В этой главе я попытаюсь сформулировать тот свод правил и принципов, которым стараюсь следовать в своей работе. Они, с одной стороны, поддерживают и ориентируют меня в консультативном процессе, а с другой – ограждают от ошибок и служат своеобразным знаком «Осторожно!». Многое я почерпнула из специальной литературы, из наблюдений за работой коллег. Однако основным источником был, конечно, мой личный опыт.

Излагая эти важные для меня положения, я зачастую использую фразы «Коуч должен…», «Принцип такой-то означает…», «Одна из главных задач коуча…» и т. д. Это ни в коей мере не значит, что все описанное здесь я считаю истиной в последней инстанции. Скорее это свидетельствует о моей уверенности, что именно соблюдение этих правил помогает сделать общение коуча с клиентом эффективным.

 

Конфиденциальность

Конфиденциальность в коучинге означает, что без ведома и разрешения клиента никто не может получить информацию ни о содержании его бесед с консультантом, ни даже о том, что они вообще имели место. Коуч должен гарантировать абсолютную секретность всего, что происходит в ходе консультативных сессий. Клиент должен быть абсолютно уверен, что любая информация, которую он доверяет коуч-консультанту, не будет передана без его согласия ни организациям, ни частным лицам, ни конкурентам, ни родственникам, ни другим консультантам, т. е. вообще никому. Это правило, из которого не может быть исключений.

За пределами консультативной комнаты клиент постоянно отслеживает и дозирует информацию, которую выдает окружающим, ведь по сути он находится в агрессивной по отношению к нему и его бизнесу среде. Однако в процессе коучинга он не должен следить за своими словами и контролировать эмоции, задумываться над тем, что можно говорить и чувствовать, а что нельзя. Это касается не только бизнес-информации, но и его мыслей, чувств, состояний, мнений о людях, оценок тех или иных событий, политических взглядов, каких-то других вещей. И в этом – принципиальное отличие консультирования от обыденных житейских разговоров.

О конфиденциальности легко говорить, но трудно соблюдать на практике. Почему? Для коуч-консультанта конфиденциальность – не столько этический принцип, сколько профессиональный. Если консультант не способен ему следовать – потому что не понимает, насколько он важен, или потому что не обладает нужными личностными качествами – значит, он профнепригоден. Если нарушить этот закон, то выполнение других уже не понадобится. Именно поэтому конфиденциальность стоит на первом месте в моем профессиональном кодексе.

Консультант допускается в «святая святых» – в личную жизнь, в бизнес клиента. Клиент, безусловно, должен быть уверен: консультант никому, нигде, никогда и ни при каких обстоятельствах не будет рассказывать о том, что он узнал, о его проблемах, о его организации, взаимоотношениях с сотрудниками, стратегических новинках и т. д. «Обет молчания» консультанта и есть ключ к открытости и доверию.

Поэтому важно не пытаться ранжировать полученные от клиента сведения по степени секретности, а четко понимать, что ни одно его слово не может быть передано кому-то третьему – нельзя выходить за пределы профессионального поля. Конфиденциальность – это средство обеспечения клиента необходимой приватностью и безопасностью.

Если доверительный диалог налажен, клиент делится с консультантом самым сокровенным. В противном случае, не имея достаточной информации, коуч-консультант не сможет выполнить свою профессиональную задачу.

Нарушив принцип конфиденциальности, консультант не только рискует собственной репутацией (и, как следствие, возможностью получить заказы и «заработать на хлеб»), но и нередко ставит под угрозу бизнес клиента.

На первый взгляд, все это настолько очевидно, что каждый раз, когда я начинаю занятия на своих мастер-классах с обсуждения вопроса конфиденциальности, слушатели говорят: «Это ясно, это понятно, это так же естественно, как дышать. Может, оставим время на что-то другое?» Между тем простота этого принципа – кажущаяся.

Порой бывает невозможно распутать сложную профессиональную задачу, продвинуться в решении какого-то вопроса, не посоветовавшись с коллегами, не обсудив с ними волнующую проблему. Консультант тоже нуждается в диалоге. Возникает естественная потребность поговорить с референтным, или доверенным, лицом. Но как рассказать о том, что тебя волнует, если нельзя ни под каким предлогом упоминать имена, конкретные факты и сведения? Достаточно ли будет той тщательно переработанной информации, которой консультант готов поделиться с коллегами, чтобы они действительно могли ему что-то посоветовать? Каждый раз, проводя границу между «можно» и «нельзя», нужно тщательно взвешивать каждое слово. С опытом начинаешь делать это на автомате.

Консультант, как и все другие люди, испытывает естественную человеческую потребность рассказать о своей работе близким, поразмыслить о ней вслух, поделиться возникающими порой сложностями, выразить эмоции. Как общаться с дорогими тебе людьми, быть с ними в близких отношениях и ничего не рассказывать о своих делах, о том, что является по-настоящему значимым? Конечно, сложно на вопрос «Ну, как дела?» каждый раз давать формальный ответ: «Все нормально, как обычно».

Безусловно, консультанта провоцируют и сами клиенты. Например, вполне закономерен вопрос: «Наверняка к вам обращались руководители других компаний, и вы решали подобные проблемы. Может быть, приведете пример из вашего опыта? Как вы работали над аналогичной проблемой с другим клиентом?»

Между тем давать конкретные сведения нельзя. Если консультант все же решится рассказать хотя бы часть истории, ему придется всю ее переработать до неузнаваемости – так, чтобы даже по мельчайшим деталям невозможно было понять, о ком идет речь, тем более что круг людей, с которыми общаются клиент и консультант, достаточно узок, и можно догадаться, о ком рассказывает консультант, даже если он не называет имен и фамилий.

Возьмем другой пример: клиенты знакомы, даже дружат. Один из них приходит на консультацию и спрашивает: «Как дела у N? Как у него с таким-то проектом? А что дома? Давненько я его не видел…» Казалось бы, почему не рассказать – ведь все равно они встретятся и обсудят это. Однако, как бы ни был велик соблазн поделиться информацией, нельзя нарушать первую заповедь коучинга – право клиента на полную конфиденциальность.

Другие люди – консультанты, клиенты, ваши близкие – не несут ответственности перед тем, кого вы консультируете. Информация, которую вы решили обсудить с ними, пусть даже в интересах данного клиента, может начать жить собственной, совершенно непредсказуемой жизнью без какого-либо контроля с вашей стороны. Поговорка «Слово не воробей, вылетит – не поймаешь» наглядно иллюстрирует подобную опасность.

Консультант может попасть в трудное положение в том случае, когда, стремясь соблюдать принцип конфиденциальности, нарушает нравственные и моральные нормы. Во время мастер-класса мне задали такой вопрос: «В процессе консультирования вы узнаёте, что жизни третьего лица что-то угрожает. Если вы не сообщите об этом ему или в соответствующие органы, то нарушите общечеловеческие нормы, а если сообщите – нарушите принцип конфиденциальности консультативного процесса. Так что же делать?»

Мой ответ: «Утаивать такую информацию нельзя. Однако сначала обязательно нужно сообщить о своей позиции клиенту и обсудить эту проблему с ним, по сути, расторгнув контракт о конфиденциальности по данному пункту. В моей практике такие случаи были, но следует отметить, что эти проблемы разрешались уже на уровне диалога с клиентом».

Разберем еще один пример. Вы знакомитесь с потенциальным клиентом. Вам очень хочется начать с ним работать, так как это интересный человек, он возглавляет известную компанию и общение с ним может вам очень многое дать. Он говорит: «Назовите, пожалуйста, клиентов, с которыми вы работали» или «Кто бы мог вас рекомендовать?» Ваша возможная реакция: «У меня принцип: я никогда не называю клиентов». «Как же мне тогда принять решение? Я не знаю, что такое коучинг, к каким результатам он может привести и что я получу в ходе работы», – начинает сомневаться клиент.

Однажды я ответила так: «Представьте, что мы с вами уже работаем, я очень много о вас знаю. И тот же самый вопрос мне задает другой потенциальный клиент, и я начинаю рассказывать ему о вас: сколько лет мы с вами работали, какие у вас были проблемы в компании, как вы их решали. Мне кажется, вам бы не хотелось, чтобы подобный разговор состоялся. Поэтому я никогда никому не рассказываю о своих клиентах. Если вы сами захотите, можете кому угодно рассказать о тех проблемах, которые преодолели, ссылаясь или не ссылаясь на наше взаимодействие, – это ваше право. Я за собой такого права не чувствую. Я никогда не называю ни своих клиентов, ни темы, которые мы с ними обсуждали. Это правило распространяется даже на тех моих клиентов, с кем мы прекратили работать много лет назад». После такого объяснения клиент проникся доверием к процедуре коучинга.

 

Ориентированность на клиента

Коучинг ориентирован на интересы клиента: на его цели, задачи, желания, а не на реализацию целей, задач, желаний и решение проблем консультанта. Профессиональный взгляд консультанта всегда должен быть сфокусирован на клиенте. Поэтому важно, чтобы консультант хорошо понимал ценности клиента, его интересы, представлял, о чем тот мечтал в детстве и что сейчас пытается претворить в жизнь. Консультант не оценивает эти чувства и желания с точки зрения их правильности или неправильности, рациональности или иррациональности, а видит в них возможный источник разочарования или вдохновения, стагнации или развития.

Ориентированность на клиента – это ориентированность на его субъективную картину мира, а не на какие-то «правильные» представления или нормы консультанта. Иными словами, коуч находится на стороне клиента и его компании, а не на стороне универсальных принципов, политико-экономических моделей, интересов государства и т. д.

Консультант не оценщик, не отстраненный наблюдатель, не критик, знающий что-то, чего не знает сам клиент. Ориентированность на клиента означает, что именно клиента коуч считает главным экспертом по обсуждаемой проблеме, ведь тот уже перепробовал множество традиционных способов ее решения. Он уже пытался что-то предпринять, возможно, с кем-то советовался, приглядывался к тому, что в подобной ситуации делали его партнеры, как аналогичное препятствие в работе обходили его конкуренты. У него уже есть отчетливое представление о том, какого рода решения для него не годятся. Милтон Эриксон утверждал: «Каждый клиент знает решение своей проблемы. Единственное, что ему неизвестно, – то, что он это знает». Важно верить в потенциал клиента, возможно, скрытый от него самого.

Процесс консультирования содержательно наполняет в первую очередь сам клиент. Это напоминает «суп из топора»: переживания, слова, эмоции, проекции, взгляды, ценности, цели, задачи, неуверенность клиента в одном и его убежденность в другом – из всей этой массы и «варится» процесс консультирования. Свою лепту, свои «ингредиенты» вносит, конечно, и консультант, но его вклад вторичен, он следует за клиентом. Поэтому необходимо очень бережно относиться ко всему, что захочет положить в этот консультативный «суп» клиент.

Главный ресурс эффективного консультативного процесса – активная позиция клиента в диалоге. Если не обеспечить его эмоциональное участие, коучинг становится бесполезным. Однако делать это надо аккуратно и осторожно. Консультанту не стоит проявлять чрезмерную активность, оказывать давление, пытаться на чем-то настаивать. Его мастерство и интуиция должны работать так, чтобы клиент был включен в процесс, чтобы он не просто внимал специалисту, который знает, как разрешить его проблему, и готовился благосклонно принять совет, а сам живо участвовал в решении стоящих перед ним задач.

Порой консультант так увлекается «ориентированностью на клиента», что грешит соглашательством, смотрит на клиента как на носителя абсолютной истины и незаметно теряет роль равноправного партнера по диалогу. В этом случае пропадает сама энергетика процесса коучинга. Дело в том, что консультирование предполагает конструктивную конфронтацию; ведь именно она во многом позволяет клиенту осознать истинные силы и потребности, а вместе с тем и собственные ограничения, барьеры, столкнуться с ними и найти пути их преодоления.

Мне часто задают вопрос о том, что делать, когда клиент молчит. Молчание молчанию рознь. Если клиент молчит оттого, что задумался, собирается с мыслями, вспоминает, то лучшим ходом в этой ситуации будет ответное уважительное молчание.

Молчание может быть и защитной реакцией. Когда вопрос касается болезненных проблем, к решению которых клиент неоднократно пытался подступиться, ему не всегда хочется говорить об этом. У клиента возникает сопротивление диалогу, и бывает, что он замолкает, выключается из процесса.

Иногда при помощи молчания клиент пытается переложить ответственность на консультанта. Замолкая, он фактически начинает манипулировать коучем, вынуждая его взять на себя роль «первой скрипки». Клиент уходит с консультативного поля, прячется под маской вежливого участия в беседе, предоставляя коучу самому «идти в атаку». Порой это выражается в его движениях: он откидывается на спинку кресла, скрещивает руки на груди, поглядывает на консультанта и явно ждет его реакций. Паузу, во время которой клиент действительно думает и набирается сил, чтобы сделать шаг вперед, не нужно принимать за манипулятивное или защитное молчание.

Многие консультанты, боясь, что клиенту неинтересно, что он прервет консультацию и уйдет, начинают что-то активно ему советовать, нагружать собственными размышлениями. Это переносит центр тяжести консультативного процесса на коуча.

Как лучше действовать в такой ситуации? Можно задавать вопросы, можно помолчать самому, можно повторить последнюю фразу клиента и задуматься, глядя на него, или тоже молча «смотреть в окно». Технических возможностей много, и тут должна сработать интуиция консультанта, который действительно ориентирован на клиента, на суть его проблемы, на ее «значимость».

Ориентированность на клиента означает для меня триединство его «хочу», «могу» и «надо»: «хочу» – это желания, мечты, интересы, задачи, цели; «могу» – это возможность клиента решить свои проблемы; «надо» – это необходимость активной включенности в процесс диалога. Главное – сделать так, чтобы центр тяжести консультативного процесса приходился на клиента.

 

Ориентированность на проблему

Коучинг – это прежде всего проблемно-ориентированное консультирование. Здесь важно не демонстрировать себе и собеседнику филигранное владение той или иной техникой, а решать конкретную проблему клиента. Эффективный консультант адаптирует методы, которыми владеет, к нуждам конкретного клиента, а не подстраивает процесс под свой излюбленный консультативный метод. Профессионализм коуча проявляется в том, насколько органично и гибко он взаимодействует с клиентом.

Такой подход подразумевает следование правилу «плюрализма методов». Это не означает, что нужно кидаться в другую крайность, беспорядочно сшивая «лоскуты» множества методик; важно точно, дифференцированно использовать эти методы для решения выявленных проблем. Конечно, чтобы создать действительно эффективный рабочий инструмент, необходимо провести аналитическую работу, зачастую в ограниченные сроки. Главную роль здесь будут играть опыт, уровень технической оснащенности консультанта и его интуиция.

Консультант, владеющий каким-то одним методом, который он все время пытается «приладить к клиенту», подобен человеку с молотком в руке: чтобы решить проблему, ему надо всегда видеть, что это гвоздь. Конечно, случается, что в работе попадается именно гвоздь, но так бывает отнюдь не всегда.

Некоторые консультанты декларируют, что работают исключительно одним – самым эффективным – методом. Такая позиция – не что иное, как защита. Прикрываясь щитом «великой теории», они перекладывают на нее ответственность и за процесс консультирования, и за его результат. На самом деле в повседневной практике мало кто применяет единственный метод консультирования – не может быть панацеи в таком неоднозначном и сложном деле.

Конечно, целые институты и отдельные консультанты, которые разрабатывают какой-то конкретный метод, играют важную роль в развитии теории консультирования, но роль эта, я бы сказала, научно-методическая. Мы, безусловно, пользуемся этими знаниями, но все-таки, если говорить о работе с конкретным человеком и о том, что полезно для него, ориентироваться надо на его проблемы, на их решение.

Чтобы на практике следовать принципу ориентированности на проблему клиента, необходимо в первую очередь выявить эту самую проблему, увидеть ее в недостигнутых целях, желаниях, переживаниях, чувствах и эмоциях клиента. В процессе консультирования идет постепенное продвижение от первичного запроса к ясной формулировке проблемы, а затем к ее решению.

Важно на первой же сессии попытаться выделить главное – тему совместной работы, сознательно сфокусироваться на ней. Мы выделяем не ту проблему, которую нам легче всего решить, а самую насущную, самую актуальную для клиента на сегодняшний день. Это должна быть проблема, решить которую можно в ограниченные сроки или же проблема, для решения которой можно выработать стратегию, чтобы потом последовательно воплощать ее в жизнь в определенных временных рамках. Если нам удастся ухватить главную ниточку в клубке волнующих клиента вопросов, мы распутаем весь этот клубок, и многие вопросы, как показывает опыт, отпадут сами собой.

Начинать искать главное звено в цепи проблем клиента можно, например, с помощью следующих вопросов: «Какую именно задачу вы хотите решить? Что на данный момент вам больше всего мешает?» или наоборот: «С чего вам лучше, интереснее начать?» Можно задавать много разных вопросов. Главное – внимательно вслушиваться и вдумываться в ответы клиента, выделить то, что его действительно волнует.

Консультант и клиент должны представлять, что произойдет, когда стоящая перед ними проблема разрешится, и по каким признакам можно определить, что задача успешно выполнена. Поэтому сначала нужно смоделировать процесс решения, возможно, разбить его на этапы, спроектировать конечный результат, а потом уже начинать движение, ведь «если не знаешь, куда идешь, то никуда и не придешь».

Определив маршрут и представив, каким будет путь к поставленной цели, клиент понимает, что он потом самостоятельно сможет оценить результаты консультирования. Это вселяет в него веру и в сам коучинг. Кроме того, человек приобретает опыт в постановке целей и решении своих проблем в будущем. Тогда консультативный процесс становится понятным не только консультанту, но что самое главное – клиенту.

Например, руководитель финансовой компании хотел научиться оценивать потенциальных клиентов, чтобы понимать, стоит ли ему иметь с ними дело. Мы изначально определили задачу, способы ее решения, а также критерии успешности ее выполнения. В течение года мы еженедельно выделяли несколько часов для анализа различных коммуникативных ситуаций, с которыми сталкивался клиент, составляли психологические портреты значимых людей и тренировались в проведении оценочного интервью. Теперь, по прошествии нескольких лет, клиент по праву считает себя экспертом в определении надежности и ответственности других людей. Он даже оказывает консультативную помощь своим партнерам.

Проблемы становятся патогенными только тогда, когда их игнорируют, делают вид, что их не существует, либо обвиняют в сложившемся положении третьих лиц или какие-то внешние силы. Любая психологическая проблема, образно говоря, энергетически заряжена, и пока она не разрешена, энергия только накапливается, не получая выхода. Находясь в связанном виде, эта энергия расходуется не на решение проблемы, а на сооружение каркаса психологических защит, обвинение других, на исполнение роли жертвы и т. д. Признание наличия проблемы – это уже первый шаг на пути к ее решению, к развертыванию процесса самопознания и пониманию необходимости предпринимать какие-то действия.

Поэтому когда проблема определена, можно радоваться: наконец мы знаем, куда пойдем дальше. Недаром признаком зрелости человека считается не отсутствие проблем, а умение их осознавать и своевременно решать. Это непременное условие для того, чтобы человек получил доступ к собственным ресурсам. Проблема и ресурсы для ее решения всегда взаимосвязаны. Не зря говорят: каждый несет тот крест, который ему по силам.

Таким образом, анализируя проблему, консультант должен ориентироваться в своей работе на три важных вектора: совместное с клиентом моделирование цели, поиск ресурсов клиента для решения проблемы и поиск адекватного метода работы. Триада «цель – ресурс – метод» может быть залогом решения проблемы клиента.

 

Опора на позитив

Чтобы помочь клиенту решить стоящие перед ним задачи, консультант должен найти точку опоры в сложившейся ситуации: увидеть сильные стороны клиента, ресурсы, которыми он располагает, и качества, которые позволяют ему двигаться «вперед и вверх». Мы исходим из того, что наш клиент – уже победитель, он вполне закономерно оказался «на вершине». Такая установка помогает понять многие моменты его биографии, стратегию поведения в бизнесе, стиль руководства компанией, принципы взаимодействия с партнерами и конкурентами.

Каждый из нас обладает различными навыками, способностями, талантами, интересами. Очень важно, чтобы консультант помог клиенту несколько отстраненно посмотреть на себя, на свой бизнес, найти то самое сильное качество, то конкурентное преимущество, которое позволит ему чувствовать себя увереннее и быстрее двигаться к цели. Как ни парадоксально, таким ресурсом может быть как раз то качество, которое сам клиент и его окружение считают недостатком.

В адрес «чемпионов» регулярно звучат обвинения, что они «просто оказались в нужное время в нужном месте» и их победа – не их заслуга, а всего лишь случайность. «Ты ничем не отличаешься от других, возможно, даже в чем-то им проигрываешь. Ты хуже учился, ты нерасторопный, медлительный», – говорят одному. А другого, наоборот, упрекают в том, что он вечно бежит вперед и ему некогда остановиться, задуматься, проанализировать ситуацию. Окружающие указывают на эти «недостатки» в полной уверенности, что, если их искоренить, человек станет действовать более эффективно. Между тем в процессе консультативного диалога удается понять, что во многом именно эти «недостатки» помогли ему стать победителем.

Руководитель был неприятно удивлен, когда узнал, что подчиненные говорят о нем как о человеке упрямом, не слушающим других и не считающимся с их мнениями. Его запрос к консультанту звучал так: «Как мне себя изменить? Я не хочу быть таким. Какой же я тогда руководитель?» После нескольких консультативных встреч мы пришли к выводу, что успехов он добился за счет таких качеств, как настойчивость, упорство, эмоциональная независимость, уверенность в своих силах. Иными словами, то, что было его силой, другие воспринимали как недостатки. Окружающие, как правило, интерпретируют индивидуальные особенности других людей по-своему, в частности, если эти качества им неудобны. С этим клиентом работа пошла не по пути «перековки» его характера, что было невозможно (лишь в сказке голос волка перековали на голос козы, и то результат, как мы помним, был плачевен), а по пути «технического» оснащения клиента с учетом его индивидуальных особенностей: клиент овладел техникой негативной обратной связи, активного слушания, проведения коллективного обсуждения и т. д.

Иногда приходится слышать сомнения по поводу эффективности опоры на позитив. «Ну зачем я буду формировать у клиента взгляд на мир сквозь розовые очки?» – задают вопрос коллеги-консультанты. «Зачем меня хвалить? Мне и так все постоянно говорят: это хорошо – и это хорошо. Вы скажите, что плохо», – требуют клиенты. Здесь важно понять следующее: опора на позитив – это не восхваление клиента, а очень тщательный, напряженный поиск того, что действительно является его главным ресурсом.

В начале процесса консультирования клиент зачастую пытается выступить в роли эксперта по собственным недостаткам. Например, один из клиентов уверял меня: «Я очень плохо говорю на публике: часто делаю паузы, и все видят, что в этот момент я неуверен, подбираю слова, не знаю, что сказать». Когда мы проанализировали его выступления, оказалось, что именно паузы демонстрируют: он вдумчивый, серьезный человек, не бросает слов на ветер, с уважением относится к аудитории – поэтому и старается как можно точнее сформулировать свою мысль. Вот пример того, насколько по-разному расценивается одно и то же действие изнутри и со стороны.

Возьмем другой пример. Клиент жалуется на свою стеснительность, робость, мечтая в процессе тренинга стать более уверенным. Когда мы начинаем рассматривать ситуацию, оказывается, что те черты, которые он считает недостатками, другие воспринимают как его главные достоинства. Ему вовсе не нужно дополнительное «наращивание мускулов» – его сила именно в деликатности. Окружающие видят, что он считается с их мнением, что он не нагл, не самоуверен, и им хочется иметь с ним дело.

Клиенты часто не решаются предъявить миру свои фантазии, свободные ассоциации, интересные воспоминания. Ведь каждый из нас имеет негативный опыт ироничного или равнодушного отношения окружающих к таким личным вещам. Принцип опоры на позитив реализуется в подкреплении действий, намерений, планов, идей клиента, которые продвигают его к решению проблемы. Для этого коуч использует и реплики, и жесты, и мимику. Применение позитивных подкреплений в работе с клиентом делает ценными его мысли, чувства, воспоминания, раскрепощает и активизирует интуицию. Когда он получает «разрешение» на эту ассоциативную свободу, его творческие возможности неизмеримо возрастают.

Кроме того, реализация принципа опоры на позитив невозможна без конструктивной конфронтации консультанта с тем негативным, что тормозит клиента в продвижении к цели. Мы конфронтируем с теми особенностями клиента, которые не способствуют его развитию, а приводят к стагнации или разрушению. Надо четко понимать и постараться донести до клиента, что негативные моменты относятся не к его личности в целом, они касаются лишь его отдельных действий, которые не работают на его развитие, на его цель.

Предположим, мы договорились о реализации некой цели и, соответственно, об определенных действиях клиента для ее достижения. Мы проанализировали, какие действия будут приближать нас к желаемому результату, а какие, наоборот, отдалять от него, и прояснили с клиентом необходимость как позитивной, так и негативной обратной связи. Позитивная обратная связь должна подкреплять те действия, которые работают на результат, а негативную мы используем в том случае, если совершаются действия, не способствующие успеху. Один из клиентов даже образно выразил это в просьбе: «Бейте меня по рукам». Однако договориться и согласиться на словах – это одно, а следовать этому правилу – совсем другое. Когда в процессе коучинга я и вправду начинаю «бить по рукам», клиенту иногда бывает «больно». Между тем жаловаться ему, в общем, не на что, ведь договор есть договор, да и консультант – не носитель абсолютной истины, не гуру и не морализатор, а человек, который в интересах клиента дает ему адекватную, конструктивную, обратную связь, в том числе и негативную.

Вот пример подобной конфронтации. Клиент делает что-то, совершенно не вписывающееся в разработанный план действий по преодолению его проблемы, но как на автомате выбирает привычный способ и поворачивает в привычный тупик. Консультант говорит: «Вы же считали, что в этом случае нужны другие действия. Что-то поменялось? Эта цель для вас уже не важна?» Клиент отвечает: «Да нет, как же не важна». «Тогда почему вы поступаете именно так?» – продолжает не всегда приятный для клиента разговор консультант.

Анализируя ситуацию, консультант помогает клиенту увидеть все то, что мешает следовать по намеченному пути. В этом и состоит конструктивная роль такой негативной обратной связи. И эта поддержка не менее значима, чем та, которую мы оказываем клиенту, давая позитивную обратную связь. Вспомним Абрахама Маслоу: каждый раз выбор должен делаться в пользу развития.

Ошибка неуверенных и эмоционально зависимых консультантов состоит в том, что они не вступают в такую конфронтацию, понимая выражения «опора на позитив» и «безусловное принятие клиента» буквально. Они начинают захваливать клиента, не прикладывая никаких усилий к поиску его реальных сильных сторон, и из независимых консультантов превращаются в обычное зависимое окружение, действуя даже не как «верные слуги», а как обыкновенные подхалимы. В результате клиент не получает той профессиональной услуги, за которой обратился.

Консультант может опасаться вступать в конфронтацию и в том случае, когда не чувствует со стороны клиента нужного «градуса доверия». С одной стороны, идти на такую конфронтацию, можно только тогда, когда между участниками диалога установился доверительный контакт. Но с другой стороны, противостояние консультанта деструктивным заявлениям и действиям клиента, которые тянут его назад, тоже способствует налаживанию между ними прочных доверительных связей.

Коуч-консультирование – диалог двух равных партнеров, один из которых – консультант – лишь высказывает свое мнение по поводу обсуждаемой проблемы. Находя и отмечая в клиенте позитив, консультант ни в коем случае не должен играть роль всезнающего учителя. Он может высказывать свое мнение, делиться своими эмоциями, но не может занимать оценочную позицию.

Акцент на позитивной динамике решения проблемы помогает моделировать будущее, «зону ближайшего развития», используя опыт клиента. Прошлое и настоящее становятся источником ресурсов, а не хранилищем комплексов и проблем. Из своего опыта клиент и консультант берут именно то, что работает на решение стоящей перед ними задачи.

Именно в опоре на позитив заключается отличие коучинга от многих других видов консультирования. Соблюдение этого ключевого принципа коучинга – дело вовсе не простое. Лично мне помогает сознательное формирование триединой позитивной установки: вера в потенциал человека; развитие умения находить абсолютно реальные позитивные особенности у каждого конкретного клиента; создание адекватной атмосферы консультативного процесса, в которой проявляются лучшие стороны клиента.

 

Конгруэнтность

Конгруэнтность – это подлинность, открытость, честность, искренность. Это безоценочное принятие своих собственных реальных и актуальных ощущений, переживаний и проблем, которые проявляются в процессе консультирования. Термин «конгруэнтность» был введен в практику психологического консультирования Карлом Роджерсом для описания тех состояний консультанта, в которых элементы его внутреннего опыта – эмоции, чувства, установки – адекватно, неискаженно и свободно проживаются, осознаются и выражаются в ходе работы с клиентом.

Диалог клиента и коуча возможен лишь тогда, когда коуч-консультант осознает и выражает свои чувства. Только в этом случае их взаимоотношения могут быть ясными и понятными, а клиент будет честен и искренен. Активный «обмен чувствами» возможен лишь в открытой, принимающей атмосфере. Ответственность за создание такой атмосферы лежит в первую очередь на консультанте.

Никому не удается постоянно и полностью соответствовать требованию быть конгруэнтным: уж слишком много разных, казалось бы, взаимоисключающих условий приходится соблюдать в процессе консультирования одновременно. Тем не менее всегда надо стремиться безоценочно относиться ко всему, что происходит внутри нас, без страха воспринимать сложную гамму своих чувств и эмоций, причем как положительных, так и отрицательных. Большая проблема – что делать с негативными эмоциями? Например, консультанта раздражают какие-то действия клиента. В этой ситуации основная его ошибка – стремление демонстрировать перед клиентом «правильные» реакции, когда коуч опирается не на свои реальные чувства, а на формальные, теоретические представления о том, «как надо». Консультант говорит себе: «Я должен улыбаться клиенту, я должен его поддерживать». А что он действительно ощущает в этот момент? Восхищение, восторг, удивление или, наоборот, неудовольствие, раздражение, разочарование? Не принимая эти чувства в себе, консультант невольно отстраняется от клиента. Это заметно даже на уровне невербальных проявлений. Так, вместо того, чтобы слушать клиента в принимающей позе, консультант сидит, откинувшись назад, как бы отгораживаясь от собеседника. При этом на самом деле он отстраняется не от него, а от своих чувств. Если не понимать и не принимать своих эмоций, то подавляемое раздражение, разочарование, печаль и прочее все равно «вылезут на свет» в самый неподходящий момент и начнут управлять нашим поведением.

Мой клиент сообщает своему заместителю о том, что недоволен его работой: заместитель не выполнил в точности его распоряжения, из-за чего клиент потерял крупную сумму денег. Разговор идет на повышенных тонах, клиент обращается к собеседнику на ты и позволяет себе формулировки типа «ты ведешь себя как идиот».

И хотя заместитель действительно очень подвел моего клиента, я, присутствуя при этом разговоре, испытываю чувство неловкости за то, что человек, занимающий столь высокое положение, позволяет себе так обращаться с подчиненным. После окончания разговора он спросил у меня: «Как вы считаете, я прав?» Я ответила: «Безусловно, важно, что вы выразили подчиненному недовольство его поведением в этой ситуации. Но сама манера разговора вызвала у меня чувство неловкости. Мне было неудобно присутствовать при том, как вы в не свойственной вам неуважительной манере говорили с человеком старше вас. Я убеждена, что это не ваш уровень». Дальше мы стали говорить о том, что у него есть определенная, присущая ему манера разговора, которая характеризует его как человека сильного, но в данной ситуации он сорвался, а значит, показал свою слабость. И клиент сказал: «Да, действительно, это не мое. Я сам это чувствую». Так в результате открытого и искреннего выражения чувств исход, казалось бы, неприятного разговора оказался вполне позитивным.

Многие консультанты расходуют свои силы на создание «галереи масок», которые они надевают во время консультативных сессий, вместо того чтобы направить эту энергию на решение реальных проблем, возникающих в ходе работы. Так, консультант может играть роль «технического эксперта» и думать только о том, как правильно поставить вопрос, как отреагировать на какое-то проявление клиента – кивнуть или сидеть спокойно – то есть концентрируется исключительно на «механике» консультативного процесса. Тогда и клиент начинает прятаться от него за профессиональными формулировками, за формальными ответами, и реального диалога не получится. Консультирование становится «стерильным», а значит, неэффективным.

Если консультант окружит себя частоколом профессиональных защит, то и клиент не вылезет из своей «раковины». Соприкоснуться с реальной жизнью клиента можно только при условии, что сам коуч будет реальным живым человеком. Собираясь внешне проявить ту или иную эмоцию, переживание, человек, говорил Роджерс, должен задаться вопросом: как бы он сам отреагировал на такое выражение чувств, если бы оно было адресовано ему?

Важно понимать и опасность другой ошибки – отсутствия чувства меры в проявлении конгруэнтности. Став прозрачным для самого себя, консультант не должен выплескивать на клиента все свои чувства, иначе он невольно перенесет центр тяжести процесса консультирования на себя. Многие консультанты, придя в коучинг под «знаменами аутентичности», стремятся сообщить клиенту буквально все о своих переживаниях. Однако чрезмерность вредна во всем. Консультирование проводится ради пользы клиента, а не для психотерапии консультанта. Конечно, коуч должен быть искренен, а это значит, что любое выраженное им чувство должно быть неподдельным и соответствовать его внутреннему переживанию, а то, чем он решает поделиться, в самом деле является реальным. Однако это вовсе не значит, что на клиента должна обрушиться вся гамма чувств, обуревающих консультанта. Особая осторожность требуется при первой встрече: ведь коуч и клиент сходятся постепенно и только по прошествии определенного времени могут говорить о личных и значимых для них вещах. Поэтому и закрытость консультанта, и чрезмерная открытость или же слишком быстрое, преждевременное самораскрытие могут иметь обратный эффект и восприниматься как проявления неестественности и неискренности.

Мера конгруэнтности консультанта подразумевает и учет индивидуальных особенностей клиента. Одному клиенту можно сказать что-то сразу на первой встрече, а другому – высказать то же самое лишь через несколько сессий. Ответственность за каждое слово лежит на консультанте – такова наша профессия.

У любого консультанта есть свой стиль, и соответствовать ему крайне важно. Поэтому не стоит слепо следовать общим рекомендациям – нужно стремиться понимать свои личностные особенности и бережно к ним относиться. Один коуч более открыт, экспрессивен, другой спокоен, умерен в своих проявлениях. И вот консультант, который обычно работает в достаточно сдержанной манере, вдруг начинает постоянно улыбаться, кивать, много говорить, потому что прочитал в умной книжке по коучингу, что нужно более активно проявлять свою доброжелательность, чтобы вызвать клиента на ответную реакцию. Согласитесь, такое поведение вряд ли будет восприниматься как естественное.

В процессе диалога коуч выступает не просто как носитель знаний, теорий – возможно, очень нужных и очень умных, а как реальный живой человек. Ведь иногда клиент нуждается просто в искреннем слове, искреннем взгляде, искреннем чувстве консультанта – как позитивном, так и негативном, но абсолютно точно отражающем то, что происходит между ними.

 

Эмпатия

Эмпатия – это способность эмоционально воспринять другого человека, отозваться на его переживания. Это процесс безоценочного сопереживания чувствам собеседника при соблюдении условия «как если бы»: «как если бы это происходило со мной», «как если бы это чувствовал я». Чтобы образно представить эмпатию, часто используют метафоры «прогуляться в чужих ботинках», «влезть в чужую шкуру», «увидеть ситуацию глазами другого». Эти метафоры действительно отражают важный элемент эмпатического процесса – способность разделить внутренний опыт другого человека.

Эмпатия – основополагающая установка в консультативных отношениях. Рядом с сопереживающим консультантом клиенту легче познать и принять свой внутренний мир, научиться доверять собственным переживаниям, своему внутреннему голосу. А это ключевое условие изменения и развития личности. Соблюдая его, консультант может настроиться на клиента, разобраться в его истинных мотивах и ценностях, понять его проблемы.

Особенности проявления эмпатии описаны в работах Карла Роджерса. Первая особенность эмпатии заключается в том, что консультант сохраняет независимую позицию. Иначе говоря, эмпатия не подразумевает отождествления чувств и переживаний клиента и консультанта. Консультант ощущает внутренний мир клиента, как если бы он был его собственным, причем слова «как если бы» в данном случае являются определяющими.

Вторая особенность эмпатии – это сопереживание любым чувствам клиента, а не просто эмоционально положительное отношение к нему.

Третья особенность эмпатии состоит в том, что она представляет собой динамичный процесс, и в этом движении, в сопереживании чувствам клиента важно следовать за ним, но ни в коем случае его не опережать.

Рассмотрим пример: клиент, рассказывая о своей неудаче, начинает волноваться. Консультант замечает изменившийся голос, интонацию, покрасневшее лицо клиента и сопоставляет эти сигналы с аналогичными переживаниями из собственного опыта. Так появляется гипотеза об эмоциональном состоянии клиента. Коуч вместе с клиентом переживает некоторое волнение, однако это не значит, что оно – его собственное. Осознание того, что волнение относится к клиенту, позволяет коучу в некоторой степени дистанцироваться от этих переживаний. Другими словами, коуч-консультант не только находит в себе чувства, которые кажутся ему сходными с теми, что он наблюдает у клиента, но временно переживает то же самое – с поправкой на расхождение опыта. В каком-то смысле это означает, что мы отставляем в сторону собственное Я и сопереживаем чувствам другого.

Одно из условий установления консультативного контакта – овладение языком другого человека, перейти к общей манере как вербального, так и невербального общения. Клиент и консультант могут использовать одни и те же слова по поводу одних и тех же переживаний и событий, принимать одинаковые позы, их мимика станет идентичной, интонации – схожими. Для консультанта умение таким образом настроиться на клиента очень важно. Я сама ощущала, как после консультативной сессии с экспрессивным клиентом буквально пропитываешься его интонациями, жестами, мимикой. А уже на следующей сессии, которая проходит через час с другим, более сдержанным человеком, мои жесты становятся менее экспрессивными, паузы – длиннее, голос – тише.

С каждым клиентом нужно соблюдать соответствующую «меру эмпатии». В зависимости от того, насколько близко один человек может подпустить к себе другого, и «рассчитывается» оптимальная дистанция между консультантом и клиентом. Эмпатия подразумевает двусторонние отношения, поэтому проявление эмпатии со стороны консультанта в значительной степени зависит от готовности клиента впустить другого в свой внутренний мир.

К ошибкам в реализации принципа эмпатии можно отнести чрезмерное увлечение техниками активного слушания, перефразирования, отражения, прояснения смысла и т. д. Овладев такими техниками на формальном уровне, многие консультанты начинают «зеркалить» позы клиента, повторять его последнюю фразу, то есть отрабатывают на клиенте все навыки «правильного» консультирования. Однако если нет реального чувствования, реального желания понять клиента и сопереживать ему, то техники не только не помогут, а, наоборот, принесут вред, вызовут у клиента раздражение, увеличат дистанцию между ним и консультантом. Клиент будет воспринимать себя лишь как объект приложения профессиональных умений коуча, и живой диалог не состоится. Конечно, это не значит, что надо отказаться от техник и методик вообще, ведь именно они дают нам возможность работать более эффективно, но всегда следует понимать, что первично, а что вторично. Первично сопереживание, «вчувствование» в реальную эмоциональную жизнь клиента, а не стремление технически правильно выстроить процесс консультирования.

Другая типичная ошибка – чрезмерная активность. Некоторые консультанты буквально вламываются во внутренний мир клиента. Тот еще не успел понять, что же он чувствует в данный момент, а консультант уже выносит вердикт: «вы испытываете раздражение», «вы испытываете гнев», «у вас появилось чувство неуверенности», «вы не верите в свои силы». Клиент, естественно, пытается защищаться, а консультант с еще большим рвением начинает давить и доказывать, что он прав, а «неправильный» клиент почему-то отказывается от своих переживаний. Если не терять чувство меры, не торопиться и дать возможность клиенту самому понять, что он испытывает, осознать свои чувства и даже, может быть, обозначить их словами, – это будет намного ценнее и эффективнее.

 

Принятие

Безусловное и безоценочное принятие в коучинге означает, что мы принимаем клиента таким, каков он есть, не пытаясь ставить условия, при которых будем его уважать и ценить. Мы относимся к клиенту с симпатией, без чувства собственничества, не выставляем ему оценок, признавая его право на уникальность и непохожесть на нас, а также право на личное мнение, которое может не совпадать с нашим. В «Толковом словаре» В. И. Даля смысл слова «принять» расшифровывается так: «Брать в уваженье, во вниманье или уважить, согласиться; слушать, верить».

В атмосфере принятия клиент может расслабиться и почувствовать себя в безопасности, он легко преодолевает внутренние барьеры, мешавшие ему активно участвовать в процессе консультирования. Это дает клиенту возможность пребывать в любом состоянии и испытывать любое чувство: смущение, обиду, возмущение, страх, гнев, агрессию, упоение своей смелостью, любовь, гордость. Консультант одинаково ровно относится как к «хорошим» – позитивным, зрелым, просоциальным – переживаниям и чувствам клиента, так и к «плохим» сторонам его эмоционального опыта – инфантильным, асоциальным, продиктованным страхом. Консультант не исходит из установки «вы мне понравитесь, но только если…».

Все, что говорит и делает клиент, является неотъемлемой частью его личности и поэтому принимается безусловно. Коуч показывает, что ценит клиента как человека, вне зависимости от своего отношения к некоторым его личностным качествам, образу жизни и поведению. Он проявляет внимание к чувствам и мыслям клиента и стремится их услышать, уважает его решения, «найденную им правду», поддерживает его. При этом консультант остается самим собой и должен быть готов делиться собственными взглядами, чтобы дать возможность клиенту увидеть иной подход и принять новый опыт.

Кроме этого безусловное позитивное принятие подразумевает проявление заботы о клиенте (именно заботы, а не опеки) при сохранении за ним права оставаться автономным. Конечно, такая забота не должна стать средством удовлетворения каких-то потребностей самого консультанта.

Коуч-консультант уважает право клиента быть таким, какой он есть, но это не означает, что консультант обязательно одобряет все, что клиент думает, говорит и делает. Принятие не означает пассивности и полного благодушия. Будучи конгруэнтным, консультант дает клиенту объективную обратную связь независимо от того, позитивна она или негативна, что делает их взаимоотношения более конструктивными.

При всем стремлении создать максимально комфортную психологическую атмосферу, коучу важно решить главную задачу – помочь обратившемуся к нему человеку понять самого себя. А путь самопознания может быть долгим и мучительным, он подразумевает, в частности, осознание клиентом тех действий, мыслей и чувств, которые становятся причиной его психологических проблем. Консультант не должен ставить под удар целостность личности и чувство собственного достоинства клиента, однако при необходимости может усомниться в целесообразности его поведения. Поэтому при конфронтации с «негативом» ни в коем случае нельзя дискредитировать клиента как личность. Сравним две фразы: «На мой взгляд, это довольно странный поступок» и «Вы странный человек». Первая фраза, произнесенная в определенном тоне и в подходящий момент, не противоречит принятию и может быть весьма полезной, а вот вторая – содержит оценку и свидетельствует об отсутствии принятия.

Использование в своей речи личных местоимений помогает сделать процесс консультирования более аутентичным. Такие фразы, как «Мне кажется, вы повели себя в этой ситуации не так удачно, как могли бы» или «Я полагаю, вас что-то беспокоит, но вы предпочитаете об этом не говорить», – означают, что консультант, не посягая на право клиента действовать по собственному разумению, использует свои наблюдения и впечатления в интересах клиента. Безличные же высказывания, даже если консультант констатирует с их помощью объективные факты, могут восприниматься клиентом как показатель отстраненности и равнодушия.

Чтобы вести конфронтацию с «негативом», консультант должен обладать уверенностью в своих профессиональных возможностях и определенной смелостью. Наверное, именно поэтому даже опытные консультанты зачастую впадают в «грех абсолютного принятия». Между тем, не пытаясь противостоять клиенту, они производят впечатление не принимающих и даже безразличных.

Одна из главных ошибок при реализации принципа принятия – сдерживание своих реальных чувств, когда консультант считает, что он не вправе испытывать раздражение, агрессию, недовольство, возмущение. В результате клиент, порой не имеющий опыта искреннего эмоционального взаимодействия в жизненных ситуациях, не получает его и в процессе консультирования.

Создается некая модель квазиконсультирования, когда внешне все выглядит вроде бы правильно: произносятся нужные фразы, проясняющие смысл, каждая реплика предваряется словами «Если я вас правильно понял…», демонстрируется формальная поддержка (консультант может кивать, глубокомысленно молчать, класть свою руку на руку клиента) и т. д. Стремление быть очень правильным консультантом, абсолютно принимающим, абсолютно понимающим клиента может принести больше вреда, чем директивность коуча, эмоционально включенного в процесс.

Безусловное позитивное принятие – это цель консультанта, «горизонт», к которому он должен стремиться. В реальном консультативном процессе успешный коуч переживает состояние безусловного позитивного принятия лишь в отдельные моменты общения с клиентом.

Умение балансировать на тонкой грани между абсолютным принятием клиента и выражением своих истинных чувств, понимание того, насколько все, что говорится и делается в процессе консультирования, приближает клиента к достижению его целей, – важный показатель профессионализма консультанта.

 

Сотрудничество и разделенная ответственность

Принцип сотрудничества и разделенной ответственности между коучем и клиентом означает, что достижение поставленных целей консультирования зависит не только от способностей, умений и квалификации коуч-консультанта, но и от «инвестиций» самого клиента.

Ответственность коуч-консультанта заключается в том, чтобы создать для клиента благоприятные условия, в которых тот, опираясь на свой индивидуальный опыт и свою систему ценностей, мог бы найти собственное решение.

Под ответственностью клиента мы подразумеваем осознание им своего «авторства» по отношению не только к своим успехам, но и к своим проблемам, а также к тем жизненным обстоятельствам, в которых он оказался и которые, по всей видимости, побудили его обратиться к консультанту. Конечно, это касается и тех решений, которые принимаются в процессе консультирования, и действий по их реализации.

В ходе консультирования необходимо перевести локус ответственности на клиента. Без решения этой задачи достичь каких-либо реальных результатов невозможно. Только тогда, когда человек ощущает свою ответственность за происходящее, он действительно старается изменить ситуацию – в противном случае он будет лишь ждать помощи и вмешательства со стороны окружающих. Насколько это сложный и диалектичный вопрос, понятно уже из того, что, с одной стороны, принятие клиентом ответственности за собственную жизнь можно рассматривать как результат коучинга, а с другой – без этого принятия (хотя бы частичного) консультативная работа вообще не может начинаться.

Мой клиент – известный политик – во время нашей первой встречи сказал: «Я много слышал о вашей работе от разных людей. Кроме того, я прочел вашу книгу и считаю ее шедевром». С этого момента он пытался отвести мне позицию учителя, некоего гуру, который должен составить план его развития на несколько лет вперед. При этом ответственность за постановку конкретных целей и задач, за определение «набора нужных ему компетенций» он возлагал на меня. Мои попытки в диалогическом режиме обсуждать проблемы, стоящие перед ним, поначалу не имели успеха. Он постоянно озвучивал свое желание иметь четкий план, сформулированный мною. Он был уверен, что я с моим опытом лучше знаю, чего ему надо добиваться, что ему надо «подтягивать», а на что не обращать внимания. На реализацию такого плана, составление которого он пытался полностью переложить на меня, ему было не жалко ни времени, ни денег.

Понадобилось много усилий, чтобы наше взаимодействие переросло в полноценный коучинг. Однако этот «подготовительный период» клиент оценил потом как не менее для него значимый.

Современная деловая жизнь не дает нам готовых решений – мы постоянно попадаем в ситуацию, когда каждый раз заново приходится выбирать между «правильно» и «неправильно», «хорошо» и «плохо». Поэтому одна из главных задач консультанта – создать клиенту такие условия, в которых он может осмыслить всю полученную информацию, полнее представить себе не только результат, к которому стремится, но и все возможные последствия того или иного решения – желательные и нежелательные и сделать выбор, максимально соответствующий его системе ценностей и сложившейся ситуации.

Клиент сам решает, как ему следует поступить, чтобы в его жизни произошли необходимые изменения. На каких-то этапах консультирования он делает выбор совместно с консультантом, но это вовсе не означает, что клиент утратил самостоятельность или что консультант навязывает ему какое-то решение. Речь идет о поддержке, которую клиент получает от консультанта при изучении и осмыслении сложившейся проблемной ситуации и которая позволяет клиенту выбрать оптимальный вариант решения. Важно при этом, как клиент описывает свои проблемы. Если он прибегает лишь к общим фразам, пусть даже эмоционально наполненным («Все плохо», «У меня ничего не получается», «В моей команде никто не хочет работать» и т. п.), задача консультанта состоит в том, чтобы выявить конкретный жизненный опыт, стоящий за этими словами.

Как мы видим, позиция коуч-консультанта в определенном смысле двойственная и противоречивая. С одной стороны, он – активный участник жизненной истории клиента, зачастую хранитель самых сокровенных его тайн. С другой – внешний наблюдатель, который хотя и помогает ему как профессионал, но «находится вовне», по возможности не давая эмоционально вовлечь себя в жизненные коллизии клиента и лишь побуждая его к самостоятельным решениям и поступкам. Консультант помогает клиенту понять и осмыслить происходящее, но не решает за него: у каждого из них своя жизнь. Именно в самостоятельности клиента, в невозможности для консультанта взять на себя ответственность за выбор, осуществляемый клиентом, и заключается, на мой взгляд, одна из главных особенностей коуч-консультирования. Поддерживать такие взаимоотношения совсем не просто. Имея возможность серьезно влиять на клиента, консультант не может использовать ее в полной мере, хотя клиенты зачастую ждут от него готовых решений, стремясь переложить на него груз ответственности. И это понятно: субъективная трудность выбора усугубляется тем, что клиент интуитивно боится необратимых изменений, которые могут произойти в его жизни вследствие реализации какого-то одного варианта решения, выбранного в ущерб остальным. Как это ни парадоксально, на определенном этапе помощь коуч-консультанта может выражаться в отказе дать клиенту совет. Поддержка коуча в том и заключается, чтобы в нужный момент оставить клиента наедине с его проблемой – предоставить ему возможность сделать собственный, самостоятельный выбор.

Важно чувствовать тонкую грань между ответственностью, которая лежит на консультанте, и ответственностью самого клиента. От консультанта требуются не только умение и готовность взять на себя ответственность за процесс коучинга, но и постоянный «мониторинг» ее границ. Проблема ответственности – реальная нравственная проблема в любых межличностных коммуникациях. Даже для обычного общения существенно, способны ли стороны отвечать за свои слова и поступки (по сути, это во многом говорит об уровне взаимоотношений людей в целом). А уж процедура консультирования, в которой вопрос ответственности не проработан, попросту не может считаться коучингом.

Иногда клиент занимает пассивную позицию – представляет себя пациентом, которого «лечат» как бы помимо его воли. В таких обстоятельствах самая большая ошибка консультанта – попасть в эту ловушку и начать решать за клиента, как будет лучше для него. Ведь тогда закономерно, что за все будет отвечать консультант – он как специалист ставит диагноз, он же дает рекомендации, а затем корректирует ход процесса. Нужно не поддаваться на подобные «провокации», не играть роль спасателя, а вести диалог с самостоятельной, ответственной за свою судьбу личностью.

Существует и другая крайность: консультант, не понимая, насколько значима его роль, насколько важны его эмоции, мнения, слова, – передает бразды правления (в том числе и структурирование процесса консультирования) клиенту. В результате не только содержательные, но даже такие организационные вопросы, как время и место проведения консультаций, система оплаты, тоже перекладываются на плечи клиента. Консультант все дальше отходит от активной позиции, фактически становится реципиентом усилий клиента и полностью снимает с себя ответственность уже и за сам процесс.

В паре «консультант – клиент» консультант отвечает за ту атмосферу принятия, открытости и творчества, без которой невозможен коучинг, за качество, продуманность и аккуратность в применении техник, иначе говоря, за проведение процесса коучинга на высоком профессиональном уровне, а клиент – за все остальное, в том числе за выбор решений, за результат консультирования.

Поддерживать баланс ответственности между консультантом и клиентом очень сложно, но совершенно необходимо на всех этапах консультирования. В случае его нарушения клиент не может чувствовать себя автором проделанной работы, и если впоследствии возникают проблемы, «виноватым» оказывается консультант. При этом клиент снимает с себя ответственность не только за решения, которые были приняты в процессе консультирования, но и за их реализацию. Основная трудность для консультанта заключается в том, чтобы найти оптимальную меру ответственности каждой из сторон. Здесь одинаково вреден как «недобор» – недопонимание профессиональной ответственности за то, что происходит с клиентом в процессе консультирования, так и «перебор» – готовность взять на себя слишком многое, вплоть до стремления «держать ответ» за все события в жизни клиента.

Осознание и разделение ответственности создает базу для сотрудничества двух самодостаточных и автономных личностей, каждая из которых обладает своими правами и обязанностями.

 

Структурирование

Структурирование процесса консультирования определяется четким соглашением между клиентом и коучем о параметрах их совместной работы. Во-первых, клиент и консультант должны прийти к общему мнению относительно необходимости коучинга и готовности клиента участвовать в этом процессе. Во-вторых, обязательно оговариваются общие организационные вопросы, касающиеся места, времени, частоты консультаций и их оплаты. И в-третьих, структурирование предполагает постоянное решение различных вопросов в течение всего процесса консультирования, выделение этапов, оценку их результатов, предоставление клиенту отчетов, в том числе и письменных. Рассмотрим перечисленные условия по порядку.

Коучинг нельзя начинать без заключения своеобразного контракта между клиентом и консультантом относительно самой необходимости консультирования. Иногда консультанты этот этап пропускают, как правило, в случае, если клиент заявляет о своей готовности сразу приступить к работе. Казалось бы, какие еще нужны доказательства? Между тем даже при демонстрации клиентом самого активного стремления к началу работы не стоит выдавать желаемое за действительное, то есть свое желание работать с этим клиентом – за его осознанную готовность заниматься коучингом. В таких случаях важно помочь клиенту принять собственное обоснованное решение.

При заключении любого контракта обе стороны имеют право на полную информацию. Точно так же и в коучинге: прежде чем принять такое ответственное решение, клиент вправе знать, как будет проходить консультирование, каковы обязательства участников, что будет в итоге. Так, например, у клиента могут возникнуть вопросы о профессиональной квалификации коуча, о том, почему процесс коучинга может длиться более двух-трех сеансов, или же он может попросить гарантий достижения позитивных результатов. Консультанту важно сконцентрироваться не только на том, о чем спрашивает клиент, но и на том, зачем он задает эти вопросы. Стоит отделить вопросы о консультанте как о специалисте от вопросов, касающихся его личности, и решить, какие из них требуют определенного и конкретного ответа, а какие – нет.

Вопросы, касающиеся личной жизни коуч-консультанта («Вы женаты/замужем?», «Сколько у вас детей?», «Где вы любите отдыхать?»), нужно интерпретировать как нечто, требующее осмысления, а не подробного ответа. Мой опыт говорит о том, что с помощью таких вопросов клиент на самом деле хочет не столько узнать что-то о консультанте, сколько понять, стоит ли иметь с ним дело и сможет ли коуч-консультант ему помочь; любые личные вопросы, как правило, всего лишь отражение беспокойства клиента. Коучинг – это не дружба, а работа, хотя одним из базовых условий успеха консультирования является создание открытой и теплой атмосферы, принятие и искренность со стороны коуч-консультанта. Коучинг проводит профессионал, вклад которого в благополучие клиента заключается в проявлении интереса, понимании и готовности оказать профессиональное содействие, а не в установлении личных отношений. Поэтому на первой встрече консультанту следует по возможности избегать подробных ответов на вопросы о себе как о личности, сосредоточившись на вопросах о себе как о специалисте.

Например, клиент, интересуясь, сколько лет консультант занимается коучингом или сколько у него было клиентов с проблемами, аналогичными его собственным, в действительности не стремится узнать точные цифры. Ему трудно судить о том, какими должны быть стаж и клиентура профессионального коуч-консультанта, для него главное – способен ли этот конкретный специалист понять его проблемы и помочь ему решить их.

Однажды на вопрос такого рода я ответила: «Вас беспокоит, смогу ли я разобраться в ваших проблемах и помочь в их разрешении? У меня достаточно опыта». Такая фраза, произнесенная мною с определенной интонацией и позитивной установкой, удовлетворила клиента: он услышал то, что хотел узнать. Важно воздержаться от каких-либо гарантий. При этом, отвечая на подобные вопросы, коучу всегда следует настраивать клиента на успех.

Разъяснив суть работы и ответив на вопросы о своей квалификации, консультант должен услышать решение клиента, который либо выражает готовность продолжать встречи, либо колеблется, либо отказывается от коучинга.

В случае однозначного и решительного отказа коуч-консультант должен с уважением отнестись к такому выбору и принять его. Клиент – человек самостоятельный, он волен отказаться от консультирования, даже если кто-то считает, что он в нем нуждается. Коуч-консультант не должен поддаваться искушению манипулятивным путем заставить клиента пересмотреть свое решение, например, описывая радужные (в случае согласия на коучинг) или мрачные (в случае отказа) перспективы, и прибегать к дешевым трюкам торгового агента, унижая тем самым и себя, и клиента. И, конечно, консультанту не стоит преувеличивать значение коучинга – ведь в конечном счете это не единственный способ разрешения проблем человека и возможностей развития его личности.

Когда решение о совместной работе принято, нужно урегулировать организационные вопросы: договориться о времени проведения консультаций, их частоте, месте встреч и размере оплаты. Все эти параметры важно определить в самом начале работы; решение об их изменении, даже самом незначительном, не может приниматься в одностороннем порядке, от кого бы ни исходила инициатива. На первый взгляд, обсуждение организационных моментов может показаться формальностью. Однако на самом деле эти вопросы – немаловажный аспект эффективности процесса коучинга, его органичная часть, тем более что на практике даже при четко обговоренных условиях случаются «атаки» со стороны клиента и «уступки» со стороны коуч-консультанта. Процесс структурирования часто становится проблемой для начинающих коуч-консультантов. Иногда они избегают обсуждения организационных вопросов, считая их второстепенными, или боятся к ним подступиться – и вот уже не они управляют ситуацией, а ситуация управляет ими, и тогда им бывает трудно, а иногда и невозможно выполнять свою работу.

Однажды во время мастер-класса мне задали вопрос: «Были ли у вас случаи, когда вы бесплатно оказывали услуги по коуч-консультированию?» И я рассказала такую историю.

Один мой клиент хотел сделать своим партнером человека, наделенного большим предпринимательским талантом, но оказавшегося в сложной жизненной ситуации – без денег и без конкретного дела. Клиент попросил меня провести индивидуальный психологический ассесмент развития и консультирование для своего потенциального партнера, чтобы тот быстрее адаптировался к новым для него условиям – он долгое время не был в России и не имел связей с российским бизнесом. Мой клиент был готов оплатить эти услуги.

Когда ко мне пришел его потенциальный партнер и поделился своими планами о создании нового бизнеса, я рассказала ему, что такое коучинг и индивидуально-психологический ассесмент, акцентируя внимание на том, что в результате нашей работы он сможет лучше понять себя, свои сильные стороны и ограничения. Затем мы определили, сколько времени это займет, где будут проходить наши встречи. Об оплате я сказала следующее: «Вам как деловому человеку важно знать, сколько это стоит (и назвала сумму). За вас хочет заплатить ваш потенциальный партнер. У нас существует правило – Первое лицо всегда платит за оказываемые ему услуги. Кем в данном случае вы хотите быть – Первым лицом или сотрудником моего клиента? Разница вот в чем: право на всю информацию имеет только тот, кто сам оплачивает услуги». Он задумался и произнес: «Я бы хотел быть Первым лицом, но у меня на данный момент нет денег». Я сказала, что готова выписать счет сейчас, а получить деньги позже – допустим, через год. «Но вы решите, какая позиция устраивает вас больше, и сообщите мне об этом до начала работы», – попросила я. Он сделал выбор в пользу позиции Первого лица, и мы начали работать.

В его счете было указано, что оплата должна быть произведена в течение года. Он смог оплатить работу уже через четыре месяца. Позже он отметил, что тот разговор об оплате помог ему многое понять. Он сразу почувствовал серьезное отношение и уважение к себе. «Я ощутил себя ответственным человеком». Сейчас это успешный предприниматель. О чем говорит этот пример? О том, что в коучинге важно все и структурирование процесса консультирования оказывает на клиента не менее существенное влияние, чем работа над его запросом.

Важно помнить о структурировании в течение всего процесса консультирования. Работа с клиентом осуществляется по принципу «шаг за шагом». Так же, «шаг за шагом», подводятся итоги, даже промежуточные. Каждый новый этап начинается с оценки достижений предыдущего, ведь клиент не всегда замечает их: зачастую достигнутые в процессе работы результаты воспринимаются, как будто «так всегда и было». Обсуждение и фиксирование изменений помогают акцентировать внимание не только на самом результате, но и на работе, которая была проведена, а значит, на конкретных действиях, которые были предприняты. В случае неудовлетворенности достигнутыми результатами можно проанализировать причину и сделать следующую попытку, скорректировав конкретные шаги. Зато констатация достижений не только поддерживает стремление клиента продолжать работу и укрепляет веру в успех, но и способствует определению правильных стратегий.

Клиент получает отчет о проделанной работе – обратную связь – как в устной, так и в письменной форме. Соотношение этих форм должен выбирать сам консультант, заранее оговорив это с клиентом. В определенных случаях, когда нужны точные, однозначные формулировки, предпочтительнее письменная обратная связь. И наоборот: когда дело касается глубинных, сугубо личностных моментов, письменная обратная связь может быть даже противопоказана – в таких ситуациях важно обсуждение этих вопросов в диалоге с клиентом.

Структурирование процесса консультирования делает его не только проблемно-ориентированным, но и краткосрочным, а значит, экономит ресурсы клиента: его время, деньги, силы.

 

Вненаходимость

Принцип вненаходимости настолько значим и взаимосвязан со всеми другими принципами, что его описание в заключении этой главы закономерно. Коуч-консультирование основывается на диалоге двух равноправных партнеров, на субъект-субъектных отношениях «Я – Другой». Именно диалог является пространством деятельности коуч-консультанта, а позиция вненаходимости – фундаментальным условием для проведения коучинга.

Много для развития диалогического подхода в теории психологического консультирования сделал А. Ф. Копьев. У меня была возможность, работая бок о бок с таким прекрасным профессионалом почти 20 лет, «пропитаться» его мыслями и взглядами. Поэтому, описывая этот фундаментальный принцип консультирования, я буду опираться на работы своего коллеги.

Суть работы коуч-консультанта состоит в том, что он со стороны может не только воспринять то, что клиенту недоступно изнутри, но и отреагировать на это и дать обратную связь. Недаром говорят: со стороны виднее. Действительно, наблюдая со стороны, можно увидеть и услышать детали жизненной ситуации, принципиально не заметные самому человеку. Коуч обладает огромным преимуществом внешнего взгляда, видит то, что его собеседник не в силах осознать, глядя на себя изнутри. Ведь человек по своей сути не может быть абсолютно самодостаточным и объективно нуждается в Другом.

Только Другой, заняв уникальную позицию вненаходимости, способен воспринять контекст жизни своего собеседника. А. Ф. Копьев отмечает, что «соотношение данных факторов – профессионализма и “другости” – здесь примерно такое же, как соотношение конкретных навыков морехода и самого существования морей, выталкивающей силы воды, розы ветров и т. п. Собственные профессиональные и личностные качества психолога будут проявляться в том, какую позицию он займет по отношению к своему собеседнику». Иными словами, наши профессиональные качества могут проявляться только в позиции вненаходимости, только в системе «Я – Другой». «Практически Другой выступает как то самое волшебное зеркальце, которое так радовало, но и так огорчало злую царицу из пушкинской “Сказки о мертвой царевне”. Другой призван успокоить, утешить, подтвердить, что все в порядке, что “ты на свете всех милее” и т. п. Но вместе с тем Другой – это всегда опасность разоблачения, он может не подтвердить желаемого, может обнаружить наше самозванство, может обидеть нас, не поддержав нашего душегрейного желания, и это тем вероятнее и тем опасней, чем более мы сами – в глубине своего Я – подозреваем подобное».

В роли Другого не могут выступать люди из близкого, зависимого окружения клиента, с которыми его связывают тесные отношения: члены семьи, родственники, сотрудники, партнеры. Из-за реальной включенности в жизнь клиента их взгляд неизбежно фрагментарен и прагматически заострен.

Этим Другим может стать случайный попутчик в поезде: его никогда больше не увидишь, он никак не связан с собеседником, не имеет по отношению к нему прагматического интереса, существует сам по себе… Именно поэтому он располагает к максимальной откровенности и искренности в разговоре. Консультант для клиента – тоже своего рода попутчик. То, что встреча с ним могла бы и не состояться, наделяет его особыми достоинствами и потенциалом: он – из внешнего мира, поэтому способен подробно и непредвзято вникнуть в обстоятельства другого человека. Раскрывая свою жизнь такому «случайному попутчику», клиент ничем не рискует, поскольку консультант для него – как бы из другого измерения, а значит, никаких негативных последствий общение с ним сулить не может. Только в этом случае и может состояться откровенный диалог.

Чем критичнее ситуация, в которой находится человек, чем меньше удовлетворяют его представления о самом себе, чем большего он хочет добиться, тем в большей мере он нуждается во внешнем взгляде. Особенно заинтересованы в Другом, его «отстраненном», независимом взгляде, Первые лица – они постоянно находятся в окружении зависимых от них людей и как никто чувствуют дефицит обратной связи. Общаться на равных они могут только с внешним консультантом – автономным, независимым профессионалом.

Вненаходимость – это своеобразная созерцательная отстраненность, но ни в коем случае не «устраненность» от клиента. Поэтому вненаходимость всегда сочетается с включенностью. Однако консультант может эффективно включиться в процесс коучинга, полноценно перевести доминанту диалога на клиента только в позиции вненаходимости. Доминанта на собеседнике означает, что он становится центром внимания консультанта как уникальная, самоценная автономная личность.

Полноценный диалог может состояться лишь при активности двух партнеров. Однако если клиент волен быть более активным или менее активным, решительным или нерешительным, входить в диалог или избегать его, то активность со стороны консультанта всегда определяется ситуацией и целью консультирования.

Таким образом, в коучинге очень важен баланс между вненаходимостью и включенностью консультанта. Такой баланс – одно из обязательных условий консультирования, именно его последовательное соблюдение и позволяет профессионально выполнять нашу работу. Консультант не делает клиента объектом своего безучастного анализа, но и не сливается с ним, не «растворяется» в клиенте, не теряет свою идентичность. Поэтому, когда меня спрашивают: «Существуют ли “волшебные” слова, которые раскрывают главный секрет коучинга?» – я отвечаю: «Да, существуют. Это “включенность” и “вненаходимость”».

* * *

В этой главе я попыталась описать те условия, без соблюдения которых коучинг не может быть эффективной профессиональной услугой. Можно ли общаться в обыденной жизни, соблюдая все эти принципы? Конечно, нет. Но трудность следования всем этим принципам в процессе консультирования заключается не только и не столько в том, что каждый из них по отдельности уже является недостижимым профессиональным горизонтом, сколько в том, что соблюдать их надо одновременно. Как соединить взаимоисключающие вещи? Как можно быть абсолютно искренним и в те же минуты испытывать абсолютное принятие? Как можно одновременно соблюдать конфиденциальность, структурировать процесс и быть конгруэнтным? Как совместить принцип вненаходимости и проявлять эмпатию, принимать клиента безоценочно и одновременно давать негативную обратную связь? Как совместить, казалось бы, несовместимое? Здесь на помощь нам приходит великий союз «и»: мы не противопоставляем эти несовместимые вещи, не говорим себе, что надо быть «таким, но таким», а говорим, что нужно быть «и таким, и таким, и таким».

Однажды я услышала, как инструктор по йоге описывал выполнение одной асаны – «позы дерева»: нужно прижимать стопу к полу, вытягивать все тело вверх, подошву стопы направлять вниз, а свод стопы – от пола вверх, руки тянуть вверх, а плечи опускать вниз, макушкой головы тянуться вверх, но так, чтобы мышцы лица и шеи были расслаблены, колено согнутой ноги отводить назад, не разворачивая таз, и при этом спокойно дышать и стоять ровно. Как человек, занимавшийся спортом профессионально и изучавший анатомию в медицинском институте, я спросила: «Как же это возможно? Ведь одно исключает другое». Инструктор спокойно ответил: «Да, невозможно, но к этому надо стремиться». Такими же словами я отвечаю себе на вопрос, можно ли соблюдать одновременно все описанные выше принципы коучинга.