Коучинг, как любое сильнодействующее средство, может быстро принести пользу, но при неумелом использовании может и навредить. И тогда проблемы, с которыми клиент обращается к консультанту, не только не решаются, но и усугубляются. Попытаюсь выделить зоны риска, своеобразные ловушки, которые особенно деструктивно влияют на процесс коучинга. Безусловно, в жизни все тесно переплетено, и ловушки порой трудно заметить. Однако я условно объединяю психологически опасные ситуации в группы, выделяя ловушки позиционирования, ловушки содержания и ловушки роли. Предлагаемое описание таких ситуаций – это как знак «Внимание, опасность!». А кто предупрежден – тот вооружен.

 

Ловушки позиционирования

Полноценный диалог – а это базовое условие коучинга – могут вести только равные партнеры. Доверие рушится, если хотя бы один из участников диалога пытается занять позицию «сверху» или «снизу», нарушает дистанцию в общении или выходит за установленные границы. Диалог «Я – Другой» подразумевает сохранение автономности личности каждого из участников. Как только нарушается это тонкое и живое равновесие, консультант и клиент попадают в одну из ловушек неадекватного позиционирования. Вот самые типичные.

Учитель

В этой позиции консультант учит, советует, оценивает, хвалит и даже ругает клиента, дает ему советы и вообще наставляет на путь истинный. «Я знаю почему, я знаю что, я знаю как», – уверен консультант. Он находится как бы «над» клиентом, он – «носитель истины», поскольку читал Юнга, Фромма, Фрейда, Ницше, Коллинза и знает много «заковыристых слов». Подобная позиция по отношению к клиенту – человеку, который многого добился в жизни, – крайне неадекватна, так как консультант в этом случае пытается обесценить его успех. Одна из причин такого позиционирования – профессиональный снобизм.

Вооружившись неким «талмудом», консультант начинает «вещать»: он лучше знает проблему, ресурсы клиента, знает, как достичь цели, как выглядит оптимальная структура организации, каковы психологические закономерности слияний и поглощений, какие функции должен выполнять кадровый департамент в крупном инвестиционном холдинге, а какие – в производственной компании, как строить корпоративную культуру в торговой фирме и т. д. У него есть точные рецепты на все случаи жизни клиента – не только деловой, но и личной. Он сыплет терминами, ставит клиента в позицию ученика, исполнителя своих великих, правильных идей. А если тот «не слушается», значит, чего-то в этой жизни не понимает. Иногда от такого консультанта можно услышать: «Я же из него человека сделал, всему его научил, ведь он без меня двух слов связать не мог, а теперь делает вид, что до всего дошел сам». Во многом это надменность слабого, и чем менее консультант уверен в себе, чем меньше он знает и понимает, тем легче попадает в ловушку.

Кроме того, клиент сам невольно заманивает коуча в эту ловушку, провоцируя, например, таким вопросом: «Что конкретно надо делать в этой ситуации? Скажите – ведь вы-то знаете!» А если тот уклоняется от прямого ответа, то может услышать примерно следующее: «Да ладно, сколько раз вы уже сталкивались с такими ситуациями! Вы же сами можете это решить быстрее, и тогда перейдем к другой проблеме…»

Клиенту хочется, чтобы консультант отвечал однозначно: что, как, когда, кто, не тратя время на почему и зачем… И хотя консультант понимает, что этого делать нельзя, что он должен лишь «осветить» ситуацию, а решение принимать клиенту, ему бывает трудно отстоять свою позицию. Да еще и клиент «наступает»: «За что я деньги заплатил? Что я должен – сам о каждой мелочи думать?» Каких бы высот ни достиг клиент, ответственность за принятие решения вызывает у него тревогу, как у любого человека. И если появляется всезнающий «учитель», «ученик» с радостью перекладывает эту ответственность на него. Такова человеческая природа. Между тем, решая за клиента, консультант становится не только соавтором его побед, но и «козлом отпущения». В случае неудачи клиент может начать винить консультанта за неверные советы и подчас делать это в присутствии других, тем самым ставя его в один ряд с проштрафившимися подчиненными.

Однако мало того, что назначивший себя «учителем» консультант закономерно оказывается в позиции «провинившегося ученика». В такой ситуации страдает не только самолюбие и авторитет консультанта, главное – страдает дело. Нарушается сама идеология консультативного процесса: такую «раздачу советов и рецептов» в консультировании Р. Мэй называл «вторжением в автономию личности».

К сожалению, консультанты попадают в подобную ловушку довольно часто. Во многом это происходит из-за свойственной всем слабости: людям нравится выглядеть умными, сильными, знающими, учить других и помогать им.

Причин тому много, но основная – это нерешенные личностные проблемы консультанта. Ловушки расставлены его чувствами, не до конца осознанными мотивами, нечетко сформулированными профессиональными ценностями и установками.

Каждый бывает неуверен в себе, испытывает волнение, переживая за качество своей работы. В разумных пределах тревога, безусловно, конструктивна. Однако, усиливаясь, она приобретает деструктивный характер и может породить разнообразные защитные реакции. И тогда один консультант защищается интеллектуализацией, формализацией, стандартизацией процесса, а в конечном итоге – уходом от реального диалога; второй, страдая комплексом превосходства, связывает все изменения в жизни клиента, все его успехи со своими советами и рекомендациями; а третий концентрируется на ошибках клиента, на его проблемах, подчас остроумно рисуя образ непоследовательного, нерешительного, не очень умного человека, который только и делает, что с утра до вечера совершает промахи. Процесс критики может быть очень увлекательным, ведь консультант невольно «накачивает» свое Эго и как бы возносится все выше и выше над клиентом. Р. Мэй писал так: «Основным свойством невротической амбициозности является ее связь с затаенным чувством неполноценности. Желание быть “святее всех” – не что иное, как выражение комплекса превосходства, оборотной стороны комплекса неполноценности».

Однажды, слушая ироничный рассказ коллеги-консультанта о его незадачливом клиенте, я спросила: «А как же такой недалекий человек с нуля построил столь успешную компанию? Как он смог заработать свои миллионы долларов? И как он принял решение нанять консультантов?» Каждому коучу стоит задать себе подобный вопрос – ответ на него, возможно, отрезвит, позволит вовремя «схватить себя за руку», четко понять, кто перед ним на самом деле, увидеть в другом личность – самостоятельную и ответственную – и в итоге избежать этой опасной ловушки.

Коучу, работающему с Первыми лицами, сделать это даже легче, чем другим консультантам, ведь он имеет дело с состоявшимися, яркими, талантливыми людьми, уже добившимися больших успехов, принявшими множество эффективных решений, которые позволили им достичь того уровня, на котором они находятся.

Слуга

Попав в эту ловушку, консультант соглашается, слушается, преклоняется, восхищается, находится как бы «под» клиентом. Что бы ни говорил клиент, все воспринимается как истина в последней инстанции. В поведении консультанта даже сквозит подобострастие, он полон желания сделать все, что клиенту угодно, занимая обслуживающую позицию. Этот заведомый отказ от собственного взгляда, собственного голоса – своеобразная одержимость клиентом. И тогда консультант – уже не партнер по диалогу, не собеседник, а поклонник, болельщик, фанат клиента. Никакого реального процесса консультирования нет, исполняется все – по принципу «чего изволите».

Консультант «раздувает» Эго клиента. Конечно, любой человек нуждается и в похвале, и в одобрении своих поступков, и в поддержке, но когда консультативный диалог сводится только к этому, клиент – за свои деньги – получает не профессиональную услугу, а еще одного статиста в «хоре подпевал». Консультант теряет свою автономность и становится частью зависимого окружения, а клиент лишается единственной возможности получить объективную обратную связь и увидеть реальную картину происходящего.

Так почему же консультанты попадают в эту ловушку?

Порой клиент предстает перед консультантом определенной родительской фигурой, и детское Я консультанта безоговорочно принимает позицию «снизу». И тогда послушный «Ребенок» готов исполнить все, что скажет «Родитель». Подобный перенос легко объясним, ведь консультант имеет дело с людьми мощными, умеющими воздействовать на других, часто авторитарными личностями, соответственно, актуализирующими в собеседнике комплементарные качества. Если к тому же консультант испытывает некоторую профессиональную неуверенность или обладает неустойчивой самооценкой, он еще быстрее попадет под влияние клиента. При этом, конечно, он дорожит положением консультанта при таком «великом» клиенте, поскольку получает определенную вторичную выгоду от своего положения, теша свое самолюбие. И вот консультант смотрит на клиента снизу вверх, он увлечен им настолько, что уже не может профессионально переработать свои эмоции.

Как не стать «Слугой»? В первую очередь консультант должен быть независимым от организации клиента. Какие бы блестящие условия ему ни предлагали, нельзя становиться штатным сотрудником. Кроме того, ему следует работать с несколькими клиентами, чтобы снизить риск материальной зависимости от одного человека.

Главное для консультанта – доверять себе и клиенту. Доверие к себе – это уверенность в собственных силах, в себе как в специалисте, это понимание того, что консультант – очень важная, самодостаточная профессия, а позиция консультанта – автономная, самостоятельная и не менее высокая, чем позиция клиента, кем бы он ни был: президентом компании, генеральным директором крупной корпорации или президентом страны.

Доверие к личности клиента – это глубинное чувство. Оно базируется на реальном уважении к личности другого человека и понимании того, что клиент – не слабый человек, которого нужно постоянно нахваливать, поддерживать, задабривать и умасливать. Это самостоятельный, успешный человек, который вступает в диалог с консультантом для того, чтобы стать еще более успешным и еще более самостоятельным.

* * *

В ловушки «Учитель» и «Слуга» консультант попадает, наверное, чаще всего. Вероятно, это вызвано тем, что консультирование как профессию выбирают люди с определенной мотивационной направленностью. Именно глубокие мотивационные механизмы и заманивают нас в эти ловушки. Попробуем в этом разобраться.

 

Зачем коучу нужно консультировать?

Я уже пыталась ответить на вопрос, зачем клиенту коучинг. Но существует и другой вопрос – зачем консультирование самому консультанту? Почему он так активно и энергично вовлечен в это ответственное и сложное дело, которое постоянно держит его в напряжении, в котором он зачастую встречается с сопротивлением тех, кому хочет помочь, и самая его успешная работа не всегда видна тем, для кого она была проделана, а неудачи отчетливы до навязчивости. К тому же консультант одинок, даже работая в компании, поскольку ответственные решения принимает один на один с клиентом.

Что движет консультантом? Попытаемся ответить на этот вопрос. У каждого коуча могут быть разные представления о клиенте. Рассмотрим два полярных.

Представим себе клиента успешного, известного, влиятельного. У него как у человека со сложной биографией и характером много проблем и нерешенных вопросов. Он мог обратиться за помощью к советнику или, например, к другу, а пришел именно к коучу. И вот коуч уже может представлять его человеком слабым, беспомощным, в чем-то даже неадекватным, не очень гибким, неспособным самостоятельно принимать решения, нуждающимся в совете и поддержке. Чувствовать себя человеком, который советует и поддерживает, приятно. В такой сложной деятельности, как коучинг, эти положительные эмоции, безусловно, важны. Ведь если работа неинтересна, ни за какие деньги не сможешь выполнять ее творчески и с азартом. Коуч может получать удовольствие от того, что он сильнее клиента и способен помочь ему в трудной ситуации, что, давая советы и высказывая свое мнение, решает вместе с ним вопросы, с которыми тот в одиночку не справился бы так эффективно. Это дает возможность восхититься собой и усиливает стремление к работе. Коучу может нравиться быть «спасателем», вытаскивать из беды «беспомощного и слабого» клиента. Хорошо, если коуч отдает себе отчет в таких чувствах. А что произойдет, если он этого не осознáет? Движимый только одной такой мотивацией, консультант бессознательно старается сохранить позицию «над», чтобы и дальше ощущать свою мощь и силу. Он может неосознанно сопротивляться росту клиента, даже если формально проводит консультирование «правильно». Понятно, что с таким консультантом клиент, скорее всего, не решит свои жизненные вопросы и не станет сильнее.

Рассмотрим другое представление консультанта о клиенте. Представим, что коуч работает с Первым лицом компании – успешным и влиятельным человеком. Общаясь с ним, он восхищается его достижениями, высоким интеллектом, стратегичностью мышления, быстротой принятия решений, его непохожестью на других, оптимизмом, проявляемым в сложных ситуациях.

Это уже другая мотивация работы коуча. Ему хочется чему-то научиться у клиента, понять, каким образом он принимает такие нестандартные решения.

Придерживаясь подобного представления о клиенте, коуч ценит саму возможность общения с уникальным человеком. Он может многому учиться у своего клиента, например, целеустремленности и оптимистичности, умению «выстоять» в кризисных ситуациях и найти «правильные» решения.

Если в первом случае коуч помогал клиенту, то теперь клиент помогает ему. Клиент помогает коучу что-то раскрыть в себе, что-то принять и развить. Это прибавляет оптимизма и желания работать.

Такая, на первый взгляд, привлекательная мотивация таит в себе опасность ничуть не меньшую, чем первая. Не осознавая ее, коуч рискует остаться в роли вечного ученика, в позиции «под», и утратить основное преимущество своей роли равного партнера по диалогу.

Итак, просматриваются две абсолютно разные мотивации. Присутствуют ли они в какой-то мере у каждого коуча? Безусловно. Какова их пропорция? Абсолютно разная – у разных консультантов, в разных ситуациях, при работе с разными клиентами. Одни более склонны к восхищению клиентом, другие – к восхищению собой. Кроме того, доминирующая мотивация зависит и от клиента, и от ситуации, и от особенностей коуча. Понимание этих изменений во многом является мотивационным источником консультирования. В процессе консультирования всегда есть некое соотношение между «я учусь» и «у меня учатся». Для того чтобы его осознавать и чувствовать, нужно быть открытым и честным в первую очередь с самим собой.

И пока не будет найден баланс этих мотиваций, будет очень трудно сориентироваться в процессе консультирования и чувствовать себя уверенно. Осознание и той, и другой мотиваций, того или иного видения себя и клиента позволяет сохранять свою профессиональную позицию. При этом важно не просто ответить на этот вопрос раз и навсегда, а научиться делать это в каждой конкретной консультативной ситуации.

Двойник

В этой позиции консультант чувствует себя «самим клиентом», его вторым Я и начинает думать и действовать, как будто «Я – это он». Консультанту может казаться, что он владеет такой информацией, которой не владеет никто, кроме него и клиента, он знает те мысли и чувства своего визави, о которых не знает никто.

Коучинг порой предполагает ежедневные встречи. Когда консультант приходит в компанию клиента, то проходит в его кабинет тем же путем, что и клиент, с ним здороваются те же люди, иногда задают те же вопросы, и появляется соблазн высказать мнение от его имени. Да еще и сам клиент часто повторяет: «Надо же, как мы одинаково мыслим! Мы – настоящие единомышленники». У консультанта есть возможности, которых нет даже у ближайших топ-менеджеров: например, он может в любое время связаться с клиентом напрямую. Клиент ему полностью доверяет, советуется, делится конфиденциальной информацией, и консультант незаметно для себя, пропитываясь атмосферой разговоров, начинает перенимать его интонации, манеру держаться, повторяет его слова, жесты, буквально входит в роль. А окружение ему в этом еще и подыгрывает.

В результате консультант теряет свое Я, свою автономность, свою уникальную позицию. Дистанции между ним и клиентом уже нет. Нарушен принцип вненаходимости, консультант становится всего лишь слабым эхом своего клиента. В такой позиции коуч не только бесполезен с профессиональной точки зрения, но бывает даже вреден, поскольку может быть манипулятивно использован зависимым окружением клиента.

Что делает эту ловушку еще более опасной? Зачастую клиент стремится «завладеть» консультантом, сделать его абсолютно своим, принадлежащим только ему, и даже предлагает перейти в его структуру на зарплату, не сопоставимую с доходом, который получает консультант «на воле». Соблазном выступают деньги, власть, уважение. Но поддавшись на уговоры, консультант совершает роковую ошибку. При этом в ловушке оказывается не только он, но и его клиент – и оба понесут потери. Нарушается самое главное – диалог двух независимых личностей, происходит «слияние и поглощение» со всеми вытекающими отсюда негативными последствиями.

Как избежать этой ловушки? Прежде всего консультанту надо четко осознавать границы собственных возможностей, сохранять личностную автономию, свое Я и не поддаваться каким бы то ни было искушениям. Надо держать дистанцию – образно выражаясь, не подходить ближе, чем «на расстояние вытянутой руки». Предположим, клиент говорит консультанту: «Вы ведь будете на следующей неделе в Питере? Передайте директору завода (речь идет о генеральном директоре крупного предприятия), что, если реконструкция не будет закончена через неделю, я его в отпуск не отпущу». Как может повести себя консультант в этой ситуации?

Вариант первый: консультант с радостью выполняет поручение клиента, считая себя важной персоной – ведь он выступает от имени клиента.

Вариант второй: начитавшийся умных книг консультант, понимая, что вся ответственность лежит на клиенте и именно он должен принимать решения, начинает с позиции «Учитель» растолковывать клиенту, что доводить свои решения до подчиненных – обязанность руководителя, а консультант не обязан это делать – такое поручение не соответствует его функциональной роли. Подобный назидательный демарш, увеличивая дистанцию между консультантом и клиентом, не способствует развитию конструктивных отношений между ними.

Третий, наиболее эффективный, на мой взгляд, вариант: консультант проясняет ситуацию, например, такой фразой: «Вы говорили, что для вас важно, чтобы директора ваших предприятий чувствовали себя полноценными руководителями своих коллективов и понимали, что подчиняются только владельцу. Будет ли в этом случае адекватным мое вмешательство?». «Да, директору лучше услышать это указание лично от меня», – сказал клиент. Опытный консультант, общаясь с клиентом, четко разграничивает позиции – свою и клиента, никогда не принимает решения за клиента, не подменяет его. Ведь целью консультативного диалога является не позиционная борьба с клиентом, не удовлетворение амбиций консультанта, а работа в интересах клиента.

 

Ловушки содержания

Коучинг – это особая профессиональная работа, у которой есть свой предмет, свое содержание, свои методы и техники. Коучу необходимо ощущать собственную профессиональную идентичность. Безусловно, эта профессия сложна, ее суть не так понятна для посторонних, как, например, профессия инженера или врача. Кроме того, коучинг – относительно новая сфера консультирования. Недостаточная квалификация коуч-консультанта в сочетании с неадекватностью требований клиента иногда уводят участников диалога с «профессионального поля» коучинга – туда, где их подстерегают новые опасные ловушки.

Дрессировщик

Однажды мой бывший клиент попросил меня проконсультировать его друга и партнера, владельца крупной инжиниринговой компании. Он сказал буквально так: «Послушайте, парня надо спасать, чувствую с ним что-то не так. Не хочу потерять такого партнера».

Мы назначили встречу, и в условленный час мой потенциальный клиент бодро вошел ко мне в кабинет, крепко пожал мне руку, улыбнулся широкой голливудской улыбкой, его глаза тоже попытались улыбнуться. Потом, приняв непринужденную позу, он рассказал какую-то историю, которая, похоже, должна была меня рассмешить. Но я почувствовала, что человеку очень плохо. Свою проблему он сформулировал так: время проходит, а он только и делает, что работает, ему хотелось бы сделать свою жизнь гармоничнее, стать человеком, который интересен окружающим.

Картина стала вырисовываться уже в ходе нашей первой беседы. Он не любил посещать светские мероприятия, а если уж приходил, то, по его словам, выглядел нелепо, забивался в угол и думал о чем-то своем, звонил по мобильному телефону или доставал ноутбук – словом, вел себя как «последний идиот». Жена постоянно пилила его, называла мямлей, жаловалась, что ей с ним скучно, что он способен только нагнать тоску. Такое «негативное подкрепление» со стороны жены лишь усиливало его недовольство собой.

Этот человек был уверен, что с ним действительно что-то не так. Ведь всем весело, а ему почему-то нет, все поют, а ему петь не хочется. Он стал считать, что просто неадекватен в публичных ситуациях. За полгода до нашего контакта он обратился к коуч-консультанту, который в ответ на его запрос «Хочу быть адекватным в общении с людьми» начал его «тренировать»: как «мужественно» пожимать руку другому, как выработать походку уверенного человека, как улыбаться, как вести светскую беседу, как правильно открывать дверь, как держать подбородок высоко поднятым, как вести себя в бильярдной или в престижном ночном клубе, а как – в фитнес-центре, как общаться с незнакомыми людьми и т. д. Интроверт по натуре, клиент всегда предпочитал обсуждать дела с руководителями каждого направления индивидуально и строил общение со своим менеджментом по так называемой звездной системе. Консультант порекомендовал ему проводить регулярные общие совещания. Для него же это было не просто трудно, а абсолютно «неподъемно». Тем не менее он начал это делать, стремясь соответствовать тому «светлому образу», который они с консультантом создали и утвердили. И все же перехитрить себя ему не удалось. В результате круг его общения еще больше сузился: он перестал видеться даже с друзьями, стал реже бывать в офисе, его тяготили совещания, которые он сам же и назначал. Командировки в другие города стали для него своеобразным алиби. Он начал избегать даже тех ситуаций общения, в которых раньше участвовал без напряжения. Через некоторое время он и вовсе впал в депрессию.

Почему так произошло? Консультант и клиент угодили в бихевиористскую ловушку. Консультант поддался соблазну быстро и просто решить сложную проблему, не поняв ее сути, следуя вербальному запросу клиента. Вместо того, чтобы сосредоточиться на вопросе «что», то есть на проблеме, консультант сосредоточился на вопросе «как» и попытался максимально быстро дать ответ. Многие считают, что изменение придет вслед за «техникой»: применив конкретный метод, правильный прием, можно решить проблему клиента. Вот этот консультант и попытался изменить лишь поведенческий репертуар клиента, не разобравшись в глубинных причинах его состояния. Когда клиент воспринимается как объект приложения усилий консультанта, то чрезмерный акцент делается на действии и на технике.

Клиенту было трудно контактировать с любым новым человеком, ему требовалась определенная дистанция, нарушение которой он воспринимал как угрозу и агрессию со стороны окружения. Работа над техникой коммуникации в образе «своего парня» была для него разрушительна. К тому же при взаимодействии с консультантом он не разрешал себе быть самим собой. А ведь этот человек поразительно умен, креативен и остроумен. Он не нуждался в натаскивании. Ему важно было понять себя, увидеть свои особенности и опереться на свои сильные качества.

Почему консультант попадает в ловушку? В первичном запросе часто формулируются привнесенные извне проблемы и ценности, а на самом деле клиенту нужно совсем другое. Однако консультант начинает следовать этому поверхностному запросу, не сумев прояснить настоящие ценности и потребности клиента. Иногда бывает и так, что клиент вначале маскирует свой реальный запрос: он осторожен, боится открыться, предпочитая, как ему кажется, контролировать ситуацию со стороны, наблюдать за тем, как поведет себя консультант. Он как бы «бросает блесну» консультанту, и тот радостно ее «заглатывает». А дальше, увлекшись процессом, оба начинают реализовывать первичный запрос: например, заниматься теми тренингами, которые в лучшем случае бесполезны, а в худшем – вредны.

Доктор

Ко мне обратился человек, владевший несколькими крупными компаниями в разных секторах экономики: в сфере финансов, в химическом производстве, строительстве, в телекоммуникациях и даже энергетике. Несмотря на то, что в каждой из этих абсолютно разных областей он достиг заметного финансового успеха, сейчас он ставил перед собой задачу сосредоточиться на каком-то одном направлении. Оставалось только понять, в какой именно бизнес инвестировать деньги. Декларируя выражение «За двумя зайцами погонишься, ни одного не поймаешь», он пытался сделать его своим кредо, но на деле никак не мог решиться вкладывать средства только в один бизнес. Несколько раз он объявлял о таком намерении и даже назначал точный срок, но то заболевал, то находил другие важные дела, то возникали какие-то непредвиденные обстоятельства. Уже около года он контактировал с психологом, которого называл своим коуч-консультантом. Вместе с ним он и пришел на нашу встречу. Он надеялся, что втроем мы сумеем проработать эту проблему и даже составим конкретный план действий.

Это был мой первый опыт совместной работы с другим внешним консультантом. И я столкнулась с абсолютно иным подходом к клиенту. На первой же встрече в присутствии клиента психолог тоном, не терпящим возражений, поставил ему диагноз – школьный невроз: тот опасается действовать решительно, постоянно все перепроверяет, не в состоянии наметить четкую цель, так как боится не достигнуть результата и не получить «пятерки». Поэтому не способен сделать выбор и сконцентрироваться на одном бизнесе.

Я видела, что психолог всю работу с клиентом построил на том, чтобы «вылечить» его от школьного невроза, и прописывал средства для выхода из этого состояния: «Нужно верить в себя, концентрироваться на одной цели, добиваться успеха». Мне тоже было предложено поучаствовать в составлении «рецептурного справочника». Но мое видение клиента было другим: «Да, действительно, вы по многу раз все перепроверяете – в этом ваша особенность. Конечно, вы человек ответственный и контролирующий, вы увереннее чувствуете себя тогда, когда вы в курсе любых мелочей, знаете конкретные показатели и даже первичные цифры и сами отслеживаете ситуацию. Вы легко распределяете внимание среди нескольких дел, вы способны отслеживать множество объектов одновременно. Именно эти особенности во многом определяют вашу деловую стратегию, позволяя вам быть успешным сразу в нескольких сферах бизнеса».

Нам понадобилось несколько встреч, чтобы разобраться в ситуации. Клиент осознал природу своего состояния, принял свои личностные особенности и даже описал их следующими ключевыми словами: учет и контроль, осторожность, ответственность, реалистичность, внимание к деталям, продумывание всего, вплоть до мелочей, следование нормам, диверсификация деятельности, большой объем внимания, постановка адекватных конкретных целей, движение к успеху.

Он перестал воспринимать свои особенности как изъяны, рассуждать о невротических реакциях, беспокойстве, тревоге, недоверии, нерешительности, невозможности принять окончательное решение, боязни неудачи, провалов, краха – эти слова попросту исчезли из его лексикона.

Клиент буквально вырвался из «диагностического круга». Через некоторое время уже без какого-либо насилия над собой он значительно сократил количество своих компаний – но не до одной-единственной. Он понял, что так ему психологически комфортнее, и его уже не волновало мнение окружающих. Теперь он не видел необходимости оправдываться и поступал так, как считал нужным. Он даже стал уважать себя за то, что он такой, какой есть, – дотошный, осмотрительный, дальновидный, и, подшучивая над собой, повторял уже другие народные мудрости: «Семь раз отмерь, один раз отрежь», «Нельзя класть все яйца в одну корзину» и т. д.

Наши клиенты – люди порой оригинальные, их поведение не всегда соответствует общепринятым социальным нормам, иногда они идут против течения, удивляя своими поступками окружающих. Многим консультантам трудно признать и принять такое многообразие человеческих проявлений, и тогда они обращают внимание прежде всего на те действия своих клиентов, которые не вписываются в общепринятый стандарт, и, не вникая в суть, расценивают такое поведение как дезадаптивное, ставят диагноз и – попадают в ловушку «Доктор».

Что при этом нарушается в консультативном процессе? Консультант теряет главное – свою профессиональную идентичность. Он перестает быть партнером по диалогу, перестает быть человеком, ориентированным на успех клиента. Он смотрит на него сквозь призму психиатрической диагностики. Почему? Одна из основных причин кроется в том, что консультативный процесс с ярким и неординарным клиентом может вызвать взрыв глубинной тревоги у консультанта. Пытаясь ее подавить, консультант поддается искушению упростить сложную для него задачу и с этой целью классифицирует клиента, пытаясь загнать его в специальные рамки и даже поставить диагноз и наклеить ярлык: этот клиент – шизоидный, этот – маниакальный, этот – паранойяльный, а этот – нарцисс. Некоторые идут еще дальше и начинают клиента «лечить» и приводить в норму! А что есть эта пресловутая «норма», особенно когда мы имеем дело с Первыми лицами?

Спец

Руководитель крупного холдинга попросил своего консультанта поработать с управленческой командой завода в одном из регионов. Его беспокоил вопрос несогласованности функционально-ролевых ожиданий топ-менеджмента. Приезд консультанта на завод совпал с контрольным запуском новой технологической линии, и тот стал невольным свидетелем конфликта, разгоревшегося между технологом и главным инженером из-за сбоев в работе оборудования. Консультант «бросился в бой» и начал обсуждать причины технической неисправности. Соблазн показать свою техническую подкованность (к несчастью, он имел техническое образование) и жажда признания помешали ему выполнить свои профессиональные обязанности. Вместо того, чтобы попытаться наладить конструктивное взаимодействие между специалистами, он начал изучать чертежи, думать, какой технологический режим установить, какую деталь заменить. Инженер и технолог с готовностью приняли его техническое предложение и были рады переложить на него всю ответственность за найденное решение. Консультант проявил себя как технарь, но одновременно лишился возможности поработать как профессиональный коуч.

Почему консультант попал в эту ловушку? Нечеткое понимание границ своего профессионального поля, задач и ожидаемых результатов работы, а соответственно, неуверенность в своих профессиональных действиях привели к тому, что он начал опираться на более конкретные и понятные ему самому и окружающим способы разрешения проблемы. Вместо того, чтобы помочь специалистам расширить их видение ситуации, нащупать альтернативы и наладить согласованное взаимодействие, он просто попытался сделать за них работу.

Что еще завлекает в эту ловушку? При длительной работе с конкретными компаниями консультанты невольно начинают что-то «понимать» в их технологиях и бизнес-процессах. Особенно это опасно для бывших инженеров, экономистов и юристов. Да и другие консультанты, пополнив свой словарный запас терминами и оборотами из лексикона клиента, начинают ими сыпать, исполняя роль «бывалого». При этом особая позиция при Первом лице и авторитет лишь усугубляют ситуацию.

Например, клиент спрашивает: «Я не знаю, что мне делать с этой региональной компанией – закрывать или нет?», «Что делать с этой технологией – вводить или не вводить?», «Что делать с людьми – оставлять нашего технолога или брать иностранца?» и т. д. Консультант отвечает: «Компанию нужно закрывать, раз она не приносит прибыли», «Новую технологию вводить нельзя: слишком дорого», «Нанимать нужно иностранца – он лучше знает технологию» и т. д. Клиенты теряют независимого консультанта и получают доморощенного технолога, инженера, менеджера.

Как обойти эту ловушку, если клиент задает прямые вопросы, касающиеся бизнес-процессов? Прежде всего, не терять свою профессиональную идентичность и понимание того, в чем заключается работа консультанта. Важно организовать процесс обсуждения, помочь клиенту сформировать собственный взгляд на ситуацию, увидеть те альтернативы, которые тот пока не видит, помочь их осознать и проанализировать, а затем отойти в сторону и позволить клиенту самостоятельно принять решение и взять ответственность на себя – ведь это его бизнес, его деньги, его жизнь.

 

Ловушки роли

Образное выражение «игры, в которые играют люди» нередко является отражением нашей повседневной жизни. Люди из делового и личного окружения клиента зачастую исполняют определенные роли в различных жизненных сценариях. Однако основа эффективного коуч-консультирования – это взаимодействие двух личностей – клиента и коуч-консультанта, которые строят свои отношения, не участвуя в привычных играх зависимого окружения. Если же коуч-консультант тоже включается в игры, то он теряет свою уникальную профессиональную позицию, попадает в ловушку и начинает лишь исполнять одну из ролей в этом спектакле.

Конкурент

В этой роли консультант сравнивает себя с клиентом, соревнуется с ним: «Я такой умный – даже гениальный! – ведь это я ему даю советы. Он на моих советах зарабатывает свои миллионы, а мой доход в сто раз меньше. Где же справедливость?» Клиенты прекрасно чувствуют такую установку. Однажды я услышала, как руководитель крупной компании сказал о своем консультанте: «Парень он толковый, но мне надоело с ним бодаться».

Такая конкуренция часто приводит к тому, что консультант обесценивает достижения клиента и все его успехи приписывает себе. Наверное, каждому из нас приходилось слышать от коллег-консультантов подобные высказывания: «Он толком без меня решения принять не может», «У него постоянно конфликты в команде, и если бы не я, все его менеджеры давно передрались бы» и пр.

Часто консультанты так увлекаются конкуренцией с клиентом, что фактически меняют профессию. Мой коллега консультировал лидера одной из политических партий. Его постоянное «соревнование» с клиентом переросло в прямую конкуренцию на выборах в Госдуму.

Что происходит в этом случае? Консультант занимает завистливую позицию – «смотрит в чужую тарелку», нарушает и сокращает межличностную дистанцию, вступает в конкурентную борьбу с клиентом и теряет профессиональную идентичность. Конечно, бывают клиенты, которые по-детски азартны и конкурентны, и они заражают этим состоянием свое окружение. Однако то, что простительно клиентам и их окружению, непростительно консультантам. Коуч должен иметь стойкий иммунитет к такой ситуации.

Нужно постоянно осознавать свои чувства по отношению к клиенту, к его успехам и достижениям. Умение восхищаться – это особый дар, необходимый в консультативной работе, и тот, кому он дан природой, способен добиться многого. Ведь если консультант может искренне восхищаться другим человеком, то сумеет подметить в нем то, что приведет к успеху, т. е. его сильные стороны. Но если такого качества у консультанта нет, надо идти не по пути подавления своей агрессии и других негативных чувств, а по пути развития и актуализации позитивного отношения к клиенту.

Кроме того, нельзя забывать, что коучей нанимают как профессионалов для решения определенной задачи. Чем консультативный диалог отличается от обычного разговора? Тем, что его участники – автономные личности, каждая из которых находится на своем профессиональном поле. Проще говоря, каждый должен заниматься своим делом.

Серый кардинал

Представим себе ситуацию: коуч-консультант работает с владельцем и руководителем крупной холдинговой компании, в составе которой пять предприятий. Консультант встречается с директором одного из них, и тот обращается к нему с деликатным предложением: посодействовать, чтобы именно ему поставили новую технологическую линию, понимая, что тогда возрастет и значимость завода, и его зарплата. Свою просьбу он мотивирует тем, что консультант пользуется непререкаемым авторитетом у главы холдинга.

В дружеской беседе они обсуждают владельца холдинга как человека богатого, но недальновидного, не очень хорошо понимающего тенденции развития данной отрасли. И консультант начинает игру со своим клиентом. Он ничего не сообщает о просьбе директора и преподносит ситуацию так: на основе его анализа по вполне объективным причинам на этом предприятии необходимы технологические изменения. И вот он уже не на стороне клиента, а на стороне человека из его окружения; более того, объединившись с ним, он фактически играет против клиента. В такой ситуации консультант теряет позицию вненаходимости, вступает в самостоятельные отношения с другими людьми из зависимого окружения клиента и исполняет роль «серого кардинала» в этой игре.

Многие, работающие с организациями, видели таких «кардиналов Ришелье» в окружении топ-менеджеров. Что их отличает? Провозглашаемые ими цели не соответствуют целям реальным: истинные устремления они тщательно маскируют и пытаются добиться своего за счет интриг или манипуляций. Например, они могут нахваливать человека, на самом деле презирая его, или, провозглашая командный дух, сталкивать людей лбами и т. д.

Почему консультант попадает в этот капкан? Причин много: консультант не имеет позитивных профессиональных установок, не уважает клиента, концентрируется на его слабых и проблемных сторонах, работает с ним лишь для своего портфолио и ради улучшения собственного материального положения.

Да и сам клиент тоже может подтолкнуть коуча к этой ловушке, отводя ему особую, действительно важную роль внутри своей компании. Консультант поддается искушению, охотно берет на себя роль «серого кардинала», вступает в самостоятельные отношения с окружением и начинает играть уже совсем другую партию. Окружение клиента зачастую тоже этому способствует, рассчитывая с помощью консультанта решить свои проблемы.

Эта ловушка – самая разрушительная для личности консультанта: если в другие можно угодить случайно, «не ведая, что творим», то роль «серого кардинала» выбирают осознанно.

Как избежать этой ловушки, есть ли рецепты спасения? Да, есть. Они универсальны: это самоидентичность, автономность, следование сути своей профессии, своей роли; конечно, определенные моральные устои; осознание того, что всегда работаешь на стороне клиента. Но если уж попал в такую ситуацию, то единственное, что можно сделать, – это выйти из игры, увы, с потерей клиента.

Волшебник

Мой молодой коллега оказался в трудной профессиональной ситуации и решил со мной посоветоваться. Работая с клиентом, он принял на себя так много невыполнимых обязательств, что не знал, как «сохранить лицо» и не потерять клиента. После обсуждения нам стало ясно, что он попал в ловушку, которую можно назвать «Волшебник». Его ответы на любой запрос клиента в ходе их первой встречи звучали примерно так: «Все решим… Это элементарно… Нет проблем… Я не вижу здесь никаких сложностей». А теперь пришло время выполнять невыполнимое…

Почему так происходит? Клиент хочет избавиться от клубка проблем, которые копились годами. Он так от них устал, что вполне естественно его желание разрешить все в один день. Всем нам свойственно ожидание чуда, все мы выросли на сказках и мечтаем, что придет волшебник, наденет волшебное кольцо, взмахнет волшебной палочкой, скажет заветную фразу и после этого все вокруг чудесным образом изменится. Одним словом, нужно только захотеть – и кто-то за нас все сделает.

В нашем случае роль такого чародея исполняет консультант, который очень хочет работать именно с этим клиентом и стремится получить эту работу. У некоторых консультантов еще добавляется ощущение избранности, исключительности, даже величественности профессии, представителями которой они являются. Они чувствуют в себе готовность и призвание решать некие сверхзадачи. Казалось бы, понятно, что возможности консультанта небезграничны. Однако наши человеческие слабости проявляются и здесь. Такие специалисты как бы отказываются от роли консультанта и перевоплощаются во всемогущих волшебников. Они с легкостью принимают все условия клиента. Что касается моего коллеги, то клиент, переложив все свои проблемы на его плечи, не только почти перестал с ним общаться, но и ужесточил условия работы: сократил сроки, отказался участвовать в процессе ассесмента организации, не предоставлял необходимой информации. Консультант фактически оказался отрезанными и от Первого лица, и от его ближайшего окружения: они предпочитали заниматься своими делами. Когда коуч это понял и попытался организовать встречу с топ-менеджерами, ему было сказано, что по распоряжению руководства людей запрещено отвлекать от работы – пусть консультанты занимаются своим делом самостоятельно. Действительно, зачем магу и волшебнику помощь простых смертных? Он сам способен одним взмахом волшебной палочки решить «все и сразу».

Риск угодить в такую ловушку достаточно высок. Причина: ожидание чуда со стороны клиента; чрезмерные амбиции и желание быть великим и могущественным – со стороны консультанта. Порой к этому добавляется вера в некий единственный чудесный метод, будь то, к примеру, психоанализ, гештальт-терапия, транзактный анализ или метод личностных расстановок. Об этом методе рассказывают клиенту и коллегам с горящими глазами, фактически блокируя ориентацию на конкретную проблему, на реальных людей, на длительную, осмысленную, творческую работу.

Ловушка «Волшебник» особенно опасна для неопытных консультантов – тех, кто только-только стал дипломированным специалистом или овладел новым методом.

У них возникает иллюзорное ощущение собственного могущества, уверенность в том, что они способны видеть людей насквозь. Может искажаться реальное восприятие себя и своей профессии, причем не только ее возможностей, но и ограничений. Кроме того, консультант является представителем в определенной степени мистической профессии: не всегда можно объяснить, приведя аргументы и факты, за счет чего произошли те или иные изменения. Зато существуют мифы о консультантах, которые чудесным образом достигли фантастического результата. Многие клиенты сами формируют ожидания такого чуда, рассказывая о невероятных результатах коучинга своим друзьям: «Обратись к тому-то, и будет тебе счастье».

Попав в ловушку «Волшебник», консультант неизбежно сталкивается с жизненными реалиями и неудачами, а это влечет за собой психологические травмы и профессиональную деформацию. Уж лучше в нее не попадать хотя бы из чувства самосохранения. Осторожность, понимание ограниченности своих возможностей и чувство меры в своих обещаниях клиенту – лучше, чем чрезмерная вера в собственное могущество.

Чтобы не оказаться в роли волшебника и не брать на себя решение невыполнимых задач, надо сохранять чувство реальности, развивать в себе «мужество несовершенства», умение стойко переносить не только успех, но и неудачу, то есть принять проявления собственной профессиональной и человеческой несостоятельности как часть своей жизни.

Конечно, профессиональная мудрость приходит с опытом. Со временем появляется понимание, что важно научиться радоваться не только достигнутым успехам, но и самому процессу взаимодействия, проявляя интерес к людям ради них самих.

* * *

Список ловушек можно продолжить, например, такими типажами, как «Следователь», когда консультант начинает задавать вопросы, становясь в заведомо безопасную для себя позицию; или «Друг», когда стираются границы общения, дистанция сокращается, взаимодействие становится абсолютно неструктурированным, а значит, и непрофессиональным.

Ловушки подстерегают нас не только в самом начале работы, но и на протяжении всего процесса консультирования. Традиции взаимоотношений клиента и консультанта пока еще не сложились, ведь коуч-консультирование, да и вообще российский консалтинг – молодой, еще неокрепший вид бизнеса, и специалистов, которые прошли настоящую базовую подготовку, сумели поучиться у тех, кто уже работал в этой сфере, и затем накопить свой опыт, у нас единицы. Трудности позиционирования приходится преодолевать и самим клиентам, которые попадают в те же ловушки. Поэтому бдительность нельзя терять ни консультанту, ни клиенту, если они хотят, чтобы коучинг не навредил, а принес пользу.