Глава 22.

Почему манипулятор всегда проигрывает?

Существует два принципиально разных подхода к управлению людьми. Первый предполагает, что мы побуждаем другого делать то, что отвечает не только нашим интересам, но и его собственным. А второй подход — что мы вынуждаем другого делать так, как нужно нам, не считаясь с его желаниями и стремлениями. Если в первом случае мы опираемся на сильные стороны человека, и в результате такого «воздействия» онк получает все, на что рассчитывал, согласно общим договоренностям, то во втором — скорее используем его слабости — манипулируем им. Кажется, чего проще: собрал на человека «психологический компромат», понял, «где у него кнопка», в нужный момент нажал на нее — и готово! Звучит соблазнительно. Многие пробуют это на практике и, убедившись в эффективности подхода («Работает!»), быстро втягиваются в игру.

ГДЕ У НЕГО КНОПКА?

В наше время многие стремятся найти такой простой — и, главное, быстрый — способ управления людьми. Считается, что нужно лишь овладеть техниками эффективного влияния, чтобы обойти остальных и вырваться вперед. Поэтому так популярны специальные тренинги и «рецептурные справочники». Все они, по сути, учат одному: как использовать других в своих интересах, как добиться того, чтобы они все делали по твоему «хотенью и веленью», даже не осознавая этого. Получается, достаточно освоить несколько нехитрых приемов — и «весь мир в кармане».

Принято думать, что манипулятор — это победитель, он всегда в выигрыше и получает все, чего хочет. А люди, которых он использует в своих целях, — это марионетки. Им не остается ничего, кроме как выполнять его желания, и их можно только жалеть. Поэтому лучше манипулировать, чем быть объектом манипуляций. Но я уверена, в конечном итоге в большем проигрыше оказывается сам манипулятор.

УДАР В СПИНУ

Пример из жизни. Владимир, владелец крупного ресторанного бизнеса, был в растерянности: Ирина, в течение 10 лет руководившая всеми его заведениями, его «правая рука», открыла в центре города собственный ресторан. Используя финансовые схемы, она «увела» крупную сумму денег и переманила к себе часть команды вместе с лучшим шеф-поваром. Ресторатор недоумевал: «Как же так? Ведь я был уверен, что у меня все под контролем. И вдруг такой удар в спину!»

На публике, в присутствии Ирины, Владимир всегда демонстрировал, что она — его ближайший соратник, и упорно ее в этом убеждал: «Мы одна команда, мы должны постараться…» И долгое время Ирина действительно верила, что они строят общий бизнес, что это их совместный проект. Но никаких реальных партнерских отношений не было. Он умело «снимал сливки», которые она старательно «взбивала», с утра до ночи решая все текущие вопросы. А в разговорах с друзьями, наедине, отзывался о ней крайне пренебрежительно: «Да это и секретарь сделает…»

Как только у нее появлялись свои срочные дела, он буквально останавливал ее за руку: «Ты не можешь сейчас все бросить: у нас сложный период. Это нужно нам обоим. Мы же партнеры!» А сам уезжал отдыхать, оставляя на нее всю работу и фактически лишая личного времени. Так вся ее жизнь была связана исключительно с его бизнесом. Все ее попытки сделать шаг в сторону четко отслеживались и быстро пресекались. Если у нее начинали завязываться личные отношения, Владимир сразу же активизировался: предлагал ехать вместе с ним в командировку или на важную встречу, давая понять, что не может без нее обойтись.

Он был уверен, что эта «рабочая лошадка» никуда от него не денется, потому что четко понимал, как можно на нее влиять, чем ее можно «цеплять», чтобы получить нужный для себя результат. И когда другие восхищались ее деловыми качествами, он тут же все обесценивал: «Просто я знаю, на какие кнопки жать, чтобы она так работала». Ресторатор, действительно, отлично изучил все слабые места Ирины — перфекционизм, тщеславие, эмоциональную зависимость — и умело их использовал, постоянно подогревая в ней фантазии о партнерстве и общем деле. При этом он не скупился на комплименты, время от времени намекал на свои чувства, создавая иллюзию того, что они могут быть вместе, что она интересна ему и как профессионал, и как женщина.

Что же заставило Ирину пойти на «крайние меры»? Однажды в разговоре с близким другом Владимира она произнесла: «Мы создали…» — а в ответ услышала: «А ты-то здесь причем? Это его бизнес. Какое ты имеешь к этому отношение? Никакого. Где здесь “твое”? Он и отзывается о тебе пренебрежительно, и выгнать может в любой момент». Эти слова ее сильно задели и обидели. Она вдруг поняла, что 10 лет отдавала всю себя работе, а в результате осталась практически ни с чем — ни семьи, ни ясных деловых перспектив. И тогда Ирина попыталась спровоцировать Владимира и посмотреть на его реакцию: сказала, что ее приглашают поработать за границей на очень выгодных условиях — от таких предложений грех, отказываться! Выслушав ее, ресторатор с усмешкой ответил: «Что ты сможешь сделать одна, без меня? Тебя просто выставят через неделю!» И она решила взять реванш: отомстить и доказать, что сможет организовать собственный успешный бизнес. Безусловно, ее уход больно ударил по самолюбию Владимира: он не мог понять, как она сумела выйти из-под его влияния и нанести такой удар по его самолюбию. Но эта история вполне закономерна.

ПОБОЧНЫЕ ЭФФЕКТЫ

Симметричный ответ

Каждый из нас наверняка может вспомнить пример, когда, казалось бы, «проверенные» люди вдруг начинали играть против манипулятора. Военные или дипломаты назвали бы это «симметричным ответом». Отношения, действительно, вещь симметричная. Если постоянно соревнуешься с другими — «кто кого», можешь быть уверен: обязательно найдется соперник, который положит тебя на лопатки. И что обидно, обычно это бывает кто-то из ближайшего окружения — особо важный партнер или особо ценный сотрудник. Человек, который находится в ряду «предметов первой необходимости» и про которого думаешь: «Никуда он не денется». Но именно этот — «самый безопасный» — человек и ставит подножку: у него был отличный пример для подражания и он просто скопировал нужные приемы. Он чувствовал, что его используют, копил недовольство, набирал силы и ждал удобного случая, чтобы отплатить.

«Час расплаты» наступает в тот момент, когда меньше всего ждешь и думаешь, что все под контролем. Когда с помощью манипуляций получаешь то, что многим вообще не дается, чувствуешь себя на высоте, начинаешь недооценивать других и явно переоценивать свои возможности. Быстрый успех кружит голову, эйфория притупляет критику — в результате перестаешь адекватно воспринимать ситуацию и теряешь бдительность. Забываешь, что можешь столкнуться с человеком не менее опытным, умелым, хитрым — и попасться на его крючок. Недаром говорят: «На всякого мудреца довольно простоты».

Если мы вспомним истории заговоров, начиная с древних времен и заканчивая нынешними сложными ситуациями и в бизнесе, и в семейной жизни, то поймем, что манипулятивные отношения становятся «питательной средой» для предательств и «свержения с трона». Такой поворот, конечно, сразу выбивает из колеи и переживается как крах.

Ни любви, ни дружбы

Когда манипулируешь, мнишь себя кукловодом, а окружающих — марионетками, которых можно дергать за ниточки и добиваться своего независимо от их желаний и вопреки их интересам. При этом многие думают, что можно разделить людей на тех, кого используешь, и тех, к кому относишься совсем по-другому: по-дружески, по-родственному. Но, увы, так не бывает. Манипулятивные отношения имеют тенденцию к распространению и незаметно устанавливаются со всеми, даже с самыми близкими людьми. В общении с женой или мужем, с друзьями или коллегами, с родителями или детьми все чаще в ход идут отработанные приемы: от самых безобидных до самых изощренных. Почему так происходит? Если в одних случаях удается получить то, что хочешь, без особого труда и лишних эмоциональных затрат, то со временем начинаешь поступать точно так же всегда и со всеми. В конце концов манипулирование становится образом жизни — правда, назвать его «здоровым» нельзя. Со временем вокруг остаются уже не живые люди, а объекты, причем не только на работе, но и дома.

Представим себе ребенка, который сидит один в окружении самых современных и дорогих игрушек — достаточно нажать кнопку на пульте, и все вокруг будет крутиться, вертеться, кататься, стрелять и т. д. Но рядом нет никого, с кем можно было бы пообщаться. В похожей ситуации оказывается и «кукловод»: он рискует потерять близкие отношения и саму возможность построить их заново. Он настолько входит в роль, что уже не в состоянии искренне сопереживать другим, думать о ком-то, кроме как о себе самом.

Можешь их только симулировать, на время вводя в заблуждение других и добиваясь нужного эффекта: я его «сделал», я прошел этот уровень — как в компьютерной игре. Но для личности это разрушительно: чем успешнее «играешь», тем больше атрофируется эмоциональная сфера, она уплощается и выхолащивается, становится как бы «тефлоновой». Происходит подмена искренних чувств и живых эмоций их суррогатами. И уже нет сопереживания, сочувствия, со-радования. Ведь чувства, как и ум, нужно постоянно тренировать, иначе происходит их отупение и огрубение. Близкие, теплые человеческие отношения — главный источник сильных и ярких эмоций. Поэтому когда общение строится на уловках и приемах, каким бы «результативным» оно ни было, всегда остается ощущение, что чего-то не хватает, причем самого важного.

Каждый из нас в глубине души хочет, чтобы его любили и принимали таким, какой он есть, — это наша базовая потребность. Но ее вряд ли можно удовлетворить, прибегая к манипуляциям. Если ты вступаешь в соревнование «кто кого сделает», «кто кого лучше использует», если буквально загоняешь все свои отношения в эти «схемы», то вряд ли мир сможет предложить тебе что-то другое. Если ты считаешь, что ближайшему окружению от тебя нужны только деньги, то со временем у тех, кто остается рядом, будет превалировать именно этот потребительский интерес: они будут воспринимать тебя лишь как «банкомат», перестав видеть в тебе личность. В какой-то момент станет очевидно, что среди многочисленных «приятелей» и «нужных людей» нет никого, с кем можно просто поговорить по душам. Нет людей близких, надежных, которые искренне посочувствуют, порадуются успеху, окажут эмоциональную поддержку. Ты остался один.

Тайное становится явным

Каждый, кто манипулирует, уверен, что он самый умный и действует так ловко, что никто ничего не замечает. Он думает, что дергает всех за ниточки, а на самом деле многие давно приспособились и дергают за них его. У них «все ходы записаны». Они уже знают, что он сейчас скажет и что за этим последует, отлично представляют себе, как можно его обойти и переиграть. В конце концов, все тайное становится явным, и манипуляции не остаются незамеченными ни теми, кто в них втянут, ни теми, кто наблюдает за этим со стороны, — это просто вопрос времени.

Даже если люди не осознают, что их используют, они это чувствуют. У них копится недовольство и раздражение: опять «пошел на поводу», «сделал не то, что планировал», «не отстоял свою точку зрения», «действовал не в своих интересах». Создается напряжение, не выдержав которого близкие люди отдаляются, коллеги в большинстве своем тоже предпочитают держаться подальше, а те, кто хочет жить в «чистой воде» и работать в здоровом климате, просто уходят. Происходит постоянная «смена состава». Поэтому приходится все время расширять «поле деятельности» и искать себе новых жертв. Построить долгосрочные отношения, несмотря на коммуникативную активность, получается только с теми, кто добровольно и вполне осознанно включается в игру, преследуя собственные интересы. Такие люди на открытый диалог и эмоциональный контакт не идут и на каждый манипулятивный ход отвечают своим ходом.

Кругом враги

Мы часто мерим людей по себе — действует защитный механизм проекции. Если сам манипулируешь, то начинаешь искать подвохи и скрытые мотивы даже там, где их нет: «А почему он это говорит? А что он имеет в виду? А что ему от меня надо? Это все неспроста…» Если сам относишься к людям цинично, то начинаешь думать, что к тебе относятся точно так же, что положиться в этой жизни не на кого, что искренних людей нет вообще. Подозреваешь, что окружающие что-то задумывают против тебя, хотят обмануть, переиграть. И конечно, находишь этому подтверждение. С таким ощущением опасности приходится выверять каждый шаг — как на минном поле — и действовать предельно осторожно, выбирая не прямые, а окольные пути.

Искаженное восприятие заставляет видеть вокруг не партнеров, с которыми можно сотрудничать, а только реальных или потенциальных соперников, которые играют или будут играть против тебя. Кажется, что доверять нельзя никому, страшно потерять хватку, иначе подсидят, подставят, используют. Значит, чтобы преуспеть, придется следовать принципу «с волками жить, по-волчьи выть». Вот только жизнь с такой угрюмо-враждебной картиной мира невыносимо трудна.

Выйти в тираж

Когда человеку удаются три-четыре манипулятивных хода, он начинает их тиражировать и повторять сам себя. Вспомним «Историю одного города» Салтыкова-Щедрина, где градоначальник управлял с помощью нескольких фраз: встроенный в его голову органчик исполнял всего две «пьесы» — «Разорю!» и «Не потерплю!» Так и манипулятор: он ограничивается набором заученных приемов и использует одни и те же инструменты общения. В результате у него формируется ригидное мышление, узкое «тоннельное» видение и механистичное поведение — в зону его внимания попадают только те, кого нужно «обработать» или «обезвредить».

Установки, шаблоны, отработанные приемы становятся жестким ограничителем развития и тормозят креативность. И уже невозможно достичь настоящих высот, действительно состояться в профессии и реализовать свой потенциал. Для этого необходима открытость миру и людям, эмоциональная подвижность, способность чувствовать других и свободно себя выражать. Манипулятор всего этого лишен. Он может быть активным, энергичным, суетиться, постоянно что-то делать, но вся его энергия уходит уже не на суть дела, а на проработку частных, прикладных, сиюминутных задач, на расчет манипулятивных ходов. Безусловно, это отнимает немало сил и времени. Манипулятор уже не может концентрироваться на главном — цель, которая была для него жизненным стержнем и отвечала представлениям о настоящем деле, уже давно потеряна. Он распыляется и делает лишь малую часть того, на что когда-то был способен. Пытаясь обмануть других, он в конечном счете обманывает сам себя.

Манипуляции — это и есть своего рода обманки, и в первую очередь для самого манипулятора. Да, на каком-то этапе они помогают быстро «уйти в отрыв», обещают стремительный взлет. Но в рецептах эффективного влияния ничего не говорится о «побочных эффектах» манипуляций — о потере своего лица, о разрушении доверительных, близких отношений, о невозможности реализовать свой потенциал. А ведь это закономерная плата за циничное отношение к жизни, к людям, к себе самому. Поэтому, соблазнившись на роль кукловода в надежде на быстрый успех, стоит подумать, а готов ли я «купить этот билет в один конец», готов ли я встать на этот путь, с которого уже не свернуть?

 

Глава 23.

Чем опасна роль Спасателя?

На одном мероприятии я встретила давнего знакомого Александра. Он был в приподнятом настроении и с воодушевлением рассказывал, что ему крупно повезло: бывший партнер по бизнесу Виктор, который занимался строительством крупного логистического комплекса, пригласил его в этот перспективный и очень прибыльный проект. Только было одно «но» — начальник стройки постоянно подводил: не укладывался в сроки, не выполнял обязательств. А вот Александр, по словам Виктора, именно тот человек, который сейчас нужен: у него есть и огромный опыт, и нужные связи, и умение разруливать сложные ситуации. «Это мой шанс! — уверенно говорил Александр. — Работа как раз для меня, а потом это только начало — за этим проектом уже в очереди другие…»

Когда через три месяца мы случайно встретились снова, он был уже в другом настроении: раздражен, возбужден, выражение лица напряженное, взгляд жесткий. Совсем не тот доброжелательный и приветливый человек, которого я знала. Он постоянно кому-то звонил, ругался, возмущался. Своего шефа обвинял в мягкотелости, а начальника стройки — в саботаже: «Заставить его работать как надо невозможно. Всегда находится тысяча “объективных” причин: то таможня задержала груз, то погода плохая, то прораб заболел. Требую с него отчеты и ничего не могу получить. Мы с ним по статусу как бы на равных, и как только я начинаю давить на него, он сразу бежит жаловаться шефу, говорит, что я вставляю ему палки в колеса, и вместо того, чтобы заниматься делом, он вынужден писать объяснительные. Поэтому стройка стоит. Шеф пытается быть хорошим для всех и мне постоянно твердит: “Ну, ты что, не можешь по-хорошему? Мы же интеллигентные люди, а тут такое творится! Давай как-то поспокойнее”. Но с меня же моих обязательств никто не снимал! Я обещал, что через пять месяцев все закончу, а дело с мертвой точки не сдвинулось. Ну, ничего, я дожму этого саботажника — и тогда все заработает».

Через пару месяцев Александр позвонил и попросил меня о встрече. Он был подавлен и растерян, от былой уверенности не осталось и следа: «Кажется, я разучился делать даже то, что умел. Я окончательно запутался и вымотался. У меня больше нет сил. И оставаться не хочу, и уйти не могу. Уйти — значит признать, что я не справился. В общем, полная безысходность… Не знаю, что делать». Виктор, забыв, что они «интеллигентные люди», теперь постоянно кричит на Александра, не стесняясь в выражениях, и все проблемы списывает на него. «Проект провалился, и главный виновник — я. Шеф говорит, что вся потерянная прибыль — на мне, что он создал мне все условия — зарплата, статус, стабильное финансирование, а результата никакого. Меня звали помочь, а в результате я оказался крайним. Такое ощущение, что меня просто использовали! А начальнику стройки он уже поручил новый прибыльный проект…»

Александр хотел разобраться, как такое могло произойти, и мы начали работать. Очень скоро он понял, что такое развитие событий было вполне закономерным. Как только он начал взаимодействовать с бывшим партнером, которому искренне хотел помочь, и с начальником стройки, которого надеялся «построить», все его шаги уже определялись знаменитым треугольником Эрика Берна «Жертва — Тиран — Спасатель».

ИЗ УГЛА В УГОЛ

Главная закономерность взаимодействия в этом треугольнике заключается в том, что каждому, кто в него попадет, придется побывать во всех трех углах и сыграть все три обозначенные роли. Как развивались события в случае с Александром?

Действие первое

Руководитель-Жертва ищет Спасателя, на которого хочет скинуть ответственность за возникшие проблемы. Спасатель должен «приструнить» Тирана, в данном случае начальника стройки, который не выполнял обещаний, тратил деньги, отодвигал сроки, то есть фактически срывал проект. Но в его руках были рычаги управления. Поэтому руководитель чувствовал себя зависимым от него, не ре- шалея открыто высказывать свое недовольство, боясь, что тот попросту уйдет, хлопнув дверью. А без него будет еще хуже. Виктор занял пассивно-выжидательную позицию и искал Спасателя.

На эту роль пригласили Александра. Эта социально желательная и на первый взгляд привлекательная роль позволяет почувствовать себя не просто нужным — незаменимым. Поэтому Александр возомнил себя героем, выполняющим благородную миссию, и, «облачившись в белую тогу», поспешил на помощь другу. Ему казалось, что никто, кроме него, не сможет выправить ситуацию. И Виктор всячески укреплял его в этой мысли: «Только ты сможешь спасти проект. На тебя одна надежда». Кроме огромной психологической выгоды, были и другие — материальная и социальная. Поэтому Александр с радостью принял предложение Виктора. Треугольник «нарисовался», ловушка захлопнулась — «наш Полкан попал в капкан».

Действие второе

Шеф говорил Александру: «Ты не стесняйся спрашивать с начальника стройки, не бойся давить, требуй всю нужную информацию». Получив такой посыл, Александр действительно начинает прессинговать «виновника всех бед», требуя с него документы, отчеты, соблюдение сроков, и незаметно входит в роль Тирана, который угрожает санкциями, карательными мерами и бьет кулаком по столу, не сдерживая эмоций. Начальник стройки по-прежнему требований не выполняет, но уже в роли Жертвы, бежит к боссу как к своему Спасателю, чтобы тот защитил его от новоявленного Тирана: «Ему просто невозможно угодить. Я все объяснил, передал основные контакты, но все только усложнилось — сроки не выдерживаются, отношения с двумя основными подрядчиками вконец испорчены. Они ушли со стройки и отказываются работать, хотя получили деньги, а раньше работали даже в долг…»

Итак, роли поменялись. Шеф становится Спасателем для начальника стройки и, поручая ему новый проект, выводит его из-под удара Александра.

Действие третье

Шеф начинает играть роль Тирана по отношению к Александру, а тот становится Жертвой. Он проигрывает по всем статьям, и в деловом, и в психологическом плане, ведь ему не удалось закончить строительство в срок и выполнить взятые на себя обязательства. Вместо того чтобы получить лавры Спасателя, он оказался вредителем, «убийцей надежд». С утра и до вечера он выслушивал претензии от босса. Свое недовольство тот выражал открыто и жестко: «Наломал дров, теперь выкручивайся, как знаешь! Я с тебя не слезу! Мне нужен результат!» Пытаясь компенсировать собственную беспомощность и неуверенность, Виктор, как и все Тираны, требовал повиновения. Любые осечки и проволочки, попытки «протестных выступлений», вызывали у него новые вспышки агрессии. Он, не переставая, прессинговал Александра, пытаясь добиться своего.

ТРЕТЬИМ БУДЕШЬ?

Проанализировав «работу» злополучного треугольника, Александр понял, что побывал во всех трех ролях, с присущей каждой роли драматургией, поведением и эмоциональными переживаниями. Он ясно увидел, что его старого приятеля Виктора связывали с начальником стройки давние, устоявшиеся, эмоционально насыщенные, не всегда однозначные отношения, и для решения проблем этой пары ему и отвели неблагодарную роль «козла отпущения». Александр оказался вовлеченным в эту игру: его взяли на роль Спасателя не столько для того, чтобы реанимировать проект, сколько для того, чтобы стабилизировать отношения руководителя и начальника стройки.

Как распознать ситуации, в которых нас призывают «быть третьим»? Как увидеть устоявшийся тандем, с которым лучше не вступать во взаимодействие?

ОСТОРОЖНО, ТАНДЕМ!

Эмоции, а не дело

Есть несколько достоверных признаков, которые роднят такие деловые отношения с семейными разборками. В таких тандемах превалируют эмоции, а не дело. Даже когда партнеры говорят о бизнесе, совещаются, обсуждают договора и контракты, в этих обсуждениях слишком много эмоционального наполнения: личных обид, скандальных ноток, попыток домыслить, кто что сказал, как посмотрел, что имел в виду… Решение деловых вопросов и конкретных проблем, с ними связанных, отходит на второй план, а натгервое место выходит выяснение отношений. Все это очень напоминает плохую семейную жизнь с вечными конфликтами, хлопаньем дверьми, бесконечными звонками друг другу, обидами, ссорами и примирениями.

Взаимозависимость вместо доверия

В эмоционально зависимом тандеме дистанция между партнерами минимальна: они как будто «сшиты» на живую нитку, а отношения держатся в основном на страхе разрыва, которого участники тандема стараются избежать любой ценой, и поэтому не свободны в своих действиях.

Взаимозависимость проявляется в постоянных проверках, выслеживании, в невозможности проводить время порознь — одним словом, люди зацикливаются друг на друге, постоянно думают о своих отношениях. И хотя количество встреч и контактов растет, результативность становится все ниже. Ни вместе, ни по отдельности они уже не способны принимать конструктивных решений.

В истории с Александром все, казалось бы, говорило о том, что начальника стройки, срывающего проект, надо увольнять. Однако руководитель даже не допускал такой мысли, пытаясь сгладить ситуацию разговорами-уговорами, с каждым разом все более продолжительными. «Я не могу уволить этого человека: в его руках все контакты, все завязано на нем, — объяснял Виктор, — я сам пригласил его в компанию. Если я его уволю, что подумают сотрудники? Что дела идут из рук вон плохо?» А начальник стройки в свою очередь говорил, что не может уйти, «потому что обещал» и т. д.

Понятно, что один мог уволить, а другой — уйти. Но каждый из них так преподносил свои объяснения, что окружающим казалось, будто расставание действительно невозможно. «Мы уже столько времени вместе. Я ему доверяю», — заявляет во всеуслышание руководитель, хотя на самом деле реального доверия нет, есть только взаимозависимость.

Приглашение Спасателя

Как правило, Спасателя в такие тандемы приглашают со стороны. Сначала его просят помочь и навести порядок, а потом сами же бьют по рукам.

Хрестоматийный пример из семейной жизни: муж выпивает и частенько поколачивает жену. Когда атмосфера накаляется до предела, жена-Жертва вызывает Спасателя — например, участкового. А когда стражу порядка приходится применить силу — отобрать нож, скрутить руки, — жена начинает кричать: «Злодей, изверг, не трогай моего Васю!» Роли неожиданно меняются: участковый из Спасателя превращается в Тирана, жена — в Спасателя, а муж — в Жертву. Но проходит еще немного времени, и происходит новое распределение ролей: жена становится Тираном — пишет на участкового жалобы во все инстанции, преследует его, добиваясь, чтобы он получил по заслугам «за превышение служебных полномочий». И он, изначально бывший Спасателем, становится Жертвой, загнанной в угол и вынужденной писать одну объяснительную за другой. У него одно желание — выйти из этой ситуации без потерь.

Для мужа и жены по сути ничего не меняется. Их привычные отношения Жертвы и Тирана, в которые они периодически вовлекают Спасателей со стороны — соседей, родственников, полицейских, сослуживцев, — быстро восстанавливаются. Но тот, кто попадает в этот тандем в качестве Спасателя, обязательно будет злодеем, потому что вынужден слишком много на себя взять, а потом закономерно станет Жертвой.

ОБМЕН РОЛЯМИ

Существуют и более стабильные, закрытые «треугольники», с заключенным в них Спасателем, роль которого последовательно передается от одного участника к другому.

К примеру, муж завел роман на стороне и не приходит ночевать, а значит, выступает в роли Тирана, который «не ценит», «не бережет», «не считается», «не ухаживает», «не любит» и т. д. Жена все это терпит «ради детей», привычно ощущая себя в роли Жертвы. Взрослые дети, к которым мать обращается за помощью, чтобы восстановить справедливость, изначально выступают как Спасатели. Но, жалея мать, они начинают нападать на отца, постепенно превращаясь в Тиранов. И тогда уже отец становится Жертвой, а мать берет на себя роль Спасателя: «Дети, так нельзя, он же дал вам жизнь, он столько для вас делает! Как вы можете на него кричать!» Так мать становится Тираном для детей, дети — ее Жертвой, а отец в итоге — их Спасателем. И эта смена ролей происходит постоянно — получается циклическое движение по кругу, которое может продолжаться бесконечно долго, до тех пор пока кто-то один не вырвется из этого треугольника «на волю».

Такие отношения характерны для закрытых систем: чтобы поддерживать свое существование и не распадаться, им не надо никого привлекать со стороны. И только иногда, когда жизнь становится совсем пресной или необходимо выплеснуть эмоции, они могут кого- то затягивать в свой треугольник: общественность, консультантов и т. д. Но менять ситуацию им чаще всего не хочется. Как только они понимают, что постороннее вмешательство может разрушить динамическое равновесие, которое образовалось в их треугольнике, они сразу же отказываются от взаимодействия: «Спасибо, мы в вашей помощи не нуждаемся». А все попытки им помочь они зачастую обесценивают.

КАК ВЫБРАТЬСЯ ИЗ КАПКАНА?

Что делать, если мы оказались втянутыми в злополучный треугольник, и где искать выход?

Осознать свою роль

Когда мы чувствуем, что начинаем действовать не по собственной воле, что нас как будто «влечет неведомая сила», надо остановиться, проанализировать ситуацию и понять, какую роль мы в ней исполняем.

Каждый из нас может оказаться в любой из этих ролей — Жертвы, Тирана и Спасателя. Хорошо, если они присутствуют в нас одновременно, — это делает нашу личность живой и гибкой. Но как только одна из этих ролей становится ведущей, все наше поведение диктуется описанным сценарием. А это может быть для нашей личности разрушительно.

Казалось бы, что может быть разрушительного в роли Спасателя? Долгое пребывание даже в такой, казалось бы, привлекательной роли может привести к отрыву от реальности, к альтруистическому нарциссизму, когда человек ощущает себя великим и всемогущим, готовым разрешить любые проблемы. Поэтому, стоит разобраться и понять, не стали ли мы заложниками какой-то одной роли.

Понять свою психологическую выгоду

Каждая из трех ролей — ловушка, в которую мы попадаем совсем не случайно: любая из них позволяет удовлетворить наши потребности и желания, которые остались нереализованными, и получить от окружающих эмоции, которых нам не хватает. Это попытка перекинуть мостик между реальностью и нашими фантазиями о том, какими мы хотим быть.

Так, роль Спасателя соблазнительна для тех, кто хочет выглядеть благородным, отзывчивым, великодушным, кто хочет получить подтверждение собственной значимости, почувствовать себя лучше и совершеннее других — более опытным, умелым, мудрым. Такому человеку важно вызывать у окружающих восхищение и получать от них благодарность. Ему свойственно желание помочь, чувство собственного превосходства, уверенность в том, что он знает, как справиться с проблемой, и готовность всегда прийти на помощь.

Роль Жертвы привлекательна тем, что позволяет переложить ответственность на других. Поэтому, если у человека часто возникает желание вызвать сочувствие окружающих, загрузить своими проблемами, если он любит рассказывать, как ему не повезло, если ему хочется, чтобы его жалели, ему будет не сложно оказаться в роли Жертвы. Но, несмотря на кажущуюся пассивность, роль Жертвы — самая активная: бросая призыв о помощи, именно Жертва заманивает в треугольник Спасателя, а потом «правит бал», распределяет роли и водит всех по кругу.

В роли Тирана рискует оказаться тот, кому доставляет удовольствие ощущать свою власть над окружающими, вызывая у них «страх и трепет». Для многих эта роль становится компенсацией собственной слабости, в которой не хочется признаться даже самому себе. Тиран постоянно самоутверждается в своем превосходстве: швыряет пепельницы, кричит на совещании, бьет кулаком по столу, понимая, что ему не ответят тем же. Он обращается ко всем на «ты», требуя уважительного отношения к себе и обращения только на «Вы». Его греет мысль, что он может позволить себе то, чего другие позволить не могут.

Таким образом, в каждой роли есть свои психологические выгоды. Наиболее социально желательные и одобряемые обществом — роли Спасателя и Жертвы. Принято считать, что Спасатели — герои, а Жертвы — страдальцы, к которым нужно относиться с пониманием и сочувствием. Поэтому в эти ловушки и попасть легче. Когда мы поняли, в какой роли находимся и на какой психологический «крючок» нас поймали, можно решать, что делать дальше.

Обозначить границы

Если нам дорого это место работы и мы не хотим его потерять, если мечтаем сохранить семью и выстроить ровные, продуктивные отношения, можно попытаться изменить ситуацию. Ведь когда даже один из участников треугольника начинает вести себя более осознанно, система уже не может существовать по-прежнему, и многое начинает меняться. Поэтому важно как можно четче обозначить свою позицию, провести границы и распределить ответственность. Если речь идет о бизнесе, можно даже заключить соглашение, в котором четко прописываются полномочия и обязанности каждой стороны, а также последствия их невыполнения. Безусловно, работа эта очень тяжелая, требующая значительных усилий: существующая психологическая система расстановки сил наверняка будет сопротивляться изменениям, стараясь вернуться в прежнее состояние. Поэтому положительный результат гарантировать нельзя.

Выйти из игры

Важно помнить, что мы не всесильны, да и других людей не переделать. И если нам приходится взаимодействовать с тандемом, в котором сложились более или менее стабильные отношения, не стоит думать, что мы всегда сможем заставить кого-то вести себя более зрело и осознанно. Не надо считать себя всемогущими, это тоже признак «спасательства». Важно признать, что мы не всегда можем изменить систему взаимодействия, и не стоит на это тратить свои время, силы, нервы, посвящать этому свою жизнь. Порой лучше нести ответственность за себя самого и просто вырваться из этого порочного круга, прервать «зацикленные» отношения, чтобы не потерять себя.

Чем закончилась наша история? Попытки Александра выстроить границы и распределить ответственность оказались безуспешными, и ему все-таки пришлось уйти. Осознав, что происходит, он принял осмысленное решение и признал, что его силы не безграничны и не стоит растрачивать их впустую, безуспешно пытаясь кого-то или что- то спасти. Эта внутренняя позиция позволила ему пережить свой вынужденный уход достойно.

Когда спустя какое-то время мы снова встретились, он сказал: «Для меня это было хорошим уроком. Теперь я понимаю, когда меня хотят просто использовать в своей игре, и не вступаю в такие альянсы. Но есть ситуации, когда я действительно хочу и могу помочь людям — и тогда я это делаю».

 

Глава 24.

Когда женщина платит…

Как бывает? Супруги работают, строят карьеру, но в какой-то момент она «вырывается вперед»: начинает зарабатывать намного больше, а он сдает Лидирующие позиции. Такая ситуация сегодня встречается сплошь и рядом. Она психологически «заминирована» и для многих пар становится настоящим испытанием.

ДОБЫТЧИК, ЗАЩИТНИК, ЛИДЕР

Испокон века мужчина как глава семьи брал на себя функции добытчика, кормильца. Он зарабатывал деньги, был гарантом стабильности и уверенности в завтрашнем дне — рядом с ним женщина могла чувствовать себя защищенной, быть спокойной и за себя, и за детей.

Он обеспечивал безопасность семьи, был ее защитником, брал на себя все опасности и риски. Чтобы быть уверенным, что с женой и детьми все в порядке, он должен был контролировать ситуацию: знать, где они находятся, чем занимаются, какие у них планы. Он мог что-то им запрещать, в чем-то ограничивать, останавливать от принятия решений, которые могли иметь нежелательные последствия.

И кроме того, мужчина — как лидер — брал инициативу в свои руки: сам что-то предлагал, предпринимал и определял планы семьи на будущее. Когда на «повестке дня» стоял вопрос крупных приобретений и больших денежных трат, именно его голос был решающим: «Кто платит, тот и музыку заказывает».

Все эти роли — кормильца, защитника, лидера-инициатора — взаимосвязаны, органично дополняют и подкрепляют друг друга. Мужчина, формируя материальную базу семьи, создавая для нее «подушку безопасности», вместе с ответственностью автоматически получал право «руководить процессом» и быть главным, по крайней мере, в собственном доме.

ЖЕНСКИЕ ИГРЫ

Сегодня успешная женщина все чаще пытается брать эти мужские функции на себя и «играть первую скрипку» не только в бизнесе, но и в семье. Она становится более независимой и занятой: постоянные звонки, встречи, свой круг общения, свои дела. А мужчине все труднее определить свою роль. И все острее стоит вопрос: кто главный? И здесь, конечно, многое зависит от поведения женщины. Почувствовав материальную независимость, порой она все больше пытается и дома стать лидером: все контролировать и всем управлять. Чем выше ее доход, тем больше она конкурирует с мужчиной и стремится к власти. Это стремление часто ею не осознается и проявляется с разной силой — в зависимости от личностных особенностей. В каждой семье вопрос «кто главный?» решается по-своему. Вот несколько возможных негативных сценариев.

Хозяйка

Гордая тем, что приносит в дом большую часть «добычи», женщина начинает обесценивать мужчину, при каждом удобном случае давая понять, кто теперь в доме хозяин. В магазине и ресторане она демонстративно расплачивается сама, подчеркивая его несостоятельность. В его адрес постоянно идут упреки, явные или скрытые. При этом она смотрит на него сквозь призму успехов других мужчин: сравнивает с ними, ставит их в пример. Но главное, она постоянно говорит о своих заслугах перед семьей, принижая его.

Командир

Деловая женщина может обращаться с мужчиной как со своим провинившимся подчиненным, даже разговаривает с ним с теми же интонациями, пытаясь командовать, оценивать, делать замечания или требовать отчета. На все его попытки взять власть в свои руки и контролировать ее — «почему задержалась?», «где была?» — она может ответить: «Не твое дело. Я не должна перед тобой отчитываться!»

Сама себе голова

Она как будто сталкивает его с лидерских позиций, отказывает ему в роли сильного мужчины, на которого всегда можно положиться: «А на кого мне рассчитывать? Только на себя!» И единолично решает, куда ехать, что покупать, где жить…

Но женщина остается женщиной, и если она отбирает у мужчины власть, это совсем не значит, что у нее есть в этом глубинная потребность.

Когда на ее плечи ложится вся ответственность за семью и ноша становится слишком тяжелой, она начинает мечтать об уверенном, сильном и заботливом партнере, который снял бы с нее эту ответственность и взял на себя все проблемы. Поэтому она постоянно адресует мужчине двойные послания: в них она, с одной стороны, обесценивает его слова и поступки, лишая инициативы, а с другой — жалуется на его пассивность и призывает к активным, самостоятельным действиям. Но как только он эту активность проявляет, она опять рубит на корню любую его инициативу, упрекая его в том, что он не способен за нее платить.

МУЖСКОЙ ОТВЕТ

В ответ на упреки в финансовой несостоятельности у мужчины растет потребность в самоутверждении. Он прилагает все усилия, чтобы «отыграть» свою роль, восстановить статус-кво, но чаще всего это приводит к конфликтам и даже разрыву отношений.

Обесценивание

Мужчина пытается переломить ситуацию, взять верх в чем-то другом и начинает конкурировать с женщиной. Но зачастую это заканчивается банальными придирками: что бы она ни сделала, чтобы ни сказала — все не так. Он обесценивает ее достижения, не придает никакого значения ее успехам и даже ставит под сомнение ее женскую привлекательность. Он может намеренно восхищаться другими женщинами, давая понять, что она проигрывает им по всем статьям.

Гиперконтроль

Когда женщина считает, что заработала себе право быть независимой, она начинает свободно распоряжаться своим временем и деньгами, задерживаться на работе, значимость которой возрастает в разы, отдыхать и развлекаться с подругами, пропадать у косметолога или в фитнес-клубе, даже проводить отпуск без мужа. А мужчина, потеряв материальные рычаги контроля, уже не может в чем-то ее ограничивать, что-то запрещать. Потеря контроля часто приводит к гиперкомпенсации — к претензиям («ты всегда занята», «у тебя ужасное окружение», «ты не позвонила»), к попыткам отслеживать буквально каждый шаг — и даже провоцирует приступы ревности.

Саботаж

Особенно болезненно воспринимается мужчинами утрата лидерских позиций. И тогда все инициативы жены оспариваются: «Зачем нам нужен этот дом? Пустая трата денег! Зачем нам ехать на этот курорт? Что мы там забыли?» Или наоборот, возникает пассивное принятие всех предложений и подавленная агрессия: «Делай как хочешь. Мне все равно». А иногда мужчина чувствует себя настолько ущемленным, что объявляет «лежачую забастовку». Подобная пассивность может обернуться абсолютно непрагматичным, иррациональным поведением: мужчина упорно чему-то сопротивляется в ущерб самому себе и всей семье.

Так, женщина, бухгалтер в крупной компании, предлагает мужу поменять однокомнатную квартиру, в которой они живут втроем с 15-летней дочерью, на трехкомнатную — благо, деньги она заработала. Но муж упорно твердит: «Я всю жизнь в этой квартире, она моя, и я не собираюсь никуда отсюда съезжать».

ПРОГРАММА-МИНИМУМ

Деньги «катализируют» разногласия, ярче проявляя черты характера обоих супругов и существующие в семье проблемы. Но чаще всего и мужчина, и женщина не задаются вопросом: что же происходит на самом деле? Они как будто закрывают глаза на истинные причины конфликтов. В результате подспудное недовольство друг другом только накапливается. Чтобы освободиться от него, нужно прежде всего осознать проблему и назвать вещи своими именами. И, конечно, не стоит ее «припудривать», делая вид, что нет никакой разницы в доходах, как это настойчиво рекомендуют глянцевые журналы. Нужно вместе подумать: что мы можем сделать, чтобы деньги не разделяли, а, наоборот, смогли бы нас объединить?

Играть свою роль

Стереотипы рушатся, ожидания меняются, но отказываться от ролей, обусловленных гендерными различиями, все-таки не стоит. Они заложены в нашей физиологии, психологии, и отрицать их нельзя. Женщина, заинтересованная в сохранении и развитии отношений, может позволить себе быть женщиной, не демонстрируя из последних сил свою самостоятельность и независимость и не взваливая на себя мужские обязанности.

Не путать дом с офисом

Деловой женщине надо следить за тем, чтобы не переносить свою «руководящую роль» в личную сферу, не пытаться строить отношения в семье так же, как на работе. Качества, которые помогают ей быть успешной в деловой жизни, дома могут восприниматься со знаком минус. Активное стремление реализовать свои идеи может быть понято как грубость и бесцеремонность, умение все рассчитать — как скупость, а желание управлять ситуацией — как контроль.

Уважать статус партнера

Женщине нужно уважительно относиться к тому, что мужчина отстаивает статус-кво, пытается остаться в роли защитника, беспокоится о ней и проявляет заботу. И тогда ей захочется рассказывать, что делала, где и как провела время, а не «наводить тень на плетень», давая основания для придирок. А он, в свою очередь, сможет восхищаться ее успехами, гордиться ею и вдохновлять на новые достижения. Безусловно, такое поведение требует от мужчины самодостаточности, а значит, умения замечать собственные успехи в других областях, выделять свои бесспорные преимущества — например, способность делать то, что женщина не может или делает неохотно, брать на себя ответственность, если речь идет о значимых для семьи делах и событиях. И тогда у женщины появится возможность расслабиться, опереться на плечо сильного человека, который создает ей все условия для работы и отдыха, — и снова увидеть те качества, которые в начале отношений вызывали у нее восхищение и выделяли его среди других мужчин.

Создавать «инвестиционный климат»

Инвестировать в семью можно по-разному, и стабильность семейной жизни зависит не только от «финансовых вливаний». У каждого из супругов есть свои сильные стороны: они могут быть абсолютно разными, могут быть одинаковыми, но в любом случае их можно использовать для развития и обогащения друг друга.

Если один из суйругов помогает другому зарабатывать больше, а другой воспринимает его нематериальный вклад в семью как не менее значимый, то создается атмосфера взаимного уважения и бережного отношения друг к другу. И тогда оба понимают, что благосостояние семьи — это их общая заслуга, что все взаимосвязано и успех одного не состоялся бы без участия другого.

 

Глава 25.

Что такое эмоциональная зависимость

и как с ней бороться?

На оперативке обсуждается новый проект — строительство крупного логистического комплекса в Сибири. Проблем накопилось много, и все понимают — надо ехать и разбираться на месте. Руководитель обводит взглядом присутствующих — вдруг кто-нибудь проявит инициативу. Но желающих не находится. Все молчат, отводят глаза. Пауза затягивается. И тогда один из сотрудников, который занимается другим проектом, неожиданно вызывается сам. Все расходятся по местам и облегченно вздыхают. И только у «добровольца» появляются раздражение и недовольство собой: «Вообще, кто меня за язык тянул? Чего я влез? Хотя шеф так многозначительно на меня посмотрел… А в Москве дел по горло, еще отчет не сделал и на дне рождения тещи обещал быть. Как же все это теперь жене объяснить?..»

Откуда такая «инициатива»? Всем нам в какой-то мере свойственно поведение, когда мы жертвуем своими интересами и делаем так, как удобно кому-то, но не нам самим. Каждый из нас бывал в ситуации, когда, вдруг совершив необдуманный, иррациональный поступок, жалел об этом и недоумевал: «И зачем я так сделал? Оно мне надо было? Сам себе создаю трудности!» Для одних это — исключение из правил, а для других — привычное дело. Если у нас такое происходит все чаще, то стоит задуматься, а может быть, мы эмоционально зависим от других? Мы привыкли слышать о наркотической, алкогольной, игровой зависимости. Но сегодня все чаще говорят об эмоциональной зависимости. Что это такое? Что отличает поведение эмоционально зависимых людей?

ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ЧЕРТЫ

Другим на пользу, себе во вред

Эмоционально зависимые люди, к которым относится и наш «доброволец», часто действуют в ущерб себе. Они взваливают на себя чужую работу, вызываются выполнять самые трудоемкие и далеко не самые интересные задания, не могут отказать в просьбах, покупают ненужные вещи, рассказывают лишнее… А все для того, чтобы произвести впечатление на окружающих и заслужить одобрение людей, с которыми они, возможно, даже не знакомы. Казалось бы, для чего? Ведь их не провоцируют и не вынуждают. Но они надеются, что их самоотверженный поступок оценят. А не увидев ожидаемой реакции, клянут себя и ругают, зарекаются брать на себя больше, чем нужно. И все- таки в следующий раз поступают точно так же. Опять делают то, что расходится с их планами и возможностями, и так, как удобно кому-то, но не им самим.

Чрезмерная зависимость от чужой эмоциональной поддержки и все попытки ее «заслужить» по большей части приводят к разочарованиям. Далеко не все и не всегда готовы оценить такую «самоотверженность» — и, несмотря на все наши старания, не спешат с благодарностью. Но главное, что эмоционально зависимому человеку всегда мало той позитивной оценки, которую он получает — как бы его ни хвалили. Корни его разочарований в том, что эта внешняя оценка не становится внутренней.

Смотреть на себя чужими глазами

У эмоционально зависимого человека не сформировано представление о себе. Его самооценка напрямую зависит от оценки окружающих. Он «подпитывается» чужими эмоциями, ориентируется на них.

Один мой знакомый рассказал, как пошел в ресторан со своим другом, и к ним присоединились еще несколько человек, которых он не знал. А к концу вечера он, неожиданно для себя, сделал «широкий жест» — за всех заплатил, хотя виделся с этими людьми впервые. В тот момент ему хотелось показать, какой он «крутой», успешный, щедрый. Но его поступок не вызвал той реакции, на которую он рассчитывал. А когда он вышел из ресторана, оказалось, что все, забыв о нем, уже уехали в клуб. Вместо денег, которыми можно было и не разбрасываться, осталось одно неудовлетворение. И чем больше он думал о случившемся, тем больше понимал, что в глазах других выглядел глупо.

В подобных ситуациях эмоционально зависимый человек хочет предстать в выгодном свете, показать другим, что он отзывчивый, заботливый, работящий и т. д. и т. п. — хочет найти этому подтверждение в восхищенных взглядах окружающих. Ведь у него нет устойчивого понимания своих сильных и слабых сторон: он то самоуверен, то сомневается в себе. Поэтому ориентируется на других, пытаясь отвечать их желаниям, требованиям, ожиданиям, и нуждается в их положительных откликах, в знаках одобрения или даже восхищения.

Себя он может увидеть только в глазах других. Его самооценка нестабильна и скачет, как ртуть в термометре, в зависимости от «температуры» на работе и в семье. Он чутко реагирует на эмоциональные реакции значимых для него людей. И если «градус» отношений снижается до нуля, если он не получает подтверждений извне, что уважаем и любим, то и самооценка его падает.

Эмоционально зависимый человек в оценке своих действий как будто раскачивается на качелях: сначала ему кажется, что его считают необыкновенным, а потом, что его принимают за полного идиота. Сказали что-то хорошее — он будто стал выше ростом, что-то неприятное — съежился, согнулся. Он не получает удовлетворения от того, что справился с большим объемом работы, если его работоспособность осталась незамеченной окружающими. И раздражается, когда его самоотверженный, если не сказать жертвенный поступок воспринимают как само собой разумеющееся: никто даже не удивился и не спел дифирамбы. Безразличие его ранит. Не получив «дивидендов» со своего поступка, он испытывает большое разочарование.

Только бы любили

Когда мы зависим от внешней оценки, то действуем не по своей воле, работаем по чужому сценарию. Постоянно испытывая страх и озабоченность по поводу того, как нас воспримут, мы добровольно отдаем другим право решать, что нам делать и как нам жить. Почувствовав, что нравимся, мы начинаем красоваться, самоутверждаемся, самоутешаемся и подчас не можем остановиться. Мы несемся вперед «на всех парусах» и становимся легко управляемыми.

Такое поведение — это, с одной стороны, компенсация потребностей нашего внутреннего Ребенка, а с другой, неспособность нашего внутреннего Взрослого отвечать за наши поступки. Ребенок всегда хочет нравиться, ему нужно, чтобы его любили, хвалили. Изначально ему действительно без этого не выжить: не будут любить — не будут заботиться. Но по мере того, как он взрослеет, ему начинают внушать: хочешь, чтобы тебя любили, выполняй определенные условия. Этот искаженный образ условной любви наш Ребенок несет с собой дальше, во взрослую жизнь, и заранее готов выполнять все, что «требуется», только бы его любили. Мы пытаемся угадать, чего хочет другой, чтобы взамен получить признание и восхищение.

В этом случае мы рискуем стать легкой добычей манипулятора, который всегда обращается напрямую к нашему внутреннему Ребенку. Причем в эмоциональную зависимость может попасть даже вполне самодостаточный человек. Ведь Ребенок, который жаждет нравиться, есть в каждом из нас, вопрос только в том, есть ли рядом с ним внутренний Взрослый, который может взять на себя ответственность за происходящее.

Все на свой счет

У эмоционально зависимого человека ориентация на чужие желания и эмоции сочетается с предельной эгоцентричностью. Он ищет в других свое отражение и пытается «вычислить» их мнение относительно себя и своих поступков, уверенный, что окружающие только о нем все время и думают. Ему кажется, что все имеет к нему отношение — не прямое, так косвенное. На свой счет он принимает любые слова, действия, каждый «поворот головы», считает, что перемены в настроении коллег или близких обусловлены именно его поведением. Ему и в голову не приходит, что люди могут испытывать чувства совсем по другому поводу.

Я вспоминаю историю моей знакомой, которая работала секретарем в министерстве. Однажды она пожаловалась: «Шеф, похоже, мной недоволен. Сегодня утром прошел мимо с мрачным видом, даже головы не повернул и не поздоровался. Наверное, мой вчерашний отчет не понравился. Что теперь со мной будет…» Я знала ее шефа лично и сказала ей: «Послушай, не страдай манией величия. Он, может быть, в тот момент вообще думал о чем-то другом и был озабочен своими проблемами». Но она не соглашалась: «Нет, он не мог меня не увидеть и специально проигнорировал». Ей никак не удавалось избавиться от этих мыслей, она не могла ничего делать и не находила себе места, постоянно «пережевывая» этот случай. Она как будто «заразилась» негативными эмоциями своего начальника, которые на самом деле к ней не имели никакого отношения. Эмоционально зависимым людям вообще трудно отгораживаться от чужих эмоций, они начинают с ними резонировать и переживать как свои собственные.

Мысли таких людей постоянно заняты «ментальной жвачкой» — прокручиванием воспоминаний о другом человеке или о моментах, когда они «поступили не так», «сказали не то», «выглядели глупо», «не смогли показать себя». Они концентрируются именно на негативных ситуациях, в которых чувствовали себя задетыми, обиженными — и были не на высоте. Это не дает им покоя. Помните рассказ А.П. Чехова «Смерть чиновника»: маленький чиновник, чихнув на лысину начальника, сидевшего перед ним в театре, не переставал переживать и конфузиться, не спал ночами, не мог думать ни о чем другом, снова и снова извинялся, — и довел себя до того, что умер. Разумеется, это гротеск, но психологически очень достоверный.

Конечно, чтобы ощущать себя уверенно и стабильно, нам необходимо внимание и одобрение тех, кого мы уважаем, ценим, любим. Мы все в какой-то мере зависим от тех, с кем общаемся. Но если мы чувствуем, что такая зависимость чрезмерно мешает нам жить своей собственной жизнью, надо попытаться слезть с этой «эмоциональной иглы» и защитить свое личное пространство. Как это сделать?

СЕМЬ ШАГОВ К СВОБОДЕ

Разобраться в деталях

Нужно вспомнить какой-нибудь свой поступок, о котором мы впоследствии сожалели, переживали, злились на себя и никак не могли успокоиться, раз за разом прокручивая в голове один и тот же эпизод. Постараемся понять, почему мы повели себя таким образом, что толкнуло нас на заведомо невыгодные действия. Важно не размышлять о проблеме глобально и не пытаться оценивать собственную личность в целом, а подойти к вопросу как можно более конкретно и проанализировать отдельно взятую ситуацию. Нужно задавать себе прицельные, точечные вопросы по существу: «Почему я так поступил? На что я рассчитывал и что получил в итоге? Что потерял? Насколько все это соответствовало моим интересам и планам?» Если ответить себе на эти и другие вопросы, то будет ясно, почему мы поступили в этом случае именно так. Если осознать, что побудило нас к нерациональным действиям, то в следующий раз мы уже попытаемся удержаться от ненужного поступка. Чем лучше мы поймем себя и мотивы, которые движут нами, тем увереннее сможем управлять своим поведением в каждой конкретной ситуации и собственной жизнью в целом.

Сформировать самооценку

Поведением эмоционально зрелого, самодостаточного человека в большей степени управляют внутренние критерии оценки, а не внешние. Его отношение к себе глобально не меняется, даже если его не похвалили, не одобрили или просто не заметили, сколько усилий он приложил, какую работу проделал. Столкнувшись с негативной реакцией или безразличием окружающих, он проанализирует ситуацию — стоило так поступать или нет — и сделает для себя выводы. А эмоционально зависимый человек сразу же себя «переоценит». «Какой же я все-таки дурак! Зачем я так сделал!» — будет он думать о поступке, который пять минут назад вызывал у него гордость за себя.

Нужно пытаться формировать устойчивую самооценку — она станет тем «стержнем», той точкой опоры, которая позволит нам «вести самостоятельную политику» и не зависеть от эмоций других, от их настроения. А для этого важно знать себя, свои несомненные плюсы и очевидные минусы.

Не ждать оценок от других

Конечно, приятно, когда нас поддерживают. Но нужно понимать, что окружающие не могут все время выражать нам свою признательность, одобрение, восхищение — одним словом, подпитывать нас положительными эмоциями. Стремиться к этому бессмысленно. Надо помнить, что любая зависимость — это попытка жить за счет чужих ресурсов. Поэтому нужно учиться получать удовольствие от сделанной работы при любых условиях и не ориентироваться на похвалу окружающих. Уметь оценивать себя без оглядки на других и ставить себе заслуженные «пятерки», не дожидаясь, что это сделает кто-то еще. Помните знаменитую реплику: «Ай да Пушкин, ай да сукин сын!»? Так поэт сказал сам себе, закончив драму «Борис Годунов».

Невозможно, да и не нужно, нравиться всем. Кто-то похвалит, а кто-то промолчит. Если мы сделали прическу, надели новое платье в надежде произвести впечатление на коллег и не получили ни одного комплимента, не стоит думать, что выглядим ужасно. Если мы заключили выгодный контракт, приложив титанические усилия, и не услышали ни слова благодарности, это не значит, что мы работали впустую. Люди чаще всего заняты собой и не обращают особого внимания на остальных, а порой просто не хотят замечать успех другого.

Важно понимать, что даже к одному и тому же личностному качеству каждый относится по-своему, исходя из собственных критериев оценки. Кроме того, любое качество может расцениваться как позитивное и как негативное в зависимости от ситуации. Но при этом мы сами должны понимать, что нам нравится в себе, а что нет, независимо от мнения «аудитории». Приняв эти мнения к сведению, не помешает задаться вопросом: «Насколько я могу с этим согласиться? А что я сам думаю по этому поводу?»

Найти внутренние стимулы

Уяснив механизм эмоциональной зависимости, нужно стремиться к тому, чтобы от внешнего стимулирования все больше переходить к внутреннему. Именно так развивается эмоциональная устойчивость, так появляется личная ответственность за свое эмоциональное состояние. Потому важный момент — распознавание собственных потребностей и желаний: чем мы самостоятельнее в их удовлетворении, тем меньше зависим от того, как нас воспринимают. Надо искать то, что нас питает, поддерживает, вдохновляет и развивает. Это могут быть духовные ценности, работа, увлечения. Надо оставить «место для себя», для удовлетворения собственных потребностей (иногда это потребность побыть одному), для достижения своих целей, возможно, напрямую не связанных с представлениями других.

Сохранить свое «я»

Значит ли это, что нужно полностью игнорировать чужое мнение? Конечно, нет. Опираться только на свою точку зрения противоестественно. Поэтому полностью отрицать эмоциональную зависимость от своего окружения не стоит. Мы же понимаем, что мнение наших родителей, соседей, друзей, учителей, коллег, переплетаясь, «переплавляясь», формировало наше «я», наш внутренний мир. Здесь важно найти золотую середину. С одной стороны, быть открытыми, стремиться к общению с людьми, а с другой — оставаться самими собой, независимыми и свободными. И тогда мы не будем подстраиваться под других, боясь не угодить, расстроить или разочаровать, но в то же время не будем совершать поступки из чувства противоречия, пытаясь доказать, что мы «сами с усами». Это поможет нам «автономизироваться» от оценок окружающих, подходить к ним дифференцированно, то есть ориентироваться на мнение значимых для нас людей или тех, кого мы считаем экспертами в данном вопросе.

Принять себя

Чем больше мы осознаем свою эмоциональную зависимость, тем меньше зависим от чужих мнений, настроений и реакций, и тем лучше понимаем природу своих иррациональных поступков. И не стоит себя казнить, бесконечно переживая по одному и тому же поводу — ну, сделал и сделал. Главное — понять, чем это было продиктовано, и в следующий раз, возможно, поступить по-другому, сделать более свободный, более самостоятельный выбор. Так мы сможем спокойнее относиться и к своим действиям, даже если они «не прибавляют нам очков» в глазах других, и к своим личностным качествам, даже если они не вызывают уважения и восхищения, ведь мы не можем быть хорошими для всех.

Отделить себя от других

Чтобы снизить эмоциональную зависимость, нужно все время проводить разделительную линию между собой и другим: «Вот я, а вот он. Я могу иметь свои чувства, свои желания, а он — свои, и это не угроза нашим отношениям». Каким бы значимым ни был для нас человек, мы не можем и не должны в обязательном порядке испытывать одни и те же эмоции, хотеть одного и того же. Поэтому нужно постепенно, шаг за шагом учиться различать свои и чужие потребности, свои и чужие чувства. У известного психотерапевта Фредерика Перлза есть мудрое изречение: «Я — это Я, Ты — это Ты. Я занят своим делом, а Ты — своим. Я в этом мире не для того, чтобы соответствовать твоим ожиданиям, а ты — не для того, чтобы соответствовать моим. Если мы встретились — это прекрасно. Если нет — ничего не поделаешь».

Работа с эмоциональной зависимостью состоит в постоянном обращении к себе с вопросами: «А чего хочу я? Какие интересы преследую я, какими мотивами руководствуюсь? Мне это действительно нужно или я так поступаю, потому что стараюсь понравиться другому?»

ОТ ЗАВИСИМОСТИ К ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Что можно противопоставить эмоциональной зависимости? Личную эмоциональную ответственность. Быть ответственным за самого себя — значит понимать, что наши чувства в большей степени зависят от наших собственных мыслей, убеждений и поведения, чем от других людей или внешних событий и обстоятельств.

Любые взаимоотношения развиваются и укрепляются, когда каждый партнер движется от эмоциональной зависимости к эмоциональной ответственности. Уверенный в себе человек четко знает, какой он, в чем его плюсы и минусы, каково его место в мире, по каким правилам он взаимодействует с другими людьми. У него есть представление о собственных возможностях, знание своих желаний, стремлений, целей, наконец, умение самому принимать решения и отвечать за них. Все это не появляется в одночасье, а формируется на протяжении достаточно долгого периода: вначале в семье, потом уже самостоятельно. Мы создаем себя в течение всей нашей жизни, опираясь на собственную силу и ценности, на то, что необязательно будет нравиться другим, но будет важным для нас. Ощущение целостности, уверенности, стабильности нельзя найти вовне, какие бы прекрасные люди нас ни окружали. Это результат нашей постоянной внутренней работы.

 

Глава 26.

Как доверять с умом

Всем, от рядовых сотрудников до топ-менеджеров, хочется работать в атмосфере доверия, ведь без него нельзя выстраивать и развивать отношения — личные и деловые, невозможно разделить ответственность, делегировать полномочия. Одним словом, без доверия не может быть никакой совместной работы. А на деле мы зачастую наблюдаем совсем другое: борьбу за свои интересы, взаимные обвинения, тактические игры, подсиживание и т. д.

ВСЕ В МЕРУ!

Казалось бы, создай атмосферу доверия — и все проблемы решатся сами собой. Но и у доверия есть свои «проблемные зоны». Представим себе человека, который никогда не ждет подвоха от других и закрывает глаза на все, что не соответствует его ожиданиям. Конечно, такое слепое доверие на какое-то время позволяет сохранить внутренний комфорт и видеть мир в лучшем свете. Но за этим часто стоит просто нежелание признавать, а значит, и решать, реальные проблемы. Когда безоглядно доверяешь людям, очень легко обжечься. А потом мы, как улитки, забираемся в свои ракушки и уже никому не хотим верить. На смену позитивным установкам приходят негативные, опыт разочарования обобщается, и вместо идеальной картины мира появляется полное к нему недоверие — как защита от новых разочарований.

Но и без доверия не прожить. Если нам доверяют и у нас есть все основания доверять, то мы чувствуем себя комфортно, спокойно и уверенно. Нам не нужно всякий раз задаваться вопросами: «А для чего мне это говорят? Насколько это соответствует действительности?» Можно просто принимать информацию к сведению и не тратить время на многочисленные проверки. Вопрос только в том, в какой мере стоит доверять другому человеку. Каждый для себя это решает сам. И такая внутренняя работа очень важна для формирования собственной картины мира. Поэтому необходимо понять, как же подобрать оптимальную меру доверия в каждом конкретном случае. Иначе можно или потерять связь с реальностью, витая в позитивных иллюзиях, или, наоборот, опуститься до подозрений, погрязнув в негативных ожиданиях, тормозящих любое развитие. Научиться правильно «дозировать» доверие нужно прежде всего руководителям, которые хотят наладить эффективное взаимодействие со своими сотрудниками.

ТАЙНА СОСТАВА

Доверие имеет две составляющие: рациональную и эмоциональную. Рациональная основана на объективных показателях — оценке компетентности, результативности, последовательности. Мы доверяем профессионализму человека и уверены, что он справится с поставленной задачей, выполнит взятые на себя обязательства. Эмоциональная составляющая основана на симпатии к партнеру и вере в то, что он не подведет, и, конечно, на взаимной открытости, так необходимой для успешного решения проблем. Мы чувствуем, что партнер к нам расположен, не «держит камня за пазухой», ничего не будет делать во вред общему делу и нашим отношениям. Если рациональная составляющая доверия — это то, что можно проанализировать и рассчитать, то эмоциональная — наши чувства, которые не поддаются такому учету и зачастую труднообъяснимы.

Доверительные отношения возникают не сразу, к ним приходят с течением времени. Они живые, динамичные, все время находятся в развитии. И в зависимости от того, как они складываются, меняется соотношение рациональной и эмоциональной составляющих. Условно можно выделить три стадии формирования доверия.

Стадия расчета основана на балансе всех «за» и «против»: тот, кто начинает доверять, все время их «подсчитывает». Основное значение в этот период имеет рациональная составляющая доверия: мы должны убедиться в компетентности, надежности и предсказуемости друг друга, а для этого необходимы общие «победы», пусть и небольшие, успешное решение текущих проблем общими усилиями. На этой стадии доверие развивается медленно, осторожно — один неверный шаг может его «спугнуть». Поэтому важно соблюдать договоренности даже в мелочах: вовремя перезвонить, не забыть ответить на запрос, предоставить максимально полную информацию и т. п.

На стадии опыта можно предполагать, как партнер будет действовать в той или иной ситуации, какой линии поведения будет придерживаться. На основании опыта взаимодействия с ним мы уже сделали наблюдения и выводы относительно его деловых качеств.

Он уже зарекомендовал себя с профессиональной точки зрения, показал, что может справляться с задачами разной степени сложности. Вот почему на этой стадии, когда компетентность больше не вызывает вопросов, начинает доминировать эмоциональная составляющая доверия. Фокус внимания смещается на личностные качества партнера, на его доброжелательность и готовность открыто обсуждать любые вопросы.

На стадии тождества механизм взаимодействия уже настолько отлажен, что люди понимают друг друга с полуслова и совпадают в оценках происходящего. Поэтому один вполне может доверить другому представлять свои интересы и интересы компании. На этой стадии даже серьезные ошибки и промахи партнера «не бьют» по доверию и расцениваются как случайность.

Если на первой стадии превалирует рациональная составляющая доверия, на второй — появляются эмоциональные компоненты, то на третьей стадии эмоциональная составляющая, вытеснив рациональную, уже доминирует. У нас возникает ощущение единства с людьми, которым мы склонны верить, как себе. Но, увы, именно на этой «счастливой стадии» дают о себе знать негативные последствия излишнего, «абсолютного» доверия.

ЗАВЫШЕННЫЕ ОЖИДАНИЯ

Когда руководитель в эйфории доверия забывает о его рациональной составляющей, фокус его внимания смещается с компетентности подчиненных на личные отношения. В результате число ошибок и серьезных ляпов увеличивается в разы, многие начинают работать менее эффективно, вполсилы, а кто-то просто не справляется со своими обязанностями. Но все это остается незамеченным — и только потому, что руководитель продолжает по инерции доверять своим «проверенным» сотрудникам.

Не случайно считается, что семейный бизнес может быть успешным при условии, что личные и деловые отношения не смешиваются. Однако в жизни бывает по-другому. Вот пример из моей практики. Отец, владелец крупного холдинга, доверяет сыну, вчерашнему выпускнику Лондонской школы экономики, как самому себе. Надеясь на его порядочность, ответственность и уровень европейского бизнес-образования, он поручает ему управление одним из своих заводов. Но через полгода — снижение производственных показателей, конфликты, огромная текучка и настоящий семейный скандал: «Как же так?! Ты меня подвел. Почему ты сразу не сказал мне, что не справляешься? Тебе совсем нельзя доверять».

Абсолютное доверие отца стало для сына слишком тяжелым грузом. Он оказался зажатым в тиски отцовских ожиданий и всеми силами старался эти ожидания оправдать, доказать, что способен решать проблемы самостоятельно. Но к этому он готов не был, а о сложностях попросту умалчивал. И отец как будто совершенно забыл о рациональной составляющей доверия — о том, что у сына еще совсем нет опыта, что тот нуждается в помощи и контроле. Слепое доверие отца было основано на закономерном чувстве единства, тождества: «Ну, это же мой мальчик, моя копия! Уж с одним-то заводиком он управится». Но в вопросе доверия критерием должен быть профессионализм, а не личные взаимоотношения, не былые заслуги и уж точно не степень родства.

Абсолютное доверие рождает завышенные ожидания и — как следствие — неизбежные разочарования и конфликты. Как бы ни были надежны сотрудники, как бы ни была высока степень взаимного доверия, оно не должно быть «абсолютным» или «безграничным». Любое доверие должно где-то заканчиваться, у него есть естественные границы. И если в деловых отношениях они не обозначены четко, это может принести больше вреда, чем пользы.

ПОСЛЕДСТВИЯ АБСОЛЮТНОГО ДОВЕРИЯ

«Паровозные бригады»

Еще в 30-е годы XX века, изучая «паровозные бригады», советские психологи обнаружили, что число аварий и производственных травм на порядок выше в тех командах, где установилось абсолютное доверие. «Зачем я буду его проверять? Я и так ему доверяю», — объясняли свое поведение машинисты. У таких отношений есть очевидный минус: чем сплоченнее коллектив, тем более сотрудники склонны к непродуманным решениям. Они настолько верят в своих партнеров, что переоценивают их силы и зачастую недооценивают сложности. Стремление сохранить единодушие снижает их способность критически оценивать то, что предлагают и предпринимают другие. Члены команды почти не контролируют друг друга. Кстати, такие сильные доверительные связи внутри группы часто связаны с недоверием по отношению к миру за ее пределами.

«Зайцы»

Атмосфера абсолютного доверия создает идеальные условия для недобросовестных сотрудников, которые просто пользуются этой ситуацией: их можно назвать «зайцами» по аналогии с безбилетниками, которые едут вместе со всеми, ничего не заплатив — не вкладывая в общее дело. Они работают спустя рукава, цинично относятся к той системе отношений, которая сложилась в компании, и охотно на ней паразитируют. Их злоупотребления могут привести к серьезным убыткам и испортить отношения в группе.

Характерный пример. В развивающейся юридической компании, где на момент создания было лишь три юриста и секретарь на телефоне, теперь трудятся 25 человек. Но квалифицированные и амбициозные сотрудники здесь долго не задерживаются. Почему? Соучредители по-прежнему заняты не только административной, но и чисто профессиональной работой, поэтому многое отдают на откуп сотрудникам, полностью им доверяя. Многие юристы самостоятельно оговаривают с клиентами все детали и условия оплаты и работают практически независимо. При этом ведут дела недобросовестно, а часть полученных денег кладут себе в карман. Их коллеги это видят, а начальство не замечает и потому никак на это не реагирует. Естественно, у порядочных и ответственных работников со временем пропадает желание вкладываться в общее дело, и они попросту уходят из компании.

В целом социальная система тем успешнее, чем больше ее членов вкладывается в общий успех и активно к нему стремится. Но для каждого в отдельности тактически выгоднее принадлежать к успешной системе и ничего не делать для общего блага. Особенно, если при этом не приходится терпеть убытки и идти на риск. Поэтому система абсолютного доверия всегда порождает какое-то количество «зайцев», которые пытаются «проехать на подножке трамвая»: как можно больше получать и как можно меньше вкладывать.

Небольшое число «зайцев» система выдерживает, по крайней мере теоретически. Однако слепое доверие со стороны руководства служит для них неявным поощрением. Постепенно они будут действовать все более нагло и дерзко, а другие, наблюдая за ними, перестанут понимать, зачем им работать с полной отдачей, если можно не напрягаться. «Зайцы» плодятся быстро. Исключение со временем может стать массовым движением, и наступит момент, когда система попросту рухнет: слишком многие захотят снимать сливки и только единицы — участвовать в их приготовлении. Система станет настолько непривлекательной, что будет терять все больше работоспособных членов, — и «здоровые силы» ее покинут.

Стремительное увеличение числа «зайцев» угрожает скорее крупным компаниям, у которых дела идут хорошо. Маленькие организации, которым надо каждый день бороться за выживание и держаться на плаву, просто не могут себе позволить такой балласт. От каждого сотрудника они требуют выполнения работы в полном объеме, и никому не удастся его уменьшить. В больших системах — будь то предприятия, общественные учреждения или целые государства — у завзятых «халявщиков» намного больше шансов: руководители и сотрудники могут позволить себе без видимого ущерба тянуть таких «зайцев» на себе.

В сущности, только у руководителя есть власть принимать действенные меры: от него в первую очередь зависит, поощряется ли в компании эгоистическое, нацеленное на быстрый выигрыш поведение или нет. Если выигрыш больше, чем риск, и не влечет за собой никаких серьезных последствий, число «зайцев» будет расти.

Таким образом, абсолютное доверие и в крупных компаниях, и в мелких организациях приносит больше вреда, чем пользы, и может сыграть злую шутку с тем, кто не сомневается в своих подчиненных и не считает нужным их проверять. Попробуем оценить свою готовность к безграничному доверию: представим, что должны подписать документ, которым передаем в полное распоряжение названных лиц или организаций свою жизнь, имущество, право принимать все решения. Вот это действительно было бы актом абсолютного доверия. Но насколько это безопасно? И кто из нас готов это сделать?

КОЭФФИЦИЕНТ ДОВЕРИЯ

Чтобы снизить риски и вероятность того, что мы ошибемся, нужно переходить к «умному доверию». Только умное доверие дает стабильное, основанное на опыте представление о себе и окружающих. Оно всегда базируется на определенных механизмах, инструментах, способах проверки, которые доказывают нам, что этому человеку или этой организации можно доверять. Мы сравниваем информацию из разных достоверных источников, соотносим новую информацию с прошлым опытом, ориентируемся на авторитетную общепризнанную оценку и т. д. По итогам такой кропотливой работы выставляется определенный «коэффициент доверия», учитывая который мы уже можем принимать решения.

Умное доверие связано с внутренней установкой: «Я доверяю, хотя знаю, что не застрахован от разочарований. В чем-то я рискую, но иду на это вполне осознанно». Умное доверие знает о собственной уязвимости, но, несмотря на это, допускает близость. Оно имеет равноправные эмоциональные и рациональные составляющие, то есть четкое понимание, кому, что и в какой мере можно доверять. Умное доверие позволяет снизить уровень тревоги, снять с себя часть ответственности, переложив ее на тех, кому мы доверяем.

 

Глава 27.

Доверие и контроль: как совместить?

Доверие и контроль обычно противопоставляют друг другу. Постоянно идут споры, что лучше: доверять или контролировать. Многие считают, что это взаимоисключающие понятия: мы либо доверяем человеку и потому отказываемся его контролировать, либо контролируем и тем самым отказываем ему в доверии — третьего не дано. На самом деле доверие и контроль — это не две противоположности: у каждого из них есть свой антипод. У доверия — недоверие, у контроля — бесконтрольность. Представим себе систему координат, где вертикальная ось — «контроль — бесконтрольность», а горизонтальная — «доверие — недоверие». В этой системе координат разместим четыре типа компаний. Назовем их условно «казарма», «коммуналка», «семейка» и «команда». В каждой из этих компаний доверие и контроль сочетаются по-разному, что проявляется и в характере взаимоотношений сотрудников между собой, и в способах их взаимодействия с руководством, и в отношении к работе. Посмотрим, как разное соотношение доверия-недоверия и контроля-бесконтрольности влияет на эффективность работы компании.

ТИПЫ КОМПАНИЙ

«Казарма»

Есть организации, где тотальный контроль со стороны руководства сопровождается абсолютным недоверием к сотрудникам. Система отношений здесь настолько регламентирована, что ее можно сравнить с уставными отношениями в армии, военном училище или даже в тюрьме, где жизнь расписана по минутам: человек встает, работает, ест, засыпает — все по утвержденному графику, «по звонку».

В таких организациях могут вводить электронные пропуска и штрафы за опоздания. Так, в одном из госучреждений сотрудники, не успевшие прийти ровно к 9.00, толпятся у входа, пока в 9.30 не откроют двери и не запустят всех опоздавших, взяв на контроль их фамилии и применив к ним соответствующие санкции. Все, кто оказался в таком «отстойнике», в следующий раз бегут на работу сломя голову, боясь опоздать даже на минуту. Но потом, «по показаниям» одной из потерпевших, еще час не могут прийти в себя и приступить к работе.

В «казарме» приветствуется диктаторский стиль управления, построенный по принципу «делай, как я сказал!» Поэтому индивидуальный подход к работе исключается, и практически ни у кого нет возможности действовать самостоятельно. Руководство требует отчетов на всех этапах работы, пытается контролировать буквально каждый шаг подчиненных. При этом установлена жесткая система проверок и наказаний за любое отклонение от нормы.

В чем преимущества и недостатки такой «режимной» компании? Несомненный плюс «казармы» — в полной предсказуемости. Система наказаний и поощрений работает как хорошо отлаженный механизм, состояние которого регулярно проверяется и поддерживается на должном уровне. Все сотрудники усвоили свод правил и предпочитают их не нарушать, потому что точно знают, чем это грозит. В то же время у них есть четкое представление о том, что нужно сделать, чтобы получить поощрение. При этом им совершенно не обязательно «включать голову»: главное — действовать по схеме, а значит, не мучиться от неопределенности, не гадать, как начальство отреагирует, как воспримет: оценит или нет… И для руководства — никаких неожиданностей: заранее известно, какой будет результат. Причем работа построена таким образом, что все стараются уложиться в сроки и редко выбиваются из графика. И, конечно, есть еще один плюс: «казарменная» система позволяет управлять достаточно большим количеством людей.

Очевидный минус — такая система действует безотказно только в том случае, если не требуется решать сложные, многоуровневые задачи, использовать новые, нестандартные подходы, принимать рискованные решения. Почему? Да потому что большинство сотрудников «казармы» заточены на выполнение достаточно простых операций, доведенных до автоматизма. Работа компании регламентирована до мелочей, чтобы вероятность ошибок была сведена к минимуму. Основное внимание уделяется форме, а не содержанию. Все думают лишь о формальных показателях, по которым осуществляется контроль и вычисляется эффективность сотрудников. Между начальством и подчиненными — огромная дистанция, как если бы они существовали в разных мирах. Их взаимодействие строго регламентировано или сведено к минимуму: получить аудиенцию и обратиться к руководителю не так-то просто.

В «казарме» индивидуальность сотрудника не учитывается: ко всем предъявляются одинаковые требования — единая система зарплаты, единая форма одежды (дресс-код), единый регламент — «всех под одну гребенку». Уравниловка действует во всем. У людей, сидящих в «кубиклах», нет ни личного времени, ни личного пространства, ни права на самовыражение. Инициатива и самостоятельность исключаются.

Но если сотрудники лишены возможности развиваться и «топчутся на одном месте», то со временем у них возникает «профессиональная дистрофия». Действуя «по накатанной», они теряют интерес к работе, и многие начинают халтурить. Индивидуальные и общие показатели не только не растут, но и постепенно падают. «Человеческий ресурс» компании быстро истощается, и она нуждается в постоянной кадровой подпитке.

«Коммуналка»

Обратимся к нашей системе координат. На пересечении абсолютного недоверия с полной бесконтрольностью находится «коммуналка». Казалось бы, если мы не доверяем человеку, как можно его не контролировать? Оказывается, можно, и, как показывает опыт, встречается это довольно часто.

Так, собственник крупного производства решил создать новый бизнес — девелоперскую компанию, для работы в которой набрал команду известных на рынке топ-менеджеров. Чувствуя, что их профессиональный уровень намного выше, чему у него самого, он боится им что-то указывать. Он даже не распределил между ними полномочия и фактически самоустранился: не дает конкретных указаний, не выдвигает четких требований к концепции коттеджных поселков, не говорит, по каким ценам приобретать земельные участки, по каким — продавать. Он предоставил им полную свободу, полагая, что они выполнят работу намного лучше, если будут действовать, опираясь на собственное видение. А в ответ ждет каких-то невероятных идей и сногсшибательных результатов — очень хочется всех удивить, и партнеров, и конкурентов. Получается, что сотрудники относительно свободны в своих действиях, не стеснены утвержденными сверху схемами работы. И в этой возможности использовать свои нестандартные подходы — несомненный плюс «коммуналки».

Но этот плюс сводят на нет многие минусы. Сотрудники не понимают, чего от них ждут, а руководитель — почему они работают не так, как надо. Свои наполеоновские планы он не конкретизирует, а только копит недовольство. Никто толком не знает, по каким критериям оценивается их работа и на что они должны ориентироваться. Каждый понимает эффективность по-своему или вообще о ней не задумывается. А это дает руководителю моральное право обесценивать даже неплохие результаты и недоплачивать людям. Он устраивает «разносы по понедельникам» и «порки по пятницам», высказывает общие, безадресные претензии, относящиеся ко всем сразу и ни к кому в отдельности: «Мы отстаем», «Нас опять обошли» и т. д. Сотрудники терпеливо это выслушивают, кивают, а потом расходятся по своим местам и работают в неспешном режиме, а некоторые даже пытаются параллельно вести свой бизнес. Ведь руководитель их совершенно не контролирует: не проверяет, когда они начинают и заканчивают свою работу, как организуют покупки и продажи, какие цены выставляют и т. д.

Ситуация усугубляется еще и тем, что руководитель постоянно сталкивает топов лбами. Как человек недоверчивый, не склонный по- настоящему полагаться на других, он создает вокруг себя атмосферу подозрительности. Поэтому и сотрудники компании относятся друг к другу с недоверием: каждому кажется, что другие работают меньше, а получают больше. Они чувствуют себя как соседи по коммунальной квартире, которые живут на общей территории не по доброй воле, а потому что просто «обречены быть вместе» — так сложились обстоятельства. То и дело возникают взаимные претензии, которые чаще всего не высказываются прямо, а проскакивают в разговорах, в полунамеках и т. д.

В «коммуналке» степень недовольства сотрудниками и степень недоверия к ним часто выходят за разумные пределы. Так, директор открытой сценической площадки хочет «вытрясти» из арт-менеджеров максимум творческих идей, но при этом не проводит обсуждений, не устраивает брейнстормов, а только время от времени сетует, что другие площадки перехватили и буквально увели их идеи из-под носа. Он подозревает, что арт-дирекция не занимается своим делом или даже «сливает» информацию конкурентам. Порой эта подозрительность зашкаливает, и тогда принимаются меры, которые вряд ли можно назвать адекватными: в офис приглашаются специально обученные люди, чтобы проверить сотрудников на детекторе лжи.

В «коммуналке» механизм взаимодействия сотрудников чаще всего не отлажен ни по горизонтали, ни по вертикали. Дисциплина страдает: нет никакого контроля сверху. Нет и разделения на зоны ответственности, поэтому сотрудники только кивают друг на друга: «это не моя головная боль». А руководитель не может толком спросить с подчиненных, что конкретно сделано, не может даже организовать систему совещаний, на которых будут озвучиваться задачи, задаваться сроки и обсуждаться результаты. Он как будто боится собирать всех вместе, понимая, что конструктивного диалога не получится, а будут лишь взаимные обвинения и недомолвки: «Пусть все идет, как идет». В результате со временем образуется все больше так называемых серых зон, в которых, как в болоте, вязнут и тонут нераспределенные дела.

С точки зрения продуктивности работы «коммуналка» — худший тип организации. Казалось бы, люди не зажаты в тиски жестких сроков, не ограничены конкретными требованиями — многое отдается им на откуп и зависит от их личной активности. Но тотальное недоверие со стороны руководителя и его непредсказуемые, часто труднообъяснимые реакции обесценивают всякую инициативу и убивают желание работать. Профессионалы, которым по зубам самые сложные задачи, в такой системе оказываются беспомощными и скатываются на низкий уровень эффективности.

«Семейка»

Сочетание минимального контроля и максимального доверия обычно бывает в компаниях, соучредители которых начинали свой бизнес с нуля. Как правило, «отцы-основатели» учились в одной школе или на одном курсе, дружили, потом совместными усилиями организовали предприятие — и теперь вместе решают все вопросы. В офисе им удается поддерживать дружескую атмосферу — доверительную, открытую и доброжелательную. У них все общее: прибыли и траты, работа и отдых. Они привыкли все делать вместе, не сомневаются друг в друге и не видят причин для недоверия. Так бывает на начальных этапах деловых отношений, которые выросли из дружбы. И в этом есть несомненный плюс: каждый сотрудник может максимально проявить себя, зная, что ему доверяют, не загоняют ни в какие рамки, радуются его успехам и не бьют по рукам, чтобы сидел тихо и «не высовывался». В таких компаниях успех каждого — общий успех. Но на волне энтузиазма и безусловного доверия друг другу нередко возникают проблемы и «вылезают» минусы таких доверительных отношений.

Так, в 80-х создавался первый в стране психологический кооператив: собрались вместе люди, близкие по духу, работали с утра до ночи, вели тренинги, консультировали, создавали новые программы. Все обсуждалось и решалось за общим столом. Все были на равных. Но нужно было еще и баланс сводить, вести бухгалтерский учет. За это взялся один из психологов. До поры до времени казалось, что все идет гладко, пока не выяснилось, что за год он не сдал в налоговую ни одного отчета. Он толком не знал, как это делается, но по доброте душевной хотел освободить от скучной бухгалтерии коллег, более способных к психологической работе. Когда же он понял, что не справляется, то не счел нужным поставить остальных в известность. А проконтролировать, как ведутся «отчетные» дела, никому и в голову не пришло — ему все доверяли. В результате — штрафные санкции.

Дружеская обстановка не является гарантией эффективной работы. Зато отсутствие системы контроля и отслеживания проблем неизбежно приводит к тому, что со временем компания начинает буксовать. Неудачи провоцируют друзей на взаимные обвинения и упреки: «Я тебе доверял, а ты…» И когда недовольство друг другом достигает критической массы, «семейка» превращается в «коммуналку» или распадается.

Главный минус «семейки» в том, что в ней фактически нет руководителя, нет единоначалия. Все вопросы обсуждаются «кругом», все спорят до хрипоты, решения принимаются коллегиально или не принимаются вообще. Нет градации ответственности, нет распределения обязанностей в соответствии с компетенцией: «Кто сам вызвался баланс сводить — тот его и сводит». Никто не готов признать, что один из них, «равный из равных», может определять характер работы других. Попробуй, скажи что-нибудь другим, тебе сразу ответят: «Какое ты имеешь право мной командовать?», «И ты будешь мне указывать, что я должен делать?!», «Почему я должен перед тобой отчитываться?», «Разве мы не на равных?», «Мы же партнеры!»

Поэтому перейти от «семейки» к эффективному управлению очень сложно, не все могут это осилить. Тот, кто пытается взять на себя функции руководителя и перераспределить обязанности, вынужден вступать в конфронтацию, идти на конфликты и даже расставаться с кем-то из сотрудников ради сохранения общего дела. Естественно, начинаются обиды, вопросы, и среди них обязательно: «Почему именно ты главный?» Опыт показывает: если одному из соучредителей хватает энергии, воли, уверенности и жесткости, чтобы расширить свои полномочия и взять власть, компания выживает и переходит на новый уровень развития.

«Команда»

Организации, где высокая степень доверия сочетается с высокой степенью контроля, можно назвать «командой». Их плюсы очевидны. Так, одна из крупнейших ретейловых компаний страны, имеющая тысячи торговых точек, каждый день открывает новые. Но, несмотря на огромный объем работы, атмосфера в головном офисе достаточно спокойная. Все заняты делом. Все службы — и экономисты, и закупщики, и безопасники, и кадровики — работают по утвержденному регламенту. Функции и зоны ответственности каждого сотрудника четко очерчены.

Доверяя профессионализму подчиненных, руководство оставляет за ними право принимать решения в рамках их полномочий. По сравнению с другими компаниями степень самостоятельности работников, как и степень доверия к ним, здесь очень высока. Подразделения работают автономно, но на общих совещаниях регулярно обмениваются информацией. И каждый сотрудник понимает: это своего рода проверка его компетентности, оценка темпов, объема и качества его работы.

В компаниях, организованных по принципу «команды», внушительный кредит доверия сочетается с четким контролем. С одной стороны, контроль системный: руководство получает отчеты — ежедневные, еженедельные, ежемесячные, квартальные и годовые. С другой стороны, выборочный: начальство в любой момент может приехать на конкретную торговую точку, посмотреть, как идут дела, задать вопросы. Благодаря такому удачному «симбиозу» контроля и доверия компания двигается вперед семимильными шагами.

Другой пример успешной «команды» — один из крупнейших российских банков с разветвленной системой мини-офисов. В каждом таком мини-офисе работает всего два человека: операционист и кассир. Но перечень и количество операций, которые они проводят, объем средств, с которыми они работают, вполне сопоставимы с оборотом полноценных отделений, где в несколько раз больше сотрудников. Непосредственного руководителя в мини-офисе нет, но работники все время находятся под контролем: ведется аудио- и видеозапись всего, что происходит в помещении, кураторы в режиме онлайн связываются с ними, подсказывают, делают замечания. Схема работы прописана до мелочей, кроме того, существует четкая система отчетности по всем проведенным финансовым операциям. Однако работники чувствуют себя абсолютно комфортно. При той материальной ответственности, которая на них лежит, они расценивают контроль как заботу об их безопасности. Система поощрений для них предельна ясна и служит хорошим стимулом к работе.

«Команды» как будто созданы для решения сложных задач. В них есть и разделение ответственности, и четкое распределение обязанностей. Составляющие рабочего процесса прописаны и понятны, благодаря постоянному контролю высвечиваются не только недостатки, но и достижения. А доверие объединяет людей и создает ту эмоциональную теплоту, которая помогает открыто взаимодействовать друг с другом: давать рекомендации, запрашивать обратную связь, вместе что-то обсуждать, ставить общие цели. Новые идеи рождаются именно в таких компаниях, где каждый может свободно высказывать свои предложения. В «казарме» и «коммуналке» это практически невозможно. В «семейке» живые обсуждения ведутся всегда, но, как правило, дальше слов и обещаний дело не идет. Исключение составляют лишь те случаи, когда кто-то сам проявляет инициативу, берет реализацию идеи в свои руки и «тянет» ее один. А командная деятельность предполагает, что сложную творческую работу нужно вести совместно, четко разделяя зоны ответственности.

КАК «ПОЖЕНИТЬ» ДОВЕРИЕ И КОНТРОЛЬ

Мы рассмотрели четыре типа компаний: «казарма», «коммуналка», «семейка», «команда» — в них доверие и контроль соотносятся и проявляются по-разному, определяя систему взаимоотношений, атмосферу и результативность работы. Несмотря на различия в направлениях деятельности и объемах бизнеса, существуют определенные закономерности, поняв которые, мы можем ответить на вопрос, что нужно делать руководителю, чтобы под его началом доверие и контроль стали полноправными партнерами.

Очертить границы компетентности

Надо организовать работу таким образом, чтобы каждый сотрудник был занят именно своим делом, понимал границы своей компетентности и компетентности своих коллег, знал, кто и в каких вопросах является экспертом, в том числе и за пределами своих прямых обязанностей. Это поможет очертить зоны доверия и зоны ответственности по всем деловым вопросам, а значит, не соскользнуть с рационального уровня доверия на сугубо эмоциональный. В работе рациональный компонент крайне важен, поскольку связан с возможностью контролировать процесс и мотивировать сотрудников. Руководителю нужно регулярно инициировать «ярмарки» знаний и умений, где каждый член команды сможет продемонстрировать свою компетентность. Формы таких «ярмарок» могут быть разными: совещания, переговоры, семинары и даже «прения» в курилке. Но все они должны проходить в атмосфере взаимной заинтересованности, чтобы каждый понимал: демонстрация своих сильных сторон только приветствуется.

«Затвердить» показатели эффективности

Всегда можно выделить три-пять ключевых показателей эффективности работы всей группы и каждого в отдельности. Их важно четко «затвердить» и донести до каждого члена команды, чтобы в любой момент можно было получить объективную картину происходящего. Например, в одном из банков у менеджеров по работе с корпоративными клиентами введены следующие показатели: количество привлеченных клиентов, их остатки по счетам и объем проданных банковских продуктов в финансовом эквиваленте. Такой максимально конкретный подход позволяет выделить лучших, отсеять худших, а главное — мотивировать сотрудников на эффективную работу. Кроме того, это практически исключает дрязги, интриги и субъективность при материальном стимулировании. Но, безусловно, каждый должен понимать, что его личный показатель напрямую зависит от командного результата и наоборот, иначе эти меры принесут обратный эффект.

Проводить работу над ошибками

Сотрудники должны быть заинтересованы в регулярном обмене информацией, в обсуждении возникших сложностей, в анализе успехов и неудач, в постоянной обратной связи — как позитивной, так и негативной. А для этого нужно культивировать атмосферу доверия и безопасности, чтобы любой сотрудник компании, в том числе и руководитель, имел право на ошибку, чтобы люди могли спокойно обсуждать сложные вопросы, могли показать свое незнание или слабость без боязни быть униженными и осмеянными.

В «работе над ошибками» велика роль руководителя, только он может организовать «разбор полетов». Сами сотрудники вряд ли будут этим заниматься: кому приятно копаться в собственных ляпах? Это больно бьет по самолюбию и к тому же требует времени. Поэтому многие предпочитают просто «поставить галочку» — «ну, ошибся, с кем не бывает» — и пойти дальше. Чтобы этого не происходило, руководитель должен создать культуру «работы над ошибками»: проявлять интерес к проблеме и поощрять ее открытое обсуждение, задавая соответствующие вопросы. При этом ему нужно развести понятия «вины» и «ошибки», чтобы сотрудники понимали: признать ошибку — не значит взять вину на себя. Ведь очень многие ошибки зависят от сбоев в самой системе и не связаны с конкретным человеком: они могут объясняться множеством самых разных факторов. Поэтому руководителю надо разбирать саму суть проблемы, пытаться выяснить, чем вызвана та или иная ошибка, а не искать «козла отпущения». Это совершенно другой анализ и он очень важен для дальнейшего развития компании. Ведь в этом случае руководитель вместе с сотрудниками анализирует причины недочетов, а значит, может их устранить, предупредить и сделать работу системы более эффективной.

Подобрать индивидуальную меру доверия и контроля

Разных сотрудников и контролировать нужно по-разному, и делать это сообразно их компетентности, добросовестности, репутации и важности стоящих перед ними задач. За тем, у кого мало опыта, руководитель не только имеет право, но и обязан присматривать. За «экстремистом», который абсолютно непредсказуем, тоже нужен глаз да глаз. И конечно, в повышенном контроле нуждается тот, кто дает все основания подозревать, что нацелен скорее на личные интересы и не упустит случая поработать на себя в ущерб общему делу.

В любом коллективе есть такие сотрудники, на профессиональное мнение которых можно и даже нужно ориентироваться, но административных функций, даже самых простых, им лучше не доверять. Например, можно быть уверенным в сообразительности и решительности своего партнера в кризисные моменты, но при этом не доверять ему подбор персонала. Есть и такие сотрудники, чья компетентность не вызывает сомнений, но в то же время доверять их лояльности по отношению к другим не приходится: они настроены критически и часто необъективны в своих оценках. В вопросах доверия и контроля не может быть одной меры для всех — она подбирается индивидуально и в зависимости от ситуации. Здесь, как нигде, нужен индивидуальный подход.

Создать «островки неформального общения»

Руководитель не должен постоянно слушать, о чем говорят сотрудники, и проверять, какая у них картинка на мониторе. Надо доверять подчиненным, их готовности ответственно делать свою работу. И тогда люди, не таясь, смогут спокойно что-то обсудить, рассказать друг другу о новом фильме, о проблемах с детьми, о покупках и потом тут же переключиться на работу. Такие кратковременные переключения необходимы и с психологической точки зрения, и с физиологической.

Стоит создавать в компании «островки неформального общения», чтобы сотрудники могли выпить чашечку кофе, поболтать, посмеяться. Кофе-автомат, холл с удобными креслами, стол для пинг-понга и т. п. — все это помогает сделать атмосферу в компании более легкой и открытой, поднять настроение и повысить работоспособность. Но для этого руководителю необходимо научиться доверять сотрудникам и самому себе, только в этом случае можно «отпустить вожжи» и переключиться с мелочного ежеминутного контроля на контроль за результатами работы.

Избавиться от циников

Если в команде завелись «циники», нужно срочно от них избавляться, особенно когда они добиваются популярности за счет критического отношения к тому, как работает компания, разрушая существующие в коллективе ценности и нормы. Как правило, это люди яркие, с высоким социальным интеллектом, умело организующие вокруг себя неформальные группы, которые начинают отрицательно влиять на всех остальных. Поведение циников заразительно и действует разлагающе на общую атмосферу. Если энтузиазм без подпитки руководителя быстро угасает и его нужно постоянно «сдабривать», то цинизм, как и любой сорняк, совершенно не нуждается в подкормке, быстро пускает корни, разрастается на глазах и пожирает все то, что с таким трудом культивировалось годами.

«Держать руку на пульсе»

Ответственность за результат, как бы ни были хороши все члены команды, все равно несет руководитель — он должен контролировать весь процесс. Ему нужно «держать руку на пульсе», чтобы самому оправдать доверие, возложенное на него компанией.

Существует парадокс: мы спокойнее реагируем на контроль, когда уверены, что нам доверяют, чем на отсутствие контроля, когда знаем, что доверия к нам нет. Иначе говоря, бесконтрольность хуже, чем повышенный контроль. Если руководитель осуществляет контроль, но при этом доверяет сотрудникам, это никого не обижает: шеф, который постоянно прессингует, требуя результата, по крайней мере показывает свою заинтересованность, и сотрудники видят, что ему не все равно. Если же он не контролирует подчиненных и. не доверяет им, люди понимают, что ими просто не хотят заниматься, и чувствуют себя заброшенными. Формируется общий негативный фон, при котором невозможны ни реальный деловой контакт, ни вера в долгосрочные отношения.

Контроль является логическим продолжением доверия и необходим везде, где делегируются полномочия. Но надо помнить, что он не должен быть тотальным, что контроль без доверия — это уже надзор. Контроль, как и критика, должен быть конструктивным, «по делу». Тогда сотрудники будут знать, что цель руководителя — не подловить их на ошибке, не зафиксировать промах, а точно знать, что все в порядке, что «поезд движется точно по расписанию». Кроме того, контроль помогает отмечать и положительные моменты, например стремление сотрудников к профессиональному и личностному росту, а значит, работает и как инструмент поощрения.

Руководителю надо вести себя так, чтобы сотрудники понимали его «посыл»: «Тот, кто вносит вклад в наше общее дело, может быть уверен, что я отплачу ему тем же, а тот, кто увиливает от работы или даже пытается обмануть, должен знать — я этого не потерплю». И еще: если руководитель хочет в своей команде иметь доверительную атмосферу, он должен не просто декларировать: «Доверяйте друг другу!» — но и сам служить для всех примером — доверять другим и завоевывать их доверие.

 

Глава 28.

Как завоевать доверие?

Каждый знает, что в новом коллективе нужно не просто адаптироваться, а за короткое время стать членом команды. Это нелегко и рядовому сотруднику, но особенно трудно руководителю. Перед ним всегда стоят сложные задачи, выполнить которые без доверия подчиненных невозможно.

Так, успешный, опытный топ-менеджер пришел в известную телекоммуникационную компанию начальником департамента. Крупный контракт, который почти завалил его предшественник, нужно было «вывести из крена». Совет директоров поставил задачу: сделать это в самые короткие сроки. На первом же совещании с менеджерами новый руководитель призвал их бросить все силы на этот контракт, стратегически важный для компании: «На наше подразделение — вся надежда. Поэтому я предлагаю продлить рабочий день и пожертвовать выходными: объем работы таков, что другого пути у нас нет». Когда в конце совещания он спросил, есть ли какие-то соображения, сотрудники наперебой стали предлагать свои варианты и подходы. Выслушав самых активных, топ произнес не терпящим возражений тоном: «Сейчас у нас нет времени на эксперименты».

В субботу, после обеда, он приехал в офис и увидел, что многие не вышли на работу, а из тех, кто был на местах, работали всего двое — остальные, уткнувшись в компьютер, занимались своими делами. Так же непродуктивно прошла и вся следующая неделя. Энтузиазма, на который рассчитывал новый руководитель, не было, хотя на первом совещании он обрисовал самые радужные перспективы и пообещал материальное вознаграждение. Мало того, между сотрудниками назревал конфликт: те, кто работал внеурочно, были недовольны, что остальные решили отсидеться дома. Атмосфера становилась напряженней день ото дня, но руководитель, как будто ничего не замечая, бодро расхаживал по офису и делал вид, что все идет как надо. Боясь испортить отношения, он занял нейтральную позицию и старался быть лояльным ко всем.

Через 10 дней после того, как топ-менеджер приступил к работе, его вызвал председатель совета директоров. Он только прилетел из-за границы и хотел узнать, как продвигаются дела с контрактом. Наш руководитель отправил отчитываться своего зама, а сам поехал на переговоры, которые без труда мог бы и перенести. Он отлично понимал, что они выбились из графика и начальство, скорее всего, устроит разнос, а значит, фактически подставил зама под удар: «Вы же лучше меня ориентируетесь в сути вопроса». В конце недели тот принес заявление об увольнении: «Перехожу в другую компанию». — «Как же так? Я ставил на Вас! У нас такие грандиозные планы!» — «А почему я должен этому верить? Мы это уже проходили! Все прекрасно понимают, что нас просто хотят использовать. Вам нужно набрать очки, оправдать надежды руководства. А проект закончим — Вы приведете свою команду. И где будем мы? Поэтому, скажу честно, не только я, но и другие думают уходить». Руководитель был удивлен. Ему казалось, он так убедительно выступил на первом совещании, что люди должны были бы вкладываться в работу. Но, получив карт-бланш от руководства, он так и не смог мобилизовать сотрудников и спасти контракт. Почему? И что ему надо было делать в этой сложной ситуации?

ВНЕСТИ АВАНС

Новый топ-менеджер не получил кредит доверия, потому что сам не сделал «первоначальный взнос». Тайна доверия так же проста, как тайна хороших отношений: человек должен не только получать, но и отдавать. Это как с банковским счетом: чтобы получить доход, надо сначала положить на счет деньги. Если рассчитываешь на большие дивиденды, то и сумма должна быть приличной.

Конечно, всегда есть риск потерять свои вложения, причем на двух уровнях: психологическом и материальном. Если человек не оправдал наших ожиданий, мы можем испытать большое разочарование: «Я ему полностью доверял, а он так со мной обошелся!» Или сожалеть о неоправданных вложениях, если потратили свое время, силы, деньги, а желаемых результатов нет. И тем не менее, доверительные отношения надо начинать с рискованного аванса. Доверие нуждается в кредите.

Наш герой не доверился профессионализму подчиненных. У него были свои представления о том, как нужно действовать, чтобы «вытащить» контракт. Он спросил их мнение лишь для проформы. Иначе говоря, отнесся к ним как к простым исполнителям, а не как к профессионалам, у которых уже было немало наработок, идей и соображений по этому поводу. Получилось, что он обесценил их личную инициативу и не дал им тот кредит доверия, на который они по праву могли рассчитывать. Поэтому их поведение было вполне закономерным.

СТАТЬ ЧЛЕНОМ ИН-ГРУППЫ

Развитию доверия способствует сходство: осознание, что мы принадлежим к одной группе — и отличаемся от всех остальных. Обнаружив, что другой чем-то похож на нас, — и не важно, в чем именно наше сходство, — мы склонны включить его в «ин-группу», как ее называют психологи. Членов своей ин-группы мы предпочитаем видеть скорее в радужном свете. Они кажутся нам лучше других — более привлекательными, более понятными и предсказуемыми. И мы думаем, что можем доверять им, как себе — ведь они «такие же, как мы».

Чтобы стать членом ин-группы, топ-менеджеру нужно было в первые же дни найти точки соприкосновения с подчиненными. Объединяющим фактором могла стать общая проблема, совместная работа над которой помогла бы убрать защитные барьеры, создать чувство солидарности и близости — как у солдат, которые сражаются с общим врагом. Но новый топ повел себя с точностью до наоборот: он выстроил дистанцию и противопоставил себя остальным: «Я — начальник, а вы — подчиненные». Раздав задания, он сам остался в стороне: не задерживался вечерами, не работал в выходные, только приезжал проконтролировать. А ведь у него была отличная возможность сразу установить партнерские отношения, работая на равных и постоянно взаимодействуя с рабочей группой. Именно такое — реальное — партнерское позиционирование, а не заигрывание с людьми, позволило бы ему стать «таким же, как они».

Когда создается рабочая группа, соблазнительно поддерживать в ней только профессиональные отношения. Но люди, которых связывает не только работа, с большей вероятностью смогут поладить между собой, даже если они придерживаются разных мнений, устраивают словесные дуэли или периодически конфликтуют. Они знают, что в трудный момент всегда получат от другого эмоциональную поддержку. В командах, где практикуется строго официальное общение, отношения бывают ровными, уважительными, но тесной связи между коллегами не возникает. Они реже спорят и ссорятся, избегают конфликтов, но каждый остается при своем мнении и поступает по-своему даже тогда, когда требуются согласованные действия. У них не выработаны единые нормы и ценности, нет общности, их мало что связывает.

Но, надо признать, ин-группа тоже не всегда бывает эффективно работающей командой — для этого нужно точно распределить роли и зоны ответственности. Это усиливает не только эмоциональную, но и рациональную составляющую доверия: повышается предсказуемость действий, формируются общие критерии оценки, поддерживается единство целей. Командный «кодекс», сценарии действий в критических ситуациях, договоренность о взаимозаменяемости в форс-мажорных обстоятельствах — все это дает уверенность в надежности команды. Но если это не находит поддержки в каждодневной практике, то уверенность уходит. Для развития доверия необходимо постоянное взаимодействие, организация взаимопомощи, а главное — реальные успехи.

ПЕРЕЖИТЬ ВМЕСТЕ

Кредит доверия, который возник «при хорошей погоде» и еще не прошел проверку на прочность, — не более чем надежда. Уверенность в другом появляется тогда, когда нам довелось «съесть вместе пуд соли» — пережить сложные моменты и успешно с ними справиться. Поэтому важно, чтобы во время испытаний руководитель показал свое умение и договориться о целях, и оценить работу, и обсудить сложные моменты, и, если нужно, «вызвать огонь на себя» — взвалить на свои плечи большую часть ответственности.

В нашем примере, когда сложилась неблагоприятная ситуация и нужно было отчитаться перед владельцем компании, топ-менеджер фактически уклонился от этого и, как щитом, прикрылся своим замом. Для сотрудников это стало сигналом: если снова возникнут трудности, он будет опять подставлять других. Безусловно, если бы топ принял вызов и сам отправился «на ковер», всем бы стало ясно: это командир, с которым можно «идти в разведку».

ОТКРЫТЬСЯ

Почему так трудно бывает запустить процесс формирования доверия? Потому что доверие предполагает открытость и готовность быть зависимым от других в ситуации неопределенности. Тот, кто доверяет и приближается к другому, становится зависимым, но и тот, кому доверяют, затянут в «тесный корсет» чужих ожиданий, которым приходится соответствовать. Иногда отказ соответствовать ожиданиям ведет к разрыву близких отношений, поэтому многие боятся близости. Они уверены: тот, кто показывает свою уязвимость, заведомо ставит себя в слабое, подчиненное положение и становится беззащитным. Считается, что, демонстрируя свои страхи и слабости, мы отдаем другому власть над собой. Но без близости доверие возникнуть не может — только когда ты открываешься, когда говоришь о том, что ты на самом деле думаешь и чувствуешь, люди начинают тебе доверять. Когда обе стороны отключают механизмы защиты, возникают предпосылки для эмоционального контакта и создания доверительной атмосферы.

Поэтому топ-менеджеру нужно было показать, что он расстроен ситуацией, которая ставит его в очень шаткое положение. Признать, что поспешил с обещаниями, руководству, думая, что контракт будет готов через месяц. Не быть «железным дровосеком», а сказать, что находится в некоторой растерянности и хотел бы посоветоваться. То есть быть открытым, не бояться показать свою слабость и уязвимость, но при этом говорить о своих реальных переживаниях, а не пытаться манипулировать.

ГОВОРИТЬ ПРЯМЫМ ТЕКСТОМ

Многие начальники уверены, что у них с сотрудниками доверительные отношения, ведь сами они всегда приветливы и открыты к общению. Но любезность, увы, не может быть основой для доверия — у нее есть оборотная сторона: тот, кто всегда мило улыбается, зачастую непредсказуем. Он неохотно «раскрывает карты» и не столько разбирает конфликт, сколько призывает всех к примирению. Поэтому, если возникает щекотливая ситуация, сотрудники не спешат обращаться к такому начальнику. Так и наш «любезный» топ-менеджер старательно сглаживал конфликты, считая, что основной принцип командной работы — «не раскачивать лодку». Хотя от него требовалась не обходительность, а внутренняя независимость и умение говорить о проблемах прямым текстом. Конечно, приятно, когда начальник поддерживает почти дружеские отношения с сотрудниками, но в трудные времена такое поведение ничего не стоит. Когда многое поставлено на карту, как доверять тому, кто увиливает от любого конфликта и идет по пути наименьшего сопротивления?

Руководителю не стоит замалчивать проблему, то и дело повторяя: «Нет причины для беспокойств, мы справимся». Напротив, нужно занять ясную и четкую позицию, а не ходить вокруг да около, пытаясь аккуратно обойти все углы и никого не обидеть. Доверие вызовет скорее строгий, требовательный, прямолинейный и даже бестактный шеф, чем любезный, уступчивый и сговорчивый. Сотрудники знают: «Если ему что-то не нравится, он скажет об этом прямо». Поэтому если молчит, можно быть уверенным, что все в порядке. А уж если хвалит, то, значит, действительно оценил проделанную работу, а не выдает порцию дежурных похвал.

Мужественное обращение к неприятным темам — одно из обязательных условий доверия. Тот, кто впервые заговаривает о неприятных вещах, только когда его прижали к стенке, вредит и делу, и собственной репутации. Наш топ-менеджер отлично понимал, что проект, который он должен реанимировать, все еще под угрозой срыва, но не говорил об этом, открыто, пока владелец компании не потребовал отчет. И вместо того чтобы поддержать своего зама, которому пришлось одному выслушивать угрозы руководства, он публично обвинил его: «Вы плохо подготовились и подвели весь департамент». Не удивительно, что и зам, и другие сотрудники почувствовали, что с ними обошлись в высшей степени нечестно, а попросту говоря, подставили. Так руководитель уничтожил даже тот небольшой кредит доверия, который мог получить авансом.

Чтобы заслужить доверие, руководителю нужно, во-первых, не замалчивать проблемы, говорить о них честно, конструктивно и доброжелательно, во-вторых, делать это вовремя и, наконец, обсуждать проблему, не переходя на личности, и с теми сотрудниками, которых это касается напрямую.

УЧИТЫВАТЬ ИНТЕРЕСЫ ДРУГИХ

Ради укрепления доверия придется отказаться от привычных тактических ходов и манипулятивных уловок, которые только вначале приносят краткосрочные «бонусы», а потом, суммируясь, бьют по репутации и отягощают наши отношения с людьми. Это хорошо показывает теория игр: тот, кто слишком увлечен своими интересами, кто действует эгоистично в расчете на быстрый выигрыш и выигрывает каждый кон, злит партнеров и лишает себя шанса продолжить игру в команде. Ему придется все время искать новых партнеров и на этом терять время. Поэтому в итоге он добьется меньше, чем тот, кто строил долгосрочные, доверительные, взаимовыгодные отношения.

Если бы топ-менеджер говорил не только о ближайших задачах, но и планировал работу департамента на два-три шага вперед — рассказал о будущих проектах, о том, как видит в них каждого сотрудника — то у людей не возникло бы ощущения, что из них просто «выжимают соки». Тогда они бы не думали, что единственная цель топа — самоутвердиться за их счет и закрепиться на новом месте.

ВКЛАДЫВАТЬСЯ В ДОВЕРИЕ

Завоевать доверие невозможно без того, чтобы не вкладываться в него постоянно. Это очень трудоемкий и «хрупкий» процесс. Доверие формируется сложно и долго, а недоверие может возникнуть моментально, даже между людьми, которые еще вчера доверяли друг другу. Кроме того, прошлые разочарования накладывают свой отпечаток на развитие новых отношений, и сотрудники недоверчиво относятся к планам руководства. И чаще всего в это «базовое недоверие» включается весь опыт общения с топ-менеджментом: несдержанные обещания, бесцеремонность, беспринципность, отсутствие поддержки и подстраховки, забытые гарантии карьерного роста и т. п. Неудачный опыт сказывается не только на сотруднике, которого это коснулось напрямую, но и на большинстве его коллег: возникает общее настроение недоверия.

В нашем примере сотрудники решили, что новый руководитель, скорее всего, поведет себя так же, как предыдущий, — не выполнит своих обещаний. И в целом понятно, почему: доказано, что отрицательный опыт обобщается по трем направлениям. Во-первых, он переносится на другие ситуации: «Как вообще можно верить начальству!» Во-вторых, человеку не доверяют не только в той области, где он однажды обманул, но и в других: «Ему ни в чем нельзя доверять». И наконец, это недоверие распространяется на людей, которые оказались свидетелями неудачного опыта или узнали о нем из достоверных источников.

Что же делать, чтобы создать культуру доверия в команде, отделе, компании? Доверие нужно взращивать постоянно, несмотря на разочарования.

Это сложно, потому что большинство людей не выдерживают, когда их усилия долго не дают результатов. Тем более если кажется, что другие опять играют не по правилам, а исходя из своих интересов. Чтобы вместо атмосферы доверия не возникла неприязнь, нужно вести открытую игру — самим первыми начинать с рискованного аванса, — во время конфликтов занимать четкую позицию, а не ходить вокруг да около, свободно обсуждать неприятные темы, а не замалчивать их до поры до времени. Нужно предлагать конструктивную линию поведения, приемлемую для обеих сторон, чтобы все понимали: мы настроены на взаимовыгодное, продолжительное сотрудничество. Нужно выбрать оптимальный баланс между близостью и дистанцией. Доверие, как и недоверие, тесно переплетено с мотивами и намерениями — и если они прозрачны, если степень открытости достаточно высока, то у нас есть все шансы доверие завоевать.