством и уверенностью, что удалось сказать важное именно для этой аудитории.

Новичкам, у которых пока еще небольшой опыт ментальной тренировки, нужно обязательно проговаривать все это вслух, причем весь сценарий от начала и до конца — каждый свой шаг, один за другим, согласно составленной «карте действий». И, конечно, не забывать озвучивать характеристики эмоционального состояния, необходимого в каждый момент.

Расслабиться

После того как мы проговорили последовательность действий, нужно сесть и расслабиться, освободившись от всех посторонних мыслей. Это будет легче сделать, если мы сконцентрируемся на своем дыхании: вдох-выдох, вдох-выдох… Идеомоторная тренировка — дело серьезное, требующее внимания, умения сосредоточиться, мобилизовать воображение и полностью погрузиться в работу. Научно доказано, что расслабление тормозит процессы в коре головного мозга и прежде всего в тех его участках, которые не задействованы в мысленной тренировке. При этом активизируются нужные центры — те, что отвечают за действия, которые нам необходимо осуществить, — и мобилизуются внутренние ресурсы. И только после того, как мы расслабились, можно переходить к следующему этапу.

Посмотреть со стороны

Теперь мы занимаем позицию зрителя, который смотрит на все происходящее и на самого себя со стороны. Создавая визуальные образы, мы прокручиваем в голове не просто сценарий, а уже готовый «фильм». «Киногерой» совершает все то, что мы до этого запланировали. Он хорошо понимает проблемы людей, слушающих его, знает, как их решить, и, главное, убедительно об этом говорит. Ему удается вызвать доверие и желание выбрать из всех кандидатов именно его. Мы позитивно оцениваем его действия и даже любуемся им и восхищаемся.

Представить себя в действии

Самый трудный этап нашей «виртуальной репетиции» — максимально полно представить свои действия. Здесь по сравнению с «просмотром фильма» меняется внутренняя перспектива: мы уже не смотрим на себя со стороны, а погружаемся в ход своих действий, отчетливо представляем, как делаем все сами, пытаемся примерить на себя весь комплекс ощущений — как стою, как жестикулирую, как у меня напрягаются голосовые связки, мышцы рук, ног, спины. Чем ярче и полнее мы представляем себе желаемое движение, тем легче и точнее оно будет воспроизводиться в реальной жизни. Например, толкатель ядра может почувствовать в руке снаряд, прыгун в высоту — силу притяжения, которое он преодолевает, отрываясь от земли, оратор — позу, в которой он выступает. Сложные действия надо отрабатывать поочередно и с перерывами.

Если удается включить себя в такое представление полностью, возникают интенсивные психофизиологические реакции на этот процесс: учащается пульс, меняется ритм дыхания, возрастает внутреннее напряжение и даже появляется ярко выраженное предстартовое волнение. Важно чувствовать, осознавать и регулировать эти состояния. И тогда в реальной ситуации управлять ими будет значительно легче.

КОГДА НУЖНА ИДЕОМОТОРНАЯ ТРЕНИРОВКА?

Повседневные действия происходят как бы «сами собой», мы выполняем их автоматически. Классическая сфера применения идеомо- торной тренировки — ситуации, лежащие «по ту сторону рутины»: непривычные, неожиданные, сложные, например экзамены, допрос у следователя, собеседование при приеме на работу, знакомство с родителями и т. д. Если говорить о спорте, это 11-метровый удар в футболе или штрафной бросок в баскетболе, от которых зачастую зависит исход игры.

Идеомоторная тренировка — эффективный, не требующий никаких особых условий метод. После одного-двух совместных занятий с консультантом его можно использовать самостоятельно. Когда проходишь все семь «ступеней», то понимаешь, что готов — и к важному совещанию, и к ответственным переговорам, и к публичному выступлению — к любым сложным коммуникативным ситуациям. Когда мы прилетели, мой «подопечный» сказал: «Послушай, а я ведь в общем уже готов и хочу выступать». И он действительно успешно выступил и добился своей цели.