Переговоры – это то, чем мы занимаемся постоянно: утром за завтраком с близкими, иногда в кафе или ресторане с официантом, периодически с начальником ЖЭКа, часто с продавцом на рынке… И на работе, на работе, на работе!

Сколько людей, столько разнообразных интересов и, соответственно, столько видов переговоров. Мягкие, дружеские, взаимно приятные, сухие, скучные, рациональные, эмоциональные, ну очень эмоциональные, этичные, неэтичные, сложные и жесткие…

В бизнес-сообществе самыми «правильными» часто считаются переговоры, в результате которых каждый участник получает максимум из возможного. Все довольны, и итогом переговоров является «выигрыш – выигрыш». Хорошо, если так. Но такие переговоры мы можем вести не всегда. Иногда нам навязывают более жесткий сценарий. Бывает, мы находимся в таких условиях, что надо выиграть во что бы то ни стало – «ставка больше, чем жизнь».

Чего только не говорят и не пишут о жестких переговорах! Кто-то утверждает, что и термина такого быть не может, потому что так «нехорошо» себя ведут только агрессивные и манипулирующие, то есть плохие, люди. Часть авторов утверждают, что жесткие переговоры – признак сильного переговорщика, именно таким и нужно быть, чтобы всегда побеждать.

Однако на самом деле:

✓ жесткие переговоры есть;

✓ бывают случаи, когда жесткие переговоры – единственно возможный выход из ситуации и способ достичь своих целей;

✓ большинство жестких переговоров «получаются» случайно из-за коммуникативных ошибок и (или) психоэмоциональной неустойчивости участников;

✓ переговорщику, в каких бы переговорах он ни участвовал, нужно владеть техниками ведения жестких переговоров.

Хорошему переговорщику необходимо знать и уметь многое. Но, обучая переговорам много лет, участвуя в переговорах и наблюдая за ними со стороны, мы с коллегами пришли к выводу, что самое главное, чего не хватает переговорщикам, – системности, осознанности и гибкости. Переговоры – не хаотичный обмен фразами, а игра по правилам. Если какой-либо их этап игнорируется или проводится, «как карта ляжет», общение рискует стать жестким, а его результаты непредсказуемыми, притом со знаком «минус».

Часто приходится видеть, как участники «баталий» делают шаги, назначение которых сами не могут объяснить. Хороший переговорщик, говоря фразу или задавая вопрос, должен знать, какие цели он пытается достичь этим шагом и что он будет делать с ответом оппонента. В этом заключается осознанность действий переговорщика. Наряду с системностью она помогает вести игру, а не только отвечать на удары собеседника.

Гибкость в переговорах заключается, во-первых, в наличии нескольких заранее подготовленных вариантов, которые позволяют продолжать торговаться до получения результата, а не разводить руками после первого отказа собеседника: «Я думал, что он согласится…» Во-вторых, переговорная позиция, с которой сторона идет на встречу, должна гибко меняться в зависимости от изменения ситуации. Ведь главное на переговорах – достичь нужного результата, а не сыграть так, как планировал вчера.

Надеюсь, эта книга поможет читателям сделать свои переговоры более осознанными, системными, гибкими и получать удовольствие от столь занимательного процесса.